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Secrets of Hidden Champions

隐形冠军的奥秘

在行业内处于经验丰富位置，或拥有数一数二的市场份额，或具备一马当先的技术优势，在公众视野内相对低调，年收入在50亿欧元以内——具备上述特征的企业被赫尔曼 西蒙(Hermann Simon)教授称之为“隐形冠军”(Hidden Champions)。

隐形冠军们大多从事制造业且极为专注自己的细分领域，在创新和研发上不遗余力，拥有出色的产品和服务，并且在全球化的进程中释放出巨大的竞争力。根据西蒙教授的统计，目前在全世界约有3000家隐形冠军，其中有超过1500家在德国，他们是德国Mittelstand中的佼佼者。他们的背后通常都有着一段段精彩但却不太为外人所知的故事。

在威能总部大楼的一个房间内，沃尔夫冈 罗森(Wolfgang Rosen)正小心翼翼地从塑料保护膜中抽出一本半张A4大小的册子，酒红色的封面已然褪色，纸张也微微泛黄——这是一本1895年的公司产品说明书，外表让人想起20世纪80年代中国小学生的语文作业本。

罗森来自波恩大学，研究德国和欧洲的经济史已有十五年，从其一举一动看来，他对房间内的一切——从一百多年前的产品手册和财务账本一直到创始人的家族树及老照片——都烂若披掌。

“这是一个很有故事的公司。”他这样开始了对这家公司的讲述。

故事可以从1874年讲起。在德国西部一个叫作雷姆沙伊德的小镇上，二十三岁的小伙子约翰 威能(Johann Vaillant)做出了创业的决定。在此之前，这个裁缝家的小儿子已经做了四年的铜匠学徒，之后又在工厂里滚爬了五载。现在，他在小镇的报纸上发文宣布：自己的铜匠和制泵铺子开张了。

开业初期，约翰 威能先是卖一些燃气灯之类的小产品，然后便开始专注做起热水器和暖气设备。由于良好的产品质量与亲密的客户关系，他的生意渐渐红火起来。到了1885年，约翰 威能把铺子搬进了一个更大的厂房之内。在这里，约翰 威能一项重要的创新——封闭系统式燃气热水器真正为威能公司奠下兴盛的基石。

在19世纪的欧洲，洗个热水澡远非今天这般轻而易举，早期的燃气热水器是将点燃的气体压缩进水里进行加热，导致洗澡水内会残余一定量的废气，且水温无法控制。而约翰 威能的这项技术则首次在加热的过程中通过密封管道将燃气和水分开，使人们的洗澡水变得更加清洁和卫生，水温也可控。1894年，这项创新获得专利，约翰 威能的事业从此扶摇直上，公司也迅速向工业化生产的规模迈进。

约翰 威能逝世后，公司由他的两个儿子弗朗兹和卡尔继续经营，而后又传到他们的后代手中。这期间，新产品不断推出，企业的规模也越来越大。如今，这家全球经验丰富的热水器与供暖设备的制造商年营业额已经接近24亿欧元，员工超过1.2万人，产品销往全世界60多个国家。

在德国这块遍布着工业的土壤上，类似威能的故事还有许多。

“隐形冠军”一词来源于西蒙教授二十八年前的一项研究。当时，德国首次登上世界及时出口国的宝座，众人皆不约而同地将目光投向西门子、宝马等大公司，而西蒙却发现，德国出口崛起背后的真正推手是那些聚光灯之外的Mittlestand。经过深入发掘，西蒙渐渐揭开了这些“隐形冠军”们的面纱。

“身负无比的雄心和毅力，他们在国际化的浪潮中奋勇向前，虽然媒体、管理专家以及公众仍然对他们等闲视之，但正是从这些企业身上，我们发现了在21世纪获得成功所需的战略和领导力。”西蒙在2010年出版的《21世纪的隐形冠军》(The Hidden Champions of the 21st Century，以下简称《隐形冠军》)一书中写道：

如果说德国Mittelstand身上有许多值得发现和学习的企业成功特质，那么这些特质在隐形冠军的身上则得到了进一步的放大和聚集。《隐形冠军》一书出版后风靡一时，被印成二十六种语言在全世界发行，而在大企业之外建立一群强大的中小型企业如今正变得前所未有地重要起来。

那么，究竟如何才能建立起一个强大的中小企业？德国的Mittelstand和隐形冠军身上又有哪些企业在“21世纪获得成功所需要”的特质？这些特质又给德国企业带来了什么样的益处？

家族的荣

菲利普 克莱斯(Philipp Klais)今年四十七岁，风度翩翩，笑容可掬，显得比实际年龄更年轻一些。“欢迎来到Johannes Klais Orgelbau。”他说。

这家世界知名的管风琴制造商(下简称Klais公司)坐落在德国北莱茵-威斯特法伦州南部、西德首都波恩市区一条恬美的街道上，若不是房屋外墙上“Johannes Klais Orgelbau”的字样，很难将它同周围一栋栋娴雅的民宅区分开来。菲利普的曾祖父在1883年创办了这家公司，如今传到他的手里已是第四代了。

家族企业是德国Mittelstand的一个主要特点，从数量来看也占支配地位。在德国，家族企业一般指由家族中的一名或多名成员所有并参与管理的企业，且家族所拥有的投票权不低于50%。此外，也有更为宽泛的定义，即家族只需拥有企业，不一定直接参与经营。据统计，前者占到德国企业总数的85%，而后者为15%。

在中国，家族企业很难被当作是一个褒义词，常常让人联想起“目光短浅”、“裙带关系”、“缺乏规范”乃至“富不过二代”等更为贬义的描述。但在德国，情况却恰恰相反，家族企业被很多人认为是德国企业，尤其是中小型企业成功的核心要素。

自足长远

在一百三十二年的岁月中，Klais公司制造、安装和修缮过的管风琴作品超过1900台，小到名不见经传的社区礼拜堂，大到闻名遐迩的科隆大教堂。

2004年，Klais公司赢得了北京国家大剧院管风琴的建造合同，并在历时三年后完成了这台亚洲较大管风琴的制造与安装。菲利普希望这一作品不仅能符合客户的需求，更能超越客户的需求。“我们的琴要让他们在几十年后仍感到满足和自豪，”他说，“这对公司的长期发展至关重要。”

注重长期规划被认为是德国家族企业带来的及时个好处。威能集团首席执行官卡斯特 夫克特兰德(Carsten Voigtlnder)博士在公司的年度报告中曾说道：“作为一个家族所有的企业，我们立足长远，着眼于提升企业的未来价值。”威能确实也是这么做的，比如它对于燃料电池产品的研究，早在20世纪90年代就已开始。

德国联邦外贸与投资署的中小企业专家马克 雷恩费尔德(Marc Lehnfeld)认为，这与家族企业的传承观念密切相关。“很多家族企业家从一开始就已经做好让其后代接管公司的规划。”他说。

菲利普从孩提时代起，就和父亲一同生活在和工厂相连的祖宅中。他在这种环境中学到了如何建造管风琴，如何同来访的客户交流，并一直对这份家族的事业抱有兴趣和热情。现在，菲利普的四个孩子们也在经历着类似的童年，以便有朝一日，能像他继承父亲的事业一样继承他的事业。

当家族中强烈的传承观念融入公司的经营理念中，企业便不再只是一个人或者几个人的事业，而成为一份需要代代相传的家族珍宝。长期战略和可持续发展成为企业家的一种内在需求和驱动力，相较之下，利润较大化或快速致富则变得不那么首当其冲。

德国家族企业的平均年龄为九十八岁，而像威能和Klais公司这样拥有百年历史的“老店”更是不胜枚举，“志存高远”显然是重要的先决条件。

决策与执行的高度统

家族企业带来的第二个好处是，决策与执行的高度统一。制定计划是一回事，落实则又是另外一回事，不少企业主可能制定了长期规划，但执行起来却常常面临委托/的道德风险问题，即职业经理人为了自己的“钱途”而牺牲企业的“前途”。

家族企业很大程度可以避免这样的鸿沟。大部分“老板”既是公司的所有者也是经理人，有着大而统一的决策和执行力，并可以在关键时刻毅然决然地“牺牲小我，完成大我”，把企业的长期规划贯彻下去。即使是那些已经脱离管理层的家族企业主，他们在公司中的地位也仍举足轻重，并与经理人保持着密切的关系，在决策过程中扮演重要角色。

此外，德国的家族企业在财政上奉行独立政策，中小型企业一半以上的资金来自于企业内部，这也让企业主和管理人在进行决策和管理时，不用太过在意投资人或其他股东的脸色，显得更加从容主动。

同样位于德国北莱茵-威斯特法伦州西北部城市格拉德贝克的CFT公司是全球较大的矿井和隧道除尘设备的出口商，年营业额超过4000万欧元。这个年轻的家族企业刚刚举行了成立15周年的庆祝会。

“我每天早上起床一照镜子，就等于在开股东大会。”公司的创始人兼CEO赖因霍尔德 博特(Reinhold Both)博士一本正经地说。他持有CFT公司90%的股份，多数的股权让他得以在金融危机期间没有解雇一位员工。博特相信未来经济总会回暖，届时重新招聘反而得不偿失。

家庭的凝聚力

家族企业带来的第三个好处，就是企业的凝聚力。这种凝聚力来自于企业营造出的一种“家庭氛围”。

Klais公司院子的墙壁上整齐地悬挂着六十五个人的照片，从新加入的学徒到白发苍苍的老工程师，每一个都笑容可掬。他们是公司的全体“团队成员”——比起“员工”，菲利普更喜欢这个称呼。公司所在的这幢建于1896年的祖屋，则既是制造管风琴的车间也是他和家人的住所，这种“家”与“公司”相连的构造是其曾祖父留下的传统。菲利普说他一走出自己的房间门就能见到公司的团队成员和产品，这使得交流变得相当顺畅。

CFT公司的老板博特下班以后喜欢同员工打成一片，与他们一起边喝啤酒边侃大山。

虽然并非所有的家族企业主，都喜欢(或能够)与自己的员工“抬头不见低头见”，但像Klais公司和CFT公司这样，把家的氛围注入企业的做法却并非个案。

“我喜欢在这里工作，对我来说，这就像我的家一样。”威能公司的一名员工马库斯 施密特说道。马库斯已在威能工作了18年，他从学徒工做起直至现在成为人力部门的一名经理。威能的人事目标是希望75%的管理人员是通过这种内部上升通道选拔出来。

一般来说，年轻的新员工在成功完成学徒期之后，便进入一个部门工作四五年时间，若是表现良好，部门主管会推荐他或她进入一个为期两到三年的“管理发展计划”(Management Development Programm)。在这个项目中，公司会对这名员工进行管理与技能方面的培训，考核通过之后，他/她就可以成为一个五六人的团队主管。如果在这个岗位上表现依旧出色，就能继续进入下一个循环，甚至有机会进入公司的管理高层；而那些对管理工作不感兴趣的员工，则可以参加“专家培训项目”(expert trainee program)，朝着高级工程人员或顶级技术专家的方向发展；威能还为普通工人提供技能培训，让他们能够成为高级技术工人。

在这样一个“人人都有奔头”的环境里，员工们的归属感大大增强。在威能，工作十年或二十年以上的人比比皆是，有些甚至已在这里进出了四十年。据统计，德国Mittelstand的员工流失率每年不到2.7%，这一比例在一些美国大公司则高达30%。

这种“家的感觉”不但增加了员工的忠诚度，也拉近了他们同企业主以及管理者之间的距离，使得一种扁平化的管理方式和企业文化得以铺开，这对已有一定规模的企业来说更为重要。

在威能公司，没有什么严格的等级制度，董事总经理们和普通员工一样去公司的餐厅吃饭，和他们交流；其中一位定期和员工一起吃早餐，听取他们的意见。威能还鼓励员工提出自己的合理化建议，一旦有好的想法，可以和主管直接交流，如果证明可行，马上就能得到预算和人员，投入到实际操作中去。

虽然德国“较大的Mittelstand”——博世集团，已不再是传统意义上的家族企业，但这种扁平化的管理制度仍然被保留下来。

博世集团在每个分公司都设有一个持续改善流程(Continuous Improvement Process，即CIP)，负责将合理化建议转递到相关的部门主管，由他们进行评估和回复，CIP则会继续跟进反馈，直至此条建议关闭或达成。在每一个普通工厂的“CIP角落”中，员工可以随时张贴出自己的合理化建议，在每周的晨会和例会上进行讨论，总部的每个员工则都可以给CIP系统发送消息。在博世位于中国常州的工厂，一名技术工人就通过CIP系统，提出了自己对于某项生产环节的改进建议，并得到响应。在技术团队的配合下，他最终将这个原本一小时的生产环节缩短至