本书是全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试办公室组织编写的考试指定用书，本书对项目管理师考试中心的专业知识的部分要点作了阐述。
本书内容包括：项目管理知识(包括项目管理概述及项目管理的主要知识域)、项目可行性研究和评估、文档和配置管理、外包管理、需求管理、职业道德规范、组织级项目管理与大型项目管理、战略管理概述、业务流程管理、知识管理、项目整体绩效评估、信息系统安全知识、信息系统工程监理等。之于“信息系统项目管理师考试大纲”中的“信息系统基础”和“信息化基础知识”部分请参考“网络工程师教程”、“软件设计师教程”和“系统分析师教程”。
本书是项目管理师考试应试者必读教材，也可作为各类计算机信息技术培训和辅导教材，还可以为大专院校师生和广大项目管理人员的参考用书。
信息系统项目管理师是各IT公司急需的高级人才，是公司承接大项目的必要条件。IT公司渴求这样的人才，而学习本书正是指导考生获取高级证书的根本的途径。
柳纯录，中国电子信息产业发展研究院总工程师、中国信息产业商会秘书长。
第1章 绪论
1.1 什么是项目
1.1.1 项目的定义
1.1.2 信息系统项目的特点
1.1.3 项目与日常运作
1.1.4 项目和战略
1.2 项目管理的定义及其知识范围
1.3 项目管理需要的专业知识领域
1.3.1 项目管理知识体系
1.3.2 应用领域的知识、标准和规定
1.3.3 解项目环境
1.3.4 一般的管理知识和技能
1.3.5 软技能
1.4 项目管理高级话题
1.4.1 大项目和大项目管理
1.4.2 项目组合和项目组合管理
1.4.3 子项目
1.4.4 项目管理办公室
1.5 项目管理学科的产生和发展
1.5.1 项目管理的产生
1.5.2 IPMA和PMI
1.5.3 项目管理学科的发展方向
1.5.4 项目管理在中国的发展
1.6 项目经理应该具备的技能和素质
1.6.1 对项目经理的一般要求
1.6.2 信息系统项目经理的选择
1.6.3 怎样做好一个项目经理
1.6.4 项目经理和项目干系人
第2章 项目生命周期和组织
2.1 项目生命周期
2.1.1 项目生命周期的特征
2.1.2 项目阶段的特征
2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系
2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型
2.2 项目干系人
2.3 组织的影响
2.3.1 组织体系
2.3.2 组织的文化与风格
2.3.3 组织结构
2.3.4 PMO在组织结构中的作用
2.3.5 项目管理系统
第3章 项目管理过程
3.1 项目管理过程概要
3.2 项目管理过程组
3.2.1 启动过程组
3.2.2 计划过程组
3.2.3 执行过程组
3.2.4 监督和控制过程组
3.2.5 收尾过程组
3.3 过程的交互
3.4 项目管理过程演示
第4章 项目可行性研究与评估
4.1 可行性研究的内容
4.1.1 技术可行性分析
4.1.2 经济可行性分析
4.1.3 运行环境可行性分析
4.1.4 其他方面的可行性分析
4.2 可行性研究的步骤
4.3 初步可行性研究
4.3.1 初步可行性研究的定义及目的
4.3.2 初步可行性研究的主要内容
4.3.3 初步可行性研究的结果及作用
4.3.4 辅助(功能)研究
4.4 详细可行性研究
4.4.1 详细可行性研究的依据
4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架
4.4.3 详细可行性研究的方法
4.4.4 详细可行性研究的内容
4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写
4.5 效益的预测与评估
4.6 项目论证
4.6.1 项目论证的概念
4.6.2 项目论证的作用
4.6.3 项目论证的阶段划分
4.6.4 项目论证的一般程序
4.7 项目评估
4.7.1 项目评估的含义及其依据
4.7.2 项目评估的程序
4.7.3 项目评估的内容
4.7.4 项目评估报告内容大纲
第5章 项目整体管理
5.1 制定项目章程
5.1.1 制定项目章程的输入
5.1.2 制定项目章程的工具和技术
5.1.3 制定项目章程的输出
5.2 制定项目范围说明书(初步)
5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入
5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术
5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出
5.3 制定项目管理计划
5.3.1 制定项目管理计划的输入
5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术
5.3.3 制定项目管理计划的输出
5.4 指导和管理项目执行
5.4.1 指导和管理项目执行的输入
5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术
5.4.3 指导和管理项目执行的输出
5.5 监督和控制项目工作
5.5.1 监督和控制项目工作的输入
5.5.3 监督和控制项目工作的输出
5.6 综合变更控制
5.6.1 综合变更控制的输入
5.6.2 综合变更控制的工具和技术
5.6.3 综合变更控制的输出
5.7 项目收尾
5.7.1 项目收尾的输入
5.7.2 项目收尾的工具和技术
5.7.3 项目收尾的输出
第6章 项目范围管理
6.1 范围计划编制
6.1.1 范围计划编制的输入
6.1.2 范围计划编制的工具和技术
6.1.3 范围计划编制的输出
6.2 范围定义
6.2.1 范围定义的输入
6.2.2 范围定义的工具和技术
6.2.3 范围定义的输出
6.3 创建工作分解结构
6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义
6.3.2 创建工作分解结构的输入
6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术
6.3.4 创建工作分解结构的输出
6.4 范围确认
6.4.1 范围确认的输入
6.4.2 范围确认的工具和技术
6.4.3 范围确认的输出
6.5 范围控制
6.5.1 范围控制的输入
6.5.2 范围控制的工具和技术
6.5.3 范围控制的输出
第7章 项目时间管理
7.1 项目时间管理的意义与范畴
7.2 活动定义
7.2.1 活动定义的输入
7.2.2 活动定义的工具和技术
7.2.3 活动定义的输出
7.3 活动排序
7.3.1 活动排序的输入
7.3.2 活动排序的工具和技术
7.3.3 活动排序的输出
7.4 活动资源估算
7.4.1 活动资源估算的输入
7.4.2 活动资源估算的工具和技术
7.4.3 活动资源估算的输出
7.5 活动历时估算
7.5.1 活动历时估算的输入
7.5.2 活动历时估算的工具和技术
7.5.3 活动历时估算的输出
7.6 制定进度计划
7.6.1 制定进度计划的输入
7.6.2 制定进度计划的工具和技术
7.6.3 制定进度计划的输出
7.7 进度控制
7.7.1 进度控制的输入
7.7.2 进度控制的工具和技术
5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术
7.7.3 进度控制的输出
第8章 项目成本管理
8.1 成本管理的意义与范畴
8.2 成本估算
8.2.1 成本估算的输入
8.2.2 成本估算的工具和技术
8.2.3 成本估算的输出
8.3 成本预算
8.3.1 成本预算的输入
8.3.2 成本预算的工具和技术
8.3.3 成本预算的输出
8.4 成本控制
8.4.1 成本控制的输入
8.4.2 成本控制的工具和技术
8.4.3 成本控制的输出
第9章 项目质量管理
9.1 质量管理概述
9.1.1 项目质量以及质量标准
9.1.2 项目质量管理描述
9.2 质量计划编制
9.2.1 质量计划编制的输入
9.2.2 质量计划编制的工具和技术
9.2.3 质量计划编制的输出
9.3 执行质量保障
9.3.1执行质量保障的输入
9.3.2 执行质量保障的工具和技术
9.3.3 执行质量保障的输出
9.4 执行质量控制
9.4.1 执行质量控制的输入
9.4.2 质量控制的工具和技术
9.4.3 执行质量控制的输出
第10章 项目人力资源管理
10.1 项目人力资源管理的定义及描述
10.1.1 项目人力资源管理的定义
10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述
10.2 人力资源计划编制
10.2.1 人力资源计划编制的输入
10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术
10.2.3 人力资源计划编制的输出
10.3 组建项目团队
10.3.1 组建项目团队的输入
10.3.2 组建项目团队的工具和技术
10.3.3 组建项目团队的输出
10.4 项目团队建设
10.4.1 项目团队建设的关键
10.4.2 项目团队建设的过程和方法
10.4.3 项目团队建设的输入
10.4.4 项目团队建设的工具和技术
10.4.5 项目团队建设的输出
10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议
10.5 管理项目团队
10.5.1 管理项目团队的输入
10.5.2 管理项目团队的工具和技巧
10.5.3 管理项目团队的输出
10.6 人力资源的负荷和平衡的调节
第11章 项目沟通管理
11.1 项目沟通管理的重要性
11.2 沟通计划编制
11.2.1 沟通计划编制的输入
11.2.2 沟通计划编制的工具和技术
11.2.3 沟通计划编制的输出
11.3 信息分发
11.3.1 信息分发的输入
11.3.2 信息分发的工具和技术
11.3.3 信息分发的输出
11.4 绩效报告
11.4.1 绩效报告的输入
11.4.2 绩效报告的工具和技术
11.4.3 绩效报告的输出
11.5 项目干系人管理
11.5.1 项目干系人管理的输入
11.5.2 项目干系人管理的工具和技术
11.5.3 项目干系人管理的输出
11.6 改善沟通的软技巧
11.6.1 项目沟通的几个原则
11.6.2 认识和掌握人际沟通风格
11.6.3 高效会议方案
11.6.4 使用一些团队认可的思考方式
11.7 项目需求沟通
11.8 使用项目沟通模板
第12章 项目风险管理
12.1 风险和项目风险管理
12.1.1 项目风险
12.1.2 风险的属性
12.1.3 风险的分类
12.1.4 风险成本及其负担
12.1.5 项目风险管理
12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用
12.2 风险管理计划编制
12.2.1 风险管理计划编制的输入
12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术
12.2.3 风险管理计划编制的输出
12.3 风险识别
12.3.1 风险识别的输入
12.3.2 风险识别的工具和技术
12.3.3 风险识别的输出
12.4 风险定性分析
12.4.1 风险定性分析的输入
12.4.2 风险定性分析的工具和技术
12.4.3 风险定性分析的输出
12.5 定量风险分析
12.5.1 定量风险分析的输入
12.5.2 定量风险分析的工具和技术
12.5.3 定量风险分析的输出
12.6 风险应对计划编制
12.6.1 风险应对计划的输入
12.6.2 风险应对计划的工具和技术
12.6.3 风险应对计划的输出
12.7 风险监控
12.7.1 风险监控的输入
12.7.2 风险监控的工具和技术
12.7.3 风险监控的输出
12.8 主要风险追踪
附件：风险管理计划模板
第13章 项目采购管理
13.1 项目采购和合同管理的定义
13.1.1 项目采购的定义
13.1.2 项目采购管理的定义
13.2 采购计划编制
13.2.1 采购计划编制的输入
13.2.2 采购计划编制的工具和技术
13.2.3 采购计划编制的输出
13.3 编制合同
13.3.1 编制合同的输入
13.3.2 编织合同的工具与技术
13.3.3 编制合同的输出
13.4 招标
13.4.1 招标的输入
13.4.2 招标的工具和技术
13.4.3 招标的输出
13.5 供方选择
13.5.1 供方选择的输入
13.5.2 供方选择的工具和技术
13.5.3 供方选择的输出
13.6 合同管理
13.6.1 合同管理的输入
13.6.2 合同管理的工具和技术
13.6.3 合同管理的输出
13.7 合同收尾
13.7.1 合同收尾的输入
13.7.2 合同收尾的工具和技术
13.7.3 合同收尾的输出
第14章 合同管理
14.1 合同管理的定义
14.2 合同的要件
14.2.1 合同的实质要件
14.2.2 合同的形式要件
14.2.3 合同的程序要件
14.3 合同的订立
14.4 合同的履行
14.5 合同的变更
14.6 合同的终止
14.7 违约责任
14.8 合同管理的其他注意事项
第15章 配置管理
15.1 配置管理的概念
15.1.1 配置项
15.1.2 配置管理
15.2 配置管理计划
15.3 配置标识与建立基线
15.3.1 识别配置项
15.3.2 建立配置管理系统
15.3.3 创建基线或发行基线
15.4 变更管理
15.4.1 配置库
15.4.2 变更控制
15.5 版本管理
15.5.1 配置项状态变迁规则
15.5.2 配置项版本号规则
15.5.3 配置项版本控制流程
15.6 配置审核
15.6.1 配置审核定义
15.6.2 实施配置审核的意义
15.6.3 如何实施配置审核
15.7 配置状态报告
15.7.1 什么是配置状态报告
15.7.2 配置状态报告信息
15.7.3 状态说明
第16章 外包管理
16.1 外包管理的相关概念
16.1.1 外包
16.1.2 外包管理
16.2 制定外包战略
16.2.1 建立外包战略
16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备
16.3 选择服务供应商
16.3.1 选择服务供应商的两种模式
16.3.2 服务规格说明书
16.3.3 列举潜在的候选对象
16.3.4 服务供应商评估
16.3.5 企划书要求单
16.3.6 供应商接触
16.3.7 合同管理小组
16.3.8 服务水准协议书
16.3.9 沟通
16.4 外包服务的交接
16.5 外包的执行和监督
16.5.1 执行和监督流程
16.5.2 常见问题
16.5.3 衡量外包利益
16.5.4 合同延续
16.5.5 结论
16.6 外包服务的相关法律
16.6.1 备忘录
16.6.2 合同
16.6.3 合同内容范围
16.6.4 其他法律议题
16.6.5 结论
16.7 软件外包的风险管理
16.7.1 外包风险管理的重要性
16.7.2 外包与“鞭子效应”
16.7.3 如何消弭风险
第17章 需求管理
17.1 需求管理概述
17.1.1 需求工程
17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程
17.1.3 需求属性
17.2 制定需求管理计划的主要步骤
17.3 需求规格说明的版本控制
17.4 需求变更管理
17.4.1 控制项目范围的扩展
17.4.2 变更控制过程
17.4.3 变更控制委员会
17.4.4 度量变更活动
17.5 需求跟踪
17.5.1 需求跟踪的内容
17.5.2 变更需求代价影响分析
第18章 职业道德规范
18.1 引
18.2 基本概念
18.3 项目管理师行为准则
18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范
18.4.1 岗位职责
18.4.2 职业道德规范
第19章 组织级项目管理与大型项目管理
19.1 组织级项目管理的意义
19.2 项目组合管理的一般概念
19.3 项目选择和优先级排列
19.4 提高组织的项目管理能力
19.4.1 项目管理成熟度模型
19.4.2 组织级项目管理成熟度模型
19.5 项目管理办公室
19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境
19.5.2 培养项目管理人员
19.5.3 提供项目管理的指导和咨询
19.5.4 组织内的多项目管理和监控
19.5.5 项目组合管理
19.5.6 提高组织的项目管理能力
19.6 大型及复杂项目管理
19.6.1 大型及复杂项目的计划过程
19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程
第20章 战略管理概述
20.1 企业战略的概念
20.1.1 企业战略的概念
20.1.2 企业战略的特点
20.2 战略管理过程
20.2.1 规定组织的使命
20.2.2 制定方针
20.2.3 长期目标和短期目标
20.3 战略制定
20.3.1 战略分析
20.3.2 战略梳理
20.3.3 战略选择
20.3.4 战略选择评估
20.4 企业战略执行
20.5 组织结构要求
20.5.1 战略与组织结构
20.5.2 战略组织类型
20.6 战略评估
第21章 业务流程管理
21.1 业务流程管理的概念
21.1.1 业务流程设计
21.1.2 业务流程的执行
21.1.3 业务流程的评估
21.1.4 业务流程的改进
21.2 业务流程分析设计方法
21.3 管理咨询
21.4 业务流程重组
21.4.1 业务流程重组的定义
21.4.2 流程重组和连续改进
21.4.3 流程重组的框架和基本原则
21.4.4 业务流程重组实施步骤
21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划
第22章 知识管理
22.1 知识管理概述
22.1.1 知识管理的概念与内涵
22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性
22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求
22.2 信息系统项目中显性知识的管理
22.2.1 显性知识管理的步骤
22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施
22.3 信息系统项目中隐性知识的管理
22.3.1 隐性知识的概念与特征
22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径
22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤
22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设
22.5 信息系统项目中的知识产权管理
22.5.1 知识产权的定义
22.5.2 知识产权的作用
22.5.3 知识产权战略
22.5.4 信息系统项目与知识产权战略
22.5.5 知识产权管理系统
22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护
第23章 项目整体绩效评估
23.1 项目
第1章 绪论
1.1 什么是项目
1.1.1 项目的定义
项目(Project)是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品、服务和成果，并且有时它们是不可见的。
项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。与公司的运作不同，项目具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进性。下面分别讨论一下这些特点的含义和对实际工作的指导意义。
(1)临时性
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。
此外，临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。大多数项目是为了得到持久的结果。例如，兴建国家纪念碑式建筑项目就是为了要达到世代相传的目的。项目还经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。
项目的临时性质也适用于努力的其他方面：机遇或者市场窗口总是短暂的——大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。
项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身——大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施。项目完成时，这个团队也就解散，团队成员重新安排。
(2)独特的产品、服务或成果
项目创造独特的可交付成果：产品、服务或成果。
产品：项目可以创造、生产出来可以量化的产品或制品，既可以本身就是最终物件，也可以是其他物件的组成部分。
服务：指提供服务的能力，例如辅助生产或流通的商业职能。
成果：如结果或文件。例如，研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程是否能惠及社会的知识。
独特是项目可交付成果的一种重要特征。例如，办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的——不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。
(3)渐进明细
渐进明细(Progressive Elaboration)是项目逐步完善的过程，是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。渐进明细意味着分步、连续的积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整，更深入时，项目的范围也就更具体，更详细。请勿将渐进明细与范围蔓延(见第6章)混淆。
项目规格说明书(Project’S Specifications)的渐进明细务必要与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来，在项目按合同实施时，尤其应当如此。如果项目范围，即需要完成的任务，规定得恰如其分，则即便是在规格说明书的渐进明细过程中，项目范围仍应保持控制。范围管理章节(第6章)中将进一步讨论产品范围与项目范围之间的关系。
下面举两个在不同应用领域中的例子，说明渐进明细的含义。
化工厂的建设开始时要进行流程设计，确定该流程的工艺特点。主要的加工设备就要根据这些工艺特点来设计。这些资料就是工程设计的基础。设计过程既规定了加工设施的详细布局，又规定了加工设备和辅助设施的力学特征。所有这些都要用设计图纸表现出来，这些图纸要一步一步地具体化，变成建筑施工图。在施工过程中，必要时还要对施工图进行解释与修改，并取得有关方面的批准。这些特征的渐进明细最终都反映在竣工图中。在检测和移交阶段，通常还以最终运行调整的形式进一步完善这些特征。
经济开发项目的产品开始时很可能定义为“改善x地区低收入居民的生活质量”。随着项目的进展，项目的产品可能就变得更为具体，例如变成“为x地区500名低收入居民提供食品和水”。下一轮逐步完善的重点也许就放到了提高农产品产量和销售量，把供水部分的重要性降到第二位，留待农业部份取得相当进展后，再开始付诸实施。
1.1.2 信息系统项目的特点
信息系统项目是根据用户需求，挑选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。现在的信息系统已不只是为用户提供信息共享的功能，而是要通过网络的建立，将复杂的硬件、软件、业务、信息、服务、人有机结合起来，以此为用户较大限度地整合各种信息资源，并在满足用户需求的基础上，提高用户的投资效率、管理效率与经营效率，最终帮助用户获取更大的利润。信息系统是在系统工程科学方法的指导下，根据对用户需求的分析和计算机软硬件开发的技术规范，提出系统的解决方案，同时，将组成方案的硬件、软件、业务、人员等进行有机结合达到满足用户要求的完整体系。可以说，信息系统是以信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保障。只有实现了上述多方位的集成，才能建成一个很好的信息系统。
目前，信息系统项目无论对承包商，还是用户，都提出了新的要求。信息系统项目在为用户提供完整的解决方案时，不仅要在技术上实现客户的需求，同时还要对客户投资的实用性和有效性进行分析，为客户提供培训和技术支持服务；开发商不仅要具有从项目咨询、工程设计、施工、培训、后期支持及服务的能力，还应具备从技术规范化到项目管理科学化等多方面的知识。
典型的信息系统项目有如下特点：
目标不明确。
需求变化频繁。
智力密集型。
设计队伍庞大。
设计人员高度专业化。
涉及的承包商多。
各级承包商分布在各地，相互联系复杂。
系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。
项目生命期通常较短。
通常要采用大量的新技术。
使用与维护的要求非常复杂。
以上这些信息系统项目的特点是由于信息系统的特殊性所决定的。一般来说，信息系统项目属于典型的多学科合作项目，一般需要多种学科的配合，如地理信息系统(GIS)，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。开发商要向客户提供具有针对性的整合应用解决方案，这就要求开发商除了要有IT方面的技术外，必须还要有较丰富的行业经验。项目的销售过程是对客户需求的完善和明确的过程，同时又是使客户建立信心的过程，因此在业务环节中会涉及到不同专业的人员和技术。
在信息系统项目中，由于用户的不同特点和需求，每一个信息系统项目都和其他工程不一样，因此需要进行一定的定制，带有一些非标准的问题，每一个项目都可以带来一些新意。同时，由于信息系统项目要求对用户的行业经验有较好的掌握，这也造成了信息系统开发企业的新客户发展较困难：一方面信息系统的行业特征较明显，而行业差异较大，渗透到其他行业较困难；另一方面客户来源主要受其他客户影响，因此对客户的服务要求较高，而客户的应用变化较快，需求不稳定，要客户满意相对困难。
1.2 项目与日常运营
每个组织都从事工作，实现某些目标。一般说来，工作指日常运营(Operations)或者项目。尽管两者是相互重叠的，但是日常运营和项目也有许多共同特征。例如，它们都是： 由人来做。
受制于有限的资源。
需要规划、执行和控制。
日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
项目和日常运营的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。而持续进行的日常运营的目标一般是为了维持经营。项目却与此大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，非项目性运营总是确定一组新目标，然后继续进行。项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期，也可能需要多年。项目可能只涉及组织中的一个单位，也可能要跨越若干个单位，例如组成联合体和伙伴关系。如下是项目的一些例子：
开发一项新产品或者新服务。
实现组织机构、人员配备或工作作风的变革。
设计一种新的运输车辆。
开发或购买一套新的或改进的信息系统。
建造一座房屋或设施。
为某个社区建造供水系统。
谋取政治职位的竞选运动。
实施一种全新的经营程序或流程。
响应某合同的招标。
1.3 项目和战略
项目是组织在组织的日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。因此，项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合同的承包者。以下的一项或多项战略考量，是项目批准的典型依据：
市场需求(例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目)。
营运需要(例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入)。
客户要求(例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电)。
技术进步(例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目)。
法律要求(例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目)。
1.4 项目管理的定义及其知识范围
项目管理(Project Management)，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。
管理一个项目包括：
识别要求。
确定清楚而又能够实现的目标。
权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求，使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。
项目经理经常提到在管理互不相让的要求时遇到的项目范围、时间和成本的“三重制约”。项目的质量受这三个因素权衡的不利影响。高质量的项目在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。上述因素之问的关系是，如果三个因素之～发生了变化，其他因素中至少有一个会受到影响。项目经理还根据不确定性管理项目。项目风险是一旦发生至少会积极或消极影响一个项目目标的不确定事件或条件。
项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者负有职业责任。
值得注意的是，项目管理的许多过程都具有一再重复的性质。其部分原因是由于项目在其整个生命期中存在并需要逐步完善，即项目管理团队对项目了解得越多，越透彻，这个团队就能够更具体和更好地进行管理。
“项目管理”这个术语有时用来说明用来管理日常运作的一种组织手段。
这种手段说得更点，应称为以项目为手段进行管理(Management by projects)，它把日常运作的许多方面作为项目对待，并确保应用的是经过实践证明过的项目管理技术。尽管对于采用以项目为手段进行管理的组织机构而言，通晓项目管理是成败的关键，对这种手段本身的详细讨论则并不在本教程的范围之内。
1.5 项目管理需要的专门知识领域
许多管理项目的技术对于项目管理来说是独特的，例如工作分解结构(WBS)，关键路径分析和挣值管理。然而，对于有效的项目管理来说，单纯具有这些知识是不够的。有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面的专门知识领域：
项目管理知识体系。
应用领域的知识、标准和规定。
项目环境知识。
通用的管理知识和技能。
软技能(处理人际关系技能)。
描绘了这5方面专门知识领域之间的关系。虽然它们看起来是独立的，但一般又有交叉，没有一个方面是独立存在的。有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面。对于项目团队成员来说，没有必要要求所有人在这5个方面都是专家。实际上，对于任何一个人来说也不太可能具有项目所需要的所有知识和技能。
1.5.1 项目管理知识体系
项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及与其他管理领域交叉的部分，美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》(PMBok指南)是大的项目管理知识体系的子集。
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定
我们把项目按应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共的元素，这些公共元素对于某些项目来说是重要的因素，但对于所有项目来说不是必须存在的。应用领域通常根据如下几方面来定义：
职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。
技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。
管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等。
工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。
每个应用领域通常都有一系列公认的标准和实践，经常以规则的形式成文。国际标准化组织(ISO)是这样区分标准和规则的(ISO 1994)：
标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到的秩序。”
一些标准的例子，如计算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格。规则是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，
并强制遵守。建筑法规是规则的一个例子。
标准和规则之问有很大的一块灰色区。例如：
标准通常以描述一项为多数人选用的方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的规则。
可以在不同的组织层次上规定要强制遵守，例如由政府机构、执行组织的管理层或项目管理团队建立的特定政策和规程。
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很厚一本，理论比较多，最好买本习题一起看，不然想睡觉的感觉。
木有塑封～但是书没问题～到货很快……希望今年可以过
此书为信息系统项目管理师教程，不管买什么其他资料，我认为首先要看一下教程。
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书是正版的，只是纸质没有去年买的软件设计师好，装订比较好，看了很久没有散掉。
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送货很快，不过书被压了一下，有些变形了。书最后很奇怪竟然有错版，多出十多页重复开头的内容。
纸质一般，偏薄。教程的通病：枯燥无味，无重点、无习题，纯理论知识，对于没有基础的人来说不易理解。需要注意的是：这教程仅涵盖项目管理的九大面及部分安全介绍，没有信息系统基础部分讲解，所以一定要配合辅导书及习题。
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书印刷的很好，内容偏向于项目管理，信息安全，看来要想通过考试，还得去购些其它书。
质量很好，是信息系统项目管理师的考试教程，值得细读。
不错哟，很好哟，一个塑料袋子包着就送来了，真太好了！
内容讲的很详细，不太适合实际项目开发，终归是考试用书。
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考试用书，内容就不评了。发货很快，头天下午下的单，从天津发货，第二天就到了北京的自提点，不想出运费，所以就找了个离家近的自提了，还算方便。书包装得挺好，全新的，挺沉～碰上dangdang开学季搞活动，原来的折扣价上再满减，很实惠
准备考试买来看下，整体可以，就是没有认真准备考试。
信息系统项目管理师教程（第2版），期待考试顺利通过！！哈哈哈~~~
这个是给老公买的，准备计算机等级考试，内容很详细，是考试指定教材
直接用一个当当的塑料袋装着运过来的，其中一本书侧面被挤过有点破损，不过不影响使用，书的纸张较薄，相信当当应该不会卖盗版，送货速度感觉一般，25号买的时候预计26号到达，实际27号中午到达的，考试用，内容还没看，希望考试顺利通过吧~
