第二章 平安掌门人马明哲

第二节 成功挑战自我

4.战略家

在当今具影响力的财经类大报《21世纪经济报道》评选的"2004年度中国企业战略家"中，马明哲毫无悬念地当选。它们给马明哲的评语是：在金融控股公司受到挑战的时期，马明哲在战略层面一直固守着金融控股集团的计划，并且通过战略引资、上市、收购兼并等手段推进他的计划。

名副其实，马明哲是当之无愧的企业战略家。

马明哲曾经以两只眼睛来定位于战略和组织的关系。他说，要用一只眼睛来看战略，另一只眼睛则用来看组织，而更多人可能把两只眼睛都用来看战略了。

有人对马明哲提出疑问：平安保险的组织能赚钱吗？答案无疑是肯定的。

对于组织的阐释，马明哲的意见是企业家必须对自己的组织进行顺应时代的变革，才能最终走向国际化管理模式。一旦某个企业的组织变革不力，必然使得企业的活力丧失。最终面临的则是更可怕的困境。

许多创业家无法在企业发展到一定时期将自己的意识做到与时俱进，而创业家与企业家的共同之处是，他们都必须具有很好的商业天赋，要能够抓住机会，要会赚钱。而在这两者之间，也有一个根本性的不同，那就是企业家一定要具备一种创建和完善组织的领袖能力，他能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等等一些角度，对企业进行必要的改造。

创业家能够抓住最初的机会，赚到钱。但是之后，当赚钱需要一种组织能力，需要一种集体能力的时候，创业家就赚不到钱了。因为他只有个人能力，他不愿意或者也不知道怎样去改进他的企业，致使这家企业的集体能力很弱，基本等于作为创业家的董事长、总经理的个人能力。

今天的企业家，其实是中国市场经济的及时代创业家。所有创业家都面对两个问题：

及时，如何通过变革使企业增强活力，从而保持持续的发展。当创业家能够不断地在这个方面取得成效时，他们由创业家成长为企业家的自我超越也就完成得更好。

第二，通过怎样的继承使企业一如既往地永续经营。他们需要从制度、文化、接班人等方面来解决这个问题。所有这些问题同样也都关系到组织变革。

与战略变革相似，一个企业的组织变革也存在类似的拐点问题。企业家必须具备战略变革和组织变革两种能力，通过战略变革把握机会，通过组织变革提升企业自身能力。企业家把握机会和推行变革的能力，更多源于他们的事业心和敏感度。

企业家需要保持对战略拐点和组织拐点的敏感度。事实上，相对而言企业家们对战略保持敏感度的稍多一些。

商人对赚钱机会和赔钱危险的警觉，往往像狼对猎物一样显露出天性的警觉，又像老鹰盘旋于天上到处搜寻自己心目中的猎物。但是，能够对组织保持敏感度的人则相对不多。近来研究狼这种最富组织性及攻击力动物特性的书籍，无一例外地揭示了狼性和现代商界中企业组织重要性的类似一面。在中国出现创业家多、企业家少的根本原因，就是这其中有战略敏感度的人多，有组织敏感度的人少。狼性中的组织性，也恰恰印证了一个组织性强的团队所具备的强大攻击能力。

什么才算是组织敏感度？有人比喻杰克•韦尔奇当年变革通用电气是"修理一部没有毛病的机器"。机器还没出毛病就去修理，这基于领导者的组织敏感度。当企业还能制造利润、还处在增长期之时，就力求主动变革，这就是企业家的敏感度。一旦到了企业业绩下滑时才实施变革则只能称之为挽救。一个的企业要在竞争激烈的市场保持活力，就必然要进行未雨绸缪的主动变革。这样，才会走得更远，比别人活得更好。

据说老鹰是飞禽中活得最长的动物，可高达70年。大多数老鹰会在40岁的时候，主动地去除自己身上一些多余的羽毛之类的东西。那是一件比较痛苦的事情，但老鹰们会主动去做，因为它们必须保持身体的敏捷，才能在接下来的猎杀中保持着足够的"高标准"，这也可被视为动物界一种由它们天性驱使的主动变革。

企业就好比一个生命体，它同样需要具备一种代谢功能，这样才能够始终保持活力。问题在于，我们怎样才能建立这种组织敏感度？怎样去发现自己企业组织的拐点？然后是，如何去完成必要的变革？中国有相当数量正在流血奔跑的企业，他们怎样才能避免血竭身亡的下场呢？

战略是一种机会，组织则是一种能力。创业家领导的企业，它的组织能力还停留在虚幻阶段，实质上它拥有的只是创业家自身的个人能力。企业就如同一艘正处在航海征途中的大船，船长和大副们必须把握好这样一些事情：首先是必须确定自己的目标方向，清楚地知道自己将要走向哪里；然后是要会有足够的航海知识，要善于预见大海的变幻周期，以及及时发现潜伏的海浪和暗礁。这个部分的内容都属于战略层面。

第二部分的工作是，船长及助手们必须对船上各个部位机器是否正常运转了如指掌，整个队伍中，各个岗位的人员要各司其职，配合到位，彼此呼应，这些是属于能力层面的。而一艘船是否可以在海上胜利完成任务到达彼岸，以上要求都是必备的。否则，就算方向正确，船也会在变幻莫测的海上出现其他问题，无法到达彼岸。

马明哲的幸运，在于开天辟地，另起炉灶，创建了一个新体系：首先是与旧的东西彻底隔绝，一切都另立门户，一切都新；在不可预知的未来里，大胆开拓，大胆闯荡，大胆发现，大胆找规律，然后大胆尝试。总之，一个新世界的广袤空间给了马明哲无限的天地。他没有传统上的包袱和束缚，没有体制上的限制和压力，他在一块"试验田"里实验他的新东西，所以他只管走他的路，反而走出了"平安大道"。

5.挑战自我

有记者曾经问马明哲，你从1988年平安创业以来，遇到的较大挑战是什么？

马明哲的回答是：每天都有挑战，每天都有成就感。若说印象最深刻的是在平安刚刚成立时，当时我既要推销保险，还要推销平安。国内只有一家保险公司，许多人对保险几乎是一无所知。我们的员工去推销时，说了半天后别人还以为是在卖保险箱呢。

马明哲喜欢讲这样一则有关青蛙的故事：如栗把一只青蛙放在煮沸的热水中，它会拼命挣扎跳出；如果把它放人温水再不断加热水温，青蛙可以通过调节自身的体温，逐渐适应。但是到水温高得无法承受时，它已无力跳出。

这个故事给人的启示是，青蛙对突如其来的危机能做出迅速反应，但是由于不能识别缓慢、渐进的危机而死亡，这个规则也同样适用于企业。面对突如其来的经营危机，一个企业可以采取措施予以化解，但是那些平时意识不到的潜在危机却往往是致命的。这就是马明哲常常强调的繁荣危机论。他认为，就企业本身来说，在企业的各个时期都存在着各种危机。由于中国市场经济的发展，中国的保险业也被带动起来，其市场也正逐渐扩大，并被称为是世界上较大的市场。然而中国保险业在技术、经验和人才上与国外企业有一定距离。从中国保险业将来的发展来看，在繁荣的背后仍潜藏着危机，这种危机主要是来自保险业竞争的加剧。

这种竞争中的忧患意识，是马明哲每天、每时、每刻都要反复强调的。平安甫一出世，就处在竞争的环境中，挑战当时中国的中国人民保险公司。从那时开始，他们就用行动实现两句很直白的话："在竞争中求生存，在创新中求发展。"在2003年11月3日山西平遥召开的平，安高级管理干部培训班上，马明哲给自己的部下做的报告的题目竟然是Tomorrow will never come(明天将永远不会来)。

对于竞争之道，马明哲崇尚的是"好的防卸就是进攻"的战略。平安是家聘请国际会计师、及时家聘请麦肯锡进行管理咨询、及时家聘请国际精算师的保险企业。马明哲把平安保险的奋斗目标定位在达到"国际的综合金融服务集团"的水准上。

2002年，一直被平安当做赶超目标的AIG，仍然骄傲地横亘在马明哲的面前。他的办公桌的右角上摆着一个AIG的LOG0水晶球，"好几年从来就没有变过，因为我不服气啊。我们一定向它看齐。"

他看着平安与AIG的差距，感慨地说："这就是同人不同命啊！"……

……