及时章关键时刻，

柳传志说了什么做了什么

——柳传志的九字真经

在柳传志看来，一个企业在成长与发展的过程中，如果能够制定出好的战略，并在这种企业发展战略的指导下，搭建好班子并带好队伍，那么企业自然能够得到长足的发展。而联想企业实际上也是按照柳传志以此为基础总结出来的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”去执行的。然而，柳传志认为，仅仅做到了这些还不够，要想成为一名的管理者，除了具备这一能力之外，还要看在企业发展的关键时刻，企业的管理者是如何决策的。联想在发展过程中就曾经出现过很多“关键时刻”，而在每一个关键时刻，柳传志都做出了很多重要的决策，这些决策在事后看来都是联想不断发展和壮大的关键。

1.柳传志管理三要素:建班子，定战略，带队伍

一直以来，柳传志都是中国公认的具有影响力的企业领导者之一。20世纪80年代，柳传志带领中国科学院的十名同事，用20万元的启动资金创建了一家名为“北京计算机新技术发展公司”的企业。当时，这家企业的面积仅有12平方米，而且各方面的技术都不成熟，谁也不会想到，近三十年之后，这家小小的企业竟然在柳传志的领导下发展成为全球及时大PC企业。那么，柳传志究竟是怎样取得如此成绩的呢？或者说，他经营企业有什么奥秘呢？

其实，联想在创业初期并不是一帆风顺的，尤其在资金方面，更是捉襟见肘 。虽然联想的创业资金有20万元，这在当时是不小的一笔钱，能买不少鸡蛋、猪肉等生活必需品，然而，对于柳传志创建的企业来说，这笔钱只能买3台电脑——当时一台电脑的价格就高达7万元人民币，所以，对于这20万元的启动资金，柳传志必须慎之又慎。但不幸的是，在当时资金如此紧张的情况下，柳传志的企业还被骗了14万元。

然而，柳传志并没有被这雪上加霜的境遇打垮，他更加谨慎，并充分发挥出自己作为联想领路人的才能，带领联想企业继续前进。期间，柳传志总结出了九字真经，即“建班子，定战略，带队伍”。在他看来，联想能够走到今天，和他掌握的“建班子，定战略，带队伍”这三个管理要素有着非常大的关系。那么，具体而言，“建班子，定战略，带队伍”的具体内容是什么呢？

对于建班子，柳传志表示，一家企业要想走得长远，仅靠领导者一个人的力量是远远不够的，还需要建立一个极其、行动迅速的班子，这样才能群策群力，使得企业逐步实现目标。

具体而言，建班子这一管理要素的内容主要包括：确认企业一把手作为这个领导班子的核心，而作为一把手，应该明确自己的责任以及应该如何对待这个班子中的其他成员；当班子中的其他成员超额完成任务时，一把手应该如何做；当班子中的其他成员没有按时完成任务时，一把手又应该如何做；如何对班子内的成员进行考核。如果没有一个的、有战斗力的班子，管理的另外两个要素也是无法继续进行下去的。尤其是作为拥有一个强势品牌企业的一把手，更要明白搭建一个有战斗力的班子是一切企业管理的基础。

通常情况下，建班子会遇到以下三个难题。

及时，当班子内的成员不合格时，作为企业的一把手，应该怎样调整？

许多企业领导者都认为这个问题比较棘手，他们发现有些员工虽然很有能力，但是在德行方面有偏差，甚至为了自己的一点私利而置企业的利益于不顾；还有一些员工虽然德行很好，时刻将企业的利益放在及时位，但是他们的能力却达不到公司的标准。对此，柳传志表示，要想圆满地解决这一棘手问题，领导者一定要做到以下两点：

(1)企业在建班子时，一定要把“德行”作为选择班子成员的及时考核标准，这有利于避免班子内成员为了一点私利而不顾企业整体利益的现象。柳传志认为，企业在逐步发展壮大的过程中，一定会对班子成员进行一些调整，而如果调整班子内成员的时候，仅仅看重成员的能力而忽略了德行操守，那么，即使当时没有出现什么问题，在之后的运行中也必定会遇到大的麻烦。因此，如果班子成员能够做到德才兼备，那自然令人欣慰，但若是鱼和熊掌不可兼得，企业领导者务必把“德”作为选择班子成员的及时考核要素。

(2)企业班子进行内部调整时，领导者要有话直说、有话明说。柳传志表示，当班子内成员的考核不达标时，作为企业的一把手，领导者一定要明确指出，不管是当众说还是私下说，都一定要把话说通透。至于选择哪一种方式，则要根据班子成员的性格来定。如果班子成员的自尊心很强，性格内敛，抗挫折能力差，那么企业领导者好关起门来，和班子成员谈谈心，并在谈心的过程中将这件事明确告诉他。而如果班子成员的性格外向，说话直接，那么领导者也可以当众将这件事说出来。

柳传志还表示，一些企业在调整领导班子时把话说得含糊不清，他就曾经在一个企业亲眼看到过这种情况。当时，企业的一把手在大会上对一个部门主管说：“虽然你做得不错，能力也很强，但是，公司的另外一个地方更加需要你。”说完，他就借这次机会将该部门主管调离了原来的工作岗位，并下放到其他部门。虽然这个被调离的主管在大会上并没有对领导的安排表示任何不满，但是散会后，他跑到一家酒吧喝得酩酊大醉，并吐露了自己的心声。柳传志认为，这个被调离的主管之所以如此生气，主要原因就是企业的一把手没有把实质原因放到台面上讲。所以，企业领导者一定要注意这一点，在调整领导班子时，一定要将话放在桌面上说。

第二点，当领导班子成员发生分歧时，应该如何做？企业中经常会出现这种情形：对于同一个问题，很多骨干员工会有不同的想法，这时，企业的领导者就很难抉择。柳传志表示，这种问题不难解决，只要抓住问题的根源，一点一点地剖析，就能很容易找到解决问题的关键。

联想公司在解决认股权证问题时就遇到过这样的问题。当时，由于认股权证在中国刚刚兴起，很多人对此不甚了解。而联想的领导班子虽然对认股权证有一定的了解，但很多成员对这个新鲜事物的观点却不同：有的领导班子成员认为，认股权证应该全员持有；有的领导班子成员则为，认股权证应该由联想公司的骨干员工持有……面对这种情况，柳传志就从问题的根源着手，一点一点地开始剖析：首先，弄明白认股权证到底是什么，它是用来干什么的。这样一来，问题就简单多了。认股权证的存在是为了激励员工，它的最终目的是让企业获得更好的发展。那么，在企业的发展中，到底是骨干员工起的作用大一些，还是普通员工起的作用大一些？毋庸置疑，骨干员工起的作用比普通员工要大，但普通员工也是不可缺少的。这样一来，认股权证就好分配了。普通员工和骨干员工都应该得到分配，不过，骨干员工的认股权证要比普通员工多一些。

第三点，如何提高领导班子的整体素质？对于这一问题，柳传志给出了自己的答案。他表示，在企业发展规模小、领导班子成员的素质整体较低或者整体能力不强的时候，企业的一把手可以采用命令的方式使员工投入工作。而当企业的规模逐渐发展壮大，领导班子也日渐成熟的时候，命令性的管理方式就可以转变为指导性的管理方式，也就是遇到问题后，所有领导班子成员一起讨论解决方案，一把手先提一个建议，让班子成员对这个建议进行讨论，并在确定一个可行性强且富有前景的决策。而当企业发展成联想这种大规模的企业时，企业一把手的指导性管理方式就要转变为参与性管理方式，也就是当企业遇到问题时，企业领导班子成员一起讨论，以领导班子成员的意见为主，而企业一把手的意见只做参考。企业如果能够做到这样的话，企业领导班子成员的整体素质和整体能力的提高也就指日可待了。

其次是定战略。柳传志表示，定战略的内容主要包括：确定企业的长远目标，目标分几个阶段完成，企业的短期目标是什么，企业应该选择什么样的道路前进，企业在前进的过程中是否需要调整方向等等。

在柳传志看来，企业在制定战略时，一定要有目标，包括长远目标和短期目标。目标确定之后，就要考虑企业通过什么样的途径来实现目标，而这就是企业家经常说的战略路线。战略路线确定后，企业就要分阶段来实现长远目标了。至于如何定战略，柳传志在回答记者采访时表示，当企业的规模达到一定程度时，制定企业战略要有一定的章法，不能毫无目标，毫无章法，否则企业将无法继续发展。其实，企业在创业初期就面临着定战略的问题，只不过人们没有意识到而已。对此，柳传志就曾表示，当初在发展联想公司的时候，他定战略的过程就是一个从蒙着打到瞄着打的过程。

联想公司在做汉字系统时，就努力让员工展示自己的能力，当时科技企业并不多，而在那些寥寥无几的科技企业中，中关村四通就是做得比较成功的一家。当时，中关村四通开了一个零售店，把自己从海外买回来的商品卖出去。而联想认为这可能是一条正确的道路，于是，他们也按照中关村四通的模式将汉卡变成了一个产品，然后拿到外面去卖。可以说，联想公司将自己的电脑和汉字系统进行捆绑销售，就是联想蒙着打的过程,并借此开辟了一条属于自己的道路。而瞄着打指的是企业已经有了发展规划，联想公司直到20世纪90年代初才有了战略规划的意图，才知道自己应该走什么样的道路。

企业不管是走在蒙着打的道路上，还是走在瞄着打的道路上，都一定要制定合适的战略。在柳传志看来，要想制定出合适的战略，企业应做到以下几个方面：

首先，企业必须制定一个目标，而且这个目标要合适，既不能轻而易举就实现，也不能费尽九牛二虎之力也无法达成。刚开始创业的人由于对市场的实际情况并不了解，其战略目标往往都不够明确，因此，此时只要制定好企业前进的大方向就可以了。当媒体问及原因时，柳传志表示，如果不了解市场情况就制定目标，一旦目标定得过高，就很容易挫伤员工的锐气。制定目标本身并不简单，只有了解了市场环境，了解了企业自身的具体状况，才能制定出合适的目标。

一般来说，企业的目标需要分阶段完成。规模较大的企业可以制定中期目标，而实现这个目标的期限为三到五年。因为企业此时已经有了一定的经验，知道如何控制资源、如何获取资源、如何寻找人才、如何向着这个目标努力，所以它有能力完成这个中期目标。而对于规模较小的企业来说，可以把一年作为目标方向，把每个季度作为阶段目标。也就是说，企业的规模小，目标实现周期就要短一些。

，就是带队伍。柳传志表示，带队伍的内容主要包括：如何让员工热爱公司，如何调动员工的积极性，公司的规章制度是否合理，公司的激励方式是否恰当，培养人才的方式是否完善以及公司的企业文化是否等等。简而言之，要想带好队伍，公司的领导者需要从薪酬体系、领导方式、企业文化方面着手。只有在这三方面做到位，才有可能带好队伍。

为什么这么说呢？这是因为，首先，员工的薪资是管理企业的一个平衡点，如果公司忽视了员工的薪酬，那么，所有的一切，包括战略目标、人才培养等等，都将成为空谈；其次，领导方式也是决定企业能否走得长远的一个重要因素，有些公司的领导者随意驱使员工，不仅让员工对工作失去了激情和乐趣，还让他们感觉自己得不到尊重；，企业文化也是决定企业命运的一项重要因素，很多企业的领导者不重视企业文化，认为企业文化只不过是一纸空文，不过是说说而已。其实并非如此，企业文化决定了公司的办事风格、工作氛围以及员工之间的人际关系等。如果公司的领导者重视企业文化，企业的绝大部分员工也会随之认同企业文化，这样一来，他们在公司领导的带领下自然而然就会适应这样的企业文化。而有些企业给人的感觉就像监狱一样，让员工感到窒息，就连公司的领导者都无法适应企业文化，又谈何让员工适应呢？而没有一个良好的企业文化，必然无法建立一个的、有效率的团队。工作效率上不去，企业又谈何发展呢？

那么，公司的领导者具体应该如何做呢？

柳传志认为，作为公司的领导者，要想带出一支的队伍，首先必须严于律己、以身作则。领导者只有带头执行公司的规章制度，才能让员工信服，并自觉遵守公司的规章制度，否则，公司的规章制度就会成为一纸空文。在柳传志看来，领导者要想带好队伍，必须做到以下几点：

及时，以身作则，影响员工。

俗话说，细节决定成败。公司领导者的一言一行、一举一动都会对员工产生很大的影响。比如，公司严令禁止吸烟，但是公司的领导者却因为烟瘾过重而率先违反这一规定，那么，这将会在很大程度上影响公司的员工，让员工形成“公司的规章制度只是一纸空文”的认知。这样一来，公司的员工自然也会无视这一规定，甚至对公司的其他规定也嗤之以鼻。其实，公司管理员工本身就是一个影响力传递的过程。作为公司的领导者，必须利用自己的影响力，以身作则，严格要求自己，这样才能在无形中影响员工，让员工自觉遵守公司的规章制度。

第二，利用自己的影响力建立一个彼此信任、和谐友好的工作环境。

管理是一门艺术，领导者如果把握好了这门艺术，就可以在无形中激励员工；反之，则可能在无形中降低员工的工作热情，扼杀员工的积极性。作为公司的高层管理者，企业的一把手在公司的威信越高，其影响力就会越大，反之越小。员工对高层管理者比较信任，可以有效地减少工作中的摩擦与分歧，员工与领导之间的沟通也会因此变得顺畅，这样一来，团队的效率自然而然就会得到提高。所以，公司的高层管理者，比如一把手，要学会利用自身的影响力建立一个彼此信任、和谐友好的工作环境，以减少员工之间的摩擦，提高员工的工作效率。

第三，秉承以人为本的理念。

作为公司的带头人，领导者要明白自己想要什么样的员工。比如要想让员工有激情，首先自己就要成为有激情的人。倘若领导者自己做事都没有激情，那么其下属很有可能也是一些做事没有激情的员工。所以，领导者要想激励员工，让员工保持激情，首先自己要充满激情，这样才能将激情传递给员工。至于能够传递给员工多少激情，就取决于领导者的管理水准，这同时也是领导者影响力的另一种体现。要想更好地向员工传递激情，领导者需要秉承“以人为本”的理念，深入群众，保持和员工之间的畅通沟通，了解员工的需求，并对员工施予信任与尊重。

第四，对员工施加一些激励措施。

在这里，激励措施并不仅仅指物质上的鼓励，还包括精神上的鼓励。领导者两手都要抓，两手都要硬，不能忽视任何一个方面。物质激励比较容易理解，无非是当员工成绩或者为公司做出一定的贡献时，对员工进行物质上的激励。但领导者也要注意一点，那就是奖励要及时，只有及时给予物质奖励，才能较大限度地激励员工。而在精神鼓励方面，领导者要学会信任员工，尊重员工，肯定员工的个人价值，让员工对公司产生归属感，这样才能激发员工的潜能，促使员工为公司做出较大的贡献。

柳传志正是在早期经营联想公司的过程中总结出了“建班子，定战略，带队伍”这一九字真经，并将其充分运用到公司的管理过程中，使得联想公司蒸蒸日上，联想公司的电脑产品不但在1997年就占据了中国市场销售份额的榜首，更是在三年之后就成为亚太地区(不包含日本)的销售冠军，并一直保持至今。此后，联想公司在“建班子，定战略，带队伍”这一九字真经的带领下，定会越做越好，并带领联想人向更广阔的天地迈进。