改善秘籍：库存和缺货

引进看板生产等丰田式改善活动并获得成效的企业并不多。从每天咨询业务中耳闻目睹的结果看，获得成效的企业不到30％。为什么会这样少呢？是因为这里面有许多常识和价值观方面的壁垒，很多企业都无法超越这些壁垒。

有一家公司委托我做关于“看板生产”方面的指导。原因是这家公司20多年来，给客户交货的缺货率高达3％，尽管做了许多改善仍然无法降低这一比率。所以他们想引进“看板生产”。

我花了几个月的时间就完成了关于看板的各项规定。实际上，看板和一般企业里都有的现货票类似，其规定就是使用现货票进行生产指示，非常简单。任何一家企业在现有的生产管理形式中，都能够很容易地引进“看板生产”。

而看板发挥其真正的价值，是在开始减少库存的时候。为了有成效，这家公司也是在引进看板之后，必须减少库存。可是就在此时，改善活动突然就停止了。因为长年以来，生产管理人员为了不出现缺货，而一直遵循着多持有库存的管理方法，即使对他们说明天开始要不断地减少库存，他们也不会去干如此可怕的事情，根本不试图减少库存。社会的常识是对于客户的订货要无缺货并按时交货，为此就要确保库存，从库存中发货就可以了。但是，丰田式管理的看板式生产方式却认为是“因为有库存才会产生缺货”，其想法简直就是180度的大逆转。

于是，生产管理人员和顾问之间就开始了没完没了的攻与守。顾问不断地在说要减少库存，管理者们却在用各种各样的理由来回绝。在这家公司，如此的攻守状态也持续了2年多。这样的话，当然有些企业经营者对引进了看板却看不到效果而着急，更多的经营者们会因此而放弃。

这家公司的经营者并没有像其他大多数企业那样半途而废。为什么没有效果呢？如果减少了库存就能够看到效果的话，那么就下决心按顾问说的那样减少库存试试看吧。于是，换掉了生产管理人员，按顾问说的那样减少了库存。不到一个月，效果就呈现出来了。开始出现了缺货为零的24小时，然后24小时又24小时，没有发生缺货的天数逐渐在增加。原本这家公司的库存量维持在20天以上，工厂的走廊上到处都堆放着产品，随着库存的不断减少，终于变为了3天的量。

通过看板生产获得成效的企业必须是能够摒弃以前“为了不发生缺货必须持有库存”的旧观念，接受丰田式“因为有库存才会产生缺货”的新常识，在观念上进行180度大逆转的组织。

引进了丰田式改善活动并获得成效的企业比率不到30％，那是因为必须将这些被世间称作不合乎常理的观念，作为企业内部通行的常识才行。也就是说，真正成功地引进丰田式改善的企业，能够做到其他企业无法做到的事情，从而具备了无法比拟的竞争力。

改善实例：高层管理积极参与的改善

在改善活动中，要努力地改变组织的意识，改变组织的行为。除此之外，经营者本身对改善活动的理解和领导力直接左右着改善的成败。

特别是在这种颠覆传统价值观念的丰田式改善活动中，经营者的高度参与起到了决定性的作用。

富山富士通株式会社，公司上下都致力于现场管理等丰田式改善活动。松崎社长向我们讲述了他对改善活动的参与过程和体会。

富山富士通株式会社进行改善活动的概要

富山富士通株式会社主要经营半成品的开发、应用软件的开发以及服务器、主机系统的应用，总部位于富山市八尾町，是富士通株式会社的关联企业。

该公司于平成十七年(2005年)，开展了以“人的转变”、“行为的转变”、“常识(风土)的转变”、“企业的转变”为基本主题的“自发性改善活动”。依据丰田式基本理念和基本思想，使自发型改善的DNA在现场植根。

在此期间，开发出令公司所有职场、所有业务都适用的“事务管理模式(间接部门)”、“服务业务管理模式(应用、软件交货)”、“开发业务管理模式(软件开发)”的现场管理改善模式。还在公司内部的140个现场展开了“改善私塾”和“自主改善”，使每个现场都能踊跃地开展自发性的改善活动(见图1-1)。

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