战略需要全局眼光 定位需要自我限定 战略(strategy)一词最早用于军事方面。战略是发现智谋的纲领，这是其基本特征。在西方，"strategy"一词源于希腊语"stralegos"，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。

在中国，战略一词历史久远，"战"指战争，"略"指谋略。春秋时期军事家孙武的著作(孙子兵法>被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

到了现代，"战略"一词被更多地引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

而在商业中，战略往往是一种全局的眼光。它是根据企业的使命或宗旨，结合外部环境和企业内部能力，所做出的事关全局的、重要的、长期的谋划和决策。虽然在企业成长的初期，往往谈不上完善缜密的战略，但企业领导者却需要从全局、长远的高度去决定发展的方向。

在市场经济条件下，战略是企业经营管理核心中的核心、关键中的关键。战略所发挥的是根本性的作用，是企业持续成功的核心所在。它的精髓就是用最快的速度、最小的代价，抢占对自己最有利的品牌制高点。一旦抢占了这个制高点，就意味着你的竞争对手必须付出数倍的代价才能达到同样的目的。

2007年《财富》杂志的一项抽样调查表明全球使用战略规划这一管理策略的大中型企业占调查企业总数的91％，在亚太地区这一比例更高达95％，在中国也达到了86％。可见，战略对企业的发展是至关重要的。

一般意义上的战略包括企业使命或宗旨、战略目标、战略规划、战略管理等几部分内容，其中最为重要的是明晰企业的使命或宗旨，这可称得上是解决企业根本性的"我是谁"、"我将是谁"、"我到哪里去"的哲学命题。

"定位"(Positioning)的概念自里斯和特劳特提出后迅速风靡全世界，至今仍对营销界有着巨大影响，甚至连菲利普·科特勒都把"定位"( Positioning)看作是"5P"：定位Positioning)、产品(Product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)之中最重要的一个"P" 。

定位是在洞悉市场前提下，发现自己所擅长的区域，并形成自己的风格特色。简单来概括，定位就是解决上述三个问题"我是谁"、"我将是谁" 、"我到哪里去"。

如果说战略需要全局纵观的眼光，那么定位往往需要自我限定的智慧。

前英国石油公司某位总经理曾经说过："不要试图把所有的事做好，因为90％的事情都会有人比你做得好。"因此，企业需要有所专注、有所聚焦，做自己所擅长的事。

宗庆后并不是一个迷信理论的管理者，他本人对战略、定位这些词并不 "感冒"，然而娃哈哈发展的历史却无意间成为这些理念的绝佳注脚。

有一次，清华大学经济管理学院的教授带领几十个EMBA学员到娃哈哈进行实地训练，在和宗庆后座谈时有学员问："娃哈哈制定了什么战略7"宗庆后大手一挥说："娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。" 的确，20年来，娃哈哈一直没有书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门，当然更没有配置负责战略管理/规划的高级管理人员。

宗庆后认为：战略不是一成不变的，战略规划一旦制订，怎么也要实施三五年，但在现实情况中，社会的竞争环境在不断快速发展，几年前的战略规划会很快过时而且变得没有可行性，这不但没有指导作用，反而可能成为企业发展的绊脚石，制约了企业的灵动性。如果一味死守战略，自然会带来 "削足适履"的痛苦。

宗庆后此话有"得了便宜还卖乖"之嫌。如果说战略在企业发展初级阶段可有可无，但2001年娃哈哈达到一定规模后，便不可能再没有明确清晰的战略定位了。

宗庆后提出了实施"三全战略"的规划，即"开发市场、开发品种、启动市场"，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的"霸主"地位，成为"多方位饮料公司"，与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大巨头且正面抗衡。

娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料(营养快线/奶咖)等，正是十年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。

娃哈哈的营销策略，概括起来主要有三点：其一，娃哈哈的产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝娃哈哈产品都可以买到i其二，当你想喝饮料时，你首先想到要喝娃哈哈品牌的饮料：其三，当你付出这个价钱的时候，你觉得是物有所值的。

遥想当年，保健品市场群雄逐鹿，太阳神与娃哈哈双子星辉映，其后三株、脑白金各领一时风骚，却最终纷纷陨落，只有宗庆后的娃哈哈持续至今，其成功自然和宗庆后的战略眼光密不可分。

当然，在对待那些宏大严密的企业战略管理理论时，中国企业必须要有宗庆后一样的务实精神。因为，市面上那些流行的战略管理理论，大部分来自于跨国企业的管理经验，对大多数正处在发展期的中国企业来说并不一定能适用。

对此，营销专家路长全打了一个形象的比喻：跨国企业好比骆驼，它们骨架大、驼峰中储备丰厚，所以不怕暂时的食物匮乏，前进时也需要稳健，不能跑得太快，免得出现方向性错误而难以掉头：大多数中国企业好比兔子，它们身子小，速度快，奔跑起来更灵活多变，但兔子必须一边跑一边找吃的喝的，不然马上就会饿死渴死。

西方跨国企业讲究大投入大产出，一般开拓一个国家的市场，会先用几年时间来建立品牌，以数年的亏损为代价来抢占该国市场。中国企业的营销必须务实，运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而非先不惜亏损数年来建立品牌，因为大多数国企没有西方跨国企业那么多的资金储备。

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