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领导力21法则》

引

每一本书都是作者与读者之间的一次对话。有些人读书是为了获得些许的鼓舞，有些人会试图掌握书中的所有信息，就好像在参加一个信息量巨大的研讨会似的，还有一些人会试图从书中找到一名虚拟的导师，然后每天、每周或者每个月来跟导师会面请教。

我之所以喜欢写书，是因为可以通过这种方式与很多人“对话”，有些人我一辈子都不可能有机会与他们见上一面。也正是这样的原因，使我在1977年时，决定成为一名写作者。很多人给了我写作的动力，我想为这些人带去更多的价值。这种激情直到今天依然在我的心中熊熊燃烧。有时候，我走在路上，会被一名陌生人拦住，然后他告诉我说：“谢谢你，你的书真的对我帮助很大！”我就会觉得这就是我所期望的较大的回报。这是我写作的原因所在，而且我会一直坚持写下去！

尽管我知道自己的书帮助了很多人，而且也为此深感欣慰，但作为一名作者，我也有自己的困惑。一本书一旦出版，也就在时间的长河里停滞不前了。如果我们彼此相识，而且有机会每周或每个月聊一次领导力这个话题，我觉得我们每次见面的时候，我都能有新的东西分享给你。作为一个个体，我自己也在不断进步。我会读很多的书，会分析我自己的错误。我会跟的领导者交谈并跟他们学习。如果我们相识，每当我们坐在一起聊天时，我一定会说：“你可能不相信，但我最近又学到了不少东西。”

作为一名经常外出演讲的人，我会在各种会议上把我在书中写下的法则教授给观众，而且我会不断更新自己的演讲材料。我会讲新的故事，我会让自己的观点变得更加精炼。当我站在听众面前的时候，我的脑海中经常会蹦出新的想法。可是，当我再去读此前写过的图书时，我一方面会意识到自己已经有了很大的改变，但另一方面，我又变得非常苦恼，因为图书本身并没有随着我的改变而发生相应的变化。

当我的出版商托马斯?尼尔森问我是否愿意把原来的《领导力21法则》修订一下出一个10周年纪念版时，我的心里简直乐开了花。我当时之所以写这么一本书，是想回答一个问题：“如果让你把过去的那么多年里对领导力的研究归结为一个清单，它会是什么样子？”我把领导力的要素写在了一张纸上，而且尽量做到简洁明了。图书出版后迅速登上了各大畅销书排行榜，我也意识到这本书或许可以帮助很多人成为更的领导者。

成长=改变

现在，很多年过去了，对于书中的一些内容我已经不再那么满意了，我知道自己可以对某些观点予以完善。有些故事已经过时了，我想用新的故事把它们换掉。此外我也积累了更多的素材，这些素材可以更好地诠释某些法则。在过去的十年里，我去了十多个国家讲授领导力法则，我听到了成千上万个有关这些法则的问题。与最初写作这本书时相比，我的很多思考也变得更加深入了。这个十周年纪念版刚好给了我一个良机，让我得以对最初的版本进行必要的修订和完善。

到目前为止，我对原书想做的较大改动主要是围绕其中的两条法则。“啊？”你也许会问，“你怎么能把自己无可辩驳的法则给改了？”

首先，当讲授这些法则时，我很快认识到，其中两条法则其实已经包含在其他法则之中了。实际上，哈顿法则(真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听)只是影响力法则的一方面(衡量领导力的真正尺度是影响力)。当人们围坐在一张桌子旁，认真听一位领导者侃侃而谈，这就说明讲话者很有影响力。因为哈顿法则的观点已经包含在影响力法则之中了，我就将这两章的内容合为一章。同样，我发现增殖法则(名师出高徒，只有领袖才能带出领袖)在倍增法则(培养追随者，得到累加的效果；培养领导者，得到倍增的效果)中已经有所体现。因此，我把这两条法则也合在一起了。

其次，我逐渐意识到自己当初在总结领导力法则的时候漏掉了两点内容。在我提出的领导力范畴中，我觉得一些事情是理所当然的。我认为领导者的地位首先是服务他人的一种形式，因此我从未想到要把这一点归结为法则然后再去教给大家。我忽略的第二点就是领导者的榜样作用及其对团队文化的深刻影响。因此，我将这两条新的法则纳入了这本《领导力21法则》十周年纪念版中。这两条新法则分别是：

增值法则：领导者通过服务他人增加价值

镜像法则：看到别人怎么做，大家也会效仿

真不知道我此前怎么会与这两个法则失之交臂，还好你不会错过它们了。我确信，增加这两条法则无论对于这本书，还是对于你领导力的提高都将大有益处。因为，服务他人和以身作则是成为领导者的两大要素。我真希望每过十年就把自己的所有著作修订一次，加上自己错过的东西！

经验总结

在过去10年讲授21条法则的过程中，我还得到了另外两条经验。

1.要培养领导力，你需要样样做好

出于直觉，成功人士总是认为专注于获得成功非常重要。然而领导力是错综复杂的。有一次，我在研讨会上讲授领导力21法则，茶歇时，一个大学生走过来对我说：“我明白你讲的是21条领导力法则，但是我想知道，最关键的是什么？”他非常认真地举起食指，问我，“也就是说，关于领导力，我需要知道的最关键的一点是什么呢？”

我学着他认真的样子，举起我的食指，回答道：“你需要知道，关于领导力最重要的一点就是，关于领导力，你所需要知道的不仅仅是一点！”要成为的领导者，我们必须把21件事情都做好。

2.没有人能做到21条法则

事实上，我们之中没有一个人能做到所有的法则。比如说，其中的5条法则我都只能达到平均或平均以下水平——而我却写了这本书！那么，领导者应该怎么办呢？忽略这些法则吗？不是，领导者需要组建一个领导团队。

我建议你测试一下自己对每条法则的掌握情况。一旦知道了自己在哪些法则上处于平均或平均以下水平，就去寻找几位在那些方面比你强的队友。他们会弥补你的不足，反之也是如此，整个团队都将因此从中受益。这样，你就可以组建一支全明星领导团队。记住，没有人能够比所有人都聪明。

有些东西永恒不变

虽然我对某些法则做了一些改动，并且更新了教学方式，但在过去10年里，有些事情是保持不变的。无论你去哪里，也无论你做什么工作，领导力就是领导力，它的存在不容怀疑。时代在变，科技在不断进步，各地文化也千差万别。但是，不论你是古希腊的公民、《旧约》里的希伯来人、现在世界的战士、国际社会的领导人、乡村教堂的牧师，还是今日从事全球贸易的企业人士，你都会发现：真正的领导力原则是恒久不变的，它们能够经得起时间考验。

当你开始阅读本书章节时，我希望你能将以下几点谨记于心。

1.这些法则是可以学会的：其中有些法则要好懂些，也更容易付诸实践，但这21条法则中的每一条都是可以学会的。

2.这些法则是相互独立的：各条法则之间相辅相成，但并不是互为前提，你在学某条法则之前不必“一定”学会另一条法则。

3.这些法则都会奏效：应用这些法则，人们就会听从你的领导；违背或者忽视这些法则，你就无法有效地带领他人。

4.这些法则是领导力的根基：一旦学会了这些法则，就必须将它们付诸实践，应用到你的实际生活中去。不论你现在是一个刚开始发掘领导力魅力的追随者，还是一个自然而然就已经拥有大批追随者的天然领导者，你都可以成为更的领导者。当你读这本书时，你或许会发现自己已经成功掌握了其中一些法则，而另一些法则可能会揭示出你自己以前都没有意识到的不足之处。你可以把这些反思看作是一个学习的过程。在这个版本中，我在每章的后面设计了练习题，以帮助你把这些法则应用到实际生活中。

不论你现在的领导力处于什么水平，记住：掌握的领导力法则越多，你就越会成为成功的领导者。每条法则都像一个工具，随时可以为你所用，帮助你实现梦想，同时让其他人也从中受益。只要掌握其中一项，你就能成为更好的领导者。把所有法则都学会，人们将欣然追随你。

现在，就让我们一起来打开这个工具箱吧。

1.盖子法则

领导力决定一个人的办事效力

在有关领导力的会议上，我往往会用盖子法则作为自己的开场白，我之所以向大家诠释这一法则，是因为它有助于人们理解领导力的价值。一旦掌握了这一法则，你就会看到，领导力对生活各个层面的影响是多么不可思议。

我们可以这么解释盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的办事效力。一个人的领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低，也就是说他的潜力更低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。举例来说，如果你的领导力分值是8，那么你的办事效力永远也不可能大于7。如果你的领导力分值仅为4，那么你的办事效力顶多为3。不管怎样，你的领导力往往决定了你的办事效力以及你所在组织的潜在影响力。

接下来，我想用一个故事来说明盖子法则。1930年，年轻的兄弟俩——迪克和莫里斯，从新罕布什尔州来到了加州，他们此行的目的就是实现自己的“美国梦”。两人都刚从高中毕业，自觉在老家打拼没什么发展前途，于是直奔好莱坞，并最终在一家电影工作室找到了工作。

没过多久，富有创业精神且对娱乐行业充满兴趣的兄弟俩就离开了那家工作室，自己在好莱坞东北边大约五英里的格伦代尔镇开了一家剧院。尽管兄弟俩非常努力，可剧院始终都无法盈利。在经营剧院的四年里，他们有时竟然付不起每月100美元的房租。

新的机遇

兄弟俩迫切想要在事业上有所成就，所以一直都在寻觅更好的商业机会。1937年，他们终于发现了新的机遇。他们在格伦代尔东边的帕萨迪纳市开了一家小小的免下车餐馆。当时，以车代步在南加州已经是很普遍的现象了，随着人们对汽车的依赖程度越来越高，当地的文化和商业设施也出现了一些相应的变化。

免下车餐馆是在20世纪30年代早期涌现出来的，而且很快就受到了人们的广泛欢迎。在这样的餐馆里，顾客不会到室内用餐，而是把车开到餐馆周围的停车场，直接向走到车边的服务员点餐。服务员随后会把准备好的食物放在托盘里送给顾客，托盘里瓷碟、玻璃杯和各种金属餐具一应俱全，顾客坐在车里就能够享用到美味佳肴。在一个节奏越来越快、流动性越来越强的社会里，这显然是一个符合时代潮流的好创意。

迪克和莫里斯的小餐馆生意做得红红火火，1940年，他们决定把餐馆搬到洛杉矶东部50英里处的圣贝纳迪诺，一个工薪阶层聚集的新兴城市。他们扩大了店面，丰富了菜单，除了热狗、炸薯条和奶昔外，顾客还能享用到烤牛肉和猪肉三明治、汉堡包以及其他菜品。他们的生意飞速发展，年营业额高达20万美元，兄弟俩发现每年竟然能够赚到5万美元的纯利润，这在当时可是一笔非常可观的收入，兄弟俩也因此跻身当地的财富新贵行列。

到了1948年，敏锐的直觉告诉他们，时代变了，于是他们开始对自己的餐馆生意进行调整。他们取消了送餐到车的服务，改成只为走进餐馆的顾客提供服务。他们几乎对餐馆的一切都做了简化。减少菜品，专门卖汉堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金属餐具，改用纸盘、纸杯和塑料餐具。通过削减成本降低菜品价格，让顾客得到实惠。此外，他们还发明了一个新系统，他们称之为“快速服务系统”。厨房好像变成了一条流水线，流水线的每一名员工都在高速运转，兄弟俩的目标是把完成每一个订单的时间控制在30秒以内。他们做到了。到了20世纪50年代中期，餐馆的年收入达到了35万美元，迪克和莫里斯每年已能获得大约10万美元的纯利润。

那么，这兄弟俩到底是何许人也？假如时光倒流，你只需驱车到圣贝纳迪诺市第14大街和E街的拐角处，就能够看到他们的那家小餐馆。在那幢矮小的八角形建筑的前面，悬挂着一个霓虹灯招牌，上面写着：麦当劳汉堡包。你肯定会认为，这就是迪克?麦当劳和莫里斯?麦当劳的故事，兄弟俩当时发了大财，再接下去的故事就尽人皆知了。果真如此吗？很遗憾，你想错了。事实上麦当劳兄弟俩在事业上并未能取得更大的进展，原因很简单，兄弟俩的领导力比较低，这种领导力水平就像是一个盖子，盖住了他们获得更大成功的机会。

故事背后的故事

没错，麦当劳兄弟俩的确实现了财务自由，他们的汉堡包店是全美国最赚钱的餐馆之一，他们甚至觉得如何花钱都成了一件令人头疼的事儿。他们在顾客服务和厨房组织方面具有天赋，这种天赋催生出一套餐饮服务行业的全新系统。事实上，兄弟俩的这种天分在业内已是闻名遐迩，很多人开始慕名给他们写信，也有人从全国各地赶来拜访，想要学习他们经营餐馆的方法。有那么一段时间，他们每月接听的电话和收到的信件加起来竟然多达300个。

这促使兄弟俩产生了推广麦当劳经营理念的想法。其实，特许经营餐馆并不是什么新鲜事物，几十年前就已经有人提出了这种理念。对于麦当劳兄弟俩来说，这意味着不必自己去开新的餐馆就能坐收渔翁之利。1952年，他们开始付诸行动，但结果却以惨败告终。原因很简单，他们并不具备让一家更大的企业有效运营所需的领导能力。迪克和莫里斯在经营单体餐馆方面很有一套，他们懂得如何经营，如何让自己的系统高效运转，如何降低成本，以及如何获得更大的利润。他们是卓有成效的经理人，但却不是领导者。他们的思维模式就像一个盖子，限制了他们去成就更大的事业和成为更的企业家。迪克和莫里斯已经站在了成功的巅峰，但同时也一头撞上了自己事业的天花板，在“盖子法则”的约束下，他们再也无法取得新的突破。

兄弟俩与领导者成为合作伙伴

1954年，麦当劳兄弟俩开始与一个名叫雷?克拉克的人合作。克拉克是个领导人才，此前一直在经营自己创办的一家销售奶昔搅拌机的小公司。他此前就知道麦当劳，因为这家餐馆是他的顾客之一。亲自造访过这家餐馆后，克拉克马上就看到了它所蕴含的巨大潜力。在他的脑海中，已经浮现出数百家这样的餐馆在全国遍地开花的美好前景。克拉克很快就跟迪克和莫里斯签订了一份协议，1955年，他成立了麦当劳系统公司(后来改名为麦当劳公司)。

克拉克迅速买下了一家麦当劳特许加盟店的经营权，并打算以此为范本和原型复制出更多的特许加盟店。随后他开始组建团队，建立组织，雄心勃勃地想要把麦当劳打造成全国性的连锁餐馆。他尽一切可能去招募最的人才，随着团队规模的扩大和能力的提升，这些人又开始去招募更多具备领导才能的新人。

在最初的几年里，克拉克做出了巨大的牺牲。尽管已经50多岁了，但他还像30年前创业时那样长时间工作。他甚至变卖了很多的家当，放弃了自己在乡村俱乐部的会员资格，后来他曾回忆说凭那张会员卡他能多打十杆高尔夫球呢。在为麦当劳工作的头八年里，他没有拿过任何薪水。不仅如此，为了支付团队里几个核心领导者的薪水，他还以个人的名义向银行贷款，甚至拿自己的人寿保险作抵押。他的牺牲精神和领导才能最终获得了回报，1961年，克拉克以270万美元的代价从迪克和莫里斯手中买下了麦当劳的全部所有权，随后不断推动公司向前发展，并最终把麦当劳变成了一家不仅遍布全美而且遍布全球的大型企业。很显然，无论是在生活中还是在领导力方面，克拉克的“盖子”所处的位置都要比麦当劳兄弟高出许多。

迪克和莫里斯曾试图以特许加盟的方式推广他们的餐饮服务系统，但他们花费了数年的时间才找到50个买家，最终真正开业的餐馆只有10家。即便是在那样的规模下，他们有限的领导力和视野也成了企业发展的绊脚石。举例来说，他们的及时家特许加盟店位于凤凰城，当时的店主尼尔?福克斯告诉兄弟俩说想把自己的餐厅也叫作麦当劳，迪克的及时反应竟然是：“有这个必要吗？麦当劳在凤凰城毫无名气啊。”

相反，雷?克拉克生命中的领导力盖子非常之高。仅在1955年到1959年期间，克拉克就成功开设了100家餐馆。又过了四年后，全美已经出现了500家麦当劳。如今，麦当劳公司在全球119个国家开设的餐馆已经超过31000家。领导力——更地说，是缺乏领导力——就像盖子一样限制了麦当劳兄弟俩的办事效力。

缺乏领导力获得的成功

我相信，几乎每个人都可能获得成功。但我也相信，缺乏领导力的个人成功所产生的效力一定是非常有限的。跟的领导者相比，一个缺乏领导力的人产生的影响力是微不足道的。如果你想要爬得更高，你就必须提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力。你能够取得多大的成就，直接取决于你领导他人的能力。

我可以用一幅图来说明我想要表达的意思。假设我们把成功分为10个级别，而你目前处于8级，这已经相当不错了，我觉得麦当劳兄弟俩就在这个级别上。我们再假设你的领导力非常有限，你根本就不在乎这个，而且也不想费劲儿把自己培养成一个领导者。你的领导力水平只能算是1级。

要想提升自己的办事效力，你有两种选择。你可以非常努力地工作，尽你所能提升自己的成功级别——努力达到10级。你的确有可能达到这个级别，但回报递减法则告诉我们：要完成这两个级别的跨越，你需要付出巨大的代价，这种代价甚至远远大于你从1级到8级的整个过程中所付出代价的总和。换句话说，为了提升这20%的办事效力，你可真得拼了命才行。

但是，你还有一个选择。你可以努力提高自己的领导力水平。我们假设你原来的领导力水平是4级——略低于平均水平。借助“上帝赋予你的某种天分”，你已经把自己的办事效力提高了300%。现在，我们再做一个假设，假设你真的掌握了领导艺术，挖掘出了自己的较大潜力，从而把自己的领导力水平提升到了7级。

通过提高领导力，你根本不需要努力去追求成功，就可以让自己的办事效力跟最初相比有600%的提升。领导力的乘数效应由此可见一斑。在各种各样的商业组织和非营利机构中，我一次又一次见证过领导力产生的巨大影响。这也是我在过去的30年里一直致力于讲授领导力的原因所在。

要想改变一个组织的发展方向，那就换个领导人

领导力就像是一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事效力。如果一个人有很强的领导力，那么这个组织的盖子所处的位置就很高，组织的办事效力当然也就很高。反之，这个组织的办事效力就会非常有限。正因如此，当一个组织陷入困境遭遇困难时，就会很自然地想到要去寻找一个新的领导人。同样的道理，当一个国家遇到危机时，就会选举一个新的总统；当一家公司出现亏损时，就会聘用一个新的首席执行官；当一座教堂深陷困境时，就会寻找一位新的牧师；当一支球队屡战屡败时，就要换一个新的主教练。

领导力和办事效力之间的这种关系可能在体育领域体现得最为明显，因为比赛的结果是即时的，而且一目了然。在职业化的体育组织内，对于一支队伍而言，人才通常不是问题，几乎每一支队伍里都不乏运动天才。真正的问题是领导力。这个问题始于队伍的老板，随后会延伸到教练组和几个核心的队员。如果一支运动队人才济济但却赢不了比赛，那就要看看是不是领导力出了问题。

无论身处何处，你都会发现一些成功人士，他们虽然头脑聪明、才华横溢，但由于受到自身领导力水平的限制，在事业上已不可能更上一层楼。比如说，在20世纪70年代刚刚起步时，史蒂夫?沃兹尼亚克可谓是苹果电脑背后出谋划策的军师，但他的领导力比较低。然而，他的合伙人史蒂夫?乔布斯可就不一样了。由于乔布斯的盖子高高在上，所以他最终缔造出一个庞大的跨国企业，苹果也因此成了全球市值较高的公司。这就是盖子法则的巨大影响。

20世纪80年代，我曾与唐?史蒂芬森共进午餐，他是加州圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席，他领导的是一家国际性的酒店咨询公司。席间我询问了一下他们公司的情况。咨询业务现在是他们的主业，但在当时，他的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作，其中很多都是非常不错的酒店或度假村，比如位于南加州的拉科斯塔酒店。

唐对我说，每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情。及时，培训所有的员工，提高他们的服务水平；第二，解雇原来的领导者。他的话当时让我很是吃惊。

“你们总是解雇他们的领导？”我问他，“每次都这样？”

“没错，每次都这样。”他回答说。

“你们不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”我又问。

“不谈，”他回答说，“如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。”

当时我就想，当然没错，这就是盖子法则啊。要想达到效力的较大化，你就得想方设法把盖子推到更高的位置。

好消息是解雇原来的领导者并非的办法。我在讲授领导力时会告诉大家有一个盖子，但我同时也会告诉大家：你可以把这个盖子推得更高——不过这就涉及另一个领导力法则了。

将

盖子法则

应用于你的生活

1.列出一些你希望达成的主要目标。(尽量聚焦到一些重大目标上——关注那些需要一年或者更长的时间去做的事情。至少列出5条，但也别超过10条。)然后确认哪些目标需要其他人的参与或者其他人的合作。在这些活动上，你的领导力将会极大地影响你的办事效力。

2.对你的领导力水平做一个自我评估。通过完成本书的领导力评估测试，了解你自己的基本领导力水平。

3.让别人给你的领导力水平打分。跟你的老板、配偶、两名同事(与你平级)以及三名受你领导的人谈谈你的领导力。让他们按照从1(低)到10(高)的评估标准，从以下几个方面分别给你打分：

?人际交往能力

?规划能力和战略思维

?远见卓识

?业绩

算出所有人所打分数的平均值，然后与你自评的分数作一个对比。根据这些分数来看，你的领导力水平比自己想象的要高还是要低？如果你的自评分数与他人给你打出的分数相距很大，你觉得是什么原因造成的？你有多大的意愿去提升自己的领导力水平？