有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。

如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。

后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？

薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！

传统薪酬绩效之困

前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区较高的，目前遇到的状况是店长稳定(店员不稳定)，但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。

这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。

你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。

员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。

某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的及时套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监不能接受，“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。

我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。

采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。

薪酬的四大特性

我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。

一、规范性：(1)建立薪酬管理制度；(2)建立薪酬量化标准；(3)拟订薪酬计算、发放流程；(4)制订薪酬相关联动机制；(5)明确不同岗位的薪酬奖励办法。

二、公平性：(1)平衡员工的心理认同；(2)建立机制时的多方位衡量与比较；(3)顾及员工的各种感觉与感受；(4)公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。

三、激励性：(1)对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？(2)弹性薪酬的设计；(3)员工对薪酬波动的理解与认同；(4)高激励机制下的绩效文化。

四、增长性：(1)满足员工对收入不断增长的预期；(2)员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；(3)规范薪酬增长的各种标准、预设条件。

传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。

薪酬为谁设计？以什么为依据而设立？

及时种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。

第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。

第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。

员工收入的安全感来自哪里？

由于员工对薪酬有天然刚需，企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式，让员工有的安全感，并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现，安全造就了安逸，可是价值找不到了，更多不安全感来了！

我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，最终无法做大价值。

当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗？

当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人、招不来人，这也是现实。所以，我的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。

如何突破传统薪酬模式？

我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地、有计划地推动组织变革。

我曾工作过的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期，需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。

我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。

突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：

一、员工有清晰定位，但不定岗。

二、员工有明确的薪幅指引，但不定薪。

三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。

四、人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。

适度安全但决不安逸。稳定可以压倒一切，同时压倒了人的主动性与创造力。以弹性取代“稳定”，包括弹性工资、弹性编制、弹性目标、弹性价值等。

总结过去支持企业组织变革的工作，我发现：面对薪酬绩效变革，老板想推动。高管只有70%的意愿，还有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，80%半途而废，还有10%在怀疑中坚持。

其实，薪酬绩效变革并没有想象的那么难，老板是变革成功的核心，所以老板要决心坚持到底并愿意分享共赢。

薪酬与考核的关系

近几年到百余家中小微民企做访调，我发现多数企业“重业务轻管理，重考勤轻考核，重人工轻人效，重罚扣轻激励”，在薪酬管理上多数实行固定或微弹薪酬机制，但员工与老板都不满意。

一HR总监拿新工资结构表给我看，基本工资 岗位工资 绩效工资……接着他又问，绩效工资应占工资总额的比重是多少，我回答说：绩效=价值=价格，你认为应占多少？

有人说工资无法衡量，那是因为我们被传统模式所困，工资是由具体数字组成的，当然可以衡量。

我们一直认为，考核应该同薪酬挂钩才有意义，薪酬才有价值，以考核为导向，通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。

从很多实践绩效考核的案例来看，传统的考核方式并不能有效地推动激励性的薪酬机制，激励力度并不大，效果不甚明显。

在推行绩效考核多年之后，我开始认为，绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“融合”。因为考核是衡量价值，而薪酬表现价格，如果“价值=价格”是成立的，那么唯有高度的融合才能真正黏合。绩效与薪酬应该是一个整体，而不是分开的两个部分。如果将它们分开，结果是员工只看重薪酬，而不重视价值。

如何设计富有激励性的薪酬机制？

有一个小段子很经典：(1)老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；(2)老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；(3)赚不到钱，是因为人没有用好；(4)人没用好，是因为钱没有分好；(5)人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大；(6)先做好激励计划,再做工作计划。

为什么要设计富有激励性的薪酬机制？有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励性的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。

如果“价值=价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。

如何设计富有激励性的薪酬模式？

(1)逐步打破固定薪酬制。

(2)薪酬与绩效融合。

(3)共赢与创造是核心。

(4)实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

(5)目标管理、团队建设助力绩效文化。

(6)一切用数据说话、明确各项标准与要求。

(7)当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案：

(1)高层：KSF 年薪制 股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，调动员工状态，实现绩效快速改善。

(2)中层：KSF 产值 超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

(3)基层(一线岗位)：产值 计件/提成 内包 KSF。

(4)基层(二线岗位)：PPV KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。

在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。

在一次《绩效核能》课堂上，一学员问道：如果加大对员工激励，会不会影响公司的利润率？我举了一个例子，假如以前收入100元，分给员工20元(20%)，公司赚80元；现在公司收入130元，拿出26 5元分给员工，公司赚99元，合不合算呢！

很多老板比较关心利润率。我认为，利润额比利润率更有现实意义。利润率只是检测公司盈利水平的一把尺子，利润额才是企业的真正目标。另外，投资回报率也比利润率更有意义。

只有开放激励、丰富激励、做大蛋糕，企业才能获得更多利益。

企业如何为员工“加工资”更有效？

如果你的一名主管月工资是5000元，现在你为他调薪500元，有什么价值？

(1)对企业多了一份归属，有效期3个月。

(2)对工资多了一份满意，有效期不到6个月。

(3)工作多了一份热情、主动，有效期为3~6个月。

通常6个月后，员工开始对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。

企业如何为员工“加工资”更有效？

加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。

有的时候，不是你给的激励越多，员工就越有激情。有的时候，不是你给的激励越高，员工的工作热情就能达到你的期望。

传统激励可以归纳为三种方式：控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是，企业提出目标、标准、条件与激励方式，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励。

在这种方式下，如果企业定的标准高、条件多，员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。

如果你想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励，达不到目标，自己也会有所损失，通过扩大交换利益实现双向激励。

好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半。所以说，好的老板一定是分钱、激励的高手。

薪酬变革要面对哪些问题？

问题一：何处开始？

一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。

问题二：何时开始？

弹性薪酬选旺季，基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到低，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。

问题三：如何开始？

先从统一思维开始，然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要，所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。在试点时，可以优先选择比较积极、主动配合的部门，或者较有创造力的经营单元。