错误之一：未能消除自满情绪 迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的较大 错误就是，没有 在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错 误是致命的，因 为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标 。

当阿德里安被任命为一家大型公司的特用化学品 部门负责人时， 他注意到了许多潜伏的问题和机会，其中很多源于这 项业务的全球 化。作为一名经验丰富、充满自信的高管人员，他开 始了夜以继日的 工作，发起了许多新的创新项目，旨在从这个竞争日 益激烈的行业当 中寻找新的机会，获取利润。他也意识到，组织中很 少有人像他那样 清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题并非不 可解决。他觉 得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至替换员 工来解决这个 问题。

两年后，阿德里安目睹他所倡导的计划一个接一 个地被团队的自 满情绪所淹没。尽管他花了很大力气来引导员工并向 他们施加压力， 可他的新产品战略的及时阶段还是耗时很久才得以实 施，以至于竞争 对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其利润大幅 降低。他没办法 为其庞大的流程再造项目提供充足的资金。在团队中 那些惯于搅局的 员工的阻挠下，这程再造计划宣告破产。失望之 余，阿德里安放 弃了改变自己的员工，转而兼并了一家小公司。这家 公司虽然规模比 较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后 ，接下来的两年 内，在两家公司微妙的竞争当中，阿德里安惊讶地看 到，原来部门的 那些缺乏紧迫感的人不仅没有从他所收购的小公司的 近期发展中学到 任何宝贵经验，反而扼杀了新的部门继续其原有优势 的能力。

很多像阿德里安一样的领导者，都出于种种 各不相同而又相 互关联的原因，在公司变革的初期没能培养出足够的 紧迫感。他们高 估了自己推动组织重大变革的能力，低估了促使人们 走出舒适区所需 的努力。他们没有意识到，自己的行为可能反而无意 中强化了现状。

他们缺乏耐心：“准备工作已经足够了，我们动手吧 !”他们对打破 自满时出现的负面情况束手无策：人们变得小心戒备 ，士气低落，短 期业绩出现滑坡。更有甚者，他们把紧迫感和焦虑混 为一谈，增 加了人们的焦虑感，使他们更加退回到自己的安全区 ，更加抗 拒变革。

如果大多数组织的自满情绪不高，这个问题就不 会那么严重。可 事实恰恰相反，过去的成功太多、明显的危机太少、 绩效标准太低、 外部顾客反馈不足等问题加到一起就会导致如下结果 ：“是的，问题 的确存在，但也没那么糟糕，我的工作做得还行。” 或者“是的，我 们确实有很大的问题，可是谁都有问题啊。”没有紧 迫感，人们就不 会做出额外的努力，而这种努力往往是不可或缺的。

他们不会做出必 要的牺牲，而是躺在现有的功劳簿上，抵制上面要求 的变革项目。其 结果就是，流程再造项目深陷泥沼，新战略得不到很 好的实施，收购 的公司没办法很好地得到整合，人员精简永远无法实 现最小的成本， 质量改善计划则流于表面。 错误之一：未能消除自满情绪 迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的较大 错误就是，没有 在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错 误是致命的，因 为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标 。

当阿德里安被任命为一家大型公司的特用化学品 部门负责人时， 他注意到了许多潜伏的问题和机会，其中很多源于这 项业务的全球 化。作为一名经验丰富、充满自信的高管人员，他开 始了夜以继日的 工作，发起了许多新的创新项目，旨在从这个竞争日 益激烈的行业当 中寻找新的机会，获取利润。他也意识到，组织中很 少有人像他那样 清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题并非不 可解决。他觉 得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至替换员 工来解决这个 问题。

两年后，阿德里安目睹他所倡导的计划一个接一 个地被团队的自 满情绪所淹没。尽管他花了很大力气来引导员工并向 他们施加压力， 可他的新产品战略的及时阶段还是耗时很久才得以实 施，以至于竞争 对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其利润大幅 降低。他没办法 为其庞大的流程再造项目提供充足的资金。在团队中 那些惯于搅局的 员工的阻挠下，这程再造计划宣告破产。失望之 余，阿德里安放 弃了改变自己的员工，转而兼并了一家小公司。这家 公司虽然规模比 较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后 ，接下来的两年 内，在两家公司微妙的竞争当中，阿德里安惊讶地看 到，原来部门的 那些缺乏紧迫感的人不仅没有从他所收购的小公司的 近期发展中学到 任何宝贵经验，反而扼杀了新的部门继续其原有优势 的能力。

很多像阿德里安一样的领导者，都出于种种 各不相同而又相 互关联的原因，在公司变革的初期没能培养出足够的 紧迫感。他们高 估了自己推动组织重大变革的能力，低估了促使人们 走出舒适区所需 的努力。他们没有意识到，自己的行为可能反而无意 中强化了现状。

他们缺乏耐心：“准备工作已经足够了，我们动手吧 !”他们对打破 自满时出现的负面情况束手无策：人们变得小心戒备 ，士气低落，短 期业绩出现滑坡。更有甚者，他们把紧迫感和焦虑混 为一谈，增 加了人们的焦虑感，使他们更加退回到自己的安全区 ，更加抗 拒变革。

如果大多数组织的自满情绪不高，这个问题就不 会那么严重。可 事实恰恰相反，过去的成功太多、明显的危机太少、 绩效标准太低、 外部顾客反馈不足等问题加到一起就会导致如下结果 ：“是的，问题 的确存在，但也没那么糟糕，我的工作做得还行。” 或者“是的，我 们确实有很大的问题，可是谁都有问题啊。”没有紧 迫感，人们就不 会做出额外的努力，而这种努力往往是不可或缺的。

他们不会做出必 要的牺牲，而是躺在现有的功劳簿上，抵制上面要求 的变革项目。其 结果就是，流程再造项目深陷泥沼，新战略得不到很 好的实施，收购 的公司没办法很好地得到整合，人员精简永远无法实 现最小的成本， 质量改善计划则流于表面。

错误之二：未能创建足够强大的领导联盟 人们常说，如果领导不积极地支持变革，重大变 革就不可能实 现。但我在这里想讨论的绝不仅仅是这个问题。成功 的组织变革需要 公司的CEO、分公司总经理、部门经理与另外5个、15 个甚至50个 决心改善公司绩效的人组成一个团队。这个团队很难 囊括公司的所有。

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