第1章 首席增长官的崛起

1.1 什么是首席增长官

1.1.1 可口可乐设立首席增长官

世界正在发生巨大的变革！

2017年3月23日，在商业世界里声誉的可口可乐公司震撼性地宣布：可口可乐将设立首席增长官(Chief Growth Officer，简称 CGO)来统一领导全球市场营销(Marketing)、客户服务(Customer Service)、企业战略(Corp Strategy)并且直接管理5个核心战略饮料事业群(见图1-1)。

图1-1 可口可乐官网关于核心领导层的任命

(标题为“可口可乐公司宣布高级领导任命”)

同时，可口可乐宣布裁撤已经设置了近几十年的首席营销官(Chief Marketing Officer，简称 CMO)一职。这意味着 Marcos de Quinto(马科斯 昆托)，这位主导了可口可乐近年来较大的品牌标语调整的营销主管，可能会成为可口可乐历史上一位首席营销官。可口可乐CEO James Quincey(詹姆斯 昆西)说：“可口可乐公司将打造一个以‘增长为导向以及以客户为中心’的饮料公司。”

可口可乐是世界上顶级的营销驱动公司。在过去几十年的时间里，公司的历任CMO带领整个团队打赢了一场又一场硬仗，确立了可口可乐在世界市场中的领导地位。可口可乐是在营销领域中最多次作为标杆案例写入商学院教程的伟大企业，它的品牌、定位和市场运营战略在过去30年里一直是引领行业发展的标杆。根据全球较大的综合性品牌咨询公司Interbrand的《2016年全球品牌100强》报告，可口可乐的品牌价值在2016年年底以560亿美元的品牌价格排在快速消费品世界及时的位置，综合品牌价值排名世界第三。

但是它为什么会做出这么重大的转变呢？

任命一名首席增长官对任何一个企业来说都是一个巨大的改变，这是针对未来驱动业务增长的核心动力和规则改变的全新认识和新的人事布局。暗流涌动下，是这家百年经典的饮料公司在经历从品牌导向的公司向科技导向的公司的巨大转变。

1.1.2 越来越受欢迎的首席增长官

其实，可口可乐并不是及时家也不是一家设立首席增长官的公司。近几年，很多知名品牌(如全球经验丰富的日用品公司高露洁、全球较大的香水集团科蒂集团、著名的糖果集团好时等)都纷纷设立了首席增长官一职(见图1-2)。

根据罗盛咨询公司(Russell Reynolds Associates)对主流快速消费品企业的一项调查显示，71%的公司是首次任命首席增长官，86%的公司从 2014 年开始任命首席增长官。

2013年年底，在国际知名职业社交网站 LinkedIn (领英)超过三亿人职业人才库中搜索“首席增长官”职位，只能搜到不到 1 000 个结果。

图1-2 各大快速消费品公司任命首席增长官的时间

然而仅仅过了三年，搜索这个职位的结果就攀升至将近1万人。在过去几年，这个职位的需求增加了将近 10 倍。

那么，到底什么是首席增长官呢？ LinkedIn上对首席增长官的职位描述是这样的：

首席增长官是一个新型的管理岗位。

首席增长官的职责是连接各个部门并且打破各种传统部门(例如销售、市场、运营以及 IT 等)之间的藩篱，从整体上关注客户需求、市场动态以及买家的行为和喜好。

首席增长官在整个流程上提供的用户体验，从而令整个公司聚焦高速增长。

首席增长官是领导者，他重塑企业内的组织结构，令企业能够持续地利用各种先进的技术，与潜在买家在购买周期内进行互动。

概括起来就是：

首席增长官是以不断变化的顾客需求为核心，将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略的方式来推动公司增长的核心管理职位。

对外，首席增长官要十分关注如何保持和现有客户的紧密联系，同时不断创新。对内，首席增长官必须率领各个部门建立一个以客户为核心的思维和管理体系。

众所周知，今天大部分企业的组织结构已经稳定保持了几十年，比如，企业内部划分为营销、产品、工程、运营、客户服务、IT以及行政等部门。但

是，首席增长官在企业内需要管理的职能，包括营销、客户数据洞察、产品研发，也包括相应的业务部门，比如销售、客户服务、战略与并购、创新部门。

为什么在过去的几年里发生了这么巨大的变化？为什么越来越多的企业需要首席增长官呢？

1.2 为什么会出现首席增长官

根据 Gartner(高德纳咨询公司)2017 年的行业研究报告(见

图1-3)，在中大型企业里面超过 50%以上的 CEO 和高管认为，企业最应该关注的就是增长，其次才是产品和技术。

图1-3 Gartner 2017年的报告

表面上来看是企业业务增长的难度越来越大、商业竞争越来越激烈，更深层次的原因其实是互联网和科技的高速发展，数字化媒体和互联网在快速颠覆传统的营销和产品运营方式。这种巨大的变化导致市场需求的迁移，很多企业为了应对增长压力，必然要进行一系列的组织结构变化。具体包括：

市场，红利消退、增长放缓、竞争加剧；

客户，从被动接受信息到主动选择产品；

技术，为用户生命周期提供数据洞察力；

管理，从职能型组织向增长型组织进化。

1.2.1 市场：红利消退、增长放缓、竞争加剧

中国互联网的发展过程非常具有参考性，对于分析首席增长官这个职位的崛起也很有现实意义。

实际上中国现在的发展非常类似于十年以前美国的发展趋势。最近十来年，国内互联网企业取得了飞速的发展，除了自身实力以外，很大程度上是时代红利推波助澜的作用。人口红利、流量红利和资本红利，这三大红利催生了中国独有的用户增长模式 —— “买”的模式，买流量、买用户。以”买”为代表的粗放式经营模式，是中国“互联网上半场”最真实的写照。然而在 2015 ~ 2017 年，读者都能明显感到，这三大红利在逐渐消退。

及时，人口红利开始消退。

劳动力人口占总人口的比例越高，说明这个国家的劳动力资源供给越充足、人口红利越高。图1-4展示了各个国家的劳动力人口占总人口的比例，不难发现，中国的人口红利在2015 年达到顶峰，也就是经济学上的“刘易斯拐点”。从 2015 年开始，中国的人口红利开始衰减，劳动力成本快速上升。

无论企业与谁竞争或者博弈，都不应该与大趋势博弈。以前劳动力多、人力成本低，造成我们不计后果地扩张；现在趋势很明显，劳动力成本大幅提升，以前的模式行不通了！

图1-4 日本、中国、印度的“刘易斯拐点”

第二，流量红利不断萎缩。

在过去的5年里，移动互联网的快速发展产生了新一波用户增长浪潮。但是根据 KPCB公司(凯鹏华盈)的一份报告显示：我们的互联网用户数增长速度从以前的每年 35%降低到了每年 5%左右(见图1-5)，用户数已经接近天花板了。

图1-5 移动端年度增长率

这里面透露了一个什么信号呢？本质就是人口红利在下降。回到我们的产品，以前移动端用户飞速增长的时候，企业可能不需要做什么，就能达到每年20%~30%的用户增长。但是今天，这种人口红利带来的流量红利正在逐渐消退。

第三，资本红利萎缩。

读者都看到 2016 年下半年以来，投资人越来越谨慎，无论是初创企业还是在一级、二级市场里面拿到投资的难度越来越大，门槛都越来越高。

大家都知道马太效应，弱者越弱，强者越强。现在的移动互联网流量就是这种情况，在中国，微信、支付宝等头部20个 APP 占据了71%的移动终端的用户时间，几百万家企业的移动网站和APP却只能共同分享余下的 29%的用户时间和流量(见图1-6)。

图1-6 互联网马太效应

以前用户没有什么事情做，随便下载一个APP就可以在里面花很多时间。但现在我们的用户已经在向追求质量、追求品质的方向转变。这也就是说一个好的产品不但要铺量，还必须要给客户提供更深刻的价值、更加良好的用户体验。

纵观“互联网上半场”，流量、风口等词充满我们的视野；而在接下来的“互联网下半场”，产品价值、用户体验将会成为新的主题。

1.2.2 客户：从被动接受信息到主动选择产品

回到一开始的案例，可口可乐用首席增长官取代首席营销官，最直接的原因就是可口可乐在全球的销售额的滑落，2016 年可口可乐营收从 480 亿美元跌至 443 亿美元(见图1-7)。以英国为例，2016 年可口可乐销售总额下降了 4.8%，其中“可乐生活”产品暴跌 57.4% ；在众多产品线中，只有“可口可乐零糖”销售额增长了13%。

图1-7 可口可乐近10年来的营收数据

总体来看，从2013年开始，可口可乐的营收和利润就在走下坡路。市场红利消退、竞争压力越来越大，曾经公认的标杆营销者现在不得不依靠广告策略来实现增长，所以可口可乐的变革在所难免。

以前，特别是在互联网和数字化时代之前，企业不得不依靠传统的营销团队来购买各种广告或者通过媒体渠道来大幅推广它们的公司、产品和服务。根据业务模式的不同，很多企业都需要一个专业销售团队来让客户确信它们提供的产品优于竞争对手。这就导致企业往往站在消费者的对面，通过对信息控制的沟通方式来达到商业目的。我们可以将之理解为从商家到客户的一种单向的交流或者广播。

大家可以看到，大张旗鼓地进行高成本的营销和“广告”(“广”而“告”之)来驱动“流量”进而带来交易，这种流量驱动的结果往往是使得企业更加关注交易量和交易价值。同时在这种营销理念之下，产品或者服务反而变得不那么重要。过去商业社会确实有很多成功的营销案例，不过这种交易型的思维在今天的数字化世界里有一个致命的缺陷，那就是不知道客户是谁、不重视客户的需求和体验，因此也无法留下这些客户。

今天，因为互联网和科技的发展，信息越来越对称，客户已经有了更多的自主权，他们在购买或者被称为“转化漏斗”的过程里面有了更多的决定权。往往他们在接触商家之前就已经做了很多的研究，比如说仔细阅读过各种在线评价，进行过价格的比对以及产品质量的评估。一般来说，很多买家在接触销售人员之前已经比较了解所要购买的产品的优势和劣势。

互联网催生的大量免费的数字化信息正在迅速地重塑各个产业，特别是重塑企业接触潜在客户的方法。在这种情况下，首席增长官的一个核心职能就是需要为欢迎潜在客户而铺下红地毯，帮助整个组织来提高用户体验从而实现业务增长。“增长型”的思维，是一种以客户为中心展开的思维，这种思维会直接导致业务增长发生本质性的变化。

1.2.3 技术：为用户生命周期提供数据洞察力

以往，客户被牢牢掌控在少量大型企业中，而这些企业采用前沿的技术的速度往往非常缓慢。因为革命性科技的投入成本是非常高的，因此只有极少数的风险投资机构和极少数的创业企业能够成功发展起来(见图1-8)。

图1-8 技术创新变革

但是，在过去的15年间，互联网和信息技术的发展大幅度地改变了世界，特别是信息和资本的壁垒被迅速打破。在这种环境下，互联网公司率先成为创新的驱动力，它们利用技术和科技，把获取千万甚至数亿的客户的速度从原来的几十年缩短到只有几年。同时，非常重要的一点是产品的开发周期也被大幅度压缩，新产品上市的频次从原来用年来记，压缩到了用星期来记录。

以前开发一个产品不但周期长，而且风险巨大。因为不了解客户的真正需求，会产生大量无效的产品研发投入。但是在今天，基于“增长”的产品开发方法论以及先进科学技术不断产生，帮助企业大幅度地减少了盲目的投入。这就导致了，制造一款产品、反复通过营销来驱动的商业模式渐渐失去了市场，以产品和客户驱动的企业，能够以更低的营销成本获得更快的增长。

这造就了一个创新不断加快，新产品不断增多，渠道不断碎片化，市场竞争不断加剧的时代。在这个时代，如果一个企业的变化速度太慢，不能适应客户需求的迅速升级和迁移，很快会出现增长乏力的迹象。以技术驱动的增长，就是对客户(或者买家)的数据洞察进行把握，进而优化业务增长和盈利能力。

这种数据洞察的能力被直接应用于减少营销资源的浪费，特别是减少那些对业务发展和企业成长没有影响或者低效率的资源投入，同时对新客户做到有效率的引导和培育，建立一个客户忠诚体系，用以对既有的客户进行深入的服务和价值挖掘，进而产生良好的口碑效应，达到良性传播的目的。

IDC的一份报告表明，数字化创新能力较强的企业对市场与消费者的影响力日益增大。任何执行数字化转型战略的企业都可能成为市场的领导者，而早期的采用者已经开始从中获利，其营收、盈利能力与市场估值都在增长。到2020年，65%的大型企业都将是基于信息和数据的公司。

1.2.4 管理：从职能型组织向增长型组织进化

在过去几十年的商业历史中，很多传统企业的运营方式往往是任务导向型的，类似流水线作业式的工作模式，而不是以增长目标为导向的，这就导致了大量的客户需求在这些团队独自为战的过程中被丢弃，从而令整个企业越来越难以真正了解并且满足客户的需求(见图1-9)。

图1-9 传统的商业流程

世界顶级招聘高层管理人员的猎头公司对多个行业做了深入研究后得出了一个结论：因为“轻松增长”已经成为历史， 只要市场营销人员继续把自己定位在广告专家、品牌专家、创意专家，而不是变成核心关注增长的动力，那么我们将看到更多的 CMO 职位消失或者失去董事会的席位。因为市场营销效果被越来越多的 CEO 和董事会成员质疑，很多的营销部门开始不被视为企业内的核心增长动力。

过去三十年间建立的、以品牌和客户认知度为中心的、传统的市场营销思维亟须进化，企业业务增长的驱动力必须从市场营销拓展到业务的各个流程。其中，特别是和客户生命周期相关的、更广阔的领域，例如销售、运营、客户支持等。这种拓展需要以客户为中心展开，而不是像以往一样，仅以获取流量和新客户认知为中心。

这种趋势已经非常显著地从互联网公司向传统企业迅速迁移，从创业公司向大公司迁移。我们看一下可口可乐公司对其新的管理团队的布局，它看起来更像一家高科技公司而不是一家传统的饮料公司(见图1-10)。

图1-10 可口可乐全新的组织架构

可口可乐的首席增长官在组织结构上直接向 CEO 汇报负责。首席增长官负责与客户相关的链条(市场营销、销售、客户服务等)，首席运营官负责供应链以及企业内部治理和效率(服务提供、制造、工程等)，还有首席人事官(负责人才的选用、育留以及组织结构)和首席财务官(负责资产负债表以及整个企业的财务)。

1.3 首席增长官是做什么的

在今天这个高度全球化和数字化的世界， “增长”已经变成各个行业较高优先级的战略工作之一。首席增长官不只是一个加强版的首席营销官，他需要以不断变化的顾客需求为核心，将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略的方式整合到一起，来共同推动公司增长。

通过调研访谈的方式，罗盛咨询公司分析了目前主流快速消费品公司首席增长官的概况，得出了下面这些结论。

1.3.1 首席增长官的定位

我们上面说到过，今天大部分企业的组织结构是经过数十年才稳定下来的，比如说企业内部划分为营销、产品、工程、运营、客户服务、IT以及行政等职能部门。但是，首席增长官必须摆脱以往仅关注某一个职能的限制，建立一个跨部门的组织并且利用革命性的科技来满足用户不断变化的需求。

今天的商业模式必须赶上市场的现实需求。通过把关键职能整合在一起，引领企业经营和文化的转型。

— Clive Sirkin(克莱夫 西尔金)，凯洛格公司首席增长官

在被调查的企业里面，企业的市场营销和创新部门向首席增长官汇报工作，86%企业的用户洞察和 71%企业的产品研发部门也向首席增长官汇报工作(见图1-11)。

图1-11 CGO 向 CEO 直接汇报并拥有较高权力

首席增长官是企业增长的领导者和负责人，直接向首席执行官或者公司总裁汇报工作。

这里面最显著的变化就是：首席增长官不只是负责营销的 CMO，而是整体负责获取客户和留存客户。这里面包括但不限于市场营销、创新、洞察、研发、销售，以及企业战略、企业发展/企业并购等部门。可能在部分企业里面首席营销官这个身份仍然会存在，但是他们不再直接对 CEO 汇报负责，而是转向对首席增长官汇报，这是一个历史性的转折点。

1.3.2 首席增长官的角色

作为及时代的首席增长官，他们在公司组织中扮演三个关键角色：可信赖的管理顾问和企业文化挑战者，具有丰富品牌建设和财务管理经验的管理者，应对外部市场需求变动的内部协调者。

1.可信赖的顾问和企业文化挑战者

大型企业一般都拥有强大的企业文化和相当稳定的绩效衡量标准。虽然具有丰富经验的外部人可以给企业带来全新的变革理念，但是重点还是要从企业内部着手选拔首席增长官。来自 CEO 的支持和信任，对于首席增长官能否达成预期目标至关重要。

调查显示，57%的首席增长官来自于企业内部人选，当出现外聘时，被聘请者大多与企业 CEO 有着良好的关系。71%的首席增长官跟现在的 CEO 至少共事了7年，86%的首席增长官之后都获得了晋升。所以，这个职位在很多企业内也被视为未来 CEO 的接班人。

2.具有丰富品牌建设和财务管理经验的管理者

过去 10 年，若干公司的首席营销官已经将越来越多的市场预算用来倾听客户的声音。同时一些高速发展的互联网企业，特别是近些年发展迅猛的社交网络公司(如 Facebook、LinkedIn 等)，它们的产品负责人又承担了主要的增长职能。同时，利用数据和各种工程技术的部门也开始越来越具有整体管理的话语权。那么，目前首席增长官常见的出身有哪些呢(见图1-12)？

从岗位经验来看，的首席增长官有市场营销经验，43%的首席增长官有创新管理经验，部分首席增长官有数字化/电子商务(29%)、销售(29%)、战略(29%)和财务(14%)方面的经验。从管理经验来看，的首席增长官有事业群/业务线管理经验，86%的首席增长官有国家或者大区市场管理经验。

图1-12 首席增长官的工作背景

要想胜任这一岗位，首席增长官必须在市场营销、商业分析、财务等方面具备专业的知识和技能。那么，谁会在接下来的 10 年里站出来承担这个充满挑战性的职位？这是一个有趣且复杂的问题，我也会在第二章中详细阐述首席增长官的发展轨迹。

3.应对外部市场需求变动的内部协调者

首席增长官能够围绕市场趋势、产品无法满足消费者需求的方向进行内部调整。从以前的品牌导向到现在无缝衔接的消费体验，首席增长官需要打破组织之间的藩篱、整合各个职能部门，创新市场和产品研发。特别是对于有多条业务线和产品类别的快速消费品公司、大型互联网公司，这一点非常重要。

1.3.3 首席增长官的职责

这里有几个职责需要首席增长官来承担：

及时，建立以客户为中心的高效业务增长体系。

首席增长官必须长期宏观地看待整个客户生命周期，并且为之设计有效率的自然增长和非自然增长的体系来满足和适应不断变化的客户需求，为客户提供精细化的服务和超过预期的体验。与此同时，首席增长官必须专注那些有较高投资回报的产品品类，或者说具备长期战略意义的业务线或者具备快速成长潜力的业务线，有效率地利用资源，消除企业内部流程的各种冗余和浪费。

第二，建立增长团队，打破部门间的隔阂，优化内部资源。

首席增长官要具备很强的协同能力和领导力，有效率地连接各个部门，打破那些部门之间阻止用户获得更好体验的藩篱。围绕客户价值以及客户生命周期组建和管理整个营销、产品、服务、运营和业务团队，这些业务线或者相关部门会归属首席增长官管理，为创新做各种人才储备和培养。

第三，管理公司的新产品策略以及研发，特别是产品创新以及相关投资并购。

重视通过数据和新科技了解用户行为、需求和市场竞争动态，用数据驱动提高运营效率。首席增长官需要把公司资本从那些成长缓慢或者资本效率很低的业务线里面抽离出来，将其投入到快速增长或者具备高潜力的业务品类里面去。特别是把资源投入到那些潜在高速发展的市场，而不是既有的低增长市场。首席增长官应关注并且对那些具有颠覆性创新的产品进行早期投资。

首席增长官必须要有一个长期的战略愿景。例如，每一个品类的业务总经理可能需要更多地关注短期的业绩目标，首席增长官则应该关注的是3~5年的战略级成长的路线图。这个路线图在现阶段可能还没有任何财务损益的分析结果，因此需要首席增长官能够有足够的内部决策权和影响力来把这个愿景一步步通过商业运营来实现。首席增长官还必须具备对业务全盘理解的端对端思维，这种思维的核心是一种企业家精神，一种把创新和创意通过非常精益的方式一步步落地成长为现金牛的能力。这要求首席增长官必须有强大的企业家精神、使命感、战略能力以及协同能力。

1.4 案例：LinkedIn增长的秘密武器

全球最早建立增长团队、设立首席增长官的公司都来自科技和创新的摇篮 ––– 美国硅谷。其中最著名的几家社交网络巨头，如 Facebook和 LinkedIn，都拥有自己的增长团队。LinkedIn 的增长团队成立于 2004年，我在 LinkedIn 前后工作了近五年，亲眼见证了增长团队对公司业务增长的巨大影响。

1.4.1 六年间40倍增长

迄今为止，世界上只有两家企业服务公司( Salesforce 和 LinkedIn )年度销售额超过 30 亿美元。2016年企业级别较大的并购事件，就是微软用 262 亿美元收购 LinkedIn。一个溢价近 50%的并购，把世界上及时大职业社交网络、同时也是世界上第二大的SaaS(Software as a Service，软件即服务)企业融入到微软迅速崛起的商业云战略中。

很多朋友会疑惑：为什么 LinkedIn 会有这么高的估值？为什么微软会溢价 50%收购 LinkedIn ？溢价收购的背后故事是LinkedIn的高增长性(见图1-13)。从任何一个商业财务衡量指标上来看业务增长性，LinkedIn 都有一个令人羡慕的业务模型。

高估值的背后，事物的核心往往很简单。并购、估值、溢价的本源就是&ldqu