10.3 网络环境下企业创新组织的变化

1.网络环境下企业创新组织边界逐渐模糊化

由于网络技术的出现，技术创新的各个相关环节得以在共享的信息平台上及时、并行地交流工作信息，如微软公司由此实行的各创新环节并行的瀑布式的创新模式。而且这种相关的工作环节可以不局限于组织内部，它可以跨越组织界限，在更大的范围整合创新资源，利用创新资源，虚拟研究机构的工作原理就是这样。

2.网络环境下企业创新组织结构趋于扁平化

传统组织的特点表现为层级结构，层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。

层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

随着现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，传统的管理幅度理论不再有效。现代网络技术和功能强大的管理软件能够对反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”，即在同一时点向所有对象传送信息，使得企业技术创新组织结构的扁平化成为网络环境下一种必然的趋势。

3.网络环境下企业创新组织中用户的参与度增加

由于网络的出现，企业的作用同过去相比发生了巨大的变化，用户开始强烈地要求与生产商对话。这些对话不再是由企业单方控制。每个独立的用户都可能与其他用户商讨，学习企业相关知识，甚至在有些情况下由用户发起与企业的对话。在公众的批评非常普遍的市场环境下，用户已经逐渐跨出了过去传统的角色，而同时成为价值的创造者和顾客双重身份，在创造价值过程中与生产商形成了竞争。

4.组织学习成为网络环境下企业创新组织的关键能力

在网络环境下，知识和信息量呈指数增长，拥有信息和知识并能有效地利用信息和知识就意味着拥有市场，因此，企业技术创新组织对各种个人知识、组织知识的学习变得格外重要，企业要想在网络环境的激烈竞争中获取优势地位，就必须在组织学习基础上快速有效地组织自身的技术创新活动，从不断创新中获得利润。信息技术和网络技术对组织学习产生了深远的影响，网络化的安排提供了灵活的学习性结构，取代了传统的等级结构。

5.知识共享是网络环境下创新组织提高创新绩效的基本途径

快速变化的今天，越来越多的企业开始认识到知识共享的重要性。国内外众多案例表明，知识共享可以分担研发成本并有效规避风险，可以提升企业竞争力，实现合作双方的共赢。哈默尔和普拉哈拉德(Hamel & Prahalad)研究发现合作伙伴间相互学习对方的知识是企业建立联盟的重要目的与动机，而巴达拉科(Badaracco)也认为企业间隐性知识无法通过市场交易来获得，而必须通过合作联盟的方式。由于IT技术推动的知识管理对于交互式创新过程具有一定的局限性，建立在网络环境基础上的知识管理方法就逐渐受到人们的重视。

6.企业创新组织结构的社区化(Community)也成为新趋势，其中，创新的分布式和开放性将更为增强。

新近出现的长尾理论改变传统的认识:在古典经济学中，社会资源被认为是稀缺而有限的，而作者认为网络社会使得选择、空间和产品都是无限的，认为传统经济学中的匮乏经济学已经变为丰饶经济学。长尾理论对创新的启示是:创新不是少数精英的特权, 而是多数社会民众集体创作的结果。维基在线百科全书既有管理学、联邦政府这样的“常规”条目，然而更吸引人的是它特有的“长尾条目”，比如“恺撒密码”“二战士兵吃的午餐肉”等。

[创新案例]小组制为核心的单品全程运营体系：韩都衣舍异军突起的秘密

2006年，韩都衣舍电商集团由赵迎光创立，起初是从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营。

2008年，由于有韩国工作的经历，并看好中国女装服饰巨大的市场规模和吸引力，赵迎光在济南创立了韩都衣舍品牌，主要从韩国代购开始起步。在国内电子商务行业风云变幻的环境下，韩都衣舍在2008年底销售额做到了300万元。

2009年，面对整个市场环境的变化，经过一年探索的韩都衣舍开始转型为互联网自有品牌，并开创了以产品小组制为核心的“单品全程运营体系”这一独特的组织形式和商业模式。

2012年－2014年，在国内各大电子商务平台，韩都衣舍连续三年女装排名均在及时位。

截至2015年12月，韩都衣舍有58个业务部门，员工超过2600人。通过内部孵化、合资合作及代运营等方式，韩都衣舍品牌集群达到28个，其中包括韩风系、欧美系、东方系等主流风格，覆盖女装、男装、童装、户外、箱包等全品类。

关于单品全程运营体系，2008年创业的时候，韩都衣舍内部做了大量的讨论：这个体系建立的基础到底是什么？为什么要建立这个体系？

韩都衣舍经过内部讨论，认为传统时代的组织结构可能不太适应互联网时代快速学习、快速试错和快速迭代的要求，因此有必要把公司结构进行重构。

在互联网时代，利用互联网的一些特点，把这个金字塔的结构倒过来，把原来的科层制的管理结构转变成赋能型的管理结构。通过这种组织结构的调整，让员工成为跟市场接触的一线主体，让他们来进行相当一部分的战略决策。他们就变成了公司里面小的自主经营体，公司的高层变成了一个服务的对象或者一个赋能的对象，他们的责任是整合前端小的自主经营体需要的资源，来为他们服务。正的金字塔管理层强调的是管理，倒过来之后管理层强调的是服务。

因此，韩都衣舍设计了这样一个小组，将产品设计开发人员、页面制作人员(类似于传统商业的导购)、库存采购管理人员(负责采购和供应链)三个人组成一个小组。

小组里面的设计开发人员并不等同于传统意义上的设计师，韩都衣舍的大多数品牌都是采用的“买手制”，因而这样的小组也可称为买手小组。韩衣都舍的买手制模式中每个买手小组的作用是：负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据试销情况在中国找工厂量产。买手制并非韩都衣舍首创，国际服装界如ZARA、H&M等都在用买手制运作，赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。

小组集“研发、销售、采购”于一体，这样在最小的业务单元上就实现了责、权、利的统一。

韩都衣舍在组织设计中，极大的激发小组的竞争意识，小组之间竞争激烈，但韩都衣舍并没有实行淘汰机制。小组的新陈代谢是自然实现的，即“产品小组更新自动化”。公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间“比学赶超”的气氛就会很浓, 同时又在激励上向业绩的小组倾斜。这样，做得好的小组形成示范效应，同时也会有组员提出要独立出来单干，而做得差的小组中的组员就会跟过去，小组间形成了自由组合。小组分裂后可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队，是充分的自由竞争。当然防止不必要的细胞裂变，韩都衣舍又给出规定，离开的组员要向原小组贡献培养费，即走的人在新的小组拿到奖金后要将10%交给你的老组长，时间是一年。

小组制主要有三点好处。一是动销比高、库存周转快。相比于常规公司到季末的时候才分析卖不动的产品，研究怎么打折，韩都衣舍的小组负责人动作非常快，比如说一件衣服80元卖不掉就卖60元，60元卖不掉就卖40元，40元卖不掉就买20元，只要卖不动、卖得慢就采取措施，周转就快。二是业务员的主观能动性极强，韩都衣舍产品部门的业务员，公司从来不考勤，但是他们会自己加班。三是自主经营体，责权利清晰，使得员工流失率低。

小组多了怎么办？有人给韩都衣舍做比喻，说初级版的韩都衣舍模式是“强盗”模式，小组自己随便到市场上抢，抢到了就分。后来韩都衣舍有组织有纪律了，开始向正规军发展。每3-5个小组变成一个大组，每3-5个大组变成一个产品部，每个产品部都覆盖全品类。部门和部门之间会有竞争，但在部门内部是互相搭配的，跨部门就不搭了。部门也是一个竞争体。内部很多好的知识、经验，在大组和部门里内部交流还是比较充分的，大部门里面经常开小会，整体会开讲座，讲完之后所有人都知道了。

类似的机制还有很多，韩都衣舍凭借这种独创的小组结构和运营管理机制，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。线上店铺保持每周上新速度，全年上新可达30000款。它们是公司的发动机，独立核算，独立经营。