新经济模式：专注口碑

雷军

小米公司创始人兼董事长

小米创办于2010年4月6日，我们希望用“小米加步枪”的精神(创业精神)在一个新的行业打出一片江山。我们十几个人研发产品18个月，在2011年10月底上市。随后，小米手机用了不到三年时间成为国内及时、世界第五。

手机是全球竞争最激烈的行业，小米的崛起可以用三个数字来诠释：及时是综合口碑及时，这是国家统计局、中国信息服务中心的数据；第二是在安卓手机中质量认可度及时，也远远经验丰富于其他同行；第三是留存率及时，留存率是指使用小米的用户再换小米手机的概率。我们内部做了一个大数据分析，发现小米手机的留存率超过40%。过去因为产能不足，小米手机到今天还需要抢购，不太容易买到，这也是我们一直在努力解决的事情。

不惜一切代价做好产品

在一个极度竞争的市场里，小米是怎样脱颖而出的？答案就是“互联网 ”。

好的团队：5个海归 3个本土创业者

“互联网 ”是怎么做的呢？要不惜代价做好产品。要想做好产品，首先要找到好的人来做这件事。小米创办者有8个人，这8位是好的团队，平均年龄45岁，平均超过20年工作经验。5个人从国外回来，他们在美国工作和生活平均超过15年，3位是中关村本地的创业者，土洋结合，跨界结合。初期小米创业的几百人主要来自跨国公司，包括谷歌、微软、摩托罗拉，还有老金山的同事。初期的工程师都有10年从业经验，团队规模不大，人不多，但人才密度和强度很高，基本上都是各个领域顶尖的高手。

坚持技术创新

科技创新的背后，及时个是人才，第二个是创新。有了人才和资金，接下来就要专注。专注的力量就是压强原理。互联网创业极其强调专注，单点。小米用了五年时间，集中精力完成了针对不同客户群的四款机器。最核心的产品是小米手机，高端手机为小米Note，大众手机是红米Note。而传统手机行业，多则三四十个型号，用户都不知道是什么手机。

我们不惜一切代价，坚持技术创新，使用近期的技术工艺和材料。小米手机4采用不锈钢，不锈钢做手机非常有质感，但加工难度大。为了挑战这个工艺，小米与供应商花了19亿元买设备。在今天的手机市场，花很少钱也能做，但想做好做精细甚至做到，花费是天文数字。传统公司可能有三五千研发人员，但它们把这些人投入一两百款手机上。小米的人数只有它们的1/10，但我们把这1/10的人全部投到一两款手机上，在一款产品的投入上是同行的10倍以上，而且研发周期也是同行的两到三倍。比如小米Note前面是2.5D玻璃，后面是3D玻璃，加工难度非常高，具有质感，厚度只有6.95毫米，而且是双卡双待，所以这款手机的技术水平非常高。我们花了18个月时间，反复进行了修改。

寻找世界上最顶尖的供应链伙伴

今天要做好产品，还需要顶尖的供应链伙伴。创办小米时，我发现“中国制造”的一个问题——中国产品给人的感觉是廉价，为什么会这样？

以前做软件和互联网时，到一个企业去，他们讲得最多的是成本控制。做企业肯定要控制好成本，但如果一个企业的DNA(脱氧核糖核酸)是控制成本的话，就会有很大的可能性偷工减料。我去过德国，人家做螺丝钉都是分四批人做，一批人负责拧螺丝钉，该拧三圈绝不拧两圈半。日本和德国的制造业比我们先进，就是因为他们对待细节、对待每件小事足够投入。

小米要想走出一条新路，就要不惜成本。初期选择供应商，我们只选贵的，全是世界顶级的。找加工厂，从全球及时名找到全球第十名，起初没有一家理我们，最终好不容易谈成了第五名的英华达。当小米做得越来越强大的时候，富士康才加入。此外，我们选芯片的时候，也是选择较高端的。

当小米取得成功之后，政府希望小米带动国内产业链，承担社会责任，于是我们用国内产业链、两岸资源做了红米，性能只差20%，但价钱便宜了一半以上。在创业过程中我们发现，手机的某些性能差一点点，但价格差很远。最早开始采用这种方法做事的公司很少。我们每一个器件打开都是世界顶级的，并鼓励透明化，鼓励大家拆机，鼓励大家评测，这些东西做得好，才能真正被消费者接受。

与用户交朋友

倾听用户意见，快速迭代

产品做好之后还要真心真意与用户交朋友，这并不容易。小米把用户放在最重要的位置上，首先要让用户满意，再考虑企业的利益，只有这样才有机会与用户交朋友。要注意倾听用户的声音，并且根据用户的意见快速做出改进。过去几年，用户给小米提出了1.5亿条意见。我们邀请用户参与小米手机的研发，用户帮小米做了全球几十个版本，帮小米把系统移植到上百款手机上，而且小米经常与用户举办年会活动，便于融洽感情。

有一次与一个领导朋友聊天，他说有时手机需要24小时开机，但晚上容易被骚扰电话吵醒，他问我有没有办法。我说这个功能很简单，我们很快就把电话VIP(重要人士)功能做到了手机上。还有一次见到韩寒，我问他用手机有哪些不满意，他说有些粉丝知道他的电话后经常给他打电话，接不接都为难，他希望只接通信录里的电话。我受他的启发，就设定手机只接收通信录里的电话，拒接任何陌生电话，只接收短信。

就这样，我们把每一个功能都做得非常细，五年时间做了两三百个版本。我们和用户交朋友，他们就很热情地帮我们提各种意见，帮我们推荐产品。我做金山20多年，只收到过用户的几封信和礼品，但做小米后收到了很多礼品。两年前，元旦上班的及时天早晨，我就看到一个“米粉”送我一本台历，而且这位“米粉”是专门从贵阳飞到北京的。

从用户的礼品中可以看到，小米和其他品牌不一样，我们是和用户一同成长的。在这点上，我们真心跟用户做朋友，他们可以帮我们推广产品，帮我们研发，因为每个人都希望被尊重。互联网这种开放的精神，能组织几百万人帮你做手机，可能这些不体现在媒体上，不体现在报纸和广告上，而是润物细无声，所以小米手机一就非常火爆。

群众路线：从群众中来，到群众中去

这种互动其实就是群众路线，深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去。互联网手段比实体经济的手段发达很多，只需很低的成本就能争取到大量意见。可能这几百万意见你来不及看，就发动网友筛选意见，这样就把有用的意见留下了。我们甚至还发明了一种方式，我们对每个星期更新的功能进行投票。做不好的工程师压力很大，做得好的人就发一桶爆米花，这样研发人员就非常有热情，到社会上去听取意见，与用户脸熟了，用户就会支持他。

怎么倾听意见，怎么快速改善？这个问题解决了，与用户的距离就拉得非常近。我以前做软件时用过很多手机，觉得有些手机的功能不合理。有一次遇到一个诺基亚的高管，我跟他谈了两三个小时。他觉得我讲得很对，但过了五年十年，他们的功能还是没有改进，因为他们的体系不支持快速改善。我就想做一款手机，让手机发烧友都凝聚在一起，想做什么功能都能实现。所以小米的功能在设计的时候是集大成的，如果你能提出一条意见，大部分人都支持，我们只需一个星期就能更新。全球范围的消费电子只有小米是用这方式快速迭代的。

极度重视品质和服务，做中国好的客户服务中心

谈到服务，广告公司都当成成本来看，认为把成本控制得越精越好。这么想时，服务品质好不了。在中国做好服务非常难，因为在中国的经济水平下，做服务需要投入很大成本。我做小米的时候强调一定要做好服务，虽然不能保障小米的服务是好的，但我做好服务的愿望是非常强烈的。

中国任何一家公司的售后服务点都没有小米这么高级。每个“小米之家”像零售店一样，有免费的茶水、沙发等，能上网，让每位朋友来了像回家一样。而且这些售后服务点全部是小米全资的，店员全都是小米的员工。以前的服务经常是第三方售后服务点来做，第三方售后服务点做好非常难，因为它们是以营利为目的的，所以我不惜巨资在全国各地办了小米之家。

小米不仅是中国较大的手机公司，也是中国较大的手机行业客户服务中心，有1 700座客服，有2 750人。跟同行交流时发现，我们的手机销售量可能跟他们差不多，但我们客服中心的人数是他们的10倍，我们客服中心的离职率只有百分之十几，中关村的客服中心离职率是50%左右，因为客服工作很枯燥，很难留住人。但我们客服人员的薪酬比社会平均标准高30%，每个人每个月600元餐补在我们自建的食堂里24小时吃三顿饭还有富余。企业如果不尊重员工，他们是不会尊重客户的，所以一定要把客服中心做好。

在这样的思路下，可以少做点广告，有些广告用户都不相信。把服务做好，让每一个用户切身理解小米和别人不一样，自然而然业务就好了。所以我们把服务当成了产品的一部分，而不是备用。客服中心放在租金较高的中关村，主要是便于与我们的研发人员随时沟通。

高效运作

小米的产品与跨国公司比，价格没优势，用户不会选择我们。没有创新，只能控制成本，产品才有机会卖得出去。后来我们决定用同样的成本做出高质量的产品，反过来通过提高运作效率来降低零售价。

干掉广告费，垂直一体化

一块钱的成本，国外品牌能卖到两三块钱，国内品牌会卖到两块到两块五。除了制造材料成本，其他还有隐形成本，比如推广、研发成本、服务成本等。能不能用生产材料成本来倒逼我们的运作项目？然后我们就想出了这种模式，核心是垂直一体化，看哪些事情自己能做，哪些事情能优化成本。

首先是研发，接着是市场。市场就用口碑营销，让用户帮你推广。这个成本低，换句话说，小米不做广告。然后是销售环节，现在实体经济销售环节的成本之高令人瞠目，于是小米就在网上直销。我们开通了小米网，然后把商品放上去，平时不营业，只在固定的时间卖产品，但用户成千上万。

大家都说小米是饥饿营销，其实不是，2014年我们卖了6 000多万部，每次只卖几分钟。传统的销售渠道成本大概在一件商品的百分之三四十，甚至百分之六七十，绝大部分在中间消耗掉了，而销售渠道也不挣钱，所以小米就把广告费去掉，致力于把产品做好。

市场和广告都省了。我们投1亿元进行研发，比别人多10倍，真材实料。别人做了一两百款机器，每一款只卖一二十万台。小米投几亿，但每年能卖几千万台到上亿台，这样下来小米的成本其实很低。

中国企业的研发占比不合理：及时，产品做得好，卖的量自然大，研发占比自然就小；第二，在中关村创业，最重要的激励是股权，而股权没有进入研发成本，所以在高新科技公司，研发人员的工资很低，因为他们有股权，用股权激励。如果小米的几千人都是小米股东，他们会竭尽全力地把产品做好。

精品研发战略，尽可能少的机型

及时，小米在研发成本上采取精品战略，只做两三款手机。单款手机研发的成本大规模降低，虽然总体投入很高，单款投入更高，但效率高了很多倍。第二，把市场成本省掉，把产品做好了，老百姓自然会埋单。第三，不依靠任何渠道，本来卖一块钱的东西就卖一块钱。

小米诞生的时候是互联网发展的关键时刻，社交媒体开始兴起，每周二抢到小米手机的人都在说“中奖了”，传播面非常广。但一款产品没做好，负面口碑传播更快，所以在口碑的压力下要不惜代价做好研发。有了口碑效应，用户买小米手机就不需要销售渠道，电商直销就行。我们把这几种模式整合在一起，达到了化的效果。

互联网模式的核心是免费，在互联网行业，用户价值较高。为了把用户的心留住，在互联网上最基础的、受欢迎的服务都是免费的：以前看新闻要买报纸，现在只需在网上搜；以前寄邮件要钱，现在免费发；以前打电话要钱，现在微信通话免费。

这些公司通过免费模式短时间获得了大量用户，接着用长尾理论为少数客户定制个性服务收钱。比如，你刚开始在淘宝上开店是免费的，等大家都进这个平台之后，就有搜索和目录导引，这就是收费模式。

经验丰富的互联网手机模式

怎么形容互联网商业模式呢？一句话，就是“羊毛出在猪身上”。现在小米用免费模式把手机做成功了，但互联网有隐形收入，买电影票、玩游戏都收钱，积少成多形成收入。所以互联网的核心模式是“免费模式 长尾理论”，用免费的核心业务来吸引大量用户，提升用户满意度，用长尾理论寻找新的商业模式。小米最注重的是客户满意度，客户满意了，给点小惠，小米就能活得很好。这种经济叫“小惠模式”。

还有生态链支持。手机做好了，与手机连接的所有周边产品都相通，客户满意度就越来越高。比如现在的机场、火车站、餐厅都有免费Wi-Fi(无线互联网接入)，但需要输入你的手机号，需要注册才能获取服务。后来我们在几个地方设置了免费Wi-Fi，只要是小米手机就会自动提醒你这里有免费Wi-Fi，自动连上，很方便，iPhone(苹果手机)都没这功能。

小米就是靠大量的集成，用不到6%的成本创造全系统优化，是全球运作效率较高的公司。(在互联网时代没有效率是行不通的。为什么商品会卖得这么贵？因为加了很多成本。)这就是小米的基本商业模式。

互联网出现后颠覆的及时个行业是软件行业。我参与了金山软件的创办，是及时个被颠覆的。第二个是传媒界。互联网和软件看起来是一样的，但观念不同，所以金山就输给了互联网。我从1999年开始思考转型，互联网到底强大在哪里？其实互联网是一整套观念，非常强大，这个观念最重要的是专注、、口碑和快。

及时个：专注

无论哪个伟大公司，都是从很小的事情开始做的，腾讯做QQ的时候只有几个人做了一件很小的事情。有时候大公司资源多了不容易聚焦，小公司资源有限，才有机会做成事情。

刚开始创业时，我决定只做一部手机，只做好小米网站，不做京东和淘宝，就是做减法。后来我努力聚焦，只做很少几件事，到今天这个规模，我们也只有小米手机、小米电视、小米路由器，其他全是合作。只有专注才能做好。

我现在保障，每一款手机至少我自己都用过，每一款手机都是开机的，因为我们每周都有更新，这样我才能最快发现手机的问题。如果不专注，就没有精力去关注这些问题。电视也只有三个尺寸，55寸、49寸、40寸，路由器只有两种。所以小米的产品实际上只有七八种，都在我的办公桌上，好不好用，我很快就能发现。

第二个：

互联网行业不做到，很快就会被超越。传统产业经常打价格战，互联网没有价格战，就是免费。互联网行业的竞争激烈程度超过了任何一家实体店，首富排行榜全是互联网企业，其实它们都在各自领域处于经验丰富。从全球市场来看，社交领域就是脸谱网，其他公司比它差很远，所以在互联网行业的游戏规则就是赢家通吃。在赢家通吃、极度竞争的市场环境里，每种产品都要追求做到别人没法做到的水准，就是把自己“逼疯”，把别人“逼死”。你自己不疯，赢不了。就是在这种环境中达到的。

第三个：口碑

又好又便宜的东西不见得有口碑，只有一个东西有口碑，叫“超预期”，超过用户的预期。几年前在机场看到一本书《海底捞你学不会》。海底捞的服务员可能没有别的餐厅的服务员漂亮，但是它的服务就是做到了，顾客一进去有吃的、有喝的，可以剪指甲、下棋，有休息的地方。我特别好奇，就问有没有遇到过免费吃完了就走的，他们说有。因为要排队所以就免费吃喝，然后终于排到我吃饭。我一去吃饭，那个服务员就特别高兴，我问她为啥高兴，她说像她这样40多岁的下岗女工，每个月拿4 000多元，晚上做梦都笑醒了。

热情是装不出来的，目前很多服务行业最可恨的都是服务员假笑，大家都不会发自内心地笑，我在海底捞及时次看到了真笑。其实海底捞的装修很一般，服务员也是40多岁的下岗女工，但是海底捞就是把每一个细节做得很精致。它的精致不在于奢华的装修、漂亮的菜肴、漂亮的服务员，但它就让人感觉很舒服。

海底捞的创始人张勇之前是下岗工人，没办法在街头开了一个烧烤加盟，一步一步做起来。他说，他们就是要对人好，对客户好了之后才有更多的客户。他给我的启发很大，让我认识到口碑的重要性。关键问题是一定要想清楚你的客户预期是什么，你比客户预期做得好，才能有口碑。

第四个：快

互联网有一个巨大的优势是扁平化。比如用户提意见，一周有反应、一个月有反应、一年有反应，他的感受是有差别的。当年创业的时候，我们极其低调，做完一个手机操作系统，及时次开店只有100个人使用。当时大家都很紧张，我说不要紧，只要把这100个人伺候好了，第二周就会变成200人，第三周变成400人，第四周变成800人，每周都会翻一番。我在初期就想，不做广告，要相信群众，依赖群众。

今天的互联网最在乎的不是起点高，而是你的成长速度有多快，你的反应速度有多快。产品做得不错，把用户当朋友，才会有口碑。有一条很重要，就是用户参与产品的设计，这是别的东西无法代替的。用户参与做了小米手机，他就会选择用小米手机。当然，没有社交媒体的帮助，小米做不成这样。我们用微博、微信，我们在国际市场上用脸谱网和推特，想办法让粉丝聚集在一起，让我们的信息快速地传播。

此外，经营理念也很重要。我在创办小米的时候，考虑过几个问题：怎么在中国办一个百年企业？怎么在中国办一个对时代有巨大影响的国有企业？我想了很长时间，找不到答案，后来一想可以从已有的百年企业总结经验。最著名的是同仁堂，已有370多年历史。同仁堂的成功秘诀在于创始人在创办的时候只提了一个要求：品味虽贵必不敢省物力，炮制虽繁必不敢省人工。在一个高度不透明的医药行业里，要想做成百年企业，同仁堂的创始人真有远见，就是真材实料不偷懒。这一条祖训怎么能够坚持370多年呢？就是你怎么做的没有人看出来，但是良心知道，就是“修合无人见，存心有天知”。我研究了这个问题以后受到巨大的震撼，所以我要求小米每一款产品打开以后就像艺术品，做到好，只有这样才能够成就一个世界级的企业。

不讲效率只讲成本，这是个伪命题，讲成本就等于偷工减料，所以小米从及时代开始就坚持真材实料。但是全部真材实料肯定很贵，如果小米卖苹果一样的价钱，别说初创期，即使今天都有很大压力。品牌被别人接受的时候，产品比别人便宜，成本比别人贵，怎么能够赢呢？只能优化效率，用互联网的技术和方法来优化效率。全球效率较高的是沃尔玛，沃尔玛在1962年创办的时候，美国零售业要办一个大商场，一定要有45%的毛利率才能赚钱。而沃尔玛是22.5%的毛利率，他们要生存下去。在这个目标下，他们有两个小创新。及时，以前的零售业一定要在最繁华的地方开商场，零售业的铁律就是位置、位置还是位置，但沃尔玛把商店开到了城乡接合部。第二，沃尔玛不盖新商场，找一些仓库简单装修就完成了，使沃尔玛商品的毛利率做到了22.5%~23%，到今天为止依然是这个数据。然后通过大规模的效率改善，有两到三个点的净利率，用了20年成为世界及时，这就是沃尔玛。

此外，美国一个大型的连锁店好市多(Costco)也给我许多启发。好市多任何一件商品只挣1%~14%，如果任何一件商品的毛利率超过14%需要首席执行官特别批准。从创办起到今天为止，好市多综合毛利率只有6.5%，而亚马逊要赚23%。好市多是怎么做的？

及时，它只面向美国的中产阶级。美国有3亿人，好市多的目标只服务美国的5 000万中产阶级，确定了精准的客户群。

第二，它的商品琳琅满目，每种东西却只有两三个品牌，但是非常精致。偌大的商店里面只有3 500种商品，而且每种商品都是老板亲自挑，都是老板自己用过的。他提了一个要求，让顾客在好市多看到十件商品的时候至少有一件让顾客感到惊喜。它的品质、品牌、用户体验、价格都是好的。所以去过好市多以后，你就会成为它的粉丝。不需要看价钱，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因为每件东西都很好，而且非常便宜。这是全球零售业的奇迹。

尽管只有6.5%的综合毛利率，但好市多的财报显示，它的利润很高。及时是信用卡，就是互联网金融，用信用卡买东西便宜；第二是小费，顾客觉得东西这么便宜，给小费、会员费，员工高兴。

如果小米的产品能够和客户打通，顾客真的愿意给小费。一般来讲，互联网卡通形象都是免费的，小米也做了一个卡通形象的标志米兔，但不是送的，是卖的。有两种，一种是不穿衣服的卖49，一种是穿衣服的卖99元。2014年，这两种卡通形象有197万元的营业收入。如果用户不喜欢小米，他买这个米兔干吗？所以，我设计了小费的成本就是我理想的“互联网 ”，我们希望用户以这种形式支持小米。把产品做好，让用户心甘情愿给小费。

总之，我们要向同仁堂学习做货真价实的产品，向海底捞学习做口碑，向沃尔玛和好市多学习优化效率。如果永远能做到这三点，是没有人可以击垮小米的。

为什么提新经济

腾讯研究院

新经济的内涵

新经济并非首次出现在总理讲话中。早在2014年博鳌亚洲论坛年会开幕式上，总理就在其主旨演讲中指出，要大力发展以绿色能源环保、互联网为主要内容的新经济。

2016年《政府工作报告》进一步丰富了新经济的内涵。简要来讲，新经济是随着以云计算、大数据、物联网、移动互联网等为代表的新技术被广泛接受和应用，诞生的新产业、新消费、新组织形态，以及随之而来的创业创新浪潮、产业转型升级、就业结构改善、经济提质增效。

新旧发展动能转换的过程，是新经济与传统经济深度融合的过程。新经济与传统经济都是我国整体经济发展的有机组成部分，两者之间有着深刻而紧密的联系。新旧发展动能转换不应被扭曲为通过引爆新经济来代偿传统经济。实际上，新经济与传统经济是互补共生、不可分割的。以新经济、新思维来引爆传统经济，盘活资源存量，才是理解“十三五”规划的正确姿态。

新经济的重要作用

新经济除了经济拉动作用外，提升人民生活福祉也是主要发力方向。新经济将解决就业，信息动能降低连接成本，让更多民众受益于数字红利，带来更多的获得感，从而真实提升人们的生活幸福度。

当然，新经济也是当下供给侧结构性改革的重要工具，通过信息动能及时交换供给与需求信息，使得定制化生产、个性化生产成为新的经济发展趋势。新经济最终将把信息动能注入传统企业之中，放大传统企业的生产能力和生产效率，用信息动能驱动传统产业变革，成为拉动经济的新的增长点。

新经济的发展重点

新经济的基础是底层通用技术的变革，这些变革首先触动经济领域。站在更高的角度来看，这些技术的外溢效应明显，其影响已经不再局限在经济领域，而是开始广泛影响到公共服务、民生福祉等人民生产生活的方方面面。总理的报告对于这些外溢效应，特别是与互联网技术相关的外溢效应产生的正面效果给予了充分肯定，明确提出要“推动依法行政和治理方式创新”，“以体制机制创新促进分享经济发展”，更要求“大力推行‘互联网 政务服务’，实现部门间数据共享”。

2016年，以分享经济为引擎的第三产业将继续保持高速发展，并由个人闲置资源分享向企业和政府闲置资源分享阶段演进；基于C2M(顾客对工厂)模式的个性化定制、柔性化生产将成为传统产业“互联网＋”的发展重点；消费金融在政策红利驱动下将释放巨大发展动能；另外，农村的“互联网＋”值得期待。除了《政府工作报告》中明确提出“推动电子商务进农村”外，5万个行政村通光纤将为加快推进移动医疗、在线教育、数字内容等行业的下沉创造机会。而“互联网 政务服务&rdquo