本书系统化介绍了“大组织做小、划小经营核算单位，机制自发化、小组织自经营”的阿米巴经营方式在国内企业中应该如何设计与落地的设计框架、设计方法、设计工具。
这种“能够让小规模的组织单位自主承担利润责任的经营制度” 会成为当今企业经营的一种趋势，然而国内众多企业在推行时需要在系统的方法体系上有所参照，因此作者综合了多年咨询经验和在某酒厂推行阿米巴经营模式的心得将此书编写而成。
本案例的经验在其他快消品行业也适用。
本书是作者在亲身经历国内著名集团公司阿米巴落地实践基础上，总结提炼出的具有操作性的原创著作，无论从理论层面，还是从操作层面，均具有系统性、针对性、实操性的特点，对于企业经营管理模式的变革具有较强的参考价值。
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋
本书以实战案例的形式详细讲解了改模式的具体导入和运用步骤与方法，能给读者带来切实落地的指导与启发。本书的这些特点与其作者的认知水平与实践能力是分不开的，初先生既是组织与人力资源专业的博学咨询师，有非常系统的思维逻辑与结构，又是上市集团公司的人力资源总监，有着丰富的工作经验与体会，所以可以说这是一本看了就会做的管理专业指导著作。
著名营销实战专家，北京迪智成企业管理咨询有限公司董事长 程绍珊
作为一本介绍“阿米巴经营”落地的书籍，本书特点在于基于管理实践而非理论上的生搬硬套，很多具体做法与常见的阿米巴经营书籍内容不同，是在对国情与企业情况权衡后的本土化的“土”做法，既实用又适用。尤其是书中提出的“自主经营152管理模型”，解答了“小组织、自经营”模式如何落地的困惑，在企业经营层面上进行了系统化、体系化。作为一个集团企业组织激活尝试的成功案例，具有一定的参考价值。
华夏基石管理咨询集团首席人力资源专家 全怀周
初勇钢
硕士、博学人力资源专家、高级培训师、 高级咨询师。历任三得利酒业人力总监兼培训学院院长、苏酒集团(洋河股份)人力资源中心副总经理、广东海大集团股份有限公司人行中心总监，华夏基石人力资源顾问公司业务合伙人。
咨询与企业实践领域：主要在企业人力资源战略与规划体系设计，胜任力模型设计、任职资格体系设计、评价中心设计、企业商学院建设、培训体系建设与课程开发设计、薪酬管理体系构建、绩效管理体系构建、集团组织设计与激活等。
集团化企业阿米巴实战案例 1
导读 2
及时部分 W集团组织管理的发展历程 3
及时章 W集团组织管理的发展历程 3
及时节 企业做大了，管控“集团化” 3
1.集权与分权：W集团面对的企业管理课题 3
2.W集团的集团管控模式 4
第二节 “部门化组织、公司化管理” 6
1.“组织部门化” 6
2.“公司化管理” 7
第三节 组织扁平化，横向流程要管理 9
第四节 互联网时代，自主经营、机制自发化 10
第二章 W集团对中国式阿米巴经营模式的思考 12
及时节 阿米巴经营模式 12
1.“身患癌症的大象”重新飞翔？ 12
2.阿米巴经营模式 13
第二节 中国式企业“自我管理”的启示 14
1.“散木”的智慧 14
2.中国式的组织自我管理 15
第三节 W集团对实施阿米巴经营的思考 17
1.W集团对阿米巴的理解 17
2.互联网时代，W集团组织自我管理的要求 19
3.W集团“阿米巴经营”经营模式 21
第二部分 W集团的“阿米巴经营模式”设计 22
第三章 经营哲学篇(核心层) 23
及时节 企业需要经营哲学 23
1.管理总有缺欠，唯有经营哲学才能无缺 23
2.经营哲学需要解决五个问题 24
3.打造命运共同体是经营哲学的目标 25
第二节 如何提炼经营哲学 26
1.正向经营哲学的6个导向 26
2.提炼经营哲学的4个步骤 27
3.W集团人的经营哲学 28
第三节 经营哲学落地 28
1.物化经营哲学 29
2.培训引导 29
3.工作仪式、文化活动 29
4.领导力论坛 30
5.文化宣传 30
第四章 目标指标篇(运营层5要素之一) 31
及时节 实现企业愿景，战略需要落地 31
1.如何制定企业战略 31
2.运营计划承接战略落地 34
第二节 编写经营单元的运营计划 36
1.公司年度运营计划 36
2.职能部门年度运营计划 40
3.业务单位的年度运营计划 41
第三节 提取评价指标及经营目标 41
1.如何提取指标与目标 41
2.考核指标的特点 43
3.检验考核指标与目标 43
4.确定考核指标 44
5.指标提取示例 45
第五章 组织篇(运营层5要素之二) 52
及时节 经营单元设计分析 52
1.明确经营单元设计5大目的 52
2.梳理集团组织的4个方面 53
3.确定经营单元划分的6个维度 54
4.确定经营单元的4种职能 59
第二节 确定经营单元的责、权、利 60
1.明确总部和各分子公司的职能定位 60
2.根据定位明确各型经营单元的核心管理内容 62
3.进行核心管理内容与经营单元的责、权匹配 63
第三节 经营单元的组织调整(分裂与合并) 64
1.调整条件 65
2.调整原则 65
3.调整步骤 66
4.调整审批 66
5.审批表格 66
6.经营单元调整的案例 66
第六章 核算篇(运营层5要素之三) 68
及时节 单位时间核算制度 68
1.阿米巴的单位时间核算制度 68
2.单位时间核算制度的特点 69
第二节 生产型经营单元核算体系设计 69
1.W集团遇到的核算难题 70
2.核算设计 70
3.核算实施 73
第三节 营销型经营单元核算体系设计 74
1.核算设计 74
2.核算实施 75
第四节 职能型经营单元核算体系设计 76
1.核算设计 76
2.核算实施 78
第七章 运营篇(运营层5要素之四) 78
及时节 “阿米巴经营模式”下的PDCA循环展开 78
1.P是指计划(Plan) 79
2.D是指执行(DO) 79
3.C是指检核(Check) 79
4.A是指改进(Action) 80
第二节 生产型经营单元运营实例 80
1.制造车间PDCA运营流程 80
2.准备阶段运营工作 81
3.实施阶段运营工作 81
4.开好运营三个会 82
5.提升阶段运营工作 88
第八章 激励篇(运营层5要素之五) 88
及时节 现代企业激励体系设计的几点思考 88
1.赏罚不公：一碗羊肉汤，亡了一个国 88
2.管理人心，将员工从“要我干”到“我要干”，让员工自主经营 89
3.即时反馈，从周期激励变为认可激励 89
5.高绩效成绩=有效行动×强烈动机×正向思考 89
6.不仅激励，更要薪酬管理 90
第二节 W集团激励方案设计 90
1.基于W集团的“以奋进者为本”的奋斗者文化，在激励体系设计时侧重公平、公正、公开的“三公文化”建设。 91
2.针对能够产生高绩效成果的各种因素，分别设计物质激励、精神激励、正能量的经营理念激励等激励方式，建立W集团完整的激励体系。 91
3.实施激励时要强调火炉效应、即时激励，培养经营长的激励习惯，逐步形成组织的激励氛围。 92
4.激励形式与激励方法要多元化，持续提升激励的有效性与针对性。 93
5.在阿米巴经营的不同实施阶段，针对不同员工、不同的思想状态、不同的需求，要能根据不同的激励重点，使用不同的激励手段。 94
第九章 经营长的队伍建设篇(支持层二要素之一) 95
及时节 建立W集团的人才管理体系 96
1.识别、发现潜力员工 96
2.开发、培养经营人才 97
3.经营长的竞聘上岗 98
4.人才体系建设“四个做到” 98
第二节 经营长的竞聘上岗机制 99
1.竞聘上岗 99
2.目的目标 99
3.推行方式 100
4.基本原则 100
5.操作流程 101
6.基层经营长竞聘案例 106
第三节 经营长的梯队建设 107
1.梯队建设 107
2.常见误区 107
3.建设原则 109
4.人才池建设 110
5.人才选拔 110
6.人才培养 111
7.人才评估 113
8.发展激励 113
第十章 能力开发篇(支持层二要素之二) 114
及时节 建立经营长素质模型 114
1.胜任素质模型 114
2.前期准备 115
3.选择建模方法 116
4.分步建立模型 119
5.建立素质词典 122
6.确定经营长素质等级 126
第二节 建立基于胜任素质的经营长培训体系 127
1.W集团大学的建立 127
2.W集团大学的新职能 128
3.经营长的培训设计与实施 129
4.师资体系设计与运行 132
5.评价体系与制度建设 133
第三部分 W集团“阿米巴经营模式”的实施 134
第十一章 “阿米巴经营模式”的实施步骤 134
及时节 设计阶段 135
1.成立领导小组 135
2.拟定“阿米巴经营”推进计划 136
3.设计“阿米巴经营”整体方案 138
4.试点经营单元的培训、宣传造势 139
5.培养经营人才 139
6.财务核算与计量准备 139
第二节 实施阶段 139
1.召开阿米巴经营启动会 140
2.运营指导 140
3.经营单元运营实施 140
4.经营哲学落地 141
5.培训推广 141
第三节 持续提升阶段 141
1.定期自查、修订运行方案 141
2.持续运行 141
3.全员参与 142
4.经营成果的持续提升 142
及时节 阿米巴经营模式
1.“身患癌症的大象”重新飞翔？
2010年1月份，年近八旬的日本“经营之圣”稻盛和夫先生接手了破产的全亚洲规模较大、全球第三大的航空公司——日本航空公司。这个曾经的世界500强企业，近年来由于自身原因，加上受油价上涨和经济低迷等大环境的影响，经营陷入困难，最近5年中有4年亏损，总负债高达2.32万亿日元(约合256.5亿美元)。
这家有着日本政府背景的航空公司，重病缠身、就像是一只“身患癌症的大象”，组织体制官僚化、机构设置臃肿、员工缺乏责任意识、执行力低下、人浮于事……职员习惯于“大锅饭”，对有效提升业务效率的建议，一直都采取抵制态度。可是，就是这样一家问题重重、病入骨髓的企业，就在稻盛和夫上任一年之后的2011年4月份，年度决算报表中显示已经实现盈利1884亿日元(约合150亿人民币)，远高于计划的641亿日元，并夺下了全球航空业利润及时的宝座。
以我们惯用的“条块明细管理咨询诊断技术”分析，日航存在的问题太多了，包括企业文化、经营战略、组织架构、市场营销、人力资源、制度流程、员工心态、高层领导能力、员工执行意识等各方面在内，问题似乎无以计数且交错复杂，要在短时间内让这只巨象重获健康，几乎是一件不可能完成的任务。
稻盛和夫在上任之前曾这样说道：“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想(即稻盛哲学)和有效的经营模式(即阿米巴经营)。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”“我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”
在稻盛和夫看来，日航陷入困境只是由于缺乏两个方面的内容：一是“正确的经营思想”，二是能够将这种思想贯彻到每一位员工的“系统经营体制”。如果能够成功地向日航员工注入他的“经营哲学”，日航必将重获新生。
稻盛和夫在2010年底接受采访时表示：“在企业的管理体制没有任何改变的情况下，通过全体员工的认真努力，每个月都设法消减损失浪费，这样做的结果是，到了去年11月底，我们已经取得了1400亿日元的巨额利润。”
中国有俗语叫作“大道至简”，最有智慧的人都是把复杂的问题简单化。经营好一家企业也当如此，必须化复杂为简单。本案例中稻盛和夫先生采用的化繁为简的神奇方法就是“阿米巴经营”。
2.阿米巴经营模式
据说，在非洲有一种变形虫叫作“阿米巴”，能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫先生在早年的创业初期遇到经营困难时，正是受到了阿米巴变形虫的启发，将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，让他们独立经营、自主管理，从而使企业能快速适应市场变化，最终大幅提升了企业利润。这种模式被称为“阿米巴经营”模式。
所谓“阿米巴经营”，就是将公司划分为若干“小集体”，公司内部的小集体组织就像是自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。作为一个核算单位，阿米巴是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让及时线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。在京瓷关联公司的指导下，日本已有众多企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
实施阿米巴经营的具体管理方法和手段，是将企业分割成一个个独立核算的“阿米巴直接利润中心”并开展授权经营，以经营理念和原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用单位时间核算的经营会计和内部交易定价等量化落地工具，实现企业组织的“量化分权”，达成“自我循环改善”，最终实现“员工自主经营”“全员参与经营”。
稻盛和夫开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够地掌握各阿米巴组织的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。也就是说，一方面在业务快速扩大的过程中，通过基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况，从而在瞬息万变的竞争中能、迅速地做出经营判断；另一方面能在快速发展、规模不断扩大的过程中，培养出同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴，让企业的飞速发展获得保障。
同时，为确保阿米巴的有效实施，稻盛和夫强调正确的经营哲学与做人准则的重要性：企业的领导者必须具备“正确的做人准则”的哲学和伦理，企业经营的目的是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的管理制度，都无法起到真正的作用。因此，为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立一套任何人都视为正确并践行的“经营哲学”，并建立一套基于这种经营哲学的“经营管理体系”。
通过经营理念(哲学)、核算工具的综合运用，每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，而且各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
