在美国，可口可乐曾一度陷入与百事可乐的大战。那时可口可乐的形象是「货真价实的饮料」(这是它最显着的特点)，而一九三○年代进入市场的百事可乐则将自己宣传为年轻人的饮料(「新一代的选择」)，成功地将可口可乐定位成老人家的饮料。由此看出，经典品牌总是努力根据市场环境、主要竞争对手以及目标客群的需求，寻找关键的事实来定义自己。

奢侈品不需要这种行销方式。对奢侈品来说，自身的独特性最重要，不需要和竞争者比较。它表达的是品味、创意以及设计师内在的热情。奢侈品直接宣称「我就是我」，而非「我要看情况而定」，所谓的定位就是「看情况而定」。成就法国品牌克利斯琼?拉夸(ChristianLacroix)的是它耀眼阳光般的形象、洋溢着地中海风情艳丽生动的色彩，而绝非它与其他设计师比较下的自我定位。

「永远不要与他人比较」是奢侈品的座右铭。一个品牌的身分赋予了品牌强烈的独特性、永恒性和必要的真实感，这份真实感加强了人们对品牌历久不衰的印象。香奈儿拥有的是身分而非定位，而身分是不可分割、无法商议的—它就是它本身的那样。

奢侈品是「较高级」而不是「比较级」。比起总是在与竞争者的比较中寻找自己的位置，它更喜欢忠於自己的身分。奢侈品担心的是被复制，量产的品牌则害怕没有特点和被忽略。在第六章，我会进一步介绍定义奢侈品品牌身分的模型。

◎产品拥有足够的缺陷吗？

这是个具有挑衅意味的问句。对於大多数人来说，奢侈品是最品质的手工艺产品。在一项针对全世界客户如何看待奢侈品的问卷调查显示，人们一致认为「产品的品质性」是奢侈品的先决条件。在我们的想像中，有两个轴，分别代表了产品的价格和品质，最右侧的顶端就是奢侈品的位置。然而，这样的观念却与事实相去十万八千里。

超顶级品牌的目标是为客户提供的商品，是努力不懈地追求。但要成为奢侈品，它还必须加上一点疯狂的因素。从功能面来说，精工表(Seiko)比大多数的奢侈品手表优良，因为它是石英表，并且在电子表面上显示时间的方式能让时间更加。但如果你要购买奢侈品手表，会被告知每年会慢两分钟的情形。这个缺陷不但为人所知，也被众人认可，这大概就是奢侈品的魅力和真实性的表现，因为这是由它独特的运作方式所造成的。奢侈品手表的工艺师们在追求为艺术而艺术的过程中，喜欢在制作中加入复杂的工艺，这正是那「疯狂的因素」对的超越，也正是这一点，让人们争相收藏。

爱马仕手表的表面只用十二、三、六、九这四个数字表示时间，如此一来你必须靠猜测来知道确切的时间，彷佛地知道时间是一件多麽微不足道、索然无味、不符合人性的事情一样。这些名表当然不能跻身於现代的计时手表之列，因为奢侈品本来就无意在功能性和实用性上经验丰富，它们主要是为了享乐和具有代表性的。它们的「缺陷」正是某种情感的来源。

在奢侈品的世界里，设计与产品都必须具备与众不同的特点或个性。在汽车领域，法拉利在驾驶的简便性、流畅性和低噪音方面绝不能称得上；而这也正是人们对它梦寐以求的原因，它的每一辆车都能让车主接受它的缺陷。

当然，虽然奢侈品并非是一个无瑕的产品，这不代表它的反面说法就会成立：普通的产品加上一些缺陷，它仍然不会是奢侈品。

◎不要迎合客户

BMW是世界上声誉好的汽车品牌之一。这个品牌持续地发展精进，成功地创造了一种群众崇拜，培养了一群忠实的支持者。根据美国奢侈品协会的说法，BMW公司是「世界上最受推崇的汽车公司」之一。BMW成功的秘诀究竟为何？

.明确的品牌身分，并且一直遵循它自一九六二年起一直沿用至今、从未更改并被翻译成多国语言的标语：「纯粹的驾驶乐趣」。

.拥有稳定的家族股权。从一九五九年起，BMW一直为匡达家族(Quandt)家族所拥有。它的成员相信，让产品有足够的时间去研发会得到更好的效果。为了增加品牌价值，宁愿在短期内失去少量的客户。

.浓厚的德国企业文化，这个特色尤其展现在机械设计和产品上。另外，由於它的前身是制造航空引擎的佼佼者，BMW对这个背景引以为荣。对那些懂得欣赏的车迷们，BMW向他们销售的是的驾驶乐趣，BMW从没有生产过开起来很无趣的车。BMW成为永恒和的象徵标志，一九九○年代更是雅痞或事业有成的高阶主管拿来炫耀自己成就的标准配备。很少人知道，BMW宁可忠於自我，也不愿意遵循那些不符合公司远景的客户要求。

当然，这不代表奢侈品品牌不在乎客户的想法，或是不聆听客户的意见，奢侈品只是不做那些会损害品牌身分的行为。以下这个例子完整说明这种情况：BMW的大五系列每回推出新车款，客户都会抱怨後座乘客伸腿的空间不足，认为这样顽固的设计不合情理。BMW则认为自家车款设计时车内比例和空气动力都经过精密的计算，不能因为客户的要求随意变动，否则会破坏当初的设计。有些人可能还记得，JaguarE系列车款在加装两个全尺寸的後座座位空间後，变得毫无美感。

BMW的案例地诠释了上述这个不迎合客户的原则。只有遵循这个原则，一个奢侈品品牌才能在它所有的产品系列中维持一贯的风格，并进一步保障它的真实性、吸引力、神秘感和吸引人的魅力。在传统行销中，客户才是上帝。宝硷公司的整体身分不是建立在某一个人，或者某一类产品上，而是建立在一套把客户的愿望放在企业核心的方法论上：宝硷倾听客户的心声或了解他们想要表达的愿望，之後将这些愿望转化为全球或区域性的产品，之後透过大众配销通路贩售到客户手中。相反的是，奢侈品品牌是由设计者的大脑思考创造出来，背後还有一个长期远景的推动。无论是对客户置之不理，还是过於迎合客户，都会导致企业破产。

◎不要回应增加的需求

传统行销的主要目标是销量的成长，它追求市场占有率及时，以便扩大在大众经销商、百货公司及量贩超市的影响力，并且在商品链中成为不可忽视的力量。只有这样做才能保障产品能够大规模配销、提高能见度，并且有能力进行全国范围的电视广告宣传。只要销售量够大，即使产品利润很低，公司仍然可以因此获利，这就是大众行销模型的本质。

所以，公司只用一个标准衡量产品经理的绩效好坏与否：年成长率。在费列罗公司(Ferrero，旗下有健达巧克力、能多益抹酱(Nutella)、的答糖(TicTac)等品牌)，这个数字不能低於两位数以下。每位产品经理的工作就是提高市占率和提升每人的购买量(购买频率)，无论他们负责的是健达出奇蛋还是健达缤纷乐。如果需求提高了，公司就会扩大供应，这就是这类经济模型的关键。如果没有足够的产品供应来满足需求，经销商便会不满，因为客户不愿意等候，并且会因此对公司产生成见。他们会在餐桌上向人述说自己购买这个品牌时的不愉快经历以发泄不满。要买东西还要等，这是什麽状况！是管理不当的问题！

但是在法拉利公司，每年的生产数量被刻意保持在六千辆以下，它的稀有性让销售显得更有价值，只要客户明白该产品稀有的原因，并且做好了等待的准备。产品的稀有性可以像客户关系一样被管理，所以在这种情况下，它就不再是失败的销售预估，而是一种为了控制需求而有意抵制需求的专门策略。「当一种产品卖得太好时，我们就会停止生产它」，爱马仕的CEO这样说过。

这条法则对全球最成功的奢侈品品牌(例如LV和劳力士)来说，都是个巨大的挑战，并且跟「管理奢侈品梦想的平衡」(图6-4)相关联。这是奢侈品在社会等级划分中扮演的角色所导致的结果，这一点将会在第十一章中讨论：知道并渴望得到一个品牌奢侈品的人数，必须大大地超过购买者的数量。

如果你暂时只是一个地方性的奢侈品品牌，走向国际化之後，可以在提高销售量的同时避免市场渗透对品牌造成「梦想价值」的损害。对於欧洲的奢侈品品牌，美国和亚洲(先是日本，之後是韩国和台湾，现在又出现了中国大陆)市场为它们创造了销售量成长的机会，但并未降低它们蕴涵的梦想价值。

但当你已经成长为一个国际品牌，便会到达一个瓶颈。这时，你可以坚持自己的奢侈品路线，停止提高销售量，转而透过提高产品的平均价格来增加销售额(参考反传统行销法则十四)，或是放弃奢侈品路线，改走顶级品牌或时尚品牌路线。这将会是第十四章所要探讨的主题。

◎不要让客户轻易购得

奢侈品是一种努力才能获得的物品。得到的阻力越大(无论是有形的还是无形的阻力)，想要得到的欲望就越强。大家都知道，奢侈品本身就伴随着时间的消耗：人们得花时间寻找、等待、盼望……这些都在传统的行销理念之外，因为传统的行销就是要尽可能让客户更容易买到产品。它可以利用大众配销系统、自营店、自助购物系统、网路、电话中心和发放宣传品等方式让客户迅速取得产品。奢侈品则必须了解如何在人们望眼欲穿的欲望之外，设立必要的障碍，并保持这些障碍。

人们在克服重重障碍之後，最终的确能享受到奢侈品带给他们的乐趣，而这些障碍，一定包括经济方面的障碍，但更多的是文化的障碍(要懂得如何欣赏、穿戴、使用奢侈品)、操作的障碍(如何找到奢侈品店)和时间的障碍(例如要等两年的时间才能得到一辆法拉利或一串御木本(Mikimoto)的珍珠项链)。

奢侈品必须擅长於稀有性的分配，而且不能出现真正的供货短缺。这是很自然的：就像供货短缺会影响成长一样，缺乏稀有性同样会导致人们欲望消失，当人们想得到一件奢侈品时，就不再需要等待了。等待时间对於奢侈品来说是必须的，为了阻止客户快速购物，就必须让客户等待，就像对於那些难以得到的珍品都要耗费时间一样，时间因素是奢侈品中重要的一环。这个反传统行销法则也暗示了奢侈品品牌在利用网路的时候要小心谨慎(见第十章)，因为网路能够解决一切不便的因素。

◎隔离客户与非客户，大客户和小客户

现代的奢侈品遵循「开—关」的原则。如果过於开放，会有损品牌的社交功能，劳夫.罗伦(RalphLauren)销售POLO衫的成功，对於吸引欧洲专业人士却造成伤害。穿POLO衫本来能让他们看起来与穿顶级鳄鱼品牌的衣服不同，劳夫.罗伦就是由鳄鱼品牌得到灵感，并在美国创立自己的时尚王国。另一方面，如果过於保守，就会限制品牌的发展，并会导致经济上的困难。

在实际的操作上，这意味着品牌必须扮演隔离主义者的角色，并且放弃所有的民主原则。例如，在店内进行一些必要的隔离措施：一楼和二楼分别为不同的客群服务。亚曼尼的许多副品牌就采用了分开的销售管道，虽然广告和促销是为整个品牌规划，但公关部分是仔细挑选目标客群，就像CRM是针对特权阶级一样(私下邀请贵宾与设计师、品牌的香水设计师、首席美酒采购家会面)。

现在，航空公司也致力确保头等舱的旅客不用与其他舱的旅客碰面，无论是商务舱旅客还是经济舱旅客。这不仅仅是在飞机上的一小段时间，还包括了从他们走出办公室到达目的地的办公室之间的整个过程，就像乘坐私人飞机一样。要辨别一个俱乐部是否顶尖优越，就要看它的员工在防止新会员接触老会员的方面做得有多成功了。

◎广告的目的不是为了销售

豪雅表(TagHeuer)的广告看起来如何？广告的一边是一个男模或女模的照片，另一边是手表的照片。上面没有评论，没有关於手表的介绍，也没有宣传文字，只有一句神秘的话：「什麽造就了你？」

BMW美国分公司的总裁在接受采访，被问及他所扮演的角色时回答，随着客户消费的升级，年轻驾驶者购车的动力十足，BMW当年度销售目标已经自动达到九成。这难道意味着他接下来就无事可做了吗？他的回答简洁、直接、深具启发性：「我的工作是让美国十八岁的孩子们都下定决心，日後一有钱就要买一辆BMW。我要保障他们晚上入睡之後也梦想得到它。」

在传统行销中，这种论调再陌生不过，因为传统行销首先要做的事是找出独特的卖点。每次打完广告之後，人们都会从销售数字观察广告是否发挥效用。在奢侈品行销中，梦想总是排在及时位，奢侈品销售人员的解说只是事後的合理化。如果你走入豪雅表店内，他们会给你一本像书一样厚的产品手册，上面详细介绍了关於品牌的一切：从它的起源、精细的制作工序到一些独特的设计等，之後再逐一介绍各种款式。

如果你去保时捷的经销商，那里的员工会和你谈论跑道、抓地性，还有成就赛车英雄传奇的一切，之後他们会以事後合理化的方式告诉你保时捷汽车的性。即使奢侈品真正的卖点不在品质，而在於它所代表的梦想，但美国社会还是需要举出可以公开展示的奢侈品特质，来证明它高贵的价格是合理的。印象派画作的买主还可以说他做了一个很好的投资呢。

当然，广告不是BMW梦想的源头，而是助力。广告帮忙维持神话、神秘感、魔力、竞赛、高度人性化却又私密的表演、置入性行销、艺术，我们从前面已经可以看到，这些都是奢侈品品牌中极为重要的元素。

二○○四年，BMW邀请几位好莱坞知名导演，每人制作一部关於BMW的电影，这些电影不是在电视频道播放的广告，而是真正的微电影，并且给予这些导演的发挥空间。这些电影後来只在网路上播出，一上映就引起轰动。这些所谓的病毒式传播电影，迎合了每个热爱和憧憬BMW，以及对BMW感兴趣者的心声。这一切让BMW更热门，并且赋予品牌全新、充满现代感的形象。即使是最经典的品牌也需要这种形象。

梦想必须持续地制造和维持，因为现实会让梦想失色。现实中的人们每买一次奢侈品，便摧毁一点点它建筑起来的梦，因为这让它走下神圣的位置，变得更容易接近，并且随着它公开展示，就变得更加庸俗。在日用品行销上正好相反：市场的经验丰富者、市占率较高和最为人知的商品享有优势，因为购买这样的商品会让人更加放心。

◎奢侈品需要定价，却不能根据价格定义奢侈品

金钱不是划分物件类别或等级的好方法，除非它带有文化符码。

这个反传统行销法则意味着，奢侈品是属於「供应导向」，这就是传统行销在奢侈品领域行不通的原因，因为传统行销是「需求导向」。在奢侈品界，是先创造出产品，再观察要以哪种价格出售；客户越把它看做奢侈品，它能卖的价格就越高。这和传统产品行销或消费升级的情况刚好相反，传统行销人员还需要考虑哪个价位还有推出新产品的空间。

奢侈品的销售过程能带来一个重要的结果，销售人员会帮助人们理解和分享物件内在的传奇、精神和投入其中的精力，这一切都可以说明其价格的合理性。买不买，都由客户自己决定(见第九章「奢侈品的定价策略」)。

◎随时间调高价格以提高需求

在标准的市场模型里，当商品价格下降，需求就会上升。但在奢侈品界，价格和需求的关系正好相反。

一九五○年代，库克是规模最小的香槟酒庄之一，它所生产的香槟极负盛名，为当时的大艺术家和演员所爱，在英国尤其受欢迎。一九五○年代末期，当酩悦香槟(Moet&Chandon)的领导者发现库克香槟由於过於珍贵而必须限量供应时，便推出一款新产品DomPerignon香槟，试图要改变现状。

DomPerignon香槟的定价比库克香槟高出了三倍，为了加快这款新香槟的接受度，部分的产量被送到了英国女皇那里。一九六一年，在及时部○○七系列电影中，詹姆斯.庞德就只喝DomPerignon。库克将如何应对挑战，夺回它在香槟金字塔顶端的地位呢？

.什麽都不做，相信自家的产品自然会表现出优越品质吗？

.还是模仿DomPerignon，然後改进产品且做得更好(就像凌志的策略一样)？这似乎不是这个由同一家族的五代人、经营了一百六十年、有着明确的使命感的酒庄所应该采取的策略。

库克绝妙的反击(有人可能会称为库克的冒险策略)并不是生产一款品质上乘、价格不菲的香槟，而是从价格低的产品开始，大幅地提高现有产品的价格。在十年内，从价格低的十九美元提高到一百美元。同时，它决定从葡萄园的某个角落酿造一款十分珍贵的葡萄酒，「ClosduMesnil」便由此诞生。加上准备土地、采收葡萄和发酵的过程，「ClosduMesnil」的制造要花费十年的时间。现在，一瓶「ClosduMesnil」能卖到整整八百欧元。

库克绝处逢生的案例是对下面这条反传统行销法则的精彩诠释：对於奢侈品而言，价格只是技术层面的细节问题。一旦价格在传统的「价格—需求」关系中成为重要的课题，产品就不再属於奢侈品的范畴，即使产品还挂着奢侈品的品牌。我们身边处处都有这样的例子：奢侈品要靠提高价格在这个领域生存(当然，还要把这多余的利润重新投资在产品品质和广告活动中)。

想要在奢侈品界生存，你必须高人一等，而不是做到「合理」，无论是价格上的合理，还是合乎一般人认为的常理。一个合理的价格肯定符合人们接受的常理，这样的价格一定是透过比较而定的。请回想及时条反传统行销法则所提到的：奢侈品是「较高级」而不是「比较级」。要追求合理的标准，就是看物品的具体面，而否定无形的价值。提高价格会让你失去一些次要的客户，但对於那些之前对产品没兴趣的客户，产品会突然变得很有吸引力。

关於持续提高价格策略的最後一个重点，就是它能让整家公司都充满责任感。价格是改变人们心态的一个决定因素；实际上，我们的确能看到人们内心状态的强大变化，因为这样一来，每个人都会努力以自己的方式为客户创造更多价值，所以一切都是靠价格而存在的。

◎广告焦点不在人

在传统行销中，电视或舞台明星经常出现在广告中。拍摄太阳眼镜或刮胡膏的广告，再没有比贝克汉(DavidBeckham)更适合的人选。雀巢(Nestle)公司也开始使用这项策略，旗下的顶级品牌Nespresso就请了乔治.克隆尼(GeorgeClooney)拍摄广告，雀巢咖啡(Nescafe)则请了知名的英国足球员伊恩.莱特(IanWright)代言。身为全球食品行销市场中的领军品牌，雀巢知道自己在做什麽。

但是，利用明星来推广奢侈品是非常危险的。明星追逐奢侈品，就像记者和狗仔队会追逐这些明星一样。我们之前已经谈过奢侈品与客户之间的特殊关系：它要尊敬客户，但同时也要主导他们，即使是名人也是如此。寻求明星的帮助就等於是在表明，这个品牌需要借助明星的声望才能生存，并且承认自己没有什麽声望。对於奢侈品品牌来说，这是严重的策略性失误，因为它会被客户的关系所主导。只有拥有像神一样高高在上的主导权才是对的，品牌不能表现得像个凡夫俗子。如果请明星拍摄广告，奢侈品就成了配件。LV虽然请过前苏联总统戈巴契夫拍摄广告，但并不触犯这条原则，因为：及时，戈巴契夫并非时尚名流，他是改变世界的人物。第二，他的LV产品并非英雄，只是见证了某个历史性的时刻(战略协商)。

◎不要搬迁工厂

降低商品售价在大众消费品和时尚领域非常重要，但这通常意味着要搬迁工厂。奢侈品管理不用这样的措施。奢侈品是沉浸在特定文化背景或国家特质中，保留这种地域渊源性可以提高客户所认定的价值。BMW就是成功遵循这个奢侈品策略的品牌，所有汽车都是在德国制造(除了入门款的三系列)，并且将迷你留在英国制造。将车体和引擎都留在德国生产是BMW品牌的核心，这样一来，每辆BMW都是德国文化的产物。况且，这样做也没有什麽阻力，因为客户并不介意原产地制造所衍生的额外费用。

BMW在美国确实有一个工厂专门生产现在的三系列车款，在泰国和其他地区也会制造一些。虽然这些在别处制造的汽车不再属於真正的奢侈品，但它们可以当成入门款(引导客户了解并喜爱一个品牌)的角色，就像LV小皮件的作用一样。当三系列的车主有能力时，都会想买「真正德国制造」的BMW。在第八章我们会更深入地探讨这些策略。

不迁厂的做法不仅仅与生产有关，还与创意有关。当产品的制造厂不在原产地附近，创意就会一落千丈，因为无法接触到原料，看不到加工过程，也就无法将这一切昇华为一件奢侈品。法国成衣的生产设备被转移到海外之後，法国的高级订制服就渐渐走下坡。但另一方面，将生产转移到中国会推动当地高级订制服的发展，特别是在中国几千年以前就开始为宫廷制作奢侈品服饰和生产高级织料(主要是丝绸)的历史背景下。

一旦品牌放弃这个反传统行销法则，即使它还在奢侈品品牌名下，也象徵着它已从奢侈品的商业模式转变成时尚或顶级品牌的商业模式。二○一一年七月，Prada宣布它将把一部分制造转移到中国进行，也是在同24小时，该品牌在香港股票交易所首次公开募股，二者有意安排在同24小时。博柏利在很多年前就做过类似的举动，关闭它位於英国历史悠久的Trench工厂。但是博柏利毫无隐瞒，自己并非奢侈品品牌，而是时尚零售商。

迁厂只有在一种情况下才有必要：当一种稀有的生产工艺只有外地的工艺师才能完成的时候(例如喀什米尔的木匠工艺、尼日(Niger)的图阿雷格人(Touaregs)为爱马仕制作皮带金属配件的工艺)，但品牌必须让这些资讯公开透明。

对於想要进入新市场的公司而言，有时会有另外两个原因促使它们将工厂迁移，这也是合理的：

.及时个原因是为了降低关税。例如，如果在印度生产保时捷Cayenne，关税将会从一一○％降低到四○％。印度一向热衷於保护它的经济独立性，透过提高关税的方式，让投资者望之却步便可实现。

.第二个原因是品牌想要接近国家菁英领导阶层。为什麽奥迪在中国销售成功？因为中国的高级官员、共产党的高层领导只能使用在中国制造的汽车。自从奥迪开始在中国的福斯汽车工厂里进行生产，并且跟福斯汽车分享同一个生产平台，中国的政治权贵们就可以购买奥迪A6，但不能购买宾士或BMW。

但是，以上两点原因对於奢侈品品牌而言是不成立的：保时捷并没有在印度生产保时捷Cayenne，奥迪在中国走的也不是奢侈品而是顶级汽车的路线，也就是福斯汽车(拥有奥迪副品牌)的升级。想要买奢侈品汽车的中国人会买BMW、宾士或是保时捷。

所以，这两个常见的原因都不是迁厂的好理由，其他的原因其实也都是藉口，难以掩饰品牌想要利用迁厂当地的廉价劳力来降低生产成本的事实。这些都显示公司经营者想要降低成本，实行着在任何其他产品领域都可以运用的策略。这样的品牌虽然仍然具有声望，但已经不是奢侈品品牌。这也带出了下一条反传统行销法则。

◎不要聘请顾问

顾问们贩售的是「和别人一样」，这就是所谓的标准或「策略」。顾问是由全世界的MBA课程所教授的普遍管理准则所培养出来的，聘请他们会伤害一个奢侈品品牌的独特性，以及品牌维持特定价格力量的能力。

让我们来看一个戏剧性的例子：非奢侈品的汽车制造商都会执着於降低成本这件事。这就是主张分享所有运作成本的平台策略会如此受欢迎的原因。同样的道理，对於大众品牌甚至顶级或超顶级的品牌来说，迁厂是再正常不过的事。在购买奥迪汽车时，你所花的每一分钱都是为了得到回报：你买的是能真正得到的东西(也就是更好的性能)。现在，让我们回到第二章中所举的例子，看看同样的理论在奢侈品品牌(例如Jaguar)身上是否行得通。

在Jaguar被福特这个管理良好的传统企业收购之後，它很快就高价聘请了顾问，而他们引进的方法摧毁了Jaguar所代表的梦想。当人们从《富比士》(Forbes)或《财富》(Fortune)杂志上读到福特在Jaguar的部分车款上使用福特Mondeo的结构和零件，他们怎麽可能仍然愿意将Jaguar当作奢侈品汽车来购买呢？就这样，福特毁掉了Jaguar的梦，让它再也不能恢复奢侈品的地位，而且不得不将它卖给印度塔塔公司。塔塔公司现在正在将Jaguar带回奢侈品的路线，重振它的雄风。

顾问运用的是适用於一般经济模式的方法，就好像将一切都平庸化的毒药。奢侈品的价格力量不是建立在降价，而是建立在附加价值和特别感之上。当然，爱马仕在购买鳄鱼皮的时候也会寻求的价格，但是它永远只购买最上等的鳄鱼皮。

当奢侈品品牌雇用快速消费产品行业的顾问来做广告宣传时，也会发生类似的风险。在快速消费产品中，行销是建立在需求上。所有的理念、方法、技巧和框架都遵循以客户意愿为主导的概念。在不少广告公司给奢侈品公司的建议中，一翻