无论你对单纯的结果考核法抱何种态度，企业管理都永远以成效为目的。没有成效的管理行为，除了增加成本和延误战机之外，毫无意义。人们对上述观点似乎并无异议，只是对成效的理解有差异。这就导致很多管理者对毫无成效的管理行为仍然沾沾自喜，因为他认为已经达到了"成效"。

比如我见过很多这样的培训经理，他们满足于热闹活跃的课堂气氛，乐见于培训中介机构给出的88％以上的学员满意率。他们向老板汇报说："这次培训效果好!"恰恰老板也这么认为，那此次"卓有成效"的培训就到此为止了。

其实，对于一次培训，尤其是对课堂讲授本身而言，我们可以根据课堂气氛和学员满意率认为"效果好"，但对于我们要说的"培训"而言，要想达到卓有成效，还仅仅是一个良好的开端。如果就此做出结论且再无下文，那此次美妙的课堂经历很快就会变成过眼云烟。

培训成本是昂贵的。讲师的课酬，按目前的市价来计算，即便是普通讲师24小时的课酬也不低，再加上人员脱产误工、会议组织、迎来送往等间接成本，如果仅仅换来年终总结中精彩的一笔，那将是极大的浪费。企业这种看似有效实则无效的开支，容易被人忽略。

如何让培训管理卓有成效，我们倡导的培训理念是："培训，从培训后开始。"

培训的重头戏在于后续工作

如果有人告诉你"早睡早起身体好"，你万分认可并欣然接受，但随后并没有这么去做，还是放任熬夜的坏习惯，那么我们只能说那句友善的告诫毫无成效。无论是理念培训，还是技能培训，课堂上所能解决的问题甚少。是否卓有成效，关键不在于学员是否懂了，而在于学员有否改变并扎实地实践。

遗憾的是，培训师的工作往往在讲授或辅导演练结束之时就完成了，他们并不对后续的落实负责。后续工作的落实和督查，培训经理责无旁贷。所以，当培训经理在"培训"结束后向老板汇报培训效果"好"的时候，好严谨地说："培训现场效果很好。"因为培训所要求的成效在这个时候不可能产生。更进一步来说，实际上在这个时候，培训工作还远远没有结束。当一项工作还没有结束的时候如何妄谈成效?多也只能说的是阶段性成效。

大家知道，大多卖场都要求店员对顾客致欢迎词："您好，欢迎光临!"其实这并不是一个明智的决定，不仅顾客深受其扰，店员也觉得生硬死板，双方都不自在。对大多数顾客而言，微笑点头示意是会被轻松接受的，而且不同类型的卖场、接待不同的顾客应该用相应的方式，不能一概而论。

有家连锁便利店的定位是社区便利店，因为定位和辐射面有限，所以每天都有来自附近社区的老顾客。我在和这连锁便利店的店长探讨这一话题的时候，给出的建议是按与顾客的熟悉程度对顾客进行分类，然后采取不同的方式打招呼。我们甚至一起做了设想和演示，有的店长的分析已经细致到见到常来的老太太怎么做、见到性格内向不喜言谈的常客怎么做、见到陌生顾客怎么做的程度。事后，大家都觉得受益匪浅、跃跃欲试。

但是，我们必须知道的是，这样的培训工作仅仅解决了理念问题，多在操作上有了一些实际的启发，离真正落实还相距甚远。如果我是咨询师，通过一段时间的逐店辅导，深入总结，终制定一套基本通用而行之有效的"打招呼准则"，并再次协助落实、督导、考核再进行制度强化、监督考核，从而内化为员工的行为规则乃至行为习惯。这是咨询师的职责所在。实际上，也只有这样才能将学到的理论、理念转化为实践行动，将学到的知识、技能运用工作中，也才能体现出培训的真正效果。到了这一步，培训才算做到了卓有成效。

但如果我是培训师，你就不能这么要求我，我可以讲完就走人。而剩下的这些事情谁来做、怎么做?在不同企业里，培训经理的职责可能有所不同，这既取决于企业对培训工作的认识，也取决于当任培训经理的工作能力。比如有些企业的培训经理，其职责就是组织好每一次培训活动，至于培训后续工作并不在其职责范围之内。那么，后续工作是不是有其他岗位来接续，就成为影响培训效果的关键。

我们并不必须主张培训活动和后续落实必须都由培训经理来一条龙式地主持，尤其在公司规模较大而人力资源部门岗位设置齐全且人员众多的情况下。但无论如何，那种把培训活动本身当成培训工作全部的理念和做法，对企业管理而言，是没有太大实际意义的。

我们一定要记得，管理是实践的学问，是靠行动的结果来体现管理的价值的。卓有成效的培训并不在于你懂了多少知识，不在于开悟了多么的理念，也不在于你了解了多少技能，它只在于转化和落实后所产生的结果。"99度加1度"理论告诫我们，一锅水烧到99度停止，则会前功尽弃、功亏一篑。更何况培训活动本身在整个培训过程中充其量只能算作1度，把"水"烧开还需要99度的热量。

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