每則傳奇都始於一個小故事，獅與冠的傳奇也不例外。
麗思.卡爾頓飯店集團的創辦人是一百多年前，出生於德國農村的西撒.麗思。西撒.麗思求學時期的成績並不理想，出來工作後曾多次被炒魷魚，有一次甚至被雇主當面數落。
若干年後，西撒.麗思終於有能力買下一棟豪宅，並且花了兩年時間改裝成有210間客房的飯店，成為目前大家熟知的巴黎麗思飯店。雖然西撒.麗思執掌自己飯店的任期並不算長，但他對豪華飯店設計的理念以及延續至今的服務標準影響深遠。」
西撒.麗思從卑微慢慢出頭，到後來被譽為「飯店業的帝王」，徹底改寫了「奢華」二個字。
赫斯特.舒茲則是麗思.卡爾頓飯店集團另一位傳奇人物。
在舒茲的領導下，麗思.卡爾頓飯店集團兩度奪得美國國家品質獎，也多次被業界與其他商業刊物選為全球飯店公司。
赫斯特.舒茲回憶起小時候在飯店當小弟的情形。
「當時母親帶著只有14歲的我到飯店上工，母親說：『我們永遠進不了這種頂級飯店，這裡是給大人物來的。所以你很幸運，行為要規矩一點，記得要洗手。』飯店總經理也對我們說，我們永遠不會像那些進他飯店的客人一樣。『所以不要嫉妒，這裡是招待女士和先生——那些重要人士的地方。』
等我開始在餐廳工作時，我知道客人非常重要。但幾個月之後，我發現我每天都會看到的餐廳領班也同樣重要，因為當領班和客人說話時，每位客人都感到非常光榮。為什麼？因為他是的專業人員。他是特別人物，因為他為客人帶來的服務。
所以，一年半之後我去上飯店管理學校時，老師要我寫一篇報告，描述我對這個行業的看法時，我寫到我們飯店的領班。我的標題是『我們是為女士與先生服務的女士與先生。』(We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.)這個標題後來成為我的座右銘，也成為麗思.卡爾頓飯店集團的文化精神。」
約瑟夫.米其裡(Joseph A. Michelli)
演講者和商業管理顧問，《星巴克模式》一書作者。
袁世珮
台灣大學新聞研究所碩士暨外文學士，現任媒體記者，譯作甚豐。
及时章 麗思.卡爾頓經驗
每則傳奇都始於一個小故事，獅與冠的傳奇也不例外。
第二章 打基礎：溝通核心本體和文化
不斷對我們的女士和先生重覆價值觀。這個核心信念是，價值必須每天提出來討論、價值談再多也不嫌多。
第三章 貼近顧客
人們都喜歡被人服務，但重點在於服務要不著痕跡。
第四章 選才—而非徵人
徵人，只是找個人來填一個工作；選才，是選擇好的人來提供好的服務。十四次面試才得到總經理職務，這對麗思.卡爾頓是很尋常的事。
第五章 是信任的問題
如果有一種管理風格與「掌權自大」截然不同，那就是放手的能力，「讓員工自己去想」如何使他們的訓練在服務顧客時更為奏效。「因信任而授權」會讓員工有榮譽感，因此創造出公司各級的服務。
第六章 一個焦點在他人的事業
對各位領導人來說，其實主角不是你，主角一定是顧客以及員工。雖然這看來有點怪，但是把焦點放在你所服務的對象，一定會為你和你的事業帶來较大收穫。
第七章 支持及时線
不只是及时線員工會注意到其他人的需求。麗思.卡爾頓公關副總裁杜絲琪有次剛好在辦公室遇到總裁賽門.庫柏，總裁注意到我走路小心翼翼，他問：『妳的背怎麼了？』我說：『我需要換張新的床墊，我睡的床墊支撐力不夠。』三天後，送貨員送來整套麗思.卡爾頓寢具組。我沒有從總裁那裡聽到任何一句說要送這東西來，但這個動作對我的意義難以言喻。
第八章 驚豔！終極的顧客經驗
真的，不是第二個家。前總裁舒茲指出，客人想要飯店感受更多家裡所沒有的經驗。就如同孩子打開家裡的冰箱，就會看到他們最喜歡吃的東西，他們不用表現傑出才能得到。家裡的燈泡會有人換好，他們永遠不必去想是誰換的燈泡。
第九章 將「驚豔」變成行動
定期聚會分享彼此驚豔時刻的故事，對麗思.卡爾頓的女士和先生來說，這些故事不只是員工盡本分而已，而是他們的作為實踐了我們的成功因素、或者實踐了我們某一項黃金準則。
第十章 嚮往、達成、指導
如何調整產品或服務的定位，以強化整體的品牌，同時能把顧客，從一個商品引進另一個商品？
第十一章 永續和管理
當一些公司業績不好時，會說他們沒有時間當志工。這番話，通常也是這些公司業績好時會說的話。幸好，偉大的領導人會為他們的員工、以及公司所締造的永續關係而放遠眼光。
結語 长期的印象
不斷提出問題：「這些產品是客人想要的嗎？他們明天可能會要什麼？我們的競爭對手有哪些產品把顧客吸走？我們要怎麼做才能確保流程零缺點，並創造一個的顧客經驗？在員工努力提供真誠的服務給客人時，我們要如何協助他們？既然人員和流程都不可避免會有不，我們要如何幫助員工以熱情的態度，快速地修補破洞？」
