绩效计划不仅意味着在纸面上的一纸契约，不是管理人员的单向行为，而是管理人员和员工的共同利益，是双方互相沟通不断进步的过程。

建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。计划绩效的过程更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直至双方签字确认，各执一份。

及时，在这个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明的是：

(1)组织整体的目标是什么？

(2)为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？

(3)为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？

(4)对员工的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应如何制定？

第二，员工应该向管理者表达的是：

(1)自己对工作目标和如何完成工作的认识。

(2)自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。

(3)自己对工作的计划和打算。

(4)在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。

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绩效计划制定中的面谈示例

张总：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。

今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目标的大客户有……

陈：13个。

张：但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？

陈：我觉得目前的工作还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门还是由企划部门做还不够，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。

张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》，有了《规范》，大家就有了共同的行事规则，你看，对这方面你有什么想法？

陈：我认为《大客户管理规范》中不仅对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们有必要从客户的角度出发简化程序。

张：那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的《大客户管理规范》做出来？

陈：如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。

张：好，8月20日的时候把初稿交给我，到8月底定稿，你看有问题吗？

陈：目前没有问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，好能尽快招聘一些人员。

张：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分的发挥？每个人都不可能无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好的取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+1>2，你说呢？

陈：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。

张：那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来，接下去再考虑补充人员的问题。而且随着工作重心向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。

陈：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取在9月初的时候能够按照项目小组的方式运作。

另外我觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟上，比如说建立客户数据库。

张：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据库的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你还有什么想法吗？

陈：我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。

张：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。

陈：好，我们会全力配合。

张：那么，按照今天我们讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？P37-39