精益管理之道中国高铁装备“智”造的管理基石

及时篇概论篇

◇ 及时章迈向精益之道

及时章迈向精益之道[1]及时章迈向精益之道实行精益生产是制造业一场深刻的管理变革。20世纪50年代，丰田作为一个弱小的汽车制造公司，反复实践研究解决了“多品种、少批量”的生产难题，丰田生产方式被誉为“改变世界的机器”，在全球备受推崇。其核心就是以更快速、弹性的操作流程，以更高的品质、更经济的成本、更具效率和效益地满足顾客的需要。精益理念倡导全流程的合理、效率和，其理念、思想和方法论，对企业发展的影响意义深远。伟大企业就是能长时间做一件事情，能够在一个方向上专注发展。丰田的成功，就是源于近一个世纪来，对把最简单的事情做到的追求。世界企业，也都将精益理念渗入管理环节，强调“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三位一体的转变和提升。中国中车集团公司(简称中国中车)作为肩负民族工业振兴中央企业，自诞生起就锁定打造企业而孜孜追求，在漫漫求索过程中，把实施精益作为打造企业的根基，基于自身的实践，将传统的精益制造拓展为中国情境下的、具有自身特色的“精益管理”，找到了一条适合中国制造企业管理升级的道路。及时节打造企业：中车的孜孜追求“从哪里来，到哪里去”是所有企业都要回答的一个根本问题。中车是一家肩负国家战略任务、具有历史使命、怀揣伟大抱负的央企，从成立之初就致力于打造企业，这是中车人一直以来孜孜追求的目标。中车不平凡的发展历程，由相互衔接的3个阶段所构成。一、 夯实基础、积累能力2000年以前，中车的前身还是铁道部下属的中国铁路机车车辆工业总公司，它是铁道部专门提供轨道装备制造和维修的工业板块的一部分，在当时铁道部的几大业务板块中并不起眼。这一时期，中车的任务就是按照铁道部统一规划部署，进行以机车、客车、货车为主的轨道交通装备的制造和维修。虽然彼时还谈不上创新，也不是一个独立的企业，但正是这样一种“默默无闻”的内部发展过程，让中车夯实了传统轨道交通装备制造和维修的基础，积累了一定的制造经验、形成了自己的管理模式、具备了一定的知识能力，为日后向高速铁路装备企业的转型，为打造企业奠定了前期的重要基础。二、 改制上市、南北竞争2000年9月，原中国铁路机车车辆工业总公司与原铁道部脱钩，分立组建了中国南车集团和中国北车集团，形成南车、北车两大集团竞争发展的格局。南车、北车成立之初，就确立了“成为具有国际竞争力的轨道交通装备世界企业”的发展目标，并确定实施以技术引进、改制上市为主的“借力强核”战略，南车和北车分别于2008年和2010年实现“A H”上市，建立了规范的法人治理结构，既有力推进了中国铁路运输装备尤其是高铁装备制造产业的快速发展，又朝着“打造世界组织、建设世界企业”的目标加快了国际化进程。三、 强强合并、追求2015年，为避免内部恶性竞争、加大中国轨道交通装备制造产业在国际上的整体竞争力，在国务院国资委的主导下，南车、北车两家公司实现在资本市场的重组整合，成立了中车股份有限公司，两大集团也随后整合为中车集团公司，分立多年后又实现了强强合并的再出发。新中车成立后，具有轨道交通装备及相关产业零部件自主开发、规模制造、规范服务的完整体系，拥有中国较大的电力机车研发制造基地，全球技术经验丰富的高速动车组研发制造基地，行业经验丰富的大功率内燃机车及柴油机研发制造基地，是全球经验丰富的铁路货车研发制造基地，是中国较大的城轨地铁车辆制造商。与此同时，中车更加明确了自己下一个阶段的战略愿景：成为以轨道交通装备为核心，全球经验丰富、跨国经营的企业集团。这样的战略愿景将进一步引领中车成为高端装备跨国企业集团，力争到2025年进入世界100强，真正实现打造世界企业的宏大目标。必须看到，在“从哪里来、到哪里去”的核心问题上，中车一直坚守打造企业的战略目标，从未动摇。而要实现这样的目标，需要从技术到管理的创新加以支撑，尤其是管理上，要探索既符合国际化趋势又适应本土化要求的新模式。在实现自身愿景的曲折道路上，“精益”成为中车打造世界企业的战略基石和必然选择。第二节走向精益：奠定企业的根基千里之行，始于足下。中车成立伊始，就面临转型升级、全球竞争和实现可持续发展三大挑战。要应对这三大挑战，既需要经验丰富的产品、技术和服务，也需要响亮的品牌和形象，更需要建立强大的管理体系。是什么促使中车选择“精益管理”来应对三大挑战，精益管理如何奠定企业的根基？从以下三个方面可以发现，精益管理是中车创新发展的必然、必须和必强之选。一、 精益管理是推动中车转型升级、打造现代组织的根基一方面，中车在成立之初，产品就必须适应高速铁路升级换代，因为传统的内燃机车和电力机车已经不能适应铁路客运快速发展的急切需要。“十一五”期间，国内以高速动车组、大功率机车、品质城轨地铁为代表的新一代轨道交通装备投入运营。这些产品技术含量高、速度高、密度大、成本高，运行环境复杂，任何小的质量缺陷都可能酿成惨重灾难。因此，机车制造现场的管理与控制，以及产业链上下游的设计、工艺、零部件供应和技术服务，都迫切要求彻底改变原来的粗放管理模式。另一方面，中车在成立之初还是一个以传统国有体制架构为基础的企业，管理运行成效低下，无法适应新一代轨道交通装备在资本、运行等方面的新要求，任何小的管理瑕疵都会造成成本激增和效率骤降，迫切要求打造新型现代组织。对中车而言，这是一个涉及战略、技术、组织、安全、资本等多方面的转型升级，将带来多方位的巨大挑战。它要求从系统着眼，必然要对设计、工艺、制造、现场管理与控制的全过程进行高水平的品质控制和组织变革。这一切需要持续改善的理念基础，更需要精益求精的管理支撑。正是基于上述原因，中车在成立之初，就选择了把精益管理作为打造核心竞争力的战略举措推进。公司领导曾不止一次表态：“如果说实行改制上市让公司具有了现代企业制度的躯壳，那么，实行精益管理将会给公司注入现代企业的灵魂。”二、 精益管理是中车实现全球竞争、打造全球化企业的根基中车在成立之初，虽然跻身企业、成为国内轨道交通装备制造业老大，但对标世界的庞巴迪、阿尔斯通、西门子等跨国公司，在价值创造能力、自主创新能力、品牌影响力、国际化经营能力等方面仍有不小差距。首先是运行机制的差距，国际轨道交通装备巨头经过百年市场经济的洗礼，已经形成规范化的市场化、公司制运作机制；其次是轨道交通装备产业技术创新体系、创新能力与国外先进企业差距更加突出；再次是国外经验丰富轨道装备制造业经过百年工业化的积淀，制造能力已处于国际装备制造业高端水平。总之，相比国外轨道交通装备制造业诸强，中车的全球化企业建设进程缓慢，尤其是对标全球化管理，在系统管理能力上、在标准体系建设上的差距还很大。中车成立以后，明确提出“战略引领、业务主导、管理支持、面向全球”的业务主导型运营模式，这种运营模式对管理支持提出了更高的要求。中车认识到，要成为国际化的公司，必须放眼全球竞争环境，把提高自身管理竞争力作为一条重要途径。没有符合全球化趋势的管理，就不可能有企业。要实现“管理支持”，就要围绕精益管理这条主线尽快形成一套富有中车特色的管理体系，提升管理水平、实现管理输出。此外，轨道交通作为绿色环保的运输方式，全球轨道交通装备需求旺盛，这给中车带来了大发展的机遇。仅“十二五”期间，全国铁路运营里程就达到12万公里以上，轨道交通装备市场需求持续向好，城轨地铁需求量持续增长；随着实施“走出去”战略，五大洲几十个国家都提出合作发展轨道交通的意向。而如何高质量、高效率、短交期地响应用户、提供全生命周期服务，是抓住历史机遇、经验丰富竞争对手的重点，而核心正是要求中车改进生产方式和管理手段。基于以上考虑，从应对全球化竞争、提升核心竞争力的角度出发，中车在打造国际企业的追求呼唤中，选择了精益管理作为根本性的管理手段。中车在推进以引进、消化、吸收和再创新为主要途径的技术创新的同时，引入先进的精益管理理念、工具和方法，结合企业实际进行消化吸收和融合创新，推进体制创新和管理创新，致力形成相匹配的管理能力和核心竞争力。这是中车打造全球化企业的重要根基。三、 精益管理是中车可持续发展、打造基业长青的根基一个没有高效运行的管理体系的企业，不可能成为基业长青的企业。做强做优、培育具有国际竞争力的世界企业，是国家赋予中车的历史使命。一方面，中车作为提供低碳环保产品的轨道交通装备制造企业，如何以低消耗、低成本、低排放的绿色制造方式，提供高品质、高性的产品，是中车实现可持续发展面临的重大课题，课题核心是运用新的、更为有效的管理方式进行管理。另一方面，中车要实现可持续发展，不仅要向跨国企业学习成功管理经验，更需要摸索、应用和创建体现中车特点的作业模式、管理模式乃至经营模式，这是中车可持续发展的关键所在。更为重要的是，中车确立了清晰且具有挑战性的战略发展目标，成为实施精益管理的前提条件，它既指明了中车奋斗的方向，也激励着中车人的斗志。实施精益管理首先是思想的变革，精益管理为富于创新和改革精神的中车人提供了持续创新的广阔舞台，为“诚信、敬业、创新、超越”的中车人持续创新提供了新思维。通过多年的管理实践和积累，构筑具有自身特色的精益管理体系，是适应市场、提升竞争能力、做强做优的正确选择。而多年精益实践的成效雄辩地证明，实施精益管理，实现管理提升，通过管理创新形成管理竞争力，是中车创新发展的不二选择，它是中车打造现代企业、全球化企业和百年企业的管理基石。第三节从精益制造到精益企业一、 “三步走”的精益之路中车通过问道而知精益，行道而拓精益！一旦认准方向就砥砺前行。从2008年6月开始，中车执着地走上了充满艰辛的精益之路。经过8年的实践和探索，在领悟传统精益管理理念的基础上，通过“干中学、悟中用”的实践摸索，逐步形成了自己的精益管理思想，找到了适合企业自身实际的推进方法，构建了具有鲜明中车特色的精益管理体系，为实现企业的目标奠定了坚实的管理基础。中车的精益探索采用了“快步小跑”的方式，几乎每1~2年都有一个提升，形成精益制造精益管理精益企业的“三步走”升级过程，不断演进的发展阶段见证了中车的曲折“问道路”与漫漫“行道路”。精益制造阶段：这是实现精益的基础，有几个重要时间节点。一是从2008年6月开始导入精益生产，并重点推广十大精益改善工具的应用，针对生产现场的问题和难点进行改善，形成制造现场“点”的改善；二是从2009年开始推进工位制节拍化生产，并以此为核心，启动精益示范线建设，在集团内各企业中推行，形成精益制造从“点”到“线”的拓展；三是从2012年开始打造精益模拟线和精益车间，形成精益制造从“线”到“面”的拓展，通过构建模拟生产线和模拟配送线，形成精益制造的一套管控标准和制度文件。精益管理阶段：这是实现精益的过渡阶段。从2013年开始，中车基于企业实践开始建设“6621运营管理平台”。核心是以产品和项目为载体，识别出企业的核心过程(COP)、支持过程(SP)、管理过程(MP)，运用精益思想对过程进行价值分析，不断消除过程的浪费，打通管理支持所需的主要管理流程，最终形成包括6个管理平台(市场管理、人力资源管理、资产管理、安全环境管理、售后管理和信息管理)、6条管理线(设计开发、工艺管理、计划控制、采购物流、质量管理和成本管理)、2条模拟线和1条工位制节拍化流水生产线的“6621运营管理平台”。6个管理平台是标准化平台，支撑着企业的生产现场，这6个管理平台的水平高低，直接决定着现场生产流水线的运行水平。6条管理线中的设计开发、工艺管理和计划控制管理线通过模拟生产线，输出生产流水线的节拍、工位、作业标准、资源配备、质量和成本管理等管理要求；工艺管理、计划控制和采购物流通过模拟配送线，输出满足生产线运行的物料保障方案和现场物流控制方案。质量管理线和成本管理线体现在所有管理流程和平台系统中，也体现在整个工位制节拍化流水生产线及每个工位的管理要求中。图11显示了“6621运营管理平台”的构成及相互关系。图116621运营管理平台精益企业阶段：这是精益的高级阶段。核心是在前期精益制造阶段建立的良好制造模式和精益管理阶段固化的高效管理过程基础上，实现精益研发引领、精益供应链支撑、精益服务补充，向前协同供应商、向后对接客户，实现从精益制造到精益企业的多方位拓展，使中车成为一个充分运用精益原则和实践经验，为利益相关方高效创造价值的综合性企业。综上所述，中车在8年时间里，完成了从简单的精益改善工具应用，到企业整体管理水平的提升；从规范现场秩序，到企业运营指标的提升；从制造现场“点”的改善，到“线”和“面”的全流程提升；从精益现场的建设，到拉动企业职能管理的精益改善，直至打造精益企业。实现精益制造、深化精益管理、打造精益企业的“三步走”实施路径，是一种从制造环节到管理职能再到整个企业的“逆向”过程，是一个由部分突破到系统优化的“扩散”过程，通过持之以恒的努力构建出中车特色的精益管理体系。“三步走”“三个阶段”不是割裂的：实现高效的精益制造，缺乏有效的精益管理支持，制造现场不可能稳固，也不可能长效和常态；假如制造现场的基本规则、节拍没有建立，精益企业更是无从谈起。二、 精益管理：打造精益生态中车的精益管理，是对日本丰田精益模式在中国情境下的拓展，是精益管理的“中国模式”。具体来说，基于中车经验提炼出的精益管理定义如下：精益管理是一个以精益理念和精益文化为引领，以制造现场精益化为拉动，以企业运营管理和制度的持续改进为支撑，以建成全员参与、全价值链与全产品覆盖的精益生