第二章 毁灭中的重生

京东方是以股份制改革的1993年作为自己的“元年”的，但“京东方”的名称却是到了2001年才正式启用，在此之前的企业名称是“北京东方电子集团”(1992—2001年)。这些名称的变化其实具有实质意义。正如“京东方”的名字不是从北京电子管厂直接改过来的那样，从计划体制下的老国企向竞争性企业的转变不会在一夜之间完成，而必须经历一个“漫长”的学习和结构重组过程。从历史的观点看，“北京东方电子集团”名称存在的10年是从北京电子管厂转变为京东方的及时个阶段。在这个阶段，企业新领导把“活下去”的压力和意愿转化为改革的动力，并在国家政策、制度、经济环境和社会意识变化的条件下，打破了企业在计划经济和电子管技术时代形成的组织和社会关系结构，使企业经过一个新成分成长和旧成分衰亡的过程而活了下来。

但老国企“市场化”的成功却伴随着往往被人忽略的另一面：中国工业在1990年代经历了一个“技术降级”或“去技术化”的过程。北京东方电子集团也没有能够逃脱与大多数国有企业相同的这种命运。与众不同的是，东方电子集团在渡过生存危机之后，没有在各种“诱惑”下放弃高技术产业，而是在21世纪之初做出了进入液晶平板显示工业的决策。这个决策标志着她自主选择了“再技术化”的道路——这个转折点不仅开启了从北京电子管厂向竞争性企业转变的第二个阶段，也诞生了象征着一种道路的京东方。后来的历史证明，京东方选择的道路不仅充满风险和艰辛，而且失败的可能性远超过成功，但也正是这个选择使京东方在后来的10年里脱颖而出，成为向竞争性企业和高技术经验丰富企业双重转变的先驱者。因此，追溯这个进取性战略的形成过程是理解京东方后来崛起的关键。

及时节

为了“活下去”的改革

王东升在1992年秋天接任北京东方电子集团总经理和北京电子管厂厂长时，只有35岁。如果是以社会“属性”而不是简单地以时间来划分，他应该属于企业的第三代领导人。及时代领导是北京电子管厂前二十多年的几任厂长和党委书记，他们都是经历过战争年代的“老革命”。第二代领导人是从1980年代前半期走上领导岗位的技术干部(如张仲文和张红飚)，他们都是新中国成立后上大学，在工厂从基层一步步被提拔起来的。王东升属于第三代领导——他们在“”结束后上大学，在改革开放年代入厂工作。当他们从上一代领导手中接过企业领导职务时，其突出的一个特点是非常年轻，王东升的接班其实从年龄上跨过了被“”耽误的一代人。

王东升是浙江人，1957年出生于一个境况不错的家庭，父母分别是医师和教师。但因为父亲由于“历史问题”在“”中受到冲击，这个家庭经历了磨难。因为政审没过关，王东升初中毕业后不能再升高中，在必须到农村插队的前景下回到乡下老家。王东升是家里四个孩子中的老大，十多岁就能自己做饭，十四五岁的时候当过木工，跟着师傅到各家做活时就住在雇主家里，旁边就是猪圈。后来他进入县建筑公司，参加国家三线建设。王东升与1950年代出生的人一样，经历过这个国家曾经有过的饥饿和政治“动乱”，很早就接触了社会生活。他本来就是一个好学的孩子，在学校学习成绩很好，失学后仍然广泛阅读，特别对历史和哲学感兴趣。他父母即使在那种艰难日子里，仍鼓励他自学完高中课程，阅读更多书籍。这些经历塑造了王东升的精神世界，不仅使他早熟，而且使他产生了超越个人的思考：为什么国家是这个样子，而国家的前途又在哪里？1977年恢复高考后，王东升考上了杭州电子工业学院，学习财务专业。

毕业后王东升作为电子工业部从杭电挑选到北京工作的10名毕业生之一，被分配到北京电子管厂。报到时，时任北京电子管厂总会计师的原孝钟告诉他“你本来应该去电子部报到，被我要来了”。原孝钟告诉他，干企业比蹲机关更好，我看你的专业基础比较扎实，又是班长，好好干，要有奋斗精神，要成为专家，要“实业报国”。原孝钟毕业于厦门大学，是王亚南的学生，是我国电子行业博学专家，他是王东升到北京电子管厂后及时个启蒙老师。王东升进的不仅是电子工业部直属的副省级企业，而且他还是在总厂财务处工作，接触的都是科处长以上的专家和领导。

王东升是一个肯干的年轻人，不久就受到原孝钟的喜爱。时隔30余年，原孝钟还记得王东升当时给他的印象：“我去年轻人的集体宿舍转，看到他墙上贴着‘不进则退’‘少壮不努力，老大徒伤悲’的警句，以勉励自己。还贴了很多的英语单词。当时生活条件很差，但他工作非常认真。有的时候我们晚上开会到九十点，经过财会科时发现灯还亮着，看到他还在加班”；“他有超前思想。他是在774厂及时个提出(财务部门)要电算化的人，还提出财务人员要学英语。”不过，王东升是个有个性的人，也会“顶撞”领导。王东升曾经向原孝钟建议企业也应该关心宏观经济。原总不以为然，结果还遭到王的“顶撞”。后来，王东升在厂里与日本企业的交易中，提出以美元结算付款(当时日元升值而美元贬值)，引起国家外贸公司的惊异，说一个基层企业怎么能想到这些。原孝钟看中王东升是棵好苗子，就从业务方面对他重点培养。

在原孝钟的栽培和举荐下，1983年初，未满26岁的王东升被提拔为财会处副科长。那时总厂机关有600多干部，以中老年为主，提拔科室领导要经过行政、党委的严格考察。尽管当时党中央已经在提倡干部年轻化，但在老国企提拔王东升那么年轻的人仍然是一件很突出的事，特别是在财务这种专业科室，所以这项任命难免遭到许多人的质疑。原孝钟还记得有人找到他抱怨说：“我跟你干了一辈子，为什么你提拔这么年轻的一个人？！”原孝钟坚持自己的立场，后来还向厂长张仲文推荐这个他看好的年轻人，使王东升进入厂领导的视野之中。

尽管王东升算得上是“少年得志”，但时间一长，他还是觉得在老国企工作过于按部就班。在那个改革开放的年代，在原来的国有经济部门之外出现了其他经济成分，而对年轻人最有吸引力的就是与“国际”有关的单位。几年后，王东升觉得国有体制没有希望了，产生了离开的念头。

实际上，张红飚那时也在培养王东升。由于干部老化，所以张红飚在1986年任厂长后，只有他和党委书记胡耀秀在领导班子里较年轻，其他成员都更年长(中层干部也如此)。他感到在班子里研究事情很难，一些改革想法实施不了。他也曾经把中层干部送去短期培训市场学、财务学并参观开发区，但发现作用不大。于是张红飚把目光转向青年干部，支持他们成立了青年管理者协会，会长是王东升，副会长是江玉崑，并从他们的活动中发现年轻人。在北京电子管厂最困难的阶段，张红飚重点培养了两个青年干部：一个是学半导体技术的，他大学毕业后来厂工作时，被送到清华大学读研究生，经过车间的锻炼又当了分厂厂长，继而调到总厂当产品计划处副处长。另一个就是王东升，张厂长让他在1987年脱产学习国际金融，还通过部里的关系送他到香港实习了3个月。1988年，时年31岁的王东升被提拔为北京电子管厂的副总会计师兼财务处处长，成为工厂副总师以上领导中最年轻的成员。上任后他花了三个月时间想出一个改革方案，得到了厂长书记的支持，按照领导的安排给工厂副总师以上的干部讲课，讲了不到5分钟，下面已是鼾声一片。他发现，年纪较大的其他领导干部对他的改革思路既无兴趣也不接受。于是，他不久又萌生了离开的想法。

张红飚那时已经把这个军工大厂的希望寄托在年轻干部身上，他要留下他们。当王东升的调动手续都已经办好后，厂长张红飚登门到家里找王东升谈话，还拉上市电子办管人事的副主任何民生。老厂长那时脚肿着，流着泪对王东升讲这个企业的光荣历史，讲这个副军级的企业当时连工资都发不出的“惨状”。张红飚说服王东升留下并接受副厂长兼总会计师职务，把企业改革的重任担当起来。他说企业这么困难，需要年轻人留下来去做，“我们支持年轻人”。何民生则一句话都没说，只是用一种眼光看着王东升——“一种令人很感动的眼光”。王东升被感动，留了下来。他后来对我们说，张红飚任厂长期间的较大贡献就是把一批年轻人留了下来——其中的王东升、梁新清、江玉崑、谢小明、韩国建等人后来都成为京东方的核心骨干。

1992年，市政府和北京电子管厂在酝酿新的领导班子时提出两个继任厂长的人选。王东升是其中之一，但不是。的是同为被重点培养的那位青年干部。对于生产高技术产品的工厂来说，具有技术和生产背景的干部当然是产生厂领导的来源。但当时工厂正处于最困难的阶段，连年亏损，对于任何要接手的人都存在巨大压力，这位干部拒绝接任厂长。

及时人选拒绝接任后，王东升就成为不二的人选，包括张红飚在内的所有厂级领导一致推选他接任厂长。同意这个方案的市政府电子办领导也找王谈话，希望他接下这个厂子。但此时王东升正准备辞职“下海”，到中国国际信托投资公司旗下的中国租赁有限公司担任常务副总。一些同事劝说王东升接任厂长，但他仍然不想接这个职务，甚至在新班子成员已经被提前公布后还是不松口。说服他的是一句话——当王东升反问一位前来劝他的老同事“我凭什么要留下来”时，那位老同事回了一句：“就凭让我们的师傅不再去菜市场捡白菜帮子！”就是这句话让王东升的心理防线“崩溃”了，他留了下来。

但王东升有自己的想法，他向电子办领导提出了接手的几个条件：及时，支持企业进行股份制改造，走市场化道路；第二，从厂长起，带头取消官本位和国企的等级制度，向职业经理人过渡；第三，不能老开会浪费时间，让厂长把主要精力放在企业改革与发展上；第四，出国审批要便利，要鼓励企业领导人出国考察，到国外现场去看先进技术，理解技术的发展，了解市场动态(原来厂级领导一年只能出国一次)；第五，落实厂长负责制，副手由企业自己选定，只有书记和厂长归市里直接管理。这几个条件市里都接受了。当时北京电子管厂已经成为北京市的及时大亏损企业，而且市政府也无法承受让一万多人的企业破产的社会后果。在这种压力下，政府也松开了手。

1992年是一个热气腾腾的年份，那年春天邓小平南行的讲话公布后，全国一扫前两年经济停滞的沉闷，掀起了新一轮改革和发展的高潮。当年10月召开的中国共产党第十四次全国代表大会，又做出了加快经济发展和建立社会主义市场经济体制的决策。在这年秋天，新领导班子一上任就实施了北京电子管厂有史以来较大的改革。及时个重大措施就是“打破大板块，分灶吃饭”，即把企业的各个单位在“集团”的架构下，以划小核算单位的方式把企业分解为25个子公司(一般是原北京电子管厂的分厂级单位)并取得法人地位，使其直接面对市场并实行独立核算、自主经营、自负盈亏(“化整为零，分散经营，自谋生路”)。在市政府的支持下，工商、税务等部门都派人到企业现场办公，为各单位发放营业执照。

新领导班子压倒一切的任务是让企业“活下来”，而最紧迫的是要在最短的时间内止亏。于是新班子立刻实施成立东方电子集团前后就开始酝酿的改革措施：及时，对现有产品和业务进行结构调整——没有边际收益和前途的老产品就坚决停掉，还有收益的产品就支持生产。第二，打破行业框框，大力发展投资少、见效快的各类社会最终产品。第三，调整厂区布局，开放四边，较大限度地吸引内外资；联络各界，争取支持，建立酒仙桥电子城。第四，引入“三资”企业机制，实施用工分配制度改革；第五，改变以工业制造业为主的单一格局，形成科、工、贸、金融、服务等综合发展的多元化格局。

那年11月，王东升在职工代表大会上提出了他称之为“四五工程”的振兴发展规划——也可以称之为新班子的施政纲领：即用五年的时间(1992—1996)，使集团的年销售总额达人民币五亿元以上；年利税总额达人民币五千万以上；员工人均年收入达人民币五千元以上。他在讲话中号召企业全体员工“解放思想、转变观念，以‘人家走一步，我们走出三步’的改革精神，实现老厂的第二次创业”。

今天回顾历史，“四五工程”很容易被说成是董事长挥手指航向。但事实上，当时企业内没有多少人相信这些目标——“很多老同志都觉得他是吹牛，提一些很难堪的问题”。凭什么相信？当时企业已经困难到这种地步：1992年由于国家提高粮食统销价格并放开鸡蛋、蔬菜和肉类价格，国家规定并允许国有经济部门在工资成本中列支补贴。为此东方电子集团每月支付5万元粮价补贴和17万元肉、蛋、菜补贴。就为了这样一点钱，公司不得不给市政府写报告请求政府财政部门予以全额补助。

改革的第二个重大措施是实施股份制改造。实际上，还在领导班子更换之前的1992年7月，由张红飚签发的请示报告就提出：“为了完成企业发展战略措施，实行经营机制根本性的转变，救活原北京电子管厂，我们认为把北京东方电子集团公司改组为股份公司是的途径”。当年11月，东方电子集团的股份制改造申请得到北京市经济体制改革办公室的批准。但事实上，那时中华人民共和国的公司法还没有颁布，于是我们再次看到了企业的实践推动体制变化的例子。

股份制改组之所以被认为是“把北京电子管厂这匹‘死马’当作‘活马’来医的一招”，是因为企业经过连年亏损已经资不抵债，其全部资产都是对银行的负债，有点收入就会被银行从账面上直接划走支付利息。在这种情况下，企业的转型和结构调整都无从说起。为解开这个死扣，头脑灵活的王东升开始与银行讨论能不能把银行的贷款和利息转成股份。尽管银行也是国有的，而且很支持企业改革，但仍然无法答应这种提议——原因很简单：即使把贷款转为股份，电子管厂也无钱用于发展。既然问题卡在新股本金上，不死心的王东升就追问银行领导：“如果我们找到钱，你们能不能转？”银行领导倒是对这个前景松了口，表示如果能募集到新的股本金，就可以“债转股”。对银行来说，如果企业死掉了，贷款也收不回来；如果企业能够募集到新的资金就还有希望。于是，王东升等人开始“编些故事”力图从社会募集资金，但经过三四个月的努力之后还是以失败告终，因为无人愿意向一个连续亏损多年和人才大量流失的企业投资。走投无路的新领导班子开会时，有人提出用别人的钱还不如自己的员工凑呢，于是决定动员职工凑钱入股。

在全厂动员入股大会上，新班子提出领导干部每人出5000元，中层干部出2000元，剩下的普通员工自愿，每份500元入股(多买不限)。这个提议最初并没得到热烈响应。当时工资仍然经常不能按时发，职工并没有多少余钱，但更重要的是怀疑：“我们交了钱之后都被你们当领导的花掉怎么办”？新领导班子只能继续开会讲故事：首先是领导自己也掏腰包，而且必须比别人多；其次举深圳的例子——作为改革前沿的深圳开始发行股票时也没人买，但后来买的人都获得相当的回报；解释钱是用来实行股份制的，不是用于日常开销的，大家集了资就成为股东，将来企业上市后可以得到回报。

在这个时刻，真正起作用的还是军工企业培育出来的忠诚度和责任感。尽管当时厂内流传着“京东方的股票能上市是天方夜谭”的话，但越来越多的人开始响应新领导班子的号召。大多数人买股票的动机是为了拯救企业，而且也看到王东升这帮年轻人确实是拼命做事的人。当职工的热情逐渐起来时，反倒是王东升心里开始发毛，他又在全厂大会上解释，入股是有风险的，他自己也怕把大家的钱赔了。他郑重宣布，成功和失败的概率是50%对50%。按我们的想法去做会成功的，但市场的变化往往不是企业能够控制的，所以也没有十分的成功把握。时隔多年，王东升还记得有人对他说过的话：“我们不是为了发财，如果为了发财买深圳的股票就行了。我们真正的目的是为了救公司，你们赔了，我们也认了，只要你们全心全意把公司做好、把这笔钱用好”。

1993年4月，以北京电子管厂的经营性资产出资(国有股)，以2600多名干部和员工(大约占全体职工的五分之一)的现金集资670万元(只够发3个月的工资)出资(职工股)，加上银行的债转股(法人股)，成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司，王东升任董事长兼总裁。然后以从职工募集的670万元为抵押，又获得了等额的银行贷款——这就是东方电子集团的及时笔改革“种子基金”。于是，东方电子集团开了亏损企业进行股份制改造的先河。岂止如此，东方电子集团还开了“债转股”的先河——它作为国有企业改革的一个措施是1998年之后才开始普遍实施的。在当年的艰难困苦被几乎遗忘的十多年之后，王东升回想起自己当年“急中生智”的“发明”，也不免有点得意：“(中国的)‘债转股’是我及时个提出来的”。

股份公司成立后，王东升提出一句耐人寻味的口号：“听党的话，走自己的路！”如果要是绷紧“阶级斗争”那根弦的话，从这话里还真能听出点“反动”的味道来。不过提出此话是针对当时企业中仍然存在的“等、靠、要”情绪，正如他在1994年2月的一次讲话中所说：“‘听党的话，走自己的路’是我们‘第二次创业’的基本指导思想。这是我们基于对企业多年痛苦教训和国家改革大势的彻悟所得出的结论，也是对如何办好我们这一由国营企业改组而成的股份制企业的基本哲学概括。我们说‘听党的话’，就是说要把党提出的以经济工作为中心这一主张在企业中真正得到落实；坚持用市场经济改造企业、改造自我；坚持衡量企业各方面工作是非得失的三条根本标准；坚持以经济效益为中心，把企业搞好、搞活。我们说‘走自己的路’，就是说要坚持‘独立自主、自力更生、实事求是’。由于长期以来计划经济形成的惯性，等、靠、要，按上级的指令行事，延误了不少的时机。现在，我们终于清醒地认识到：我们正处在生死存亡的严峻时刻，我们所处的环境是，国家不会也不可能再给我们输血，不能再指望别人救我们，我们生存的希望是靠自己救自己，靠自己的努力，向市场要效益，向管理要效益，向科技要效益，向质量要效益”。

也是在股份公司成立后，新领导对公司总部实施了大刀阔斧的改革。当时总部的党政机构有31个，工作人员380多人，包括党委、团委、工会、女工工作部、计划生育办公室等，其中一半以上都与生产经营无关。那时的北京电子管厂仍然年年被评为绿化先进、计划生育先进、思想政治工作先进等，只是这些荣誉无助于扭亏为盈。另一个问题是干部平均年龄较大。王东升的副手平均年龄52岁，总部机关处长们的平均年龄则达到58岁。改革后，总部机关压缩为9个(8部1室)，人员压缩到115人。这种过程从来不会一帆风顺，需要牺牲。一位忠诚的工会领导说：“王东升已经把刀架到我脖子上了，但是我还是要支持他改革”。为推进改革，王东升带头要求上级组织部门把自己的人事关系挂在人才交流中心，也鼓励一些干部这样做，以示不能按时扭亏为盈就下岗的决心。发展新产业需要继续招收新人特别是新毕业大学生，而且要提供不低于社会一般水平的工资。王东升解决这个矛盾的方法就是“新人新办法”——新人工资高，但采取市场合同制，没有终身制，也没有旧体制下的住房、福利，同时对“老人”仍然实行“老办法”(对新老人区别对待的做法是后来公司上市后正式制度化的)。

随着改革的展开，新领导班子逐渐形成了三条“战线”：(1)“发新”——发展新产品和新业务；(2)“调整”——对现有产品的生产进行调整；(3)“稳定”——由于改革不得不削减冗员，所以还得帮助分流下来的人员再就业。于是管理层分成三个团队，分别负责三个方面的工作，而王东升负责的重点是“发新”。在那个阶段，许多人帮助了王东升，后来接任党委书记的江玉崑是最主要的干部。他以自己的献身精神负责企业的“稳定”工程，化解各种矛盾，使王东升可以把精力集中在发展上。

由于结构调整和发展措施(下一节详细说明)的效果，1993年企业终于止亏，略有盈利。从1994年起，公司的重点任务是降低企业整体运行成本的生产组织布局调整和在存量嫁接调整中寻求发展。由于涉及人员下岗分流，所以“结构调整”是一件难事，而且只能通过一个过程来完成。经济学家一直相信也想让别人相信，一旦实施自由化，市场机制——价格信号和竞争——就会自动导致企业的行为(利润较大化或成本最小化)。但是经济学的主要研究对象是价格机制而不是作为复杂组织的企业，所以经济学家从来不理解企业。实际上，组织变革在任何地方——无论是发达市场经济体还是前中央计划经济体——都是困难的，从来不会在一夜之间实现任何意义上的转变。北京电子管厂的各个分厂都有自己的传统和组织体系，行为习惯很难改变，而王东升既没有可以命令一切的，也没有把所有决定都贯彻到企业每一个角落的能力。在这种情况下，新领导班子采取“打破大板块，分灶吃饭”的做法，其实质是把“一起死掉”的威胁转化为迫使企业各个部分“自谋生路”的动力，让能够发展的部分成为转变的力量，让无法谋生的部分被市场自然淘汰。因此，东方电子集团的组织转变是一个“新成分”逐渐成长、“旧成分”逐渐消亡的过程。

在北京东方电子集团内部，“旧成分”逐渐消亡的典型例子是原来生产收讯放大管的二分厂。该分厂曾经是北京电子管厂职工人数较多的单位，有11个车间，当时也有近2000人。正如及时章所述，由于收讯放大管市场的急剧萎缩，二分厂从1983年就开始收缩产能，此后一直是全厂比较困难的单位。1980