上篇：价值创造、评价与分配

一个企业的？营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的？？则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

——任正非

章 全力创造价值

企业的低纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到后的企业一定是好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用？？济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。

在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非显然深谙此道，所以他说得更有效：为客户服务是华为存在的理由。

企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大é？林、大煤矿？？？？。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。

企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理关键、也是困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了大程度程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。

本章先阐述华为公司全力创造价值的观点，在接下来的两章中，再进一步阐述华为公司在正确评价价值以及合理分配价值方面所遵？？的政策和？？则。

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的很好人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。(来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。(来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)

我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务报表也不能反映公司价值。在公司持续？？营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。(来源：电邮文号[2012]05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》)

1.1.2 活下去是企业的硬道理

我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。(来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996)

整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻°？公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风有效消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。(来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999)

华为公司的低纲领是要活下去。(来源：任正非在IPD 动员大会上的讲话，1999)

对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。(来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000)

对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。(来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000)

企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。(来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000)

企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。(来源：《华为的冬天》，2001)

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这24小时是一定会到来的，大家要准备ó？接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。(来源：《华为的冬天》，2001)

我们还要指出，活下去才是硬道理。华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞的设备，搞新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。(来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002)

队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。(来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002)

华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是？？云覆雨，多少重量公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，不确定，公司没法保障自己能长期生存下去，因此不可能保障保障员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。(来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007)

企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔很好的员工，而且这些很好员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。(来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008)

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功

华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。(来源：任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997)

核心价值观的条是解决华为公司追求什么。现在社会上流行的一句话是追求企业的大程度利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润大程度化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为重量先企业，来为我们的顾客提供服务。(来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)

我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的大程度化。(来源：《华为公司基本法》，1998)

我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。(来源：任正非在上海研究所的讲话，2007)

成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。(来源：任正非在上海研究所的讲话，2007)

公司的终目标只有一个：商业成功。(来源：EMT决议[2008]031号)

任何的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。(来源：EMT纪要[2008]041号)

我们公司？？营目标不能追求利润大程度化，我们所有薪酬、？？营的指导方针不能追求利润大程度化。利润大程度化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。深淘滩，低作堰，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。(来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话)

公司的生存发展需要利润，但我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。(来源： EMT决议[2011]052号，关于正确理解以客户为中心的决议)

1.2 价值创造的来源

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为重量先企业。(来源：《华为公司基本法》， 1998)

顾客的利益所在，就是我们生存与发展根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。(来源：《华为公司基本法》，1998)

公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。(来源：《高层拜访重在"卖瓜"》，2000)

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为？？服务？客户是我们生存的理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。(来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改)

1.2.2 价值创造的辩证关系

只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。(来源：《走出混沌》，1998)

为客户服务是华为生存的理由。公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值大程度化。有的公司是为股东服务，股东利益大程度化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益大程度化，但现在日本公司已？？有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益大程度化奋斗，质量好、服务好、价格低，那么客户利益就大程度化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。(来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话)

我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。(来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008)

华为的？？事会明确不以股东利益大程度化为目标，也不以其利益相关者(员工、政府、供应商？？？-)利益大程度化为？？则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。(来源：《？？事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012)

1.3 价值创造的要素

1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典？？济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。(来源：《抓住机遇，调整机制，ó？接挑战》，1997)

我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候，主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及重新正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简简单单仅去考虑一般的劳动，特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以华为公司为例，它的R&D 人员占40％，市场营销人员占到35％，真正的生产人员只占15％，而真正在作业线上完成作业功能的人连10％都不到，这样的话，整个公司的价值到底是？？创造的？实际上不能以一般的劳动创造价值的意义来理解，而要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。(来源：《抓住机遇，调整机制，ó？接挑战》，1997)

1.3.2 劳动

在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。(来源：《当干部是一种责任》，1996)

尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中，一是培养队伍，二是要把尽心的人提拔上来。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。(来源：中研传输部汇报纪要，1996)

我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。(来源：《按照筛子的思想建设中试部》，1996)

有些员工不负责任，老说流程改了，又有新规定出台而推诿，这样的人就是不尽心的人。每个员工接到他人的求助时，都要尽力去想办法，积极主动地去解决问题，不能让求助的人自己去想办法。尽心和尽力工作是有本质区别的，这种区别在评定中一定要体现出来。(来源：《尽心尽力地做好本职工作》，1996)

一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于？？营的个体户、养猪能手，他们都是化思想上艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格低些，为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力，殚精竭虑。他们有的人比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。(来源：任正非早期讲话纪要，1996)

我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。(来源：《不要忘记英雄》，1997)

一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。(来源：《管理工作要点》，1999)

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。(来源：《逐步加深理解"以客户为中心，以奋斗者为本"的企业文化》，2008)

为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。(来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008)

任何员工，无论你来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励你成长。(来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009)

每周只工作四十小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人？？？？。如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。(来源：《市场？？济是好的竞争方式，？？济全球化是不可阻挡的潮流》，2009)

1.3.3 知识

我们这个时代是知识？？济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是位的。这是企业要研究的问题。(来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)

知识？？济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识？？济时代是知识雇用资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。(来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)

对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为"知本主义"。(来源：《走出混沌》，1998)

我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。(来源：《华为公司基本法》，1998)

1.3.4 企业家

我们继续提倡敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心。不断开发新的市场与新的技术。要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见，要在拼搏中使他们出类拔萃，使一代新人应运而生。没有尝试就没有成功，"干即成功"这个透