在大数据时代，企业的目标必然是使自己成为一个分析型市场的竞争者。那么，这意味着什么？

具备通过数据分析产生竞争优势的能力将是一个企业成功的重要因素，这一点在一些行业中已然成为事实，特别是在一些商务模式几乎仅仅以数据处理为基础的企业，上述能力将接近关乎企业的命运。为了产生与商务相关的、有效的增值，这些企业在有效数据分析上进行竞争。

未来的市场将由这些企业主宰，他们可以通过有效的数据分析支撑企业策略，设计新的价值创造方式、商务模式以及市场策略，并使其在大数据循环中适用于企业策略。换句话说，商务将会不断加速，并向企业的适应能力提出更高要求。在这样的情况下，为了跟上发展的步伐，企业必须成为有分析能力的市场竞争者。

但如果能够为每一个关键时刻提供必要的数据，短时间内产生新的市场分析并将其引导和转化为新的措施，企业必须及时作出每一个调整。这些分析并非那些人们轻点鼠标就可以获得的传统的、静态的报告，而是针对一个动态的过程，在这个过程中，跨学科的团队为了获得新的知识而进行"轻松的研究"，因为这些新的知识是不能通过传统的方法引导出来的。

在这个过程中，为了能发掘潜能，参与者的创造性和能够进行试验的自由空间显得尤为重要。企业文化也必须兼收并蓄，与所有参与者的意愿相结合，给予他们私人空间，使参与者们敢于接受新的行为和思想模式，并且敢于对现有的组织架构提出质疑。

换言之，想要成为具有分析能力的市场竞争者的企业，必须有接受持续改变的意愿。如果企业一味遵循原有的模式，不对其进行任何改变，那么想要实现大数据的相关目标，想要成为有分析能力的市场竞争者是根本不可能的。只有像那些大型的美国企业，通过数据分析产生新的商务模式，才是专享出路。企业要想成为具有分析能力的市场竞争者，必须进行自我批判，关注企业内部的条件是否有利于企业成功。那种"希望一切都越来越好，但是一切都保持不变"的要求在大数据背景下早就已经是天方夜谭了。

企业在走向具有分析能力的市场竞争者转变道路的同时也卷入了一场竞争，只有已经在一定范围内做好了接受新的思维出发点和新的合作模式的企业才能在这场竞争中获胜，这是一场人才的竞争。上面提及的跨学科团队需要各个领域的专家，例如编程人员，数学家和统计学家，这些人挑选是敢于创新的人，特别是能够将个人特质带入这个团队的人，因为他们能够联系企业的宏观考虑并且能够在团队讨论时提出新的看法。

此外，团队还需要积极创新的人，对于积极创新的人来说，用原来已经用过一次的方法来解决新出现的问题，显得十分过时。他们迫切地希望用自己的知识、创造性和热情解决下一个问题，并且希望在一个相互影响的团队中创造出新的可能性。他们善于交际，能将复杂的问题清晰合理地表达出来。"大数据科学家们"必须将自己的工作视为一种尽情享受自己专业能力和个人天赋的方式，而且不应该被现有的控制程序和规则所阻碍，他们永远可以使用挑选的设备。虽然"大数据科学家"具备很强的社会竞争力，但他们绝不会表现出明星做派，只是主动地成为时代变化的主角。

对这些"大数据分析专家""大数据科学家"的形象描述当然是有意夸大的，通过这种方式至少是想表达对于大数据团队与其成员的一个基本要求。对于企业来说，这些工作者的寻求方式和领导方式是比较特殊的，这种方式在如今的许多企业中都是不符合标准的。

基于上述观点，我们强烈推荐托马斯？H.达文波特(Thomas H.Davenport)和帕蒂尔的《数据科学家：21世纪很性感的工作》一文，两位作家在文章中都特别提到，企业决策者必须先在企业内部进行说服教育工作，改变企业内部反对引入大数据专家的情况。例如网络平台领英(LinkedIn)：乔森纳？高盛(Jonathan Goldman)在2006年进入领英工作时就提出了这个意见[参见：达文波特(Davenport)、帕蒂尔(Patil 2012)]，很快领英的管理层就批准将高盛的观点通过例外处理来实现，而非普遍应用于软件周期，这一点很好重要。高盛的方法被采用之后，领英才发展成为我们今天所熟知的社交媒体。

我们应当以平常心对待上文提到的"大数据科学家"的特殊地位，和其他团队一样，大数据团队也是成果导向性的。值得关注的是，由于被给予了很大的自由空间和舒适的条件，大数据团队所承受的交付压力也是巨大的。如果经过一段特定的时间仍然没有任何成果，大数据团队很快就会解散，消息也会很快在行业内流传。因此绝不能放任大数据团队自生自灭，至少应该根据当时的需求使现有的专家关心生产，以此达到管理大数据团队的目的。

这对于一个有丰富经历，习惯自由，有高超敏锐的鉴别力、通感力、鉴定力和执行力的人来说是一个巨大的挑战。与此同时，团队中的每个人还需要不断地坚实中期和长期目标，以保障在遇到短期的成本效益方面的问题时没有后顾之忧。

关于大数据中的变革和沟通管理，我们将在第三章中论及。

至于企业在运作和组织过程中如何与大数据相关联，我们将在第七章和第八章中详述。

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