黄卫伟主编的这本《价值为纲(华为公司财经管理纲要)》系华为公司内训系列丛书的第三部，阐述华为公司财经管理团队作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。
与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，本书的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管的讲话、文章以及经营管理团队(EMT)和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立一直到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。
怎么成长为一家靠前化高科技企业？怎么管理一家靠前化的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。本书的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。
黄卫伟，北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司不错管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
代序
上篇 扩张与控制
及时章 华为公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长
1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的理由
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展
1.2 公司长期有效增长的内涵
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境
1.2.4 追求公司长期价值
1.2.5 资本与劳动分享利益
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态
第二章 华为竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度
2.2.3 坚持"压强原则"
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值
2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例
2.3.3 保障客户界面的投入
2.4 深淘滩，低作堰
2.4.1 "深淘滩"就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路
2.5 开放、竞争、合作
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享
2.6 成为一家真正的全球化公司
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构
第三章 灵活把握不确定性的机会
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量
3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的向导
3.4.1 世界上最不变的就是变化
3.4.2 打败我们的只有我们自己
3.4.3 好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道发展战略
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营
4.2 对外投资与并购的管理原则
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保障项目的投资目标达成
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业
第五章 加强风险控制与遵从性管理
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张
5.1.4 保持扩张与控制的平衡
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制
5.2.1 华为风险控制的"4个3"运作机制
5.2.2 财务风险控制的两个视角
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制
5.3 金融风险防控
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是最根本的措施
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险
5.4 业务连续性管理
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/地区落入应急触发式管理循环
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责
5.6.1 加强合规管理，多打粮食
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线业务运作
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资节奏管理
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的保障和实现上
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置
6.2 增长与利润
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长
6.3 长期利益与短期利益
6.3.1 短期利益是确保生存
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点
6.4 集中与分散
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现
6.4.2 研究探索要张开喇叭口
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距
6.5 机会与风险
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长
6.6 乱中求治，治中求乱
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱
6.6.2 建立平衡与打破平衡
下篇 价值管理
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为最宝贵的是无生命的管理体系
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力
7.2 业务为主导，会计为监督
7.2.1 "业务为主导，会计为监督"，就是不单纯以财务投资回报为导向
7.2.2 确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控
7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理
7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利
7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性
7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一定的灵活性
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性
7.4 在加大授权的同时有效实施监管
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官后决策权
7.4.3 权力前移，监管也要前移
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的
7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程
7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化
7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
8.1 从机会点到回款(OTC)业务流的财经管理
8.1.1 OTC业务流的关键控制点
8.1.2 从源头上控制住合同质量
8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织(CSO)
8.2 集成产品开发(IPD)流程的财经管理
8.2.1 集成产品开发(IPD)流程的财经管理
8.2.2 IPD流程的关键控制点
8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理
8.2.4 IPD流程与公司其他业务流程的集成
8.3 采购到付款(PTP)业务流的财经管理
8.3.1 PTP业务流程的关键控制点
8.3.2 采购流程与财经流程的集成
8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全
第九章 项目财经管理
9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变
9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞
9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系
9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时地支持一线作战
9.2 项目财经管理的关键活动
9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环
9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制
9.2.3 售前与售后拉通
9.2.4 项目风险假设闭环
9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等
9.3.1 项目经理的责权应对等
9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力
9.4 项目的考核与激励
9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制
9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制
第十章 健全责任中心管理控制系统
10.1 经营机制说到底是利益驱动机制
10.1.1 因地制宜划小核算单位
10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束的机制
10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固"胜则举杯相庆，败则拼死相救"的文化
10.2 责任中心管理的方法
10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织
10.2.2 责任中心管理要起到"拧麻花"的分权制衡效果
10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异
10.3 利润中心的运作机制
10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级
10.3.2 机关资源化，资源市场化
10.3.3 利润中心的授权与担责
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战
11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事
11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战
11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联
11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为"主轮"，转向以SP 为"主轮"进行运转监控
11.1.5 按照"战略计划―项目―预算"的逻辑建立预算分配机制
11.2 计划预算的编制是自下而上的
11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户
11.2.2 计划是龙头，集成的"作战计划"是管理的基础
11.2.3 提高经营预测的可信度
11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益
11.3 适应机会和变化，实行弹性预算
11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总费用
11.3.2 预算要有弹性，保障前线在业务增长后获得更多的资源
11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程
11.4 核算是管理进步的重要标志
11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线
11.4.2 通过推进科学核算来改进管理
第十二章 账务的服务与监督
12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起"大坝"的责任
12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务
12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行的监控
12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督
12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理
12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为
12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式
12.3 支付管理
12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余
12.3.2 三层日清日结机制的建设
12.3.3 正确认识错单率
12.4 账务要遵从会计职业道德和规则
12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则
12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的
第十三章 资金管理
13.1 探索适应公司长期发展的资本架构
13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力
13.1.2 提升运营资产效率和质量，保障经营性现金流的持续性和稳健性
13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理
13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险
13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心
13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保障
13.3 集中管理资金，保障资金安全
13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任
13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度
13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健的核心竞争力
第十四章 税务管理
14.1 依法纳税是企业的社会责任
14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会较大的贡献
14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提
14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动
14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税
14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意
14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本
14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险
14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平
第十五章 内控与内审
15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线
15.1.1 监控体系的治理架构
15.1.2 内部控制的"三层防线"
15.2 流程内控
15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑
15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁
15.2.3 内控管理的目标和结构
15.2.4 贯彻落实流程责任制
15.2.5 内控的责任体系
15.3 财报内控
15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上
15.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标
15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保障财务报告质量
15.3.4 财报内控的管理范围应从"移动靶"到"固定靶"
15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内控责任
15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，不是为了问责而存在
15.4 内部审计与调查
15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统
15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧
15.4.3 坚持查处分离的原则
15.4.4 监管是对干部较大的关怀和爱护
15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度
第十六章 迈向数字化的财经管理
16.1 数据是公司的战略资源
16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来"经营"数据
16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势
16.2 数据清洁是最有效的内控
16.2.1 数据质量要从源头抓起
16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责
16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经管理
16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础
16.3.2 面向未来建立数据治理体系
16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确定性
第十七章 推动财经管理的流程化和职业化
17.1 财务要懂业务，业务要懂财务
17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手
17.1.2 经理就是经营理财
17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为的管理者
17.1.4 加强财经队伍混凝土建设
17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系
17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本
1
我的长远看法，就是从内部来提高服务质量，不要把价格降得太低。不提高服务质量，客户没的比较，比较就只是比价格。我们服务质量没有提高，然后我们价格还很低，实际上竞争力差距是没有拉开的。我们通过提高产品的质量来进行竞争，避免把西方公司逼到死路上去。(任正非：在EMT办公例会上的讲话，2010)
在交付合作伙伴的选择上，要把质量作为重要的评价要素，要在追求高质量的基础上，关注成本，不准一味地追求低价。(来源：EMT纪要[2010]022号)
终端也没有格局问题，要以赢利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是要以品质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。(任正非：和广州代表处座谈纪要，2013)
在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多钱；现在是过剩经济时代，生产量超过了实际需求，要么是降价这样的残酷竞争，要么就是生产地沟油这样的劣质产品，很后把自己搞死了。这样烧钱的很终目的不是为客户服务，是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好，让运营商通过与我们合作得到好处，运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价，卖低价发低工资，那样我们的人都跑光了。我们要真正地提高质量，竞争很本质的问题是提高质量。(任正非：在第四季度区域总裁会上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]113号)
尽管有一些产品不能形成技术优势，但要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上，管理模式上，人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样，将会摧毁我们20年后的战略竞争力。(任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》――在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]016号)
我们的价值观要从"低成本"走向"高质量"。要让器件厂家有合理利润，采用高质量的器件做高质量的产品；要给客户提供高质量的服务和高品质的体验。高质量可能会提高成本，但是能够产出更多的价值。我们做得实实在在一些，抗风险能力就强一些，我们在靠前竞争和经济起伏中就平稳一些。(来源：董事会常委会纪要[2015]023号)
品质入门级产品是不是接近就是低利润呢？不一定，当产品量上去、免维护化以后，利润也不一定就低。你们不要把产品价格往低价降，人家降我也降，那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好，价格可以稍微卖高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来，今年的低端机就是去年的高端机，这样经济条件差一些的用户也能用得很好，不也是成功吗？所以不要妄自菲薄。(任正非：在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]107号)
我们将来严守两个保障，一个是知识产权的保障，一个是产品质量的保障，我们只要赚到钱，就改善服务，就去投资，这就是范弗里特弹药量嘛，挑选的服务体系要快速建，快速建来不及，就在靠前培训，靠前培训后很好的服务人员就外派，将海外国家的服务能力建设好后，就让本地服务团队服务好当地消费者，外派队伍就逐渐后撤。服务模式要不断创新，因为手机的竞争慢慢地不是研发了，产品易用性到一定阶段的时候，你再改进产品对消费者的价值就不大了，研发找不到改进措施了，苹果也找不到改进的措施，这就表明其实技术很快达到饱和线了，兔子跑到饱和线就没有地方跑了，就等待乌龟来追你了。这个时候我们加快服务体系的建设，就是称霸世界的准备，就是"成吉思汗的马掌"。(任正非：《CBG服务体系要做"成吉思汗的马掌"，支撑我们服务世界的雄心》――在消费者BG服务策略汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话[2016]012号)
P56-58
柳传志| 企业家
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对财经管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
周其仁| 经济学家
华为走到今天，长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放合作，造就了一支在挑选市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。
杨国安|中欧靠前工商学院管理学教授
华为是中国有具备挑选竞争力的企业。在竞争的时候，华为依靠的是为客户创造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术。但有了研发人员，企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点，做到了今天的成就。
吴晓波|浙江大学管理学院院长
连接端、沉到底、顶过边，乱中治、治中乱，迅速建立平衡又主动打破平衡，以客户利益为核心基础上的以奋斗者为本，华为财经管理颠覆了传统的财务管理逻辑，为奋斗中超越追赶的中国企业打开了一扇走向新时代更广阔天地的大门。
