在赞比亚，非洲的小伙子告诉我，他们喜欢中国，但不喜欢中国人；喜欢日本人，但不喜欢日本。这让我非常吃惊。问其缘由，却得到了这样的答案：“你们中国人已经不像以前的中国人了，你们现在只知道跟我们做生意；而日本人则不然，他们先教我们插花与茶道，然后再卖给我们东西。”这让我感到有些郁闷，堂堂“礼仪之邦”的同胞为什么会变成唯利是图“暴发户”了呢？

在佛州奥兰多，从事医疗健康事业(Healthcare)的合作伙伴专程从南卡州驱车来看我，畅谈如何为中国的“医改”做些事情。回国后，我却被业内的“博学人士”的反应所困扰，及时反应就是中国的医院“水太深了”，美国人基本上不可能搞明白；往往又会补充道：“当然，外来的和尚好念经嘛！”这又是什么心态？

丰田公司坚持了几十年且作为成功秘诀之一的QCC(质控圈)，为什么在国内的企业却成了成果倒装的“秀”，并被戏称为“去吃吃”和“苦兮兮”呢？

为什么杰克 韦尔奇时代似乎全中国都在“言必称六西格玛”，可是为何随着他的黯然失色也就日益变得雷声大雨点小了，甚至有些人变得“谈六色变”了呢？

通用汽车和花旗银行等昔日的企业帝国以及华尔街宠儿们一个个倒下，是否预示着一个旧的生产力时代或“数量时代”的终结和一个新的“质量世纪”的来临？

为什么北京北四环路路南边的那排小商铺前都会赫然挂出一个醒目的广告牌：“德国品质，放心，日本原装，品质保障”，却不敢大声地说出“中国品质”这四个字？

为什么北京某知名汽车公司的中方负责人认为中国人的基因里缺少“质量”，更没有这种文化传统？难道日本人和韩国人天生就具有这样的基因吗？为什么中国颇为著名的软件公司居然不敢提“质量”一词？中石油某油田的质量高管也对我说：“不敢谈质量，现在基本上是用‘质量奖’和‘绩效模式’来替代质量。”

为什么空军副司令要带领将军们学习“零缺陷”，而且还要求多讲讲“外面的东西”，并在系统内要求各单位组织学习会议录像？

为什么奥组委专家们在进行项目流程设计时，首先考虑的是先做项目的变更流程，而不是考虑如果不变更流程该如何运行？

航天始终把质量摆在及时位，而且是用质量保安全，从而确保一次次地航天始终把质量摆在及时位，而且是用质量保安全，从而确保一次次地成功？石油石化却为什么要采取质量与安全“双及时”的策略，而实际上却是谁离“乌纱帽”近谁及时？

航天勇敢地高举起“零缺陷”大旗，喊了十多年，但仍然流于表面、不见落地，甚至许多干部起到了负面影响，这其中到底缺少了什么呢？

随着翟志刚完成出舱行走的历史壮举，参与宇航服研制的各研制机构分段担心、放心，极像铁路警察各管一段，虽然没有出问题，但这是质量吗？到底缺少什么？

华为在从国内硬实力向国际软实力转变的过程中为什么要向“零缺陷”取真经？

一汽大众为什么要在合资18 年之后开始从“质量技术”转向“质量文化”？

为什么以质量赢得世界的丰田公司在取得全球数量及时的“宝座”后，却深陷“召回门”的危机？

为什么曾经使中国乳制品企业几乎一夜之间“全军覆没”的“三聚氰胺”，却在行业刚刚复苏、恢复信誉不久又死灰复燃？

无人否认艾滋病防治工作是全社会的事，但为什么在实际的操作过程中却成了“疾病防治中心”牵头去做的事情了？

为什么翻开中国具影响力的商界领袖和经济学家们的字典里基本上都找不到“质量”一词？

国内各类组织都已经运行了十余年的各种质量体系，而且每年都要经过开销不菲的内部和外部的评审，可为什么始终是“两张皮”？

……

——导言 质与量的“精神分裂症”

“很精彩嘛，你把我们日常工作的面纱给揭掉了啊！”景副司令在茶歇时间跟我握手时说。跟随他一起的装备部魏部长也感慨地说：“是啊，我们的工作中这种‘一道划痕的故事’无处不在啊。”

这时，那几个在会议开始时进来拍照而被景副司令“轰走”的记者围过来了，他跟他们走时对围上来的其它几个将军说要跟我多交流交流。

这一幕发生在北京西南郊某地的某次空军装备会议上。我那时也是颇多感慨。因为我围绕着“质”与“量”讲的只是一家离他们千里之外、没有半毛钱关系的家具公司，但大家的反应却是如同己出，像一面镜子放在那里，无情地照着自己。

颇有意味的是，我几乎每到一家公司，无论是小到生产我们吃喝穿用的商品的，还是大到大型装备、甚至于航天航空、船舶、汽车火车等，都讲这个“划痕的故事”，而听者都认为我有“内幕消息”，它是根据他们的现状“改编”的故事。可见，它还是有“普世性”的。

故事的经过是这样的：广东某家具公司，有一次在对一批即将发货的椅子进行的检查时，终检人员发现：在一张椅子背面的一个不起眼的地方，有一块木板的纹理似乎和其他的有所不同。因为其他的木板的纹理都是竖的，而这一块木板的纹理却有些斜，感觉像一道划痕一样，显然不是物理划痕，而是木料用错了。

接下来该怎么办呢？按理说，这时候检查人员是一定要喊的“停”、喊“NO”的。但是如果这样喊了，按照公司产品不能够报废的规则，如果产品在及时次交付的时候没有合格，可以在某些情况下经过经检查人员上面专设的质量专员或者专家的认可之后，可以让生产部门作第二次提交。但是产品如果做报废处理的话，那么按照KPI考核，所有相关人员都要一同承担责任。

但是，检查人员还是喊了一声“NO”。这样，生产人员就不得不出来了。当然，他们是极不愿意出来的。因为，在他们看来，这点问题实在算不了什么，睁一只眼闭一眼也就过了，何必让大家的绩效都跟着都“倒霉”呢？

于是，生产人员就和检查人员商量，希望能够允许他们作第二次提交。检查人员就让他们按照规则去和质量专家讨论。经过一番讨论后，质量专家允许他们作第二次提交。

可是，当产品第二次提交过来之后，终检人员又按照流程进行了一次检查，结果发现，原来出现问题的地方已经改过了，但是在另外一个地方又有了一道划痕。如果说及时道“划痕”只是看上去像一个划痕的话，那么第二道划痕是一道物理划痕，显然是在修复过程中新增的一道的划伤。

这个时候，检查人员再次喊“停”了。这个时候生产人员肯定是会跟检查人员“博弈”的。他们说，“这没什么大不了的，何必这么较真呢？不就是小小的一道划痕嘛，得过且过嘛！”可是，检查人员却依然要坚持原则。

这么说吧，无论如何，当你要面对一个坚持原则的、正直的检查人员时，一切的说辞都是借口，显得很苍白。所以，生产人员无可奈何地走了，但他们气不过，总感觉这件事很“窝火”，于是他们搬来了“救兵”——技术人员、研发人员，或者说设计人员。设计人员过来后，看到被检查人员扣发下来的产品，本想认真地研究一番，却突然哈哈大笑起来，并就对检查人员说：“嗨，你们真是的，都说你们一根筋，方脑袋，原来真是如此。这不就是一个划痕嘛，我可以向你拍一百个胸脯保障，你就放吧，它决不会影响功能，就过了吧！”

往往在这个时候，一个“聪明”的检查人员会笑着说：“是呀，是呀，你说的很对，那就过了吧！”可是这一次，他们偏偏碰上了一个“认死理”的检查人员，他毫不客气的说：“你说的没错，不过就是一个小小的划痕，但是你别忘了，我们整个公司倡导的是满足客户的需要，如果你们设计部门认为它不算什么大事，那么很好，你拿图纸来，如果图纸上有这个划痕，非常简单，马上交付，马上就给你盖章，而且还要把所有的产品都做一个划痕然后交付出去。但是有一个条件，你必须让客户在图纸上签字，能做到吗？”这当然是不可能的事啦！所以，技术人员非常生气，但是也没有办法，只得是气冲冲地摔门而去了。但他们着实不服气，有什么大不了的呀，真是拿着鸡毛当令箭！

读者诸君可以想想看，接下来又该谁来了呢？没错，销售人员来了。这些销售人员一般都是非常热情的。他们见了检查人员马上握握手，拍肩膀，跟着再来一个拥抱：“小伙子，放心好啦，这个客户是我的，他们绝不会投诉的，你就赶快放行吧，你知道对方较大的要求就是赶紧拿到货，时间比一切都宝贵啊！交付之后一切都OK！否则就便宜了竞争对手，公司受损，我们也就没有饭吃了啊！”

看检查人员略有沉思，便再加一把火，说：“你听说过‘机会之窗’吗？这就好比你们家里装修，不可能同时用两家装修公司吧。也就是说，不管我们的东西如何，只要先放进去，竞争对手就没有机会了。之后我们再调换就好了。否则，我们就不会有机会了。怎么样？就这么定了。事后我请你吃饭。”

如果这个时候，这位检查人员说“好吧”、“YES”，那么，我想这件事，包括这整个公司到这里也就被“噎死”了。但是，这个小伙子还是说了一声“NO”、“不行”！

好了，大家想想吧，这个时候应该到哪了？没错，该到老总那里了。那位老总一听到这件事，当然是火冒三丈的，气得直拍桌子，对着那些负责人们大声骂道：“你们这帮家伙，平日里我天天跟你们强调质量及时、质量就是生命，怎么样，露馅了吧，关键时刻全都给我玩命。来！全部过来开会。”

不愧是老总呀，就是有“魄力”！那就开会去吧。于是大家就一个个都来到了会议室。老总对质量经理说：“来，这事交给你了，你好好批评批评他们，骂骂他们，真的不像话，我给你撑腰！”那位质量经理说：“老总，骂就算了，不过我想把这件事从头到尾来说说，您看怎么处理。”然后，质量经理就开始把事情的经过一五一十地进行陈述。

正说着，就突然被老总打断了：“等等，怎么回儿事？你说的不是那件事？”然后，老总站起来，走到那张椅子面前仔细打量一番，说：“哦，就这件事啊！”他眼睛看着质量经理，“质量嘛，是我们的生命，我们非常非常的重视，任何人不许给我博弈。你看今天我特意让你主持会议，来骂骂他们，也表明了我的态度。不过，我们好像是处在一个微利的行业，是不是？我们的行业竞争很激烈，我们好像不赚钱了，对不对？财务经理还在那里等着我们开一个重要的会议呢。”

这时候，大家都会心的笑了。老总态度非常诚恳地说：“这样吧，你来做主，今天所有的经理都在，你说怎么办，你说了算。”一下子所有的眼光都盯着那位质量经理，他有些不知所措，眼睛看着地板。气氛有些凝固。

突然，“验证奇迹的时刻”到来。这时，下面有一个声音说：“老板，我们应该启动一项机制了。”大家全都笑了，气氛一下子变得友好了。“对对，‘让步接收’，快签吧。我们忙着呢，好多事情还都等着处理呢。”大家七嘴八舌地说着。

这时候，质量经理再坚持就基本上等于“不识相”，“做人”有问题了。于是，故事的结局往往就是在快乐的气氛中大家“会签”了事。当然，那位老总没有忘记大声地补上一句：“请大家一定要记住，下不为例啊！”

……

故事如果到这里就讲完了，那将会十分的无趣。只有透过“一道划痕”的博弈，窥视出其背后的“质”与“量”的种种表征与迷思，并进一步破解其导致企业被“质量问题”所困扰的“基因缺陷”，从而帮助企业走出困局寻良方、励精图治谋未来。

这也正是本书的意图所在。

——引子 一道划痕的故事

我在每次讲“一道划痕的故事”的时候，都会发现听众的反映是不一样的。在许多外企，他们这时便会热烈地鼓掌；而在部分国企，则有一些人，一边使劲地鼓掌，一边还不由自主的说：“太精采了！太精采了！”中间休息的时候，他们还过跟我沟通，而且显得非常兴奋：“杨老师，讲的太好了，太好了！这活生生就是我们的现实嘛，我们天天就是这样干的。”还有一次在苏州，不知道是因为我说对了，还是受到了我的话的“打击”，有两位女性质量经理在跟我谈起她们天天在做这些事情的时候，眼睛里还闪着激动的泪花。

有的时候，还会出现另外一种场面——大家都陷入了沉思，现场非常安静，仿佛空气都凝结了，这时候，就是有一根针掉在地上，也够清楚听得一清二楚！

还有一些人，就是那次在空军装备部的高层研讨会上的将军们，留给我的印象非常深。在他们听到“一道划痕的故事”时，那些将军们都陷入了沉思，然后在休息的时候将军们告诉我说：“是啊，是时候了。我们不能再漠视这些问题了。从这个故事里，我们仿佛是看到了一面镜子，并透过这面镜子看到了自己。我们知道接下来应该怎么做了！”

还有一位将军很激动地对我说：“以前我们都自发地、本能的认为这样做是不对的，我们应该那么做、这么做，到现在我明白了：我们是对的，而且我坚信你给了我们一种理论上的支撑。接下来，我们将会大张旗鼓地坚定地推行这些正确的做法。”

当然，对于这个故事也有另外一种很有趣的反应，那就是在某家公司，一位主管质量的副总在茶歇休息时间，私下里找到我，很诚恳地对我说：“杨老师，你讲的这件事似乎说的是我们老总，这让我很担忧。你看我一直在陪着你，刚才我们老总在听您讲这个故事的时候，已经瞪我三眼了。我想他一定认为我向您提供了什么证据，大家一起合谋来骂他的。您可要给我证明：我没有干这种事情啊！”

我哈哈大笑，对他说：“放心吧，你想得太多了！”于是，我便在接下来的研讨中，对大家、尤其对他们的老总说：“大家千万不要想太多，我只是讲一个我所知道的一个切切实实的小案例，非常小，但是对你们机构来说，我只能说：此事纯属他人的，请勿对号入座，如果非要对号入座，只能后果自负。”

大家都乐了。我说：“换句话说，是没有什么人事先告诉我你们机构的任何事情，关于你们机构我是不清楚的。”这时候，那位副总也会心地笑了。

那么，这些种种的反应，到底给了我们一些什么样的启示呢？换句话说，我们真的能透过这个小小的案例，来映照我们自己的日常行为和处事风格吗？我们真的可以透过这个小故事去以小见大、举一反三吗？

这种种的反应其实透射出了这样一个道理——我们总是忙于处理一些现象而忽视了对这件事情本质或它背后原因的思考。我们有太多太多的管理者就是这样，只是单纯地把质量问题当作一件就事论事的事情来处理，而忽视了它背后所映照出的一个更加本质的问题。

那么，这个背后的原因，或者说这个更本质的问题到底是什么呢？很显然，如果我们谈的是质量问题，我们一定要知道一个最为基本的道理——质量的本意绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的本意，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。当然，我相信许多人都认可这一点，但是，非常遗憾，大家并没有认真地去思考这个问题。往往便做出了许多错误的选择，悲剧就在于：我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里。

——不同公司对故事的不同反应