结论是什么？你的结论呢？

“一言力”必备能力中，排在首要位置的就是“概括力”。

所谓“概括力”，即从大量信息中提取重要的部分，并用简洁的语言对其进行概括总结的能力。

如果不能进行概括，就无法做到“一言以蔽之”。

“概括力”为何会排在“一言力”之首也就不言自明了吧。

英国前首相丘吉尔和美国前总统里根都能把所有的提案总结成一页。

据说，软件银行集团的孙正义董事长经常挂在嘴边的一句话就是：“结论是什么？你的结论呢？”

当下属在做报告的时候，如果不能在 10 秒内谈及重点问题，抓住他的注意力，他就不会再听下去，一句“够了”便让你走人。

苹果公司的史蒂夫?乔布斯也曾对提出好几份策划案的下属怒吼道：“给我精简成一个策划案再拿过来！”“给我写得简单点！”

孙正义和史蒂夫?乔布斯并不是特例。能力出众的经营者或是在世界上举足轻重的领导人通常都是十分忙碌的，很多人不会有那个耐心去听你的长篇大论，他们要的只是结论。

事务繁忙的领导者根本没时间去倾听或阅读这些细节内容。

此外，听报告的人(做决定的人)大都已经非常了解整个事件了，听着下属喋喋不休地说着那些自己已经十分清楚的内容，会心生烦躁也是理所当然的。

如果你想抓住这些人的注意力，就必须以结论为重点进行概括总结。

大家可以想象一下，假如你就是听报告的那个人，面对那些不知所云的长篇大论，耳边仿佛有几千只苍蝇在嗡嗡叫。这种痛苦你可以忍受吗？

这场谈话，终结果如何？

假设客户突然要求你前去面谈。

身为上司的你却早有安排，实在脱不开身。于是你决定派一名负责该项目的部下代替你去。

等下属回来的时候，你问道：“谈得怎么样？”

于是，下属这样回答道：

“铃木部长出来接待的我，然后就上次电视广告的策划方案问了很多的问题。一开始问的是什么时候能够提交策划案。他说：‘你们真的在推进策划案的制订工作吗？能够保障按时提交吗？’我回答道：‘我们会尽大的努力。’第二个问题是关于这次广告要用哪位艺人。董事长的夫人好像不是很喜欢我们推荐的那位艺人，说是希望我们能够再推荐几位其他的艺人。关于这个问题，我准备跟明星经纪公司那边继续沟通一下，要求那边给我们多推荐几位艺人作为备选。第三个问题是……”

听见这样的回答，你心里是怎么想的呢？

这种按照时间顺序的转述，如流水账一般没有重点，迟迟听不到结论的报告应该是世界上惹人心烦的东西了。

听到这里，想必你很想拍桌子吼一句：“行了，你就说终讨论出什么了吧！”

“ 关于上次的策划案，铃木部长要求我们再提供一个新的方案。原因有以下三点。一是……”

如果能有这样一位先简单概括面谈的结果，再根据具体情况选择性地进行详细解说的下属，你一定也会更欣赏这一位吧。

这是为什么呢？

原因在于，后者是先进行概括总结，一上来就让你知道结果是什么。这样一来，后面的内容就更容易展开了。

一次性分发全部资料的恶习

能够迅速领会上司和客户发言的重点并给出回应。能够简短地表达想对上司和部下说的话。

能够迅速通读会议上发下来的资料，把握重点。

能够对会上需要分发的资料进行概括整理。

能够给每份资料和策划案起一个贴切的标题。

这些都是对如今的商界人士来说基本的能力。

而想要做到这些，都离不开“概括力”。

“概括力”是商务人士基本的能力。

有了这种能力，谈话就不会偏离主题，人与人之间的交流也会变得更加顺利，进而提高工作效率。

但是，日本的商务人士却大都并不擅长这种基本的概括总结。

我在各家企业的研修班进行演讲的时候，经常会以问听讲的员工们这样一句话作为开场。我说：“谁能用一句话告诉我这家公司的特色？”每当此时，总会有人无法用“一句话”进行概括总结，而是开始滔滔不绝地去陈述说明。

除此以外，下面这种情况大家是不是也觉得非常熟悉呢？各位作为新员工参加公司举办的教育讲座，听完之后却还是一头雾水，不得要领。正发愁的时候，又听讲台上的老师说道：总之呢，我把这些资料给你们发下去，你们自己先看看。”接着手里就被塞进来一沓厚厚的资料。

虽然从资料分发者的角度来看，可能是觉得没有必要进行概括总结，而且这样还能防止有所遗漏。但是这么一大堆资料往往很多都是毫无意义的。听讲座的人根本搞不清楚哪些资料才是重要的。虽然不至于一点都不看，但很少有人会全部看完。

作为我来说，还是希望资料分发者至少能提前将每份资料的大意和重点都明确标注出来，然后再分发下去。