犯人暴动

危机起源于4月11日，星期天上午。当时，囚犯们在监狱的锻炼场地开始斗殴，锻炼场上有许多运动区，非常开阔。囚犯们花了很多时间，琢磨过狱警们会如何应对突发冲突，他们知道院子中的看守都不会带枪。在通常情况下，犯人们厮打起来以后，看守们就会聚集过来。犯人们借此拔出自制的，制服了几个看守，然后将这些俘虏当成讨价还价的筹码，以便控制其余的看守。

当首起人质劫持案发生的时候，大约有半数的犯人，即700人，正在囚室外的休息区活动。现场有321名囚犯不想参与当时发生的事情，他们退到了场地的对面，监狱当局通过扬声器命令他们留在这里不要动。其余犯人则回到L区，用俘获的8个狱警充当人质，在里面负隅顽抗。

典狱长解释说，最初的暴动发生在复活节期间的星期天，是由监狱中的几个黑人穆斯林囚犯撺起的。他们反对监狱要求他们注射肺结核疫苗的行为。但此前的怨气早就如同火药桶，这些举动只能给它火上浇油。冲突爆发以后，犯人中的其他帮派利用这个机会来推动自己的计划。兴风作浪的其他两个主要团伙分别是：毫不假借宗教动机的黑人帮派“黑帮弟子”，以及纯白人组成的“雅利安兄弟会”。考虑到犯人内部势力的此消彼长，似乎每个团伙都感到有必要扣押自己的人质，以保障自己具有最终发言权。一帮人在体育馆里负隅顽抗，另一帮人则聚集在餐厅，还有一帮人则占据着教室。

4月12日拂晓时，监狱开始断水断电。当天晚些时候，狱警们从行政主楼的谈判中心分别给3个不同的犯人团伙打电话，商谈在最初暴动中遇害的6名囚犯尸体的移交问题。狱警们还走进院中，护送留在室外的321名囚犯离开了现场，然后将他们安置在其余的囚室里。

这个初步介绍给我的最初印象就是：卢卡斯维尔长期以来过于拥挤，同时，囚犯与狱方之间以及囚犯内部，长期以来都存在着暴力冲突。

“这听起来并非是不合情理的要求，”我说，“这能提高我们通过谈判成功化解危机的机率。”

就积极的方面来看，典狱长和他的同事们告诉我，白人囚犯们在4月15日晚上释放了狱警达罗尔德 克拉克。作为交换条件，狱方允许一名属于“雅利安诸民族”的囚犯在当地电台上进行实况转播。

次日，信仰穆斯林的囚犯们要求进行类似的交易。在获准通过广播来表达自己的冤屈之后，他们释放了狱警詹姆斯 德蒙斯。

“我们当时相当乐观，”典狱长说，“但那天晚些时候，我们发现狱警罗伯特 瓦兰丁汉姆被谋杀了。我们认为，有犯人在暴动前就对他怀恨在心。”考虑到囚犯在谋杀他之前没有提出任何要求，因此，我猜想典狱长的话是对的。

谈判室就在典狱长办公室所在大厅的正下面，是个巨大的会议室。

我们围着桌子坐下，开始做自我介绍。在他们当中，只有迈克尔曾经在人质事件中从事过谈判工作，但他们似乎都太关注当下面临的任务，迫切地想要完成需要他们做的任何事情。

犯人没有谈判要求

我告诉谈判小组，就我所观察到的情况来看，我们的首要任务是帮助这些犯人弄清楚自己的愿望，并明确地表达出来。当人们并不知道自己想要什么时，跟他们谈判是极其困难的事情。在卢卡斯维尔，我们面对着三个对立的帮派，他们之间缺乏良好的沟通，各自的行动计划各不相同，而且拒绝彼此合作。此外，没有任何团伙乐意放弃自己手中讨价还价的筹码，即被他们扣押的狱警。

“你们了解监狱，”我开始说，“但我处理监狱事件的经验告诉我：犯人们有时需要数天时间来发泄自己的感情，排解沮丧，然后广泛地采取行动。也许，他们最终会被引到卓有成效的对话上来。”

狱警们赞许地点点头。

我提出的挑战是：我们如何帮助囚犯们组织起来，以便他们能够弄清楚自己所追逐的目标？只有现实的问题被提出来时，我们才能识别那些潜在的需求，开始制定有效的谈判方法和化解困境的合理策略。我们意识到，我们必须帮助他们找到可以与我们进行谈判的领导人员。在谈判人员迄今交谈过的犯人当中，我们必须关注最理智的犯人，并设法让这些人脱颖而出。当然，说来容易做来难。

首席谈判员是俄亥俄州监狱管理局的德克 普莱斯。他面临的主要挑战就是应付三个主要帮派打来的电话。

“我接到的电话中，个别囚犯会胡扯乱侃，”他说，“‘我希望能撤销对我的控告。’‘我想要看看我的女友。’‘我想和杰西 杰克森说话。’”

“那你怎么说的？”

“多数情况下，我会说，我无权答应你的要求。”

我朝他笑了。

“首先，我认为要避免这种情况。我们需要让囚犯感觉到我们在聆听他，这会使他们认为自己能够获得某些让步。”

我开始列举行动的要点。囚犯和当局之间彼此天然怀有敌意，为了克服这种长久存在的猜忌，我们需要有第三方调解人介入，以推动讨论过程并充当不偏不倚的裁决者。为了开始严肃的谈话，我们需要制定某些框架。这意味着鼓励每个帮派列举自己所关注的问题，并推举某个人代表他们来与我们进行会谈。

泰特和马勒特认可后，大家就取得了共识，同意让囚犯头目离开众人与我们面对面会谈，这样参加谈判的囚犯就不必故作姿态，也没有了履行职责的压力。我们建议在里层栅栏的两端面对面摆放两张桌子，分别供囚犯和狱方用。这花了些时间，但德克最终让囚犯们同意了。在某种程度上，他让囚犯们感到这种安排是自己的主意。

4月21日，也就是监狱暴动的第11天，上午l 0：40，按照每个帮派挑选一个头目的原则，被选出来的囚犯头目们走出来，在FBI和俄亥俄州警察局官员们的对面坐下来。律师尼基 施瓦兹也坐在栅栏外面，充当中立的调解人。他是闻名遐迩的罪犯辩护律师，也是美国公民自由联盟俄亥俄分会的前任会长。

谈判有了进展

经过数分钟的初步讨论以后，囚犯们同意包括德克 普莱斯在内的监狱管理局代表们来到谈判桌前参与谈话。拉里和我举着双筒望远镜，通过谈判室附近走廊上的窗口观察着动静，急切地观察着囚犯们的肢体语言。每个人似乎都很平静而恭顺，毫无哗众取宠的意味，也没有发怒的明显迹象。也许，这会成为令人满意的突破点。

漫长的讨论产生了21条需求，德克详细抄写下来了：

1.囚犯们服从俄亥俄州监狱管理局的全部规章制度；

2.管教囚犯应该公平而毫无偏见；

3.狱方向囚犯们提供完整的医疗照顾；

4.安排某个宗教领袖来见证囚犯们的主动自首过程；

5.应该重新审查囚室管理制度(即听取囚犯投诉的政策)；

6.监狱重审允许囚室融合的怀特莫里斯联邦案件；

7.所有需要严加看管的囚犯将仿效K囚室区的做法，被移交出L区；

8.必要时可以审查和修改提前释放的程序；

9.尽量改变牢房过于拥挤的现状；

10.严格执行涉嫌监督不力的政策；

11.审查医疗人员；

12.应该加快推进安装新电话系统的计划；

13.审核并改善工作机会；

14.禁止报复囚犯中的叛乱分子；

15.审查与邮件和探监者权利相关的政策；

16.迅速转移符合条件的囚犯；

17.尽量改善囚犯和狱警之间的沟通现状；

18.审查食品店的价格；

19.联系俄亥俄州卫生局进行肺结核检查；

20.FBI监督狱方对囚犯们的管教，确保其民事权利。

21.如果囚犯能够证明俄亥俄州监狱无法向他们提供安全的生存环境，则应认真考虑他们想转移到其他州的要求。

我很高兴囚犯们开始关注那些合情合理并有望实现的目标，但这份需求清单并不能轻松地得到满足。监狱的战略分队不愿接受调解，在同事被谋杀以后他们尤其如此。典狱长泰特也心存疑虑，直到我向他指出每个条款都有“尽量”、“应该审核”、“应该加快”、“必要时”和“应认真”等限定词，他这才打消了顾虑。我清楚地意识到，囚犯想要结束这种围困战，而我们几乎不必拱手做出任何巨大的牺牲，或者作出任何不合情理的保障。

对清单稍微做了些修改后，狱方就同意了这些要求，然后，泰特签署了让其生效的文件。

当囚犯们后来询问该协议是否可以执行时，施瓦兹非常坦诚地告诉他们，这个协议缺乏法律依据。但他又迅速补充说，从他和泰特的谈话来判断，他确信泰特会不遗余力地履行这个协议，每项条款中涉及的问题，狱方都会予以充分的审查。囚犯们接受了他的说辞。

那天晚上，为了奖赏囚犯并让他们表现得更配合，狱警们拿出了少量定额配给的食物，将手推车停在距离L区入口处约100英尺远的地方。作为回报，囚犯们按照双方事先商量好的做法，在离开时留下了为人质拍摄的录像带，以便让人质们焦虑不安的家人观看。

次日，根据此前达成的协定，狱警们将洗衣袋送到院子里，以便囚犯们盛放个人物品。此后，下午3：55，真正的疏散过程开始了。我们故意将它称为疏散，这比“投降”这个字眼让囚犯们觉得好受些。受伤者走出来，其中4个人躺在担架上，22个步行。两个小时以后，一群被其他人视为害群之马并被孤立起来的囚犯走出来了。此后，其他囚犯也陆陆续续走了出来。整个过程花了很长时间。

解救成功

当晚l0：25，我站在行政大楼的窗口旁，注视着狱警理查德 巴芬顿、迈克尔 亨斯利、拉里 多特森走出了L区，进入灯火通明的监狱院中。5分钟以后，杰弗里 拉特克利夫也走出来了。当他们一瘸一拐地走过通向行政大楼的长廊时，尽管胡子拉碴，满是伤痕，却仍然洋溢着微笑。掌声此起彼伏，心情激动的警官同事们在走廊里排着队，欢迎这些被释放的人质。

20分钟以后，407名罪犯都被看管起来，投降过程就此结束了。L区被毁得面目全非，到处都是被撕破的褥垫和砸碎的电视碎片。警官们在翻寻残骸时，发现了两名囚犯的尸体。这是仅有的遗憾，否则，结局就堪称完满了。

卢卡斯维尔的谈判小组成功地解救了八名被扣人质中的七个人，剩余那名人质的死亡并不是谈判失败的结果。如果主管者基于对同事之死的愤怒而展开行动的话，我们可能会哀悼数目多得多的死者。他们的自制获得了回报。

FBI的变化

韦科事件促使FBI内部做出了更多改革。FBI通常是一个抗拒变化的顽固官僚机构，然而，韦科事件以后，公众的批评要求它做出改变。我们这个部门(如今名叫危机管理部门)的鲍勃 格里森也像我那样，长期以来意识到：管理层是FBI应对危机时的薄弱环节。现在，他受命为FBI的领导层来整理危机管理的高级课程，与此相应，我则受任为所有潜在的FBI现场指挥官开发谈判培训课程。后来，我在《FBI执法通讯》上发表的《指挥官应掌握的谈判观念》文章中，总结了这个课程的要点。如今，对执法人员来说，这个课程仍然是流通最广泛并运用得最多的谈判培训和实战指导工具。鲍勃和我向FBI的每个主管特工都提供了这种培训。

我遵照司法部长珍妮特 雷诺的指示，安排我的五人团队中新近被任命的谈判员利昂 西安克根据我们搜集到的FBI和警方信息，将所有这类事件的完整战略纲要汇合起来，整理成FBI的人质劫持数据库系统(HOBAS)。如今，HOBAS是解救人质攻略的主要信息来源，各国的所有执法谈判分队都能够运用它。

最终，韦科事件促使弗里赫局长在FBI学院成立了重大事件应对小组(CIRG)。这是FBI首次将人质营救队、情报解析员、危机主管、危机谈判员和某些其他的专业人员置于统一的管辖之下。此后，CIRG将管理所有重大的围攻事件，以便保障FBI的许多技术性资源能够得到恰当的调配和部署。FBI不再单单依赖于当地的主管特工的能力或缺陷。

在采取这些新措施之前，FBI的领导层很少获得高质量的培训。屡见不鲜的是，联邦调查局猜想：因为某个人在局内晋升到了高位，他/她就自然而然地知道如何应对危机事件。但是，在FBI中，乃至于在规模更大的美国政府中，很少有主管具备自如地应付这种局面时所必不可少的阅历或经验。不幸的是，今天大体上仍然如此。

除了提供这种培训以外，FBI谈判部也越来越被全国的警察局视为可以每天24小时提供专业谈判指导的地方。国外对FBI谈判技能的需求也与日俱增，l990～1993年，我们将谈判员派往国外30多次，以便应对当地发生的绑架美国公民事件，截至2003年，被派遣次数增加到120次以上。每次部署的时间都很紧张，行动也很有挑战性。这无论对被部署的谈判员还是在匡提科的谈判部来说都是如此，因为我们必须积极地部署、管理和指导谈判人员。

韦科事件若干年以后，我们的人质谈判分队将自身奠定成了FBI应对危机事件中的关键角色。在获得弗里赫和其他高官们赞许的同时，我们工作中最美好的事情，就是危机事件中接受过我们帮助的美国和外国警察局对我们做出的回应。我们屡屡听到，我们提供的帮助对达成良好的解决方案起到了关键作用。我们知道，自己的工作正在挽救生命，我们从中获得了巨大的满足。

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