2016年9月13日在国务院国资委举办“国企改革指导意见出台一周年专家座谈会暨《国企改革12样本》新书会”

上海市国资委改革按照国有企业的市场属性，兼顾股权结构、产业特征和发展阶段，以及资产、营收、利润和人员占企业总值的比例等因素，将其分为竞争、功能和公共服务三类，并进行动态调整和分类治理，摸索出众多经验，是国有企业分类改革时代的很好的一个样本。

——黄群慧，中国社会科学院工业经济研究所研究员、所长，中国企业管理研究会理事长

江西以国有企业提质增效为目标，着力发展混合所有制经济，构建市场化经营机制，推进市场化战略重组，取得了显著效果，根本便在于始终清楚地遵循社会主义市场经济方向。

——刘伟，经济学博士，教授，博士生导师，现任中国人民大学校长，兼任国务院学位委员会委员、学科评议组理论经济学委员，教育部学科发展与专业设置专家委员会副主任

当全国还在争论僵尸企业定义的时候，山东已经明确了概念，并划出具体范围，予以强力推进。……国有资产管理体制和国有企业的改革，是供给侧结构调整的主要内容，也是特别艰难的方面。山东省国资委所谓的“经验丰富半步”的相关做法，说起来简单，实际上是不容易的。

——宁向东，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师，清华大学公司治理研究中心执行主任

广东国企改革能够取得明显成效，很重要的就是，注意处理好了两个关系：一个是改革、发展与稳定的关系，另一个是增强活力与加强监管的关系。广东国企改革的经验说明，如果处理得好，增强国企活力和加强国资监管可以相互促进，相得益彰。

——季晓南，国有重点大型企业监事会主席，中央第九巡视组副组长

读重庆国资国企改革经验，增强国企改革信心，利于支撑改革的预期。有三个感觉：一是实实在在的数字，给人强烈的冲击。二是政府在处理加与减、收与放两对矛盾，很有道道；三是他们抓住了改革的要害，所有权与经营权分离、政企分离、政资分离，企业增强活力、提高效益的改革目的达到了。

——李锦，中国企业研究院首席研究员，中国企业改革与发展研究会副会长

兵装集团能取得这样的成绩，一个重要的因素就是坚持了创新驱动。长安汽车每年研发的投入占应收的5%，而不是利润的5%，而且多年以来都是如此，这还是很难能可贵的。整个兵装集团，正是因为坚持创新驱动，重视研发，使得产品在市场上有竞争力，才使得其收入和盈利都有所增长。

——刘文波，罗兰贝格管理咨询全球高级合伙人

按照目前的规划，国投总部肩负着“瞭望者”、“领航员”的重任，随时发现前路上的险滩急流，既为公司自身的产业布局谋划未来，也为国家经济的转型提供重要参考。一个国家，离不开这样的产业发展领航员。

——刘纪鹏，中国政法大学资本金融研究院院长、教授、博士生导师，中国企业改革与发展研究会副会长

在对招商局集团公司的采访中，随手抓取一些细节，就可以看到这家百年老店和新时期大型央企的现代市场化气息。比如招聘方式的变化，招商局弃用“先笔试后面试，严格按照分数来”的传统招聘方式，采用直接面试选聘高级管理人才。招商局集团公司在金融板块的创新与投入，亦足以颠覆人们对国有企业的惯性认知。

——梁军，广东省社会科学院国有资产监督管理研究中心主任，广东省国有资本研究会会长

近十多年，诚通集团作为国有资产运营公司试点以来，摸索出了一整套资产处置的方案，建立了资产处置的系统平台。自身也得以发展壮大，并赢得了很高的社会声誉。新时期，随着供给侧结构性改革和国企监管变阵，将会有更多企业继续进入调整乃至退出的行列，海量国有资产呼唤更为广阔、有力的大后方，以期“化劣为优”、“变废为宝”。相信诚通集团已经做好了这方面的准备。

——刘纪鹏，中国政法大学资本金融研究院院长、教授、博士生导师，中国企业改革与发展研究会副会长

首旅集团推进国有企业改革的实践取得了一定效果，尤其是在深化董事会建设、推进混合所有制发展、实施创新驱动战略方面收到了一定成效。

竞争性领域的国有企业必须走市场化改革这条路，必须贴近市场，否则连做“僵尸企业”的资格都么有，因为市场不会允许“僵尸企业”的存在。而首旅集团的改革道路可以说是刚刚起步，例如包括在国有资本授权、市场化的用人体制等方面还有很长的路要走。

——陈晓，清华大学经管学院会计系主任

物产中大集团是浙江省国有控股集团公司，同时也是浙江一家实现混合所有制改整体上市的国企，公司不仅在成立之初就积极探索混合所有制改革，更是在完成资产证券化的今天,向世人宣布正式开启“二次混改”。“坚持改革不停步”不仅使物产中大连续6年入围世界500强，同时也率先走出了一条“持续混改＋资产证券化，力保国有资本保值增值”的地方国有企业特色改革之路。

——史晋川，浙江大学文科博学教授、金融研究院院长，国务院政府特殊津贴专家,浙江省人民政府咨询委员会副主任

福建省电子信息集团的成功关键在于遵循市场化规则，主要表现在：一是推进混合所有制改革，积极引入民营资本，甚至出让控制权。二是实行骨干员工持股。三是明确各治理机关的权责，从而形成了决策机构、监督机构和经营管理者之间的科学有效的制衡机制。四是有效资源重组，无效资源剥离。五是推进集团资产证券化，基本搭建了资本运作平台。

——高明华，北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任，教授，博士生导师，国家社科基金重大项目首席专家