小米：线上崛起的黑马

小米是中国智能手机市场上较大的成功案例。它创建于2010 年，最初融资只有4000 万美元。雷军同前微软和谷歌的工程师林斌(共同创始人)合作，带领着其他五名工程师在北京郊区的小办公室里创建了小米。2011 年8 月，小米了它的及时代智能手机米1(参考时间点是，苹果当时已经在iPhone4了)。同时，它开始设计一个自有的MIUI 软件平台，类似谷歌的安卓系统，来支持小米手机。

小米最初的目标用户是年轻人，通过互联网线上进行市场营销；而它的产品在网上激发的关注，吸引了很多追赶潮流的青年消费者。不到五年的时间里(到2014 年)，小米成了中国经验丰富的智能手机品牌(尽管不少中国的市场研究公司偶尔会不一样的排名)。但是小米从来都不把自己当作一个高端设备制造商。它坚称自己是一家网络公司。即使有人非得把它和它的主营业务智能手机联系起来，那么它也是一家有网络细胞的智能手机公司。

小米在前几年的飞速增长和经验丰富地位，其实就是移动互联网在中国市场迅速普及的一个缩影。而当前智能手机市场所出现的新的发展变化，例如品牌升级、线上线下渠道融合等，也在智能手机之外的数字经济领域中同样出现，贯穿于本书的其他章节。因此，在讨论小米目前面对的竞争和挑战之前，有必要先回顾一下当年令它成为智能手机市场上的世界较大黑马的几大因素。

首先，在它的智能手机以前，就累积了一批年轻的核心客户(“米粉”)。在2011 年8 月小米它的及时代智能手机之前，有一年多的时间小米一直在做基于安卓的MIUI 软件平台。这个MIUI 系统，积累了30 多万发烧友(他们称自己为“米粉”)，他们是小米智能手机的最初的核心消费者。小米手机专注于那种年轻的、受过高等教育、想要智能手机但是消费不起高端品牌的消费者。虽然他们的购买力有限，这些年轻用户都懂网络并且活跃在社交网络上，而他们在网上论坛同公司的互动，以及他们之间进行的交流，都加强了米粉的根基。

因为它已有的粉丝群，小米的及时代智能手机——米1，在两天之内就销售一空，而米2 和后续产品也以相同的风格很快售空。每一种新机型，最初都会在它的网站上以的方式限量销售(大约有50 000 台)。那些抢到了的幸运者，会在米粉的论坛上晒手机，这就制造出了对产品的潜在的需求。小米的竞争对手指出小米只是刻意制造出了短缺，来进行饥饿营销，以此制造话题(当然，忠实的米粉并不认同)。如今小米的饥饿营销，并不像过去那样有效了，这可能是因为产品已经不再新奇，或者也可能是因为公司的竞争者纷纷提供相类似的产品，侵蚀了粉丝根基。

其次，在中国市场爆炸性增长期间，使用低价策略来飞快抢夺市场占有率。智能手机在中国，在某种意义上就像十年前的个人电脑。对于很多中国人来说，智能手机是一种身份象征。人们非常关注他们接触的圈子里的人都在用什么手机，甚至连收入不高的人，都迫切想要一台“能上台面”的智能手机。诸如苹果和三星这样的高端品牌并不覆盖巨大规模的中低端市场，而小米的低价、高性能设备，成功地迎合了众多中国消费者想要及时台高质量智能手机的欲望。

小米的米系列产品(旗舰版)和红米系列产品(经济版)都是在价格上具有竞争力的产品。它于2014 年的旗舰版米4，其硬件规格只是略逊于iPhone6，每台的售价大约在330 美元，比iPhone6 售价的一半还要低，而红米的价格只是苹果价格的四分之一。需要注意的还有，中国的电信运营商环境，对小米非常有利。运营商补贴的下降，使更多的中国消费者去购买跟运营商无关的独立品牌设备，这就为新的低成本品牌的发展创造了空间。

与此同时，小米在提供的金属材质外壳、屏幕分辨率、芯片处理器、摄像头和其他功能上不遗余力，以保障它的低价是跟高质量产品联系起来的，而非“便宜产品”。设计上它跟苹果的相似性，也令它在众多中国消费者眼里，成了苹果的替代品。再者，它的在线市场营销策略和在社交媒体里激起的浪花，持续地创造出了一种有吸引力的形象，同年轻、时髦的生活方式联系了起来。有以上种种因素，小米成功地为购买力一般的消费者创建了一个充满激情的品牌。

值得一提的是，小米接受销售智能手机的低利润，这是其创始人雷军设计的网络商业模式的一部分。小米的计划是利用它高质量的智能手机，来很快吸引一大批忠实的追随者(就像苹果手机那样)；随后的一个主要收入来源，将来自对伴随着手机的服务和配件收费。类似于美国电商亚马逊了低价的Kindle，来鼓励消费者购买更多电子书和娱乐内容的做法，它也计划要通过为用户在网上的其他需求提供专有软件来收费。在公开采访里，雷军曾经评论说，网上的“好的产品”——网民最喜欢且最常使用的产品，比如电子邮件和具娱乐性的内容，都是免费的。他相信，一家网络公司，要吸引用户，最快的方法就是通过一款免费提供的旗舰产品，这也正是小米一直在通过售卖接近成本价的产品来吸引并聚集这么多用户的原因。