第9步：处理顽固阻力

在这个瞬息万变的世界中，公司及其领导为了保障高效谈判所需的结构及工作方式，就应该提前预见到公司内部的顽固阻力。面对阻力，我们需要好奇心和决心——需要好奇心，是因为在这个问题上没有简单的解决方法；需要决心，是因为问题一定会层出不穷而且耗时良久。半途而废无异于建起一座房子却不对它的屋顶和墙壁进行加固。公司如果不想让自己的投入化为乌有，就必须采取措施维持先前所取得的所有进展。好消息是，这些措施如果能够使用得当，那结束就会非常温和。尽管环境因素的影响力通常很大，大多数常见顽固问题(见“阻碍共赢策略的七大阻力”)也都是可以找到解决方案的。这个步骤就提供了一些解决这类问题的方法。

假设理性的行为

在任何时候，如果已经采取了措施却没有看到预期的改变，或是个人或团队发现自己又恢复了原来的旧习惯，那么人们都很容易将旧有习惯的顽固性归咎到个人或是团体本身固有的缺陷上。“一些人就是不买账。”你可能会听到这样的抱怨，或者“那个人总是不听指挥。” 人们最习以为常地认为“这些人是工程师，你们还能期待他们怎么样？”但是在我们看来，坏习惯总是有理由的。

每当旧习惯复发的案例出现时，那些原本聚精会神于改进谈判方法和模型的培训人员，往往会冲动地直接训诫那些表现欠佳的团队或个人，指责他们过于自私和散漫。在某些案例中，培训人员甚至会直接发出口气严厉的电子邮件或备忘录。但是，向这些冲动低头就大错特错了，因为这样做会失去一个了解员工观点、想法、态度和行为原因的机会。当头棒喝只会带来抵触和反弹，了解对于新方法推行的不利因素才能够帮助管理者和公司诊断潜在问题并制定有效的干预方案。

谈判实践:碍共赢策略的七大阻力

这些在谈判中，实施共赢策略或价值创造方法最常见和最顽固的阻碍因素有以下7 个方面：

公司的流动率、削价、增长导致知识或者技能的损失；

因为员工不愿意分享失败经验(当涉及其他公司或者客户时，员工也不愿意分享成功的经验)而错失了学习机会；

谈判成功所需的新业务流程、角色或者团队也会带来方

法与技巧层面的冲突和竞争；

公司内部的一些部门拒绝在新的框架下工作，这或许是因为新的方法对他们不利，或者公司的整体目标同他们的直接目标和动力不相符；

执行者和负责人的注意力自始至终都聚集在其他方面；

领导为了彰显自己的政绩而恢复了同创造长期价值和维持友好关系相抵触的短期指标；

策略或竞争环境不利于双方整合意见、提出新的协议。

与反复推行新方法相比，努力培养好奇心往往更加有效。因为好奇心往往会催生很多问题。个人和集体是怎样看待备选方案、成本和收益的？他们潜在的假设和利益是怎样作为额外信息促成解决方案的升级的？正如克里斯 阿吉里斯(Chris Argyris)和其他一些人曾指出的那样，不断提问是为了掌握“现在正在使用的理论”(行为实际暗示的理论或者“暴露出的理论”)，这是一条更加有效的途径。总之，提问可以帮助我们弄清楚该问题是否反映了认知和能力的缺乏，或者动力和意图的不足。

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