用户运营的核心：金字塔模型 我在给一些公司做《用户运营工作的基本逻辑》这个分享的时候，曾提到过一个“用户金字塔模型”的概念，当时只是简单地做了下扩展。因为这个模型我觉得是所有运营工作者、产品工作者乃至项目的总负责人都应该掌握的一个基础模型。在这里我将详细地跟大家阐述和解释下，希望能对你有所启发和帮助。

首先，我要解释下何谓“用户金字塔模型”，既然是金字塔，那一定是有级别划分的。而我的理解是：

及时级：社区的管理人员。具体指的是需要面对用户的运营人员。

第二级：用户管理工具。如：版主体系、社群(兴趣小组、部落、联盟、公会等)，还有就是用户在社区中自发形成的组织。

第三级：有价值的用户，就是那些在社区里面足够活跃，并且能够为你的社区贡献有效价值的用户。

第四级：一般性用户。就是社区里面的普通用户——社区里所谓的那“80%的用户”。

一般情况下，社区里最有价值的用户，也可能并不能占到社区的20%，像早期BBS贡献UGC的用户，一般比例都不超过10%，算上其他各种有效用户，也不见得能到20%。而里面的灵魂用户也许就只有几个而已。

除此之外，我在这个模型里给出了一些可能的用户人群，可供你在具体分析时参考使用，但一定要贴合实际，不能只是机械照搬。

其次，我来讲下“用户金字塔模型”的重要性。在我看来，这个模型非常重要。你要知道，用户运营其实既是所有运营工作的出发点，也是所有运营工作的关键点。无论你从事何种工作，都必须要了解你的用户。只要能把这项工作做好，哪怕你要去面对客户、企业，也都是可以拿来借鉴的。

一个重要的原则是：你必须把用户运营工作的80%的时间，利用在金字塔顶端的那20%的用户身上。我们每天做的工作，其实都是不断地促使那些金字塔底端的用户往顶端进行转化的过程。当顶端用户变得足够多时，自然能够影响越来越多的用户，这样你的社区就会越来越大。

反之，如果你做一个活动，满足的是其他用户的需求，那基本上效果不会太大，而这也没什么好奇怪的。

再次，“用户金字塔模型”能够帮你了解真正最有价值的用户需求。

我经常看到很多企业花很多人力物力财力在用户研究、数据分析方面，结果却并不乐观，或者根本不具备可操作性。为什么会这样？

如果你有认真地思考你社区的用户模型，就会发现：真正最有价值的用户需求，其实来自金字塔顶端，那些使用你社区功能最有价值的用户。

用户金字塔模型自上而下，一级一级互相影响。你的产品和功能满足了顶端这些用户，其他用户自然水到渠成。这是因为社区都是靠20%的核心用户带动剩余的80%的用户，由20%的用户去建立社区文化，最终影响那些80%的用户，而你不能本末倒置。

说到这里，我有必要普及下关于用户调研的知识，以及对产品和运营人员提出一点建议。

用户调研只是用来让社区的管理者进行参考，制定产品和运营策略的。用户调研的样本永远不可能精准，只能尽量精准，所以千万别迷信，你需要有自己的判断力。对此，我建议你去调研下那些金字塔模型上最有价值的用户。相信你会有不同的理解。

对于产品和运营人员来说，只有和用户长期接触的人，才能拿到最客观真实的需求。为什么？很简单，原因就在于——用户觉得他和你的距离太远。而如若没有长期接触用户，你们之间没有建立一种情感，对方也是很难跟你说他的客观需求的。就好比你和陌生人及时次说话，他会对你讲实话吗？你是一个底层的小员工，你和公司CEO会推心置腹的谈心吗？所以说，与其每天挖苦心思琢磨用户，“认为”用户需要什么，不如真心实意地去和用户沟通交流。要记住：用户运营的技巧在于以情动情。

一个从来不接触用户的产品人员，是不配做产品的；一个从来不接触用户的运营人员，只能算是入门的初级运营人员。而“用户金字塔模型”告诉你，你必须完善自己、让自己的综合能力更强。

既然用户金字塔从上到下，一级一级互相影响，那就意味着：如果你的能力不强，自然无法带好用户。一个没有责任心的运营，也许会导致社区的用户体系从根上就得烂掉了。就像一个企业，老板的格局足够大，企业的盘子才能做得大，根也才能扎得更深更长。

最强的运营，永远是那种底子足够牢固且综合能力很强的运营，这也是初级运营和高级运营的区别。

我始终允许运营团队的某些工作可以交叉着做，其实就是希望运营人员能够熟悉更多的技能。或许正是如此，十几年来，猫扑社区(大杂烩、贴贴)运营人员的总数从未超过20人，因为我们单兵作战的能力在国内都是屈指可数——无论你单拎出哪个人，都能够以一敌三，胜任几乎全部的运营工作。

，“用户金字塔模型”能够帮你验证你的产品架构、功能设计是否合理。

如果我们把用户金字塔模型倒过来，就是一个用于筛选用户需求，验证你的产品策略是否OK的模型。我将此定义为“用户漏斗模型”。它会告诉我们：

用户的需求是永远满足不完的。累死你都做不完。

核心的功能设计，应该是优先满足金字塔顶端的那部分用户，并且围绕他们不断进行优化。

帮你检验你的社区的产品架构搭建的是否完整、合理，永远是搭建完基本的产品架构(用于满足核心用户的基本需求)，再将产品剩余的细枝末节慢慢完善。

用户管理者自己认为或者满足一己之需的需求，用户往往不需要，因为你在最底端。比如添加个广告位之类的(基于盈利目的)。

除此以外，“用户金字塔模型”里越往上的每个小模块，同样可以用户金字塔原理来拆解。

你仔细思考下就会发现，越往顶端，这个模型中的大部分模块其实还可以继续细分。尤其是第二级的用户管理工具。

比如，版主体系经常分为高级版主、中级版主、初级版主和见习版主。这也是一个金字塔。我们管理这些体系和制定规则时，都是按照金字塔模型来的。

用户金字塔模型里越往下的每个小模块，都是需要将其纳入一个金字塔模型来管理的。

越往下，则用户越分散，越难把控，比如潜水用户、新用户等等。80%的用户都是平时基本不露面，或者只有做活动，他们真的有需要的时候才会露面，因此你必须用很强的激励手段刺激他们向上一级转化。

在管理这些用户群体时，好的方式就是将其纳入一个金字塔，或者建立一个金字塔模型，同时制定具体的规则。原因很简单：你试想一下，当你把他们拢进一个QQ群时，QQ群本身不就是一个金字塔吗？你也可以通过用户关系，让他们进入用户管理工具，这种方式管理起来更加有效可行。

综上所述，其实用户运营的基本逻辑很简单，即首先分析社区人群的属性和特点，建立用户的“金字塔”结构。其次再将每个环节再细分成一个个“金字塔”，分别找到不同的突破点，找到相同和不同的运营策略和解决办法，同时遵循“二八”原则。

我在猫扑大杂烩的经典案例 2009年1月，我接手了猫扑的贴贴论坛。当时我认为大杂烩简直堪称巨无霸，而贴贴当时的发回帖数，只有大杂烩1区的十分之一，整个大杂烩的二十分之一。也就是说：大杂烩原来只有1个版块，老mopper称其为“外屋”，猫扑还有两个相对封闭的圈子：一个是里屋，一个是wc。大杂烩最早是一款游戏bbs，发展起来以后内容也随之增多，变成了综合bbs。最早，猫扑的很多用户就活跃在里屋和wc这两个地方，可以说它是现在很多社群类产品的鼻祖。后来，随着大杂烩的规模越做越大，只剩下一个版块尚无法满足用户的阅读需求。为方便社区的垂直化趋势，又开设了一些分区，比如小白区、贴图区、人肉搜索、汽车烩等等，我们把这些分区统称为2区。那时我主要运营1区和2区，总共大概七八个版块。1区是源头，流量较大。

两年后，也就是2011年年初，贴贴的发回帖涨了20倍，页面浏览量最多时涨了30倍，独立访客涨了十几倍——其实，贴贴在2010年底的数据就已经超过大杂烩了。

在这期间，我还运营了猫扑的大号微博(2010年50万纯粉丝，网络媒体类排名及时)、人人的2个page(运营一个，接管一个)、AA空间的鬼话空间(2010年4000万点击)，并接管猫扑无线运营。再后来，我接管了猫扑整个社区部分的运营工作，并且拿到2010年猫扑一个最有价值的奖项“千橡忠诚奖”，获得奖金1000元。

讲了这么多，那么我那时是如何把贴贴数据做到超过猫扑大杂烩的呢？主要表现在以下几个方面：

一、学会了解和分析数据

拿到一个项目，首先要到数据后台权限——这是我至今为止都保持的一个工作习惯。数据意识真的是强迫出来的，没有别的办法。对此，我周报从来不直接截图，核心数据全部用excel手算，这个习惯一直坚持到现在已经有8年之久。我到现在还保留着2008年12月到2014年7月(我离开猫扑的时间)这段时间的各种数据底稿。我喜欢分析数据的原因主要有以下几点：

及时，分析数据背后涨跌的原因

这样做有时连服务器某个线程出错导致的涨跌都能找出来。

第二，了解竞争对手和行业基本数据标准

第三，设置一个自己潜在的竞争对手

在这里，我想说：你最开始的起点应该是把最近在手边的产品当做竞争对手，而不是像某些战略家一样，自己尚且青涩就把行业龙头当对手。追根究底，其实人家根本就不会拿你当回事。

第四，发现哪些数据不全，想办法去补

最初工作时，因为职位太低，很多数据我都是偷偷要来的。不过这也没什么，因为数据都是需要一点点补充、慢慢变全、变实用的，所有人都要经历这么一个阶段。积累到2011年，我运营的那套数据后台已经做得相当，甚至一度冲到了历史较高点，这其中不必说你自然也能明白——是我对数据的分析和整理发挥了重要的作用。

二、运营经理要参与到具体的工作中

很多互联网从业者，一升到经理级别就“不干活了”。其实就算你处于经理级别，运营的基础仍然不够牢固。如果这个时候你选择把自己架空，远离一线业务，对你长期的发展是非常不利的。

我刚接手贴贴的时候，我的团队当时只有4个人，1个编辑加3个运营，人手不足的时候我就自己顶上去，因为工作任务确实一直都非常艰巨。所以直到现在提起她们，仍然非常感激。当时团队里有两个女孩子，都非常得不容易。一个原本计划要回家，却因为这份工作和我往后推迟了两年；另一个则将出国的计划往后推迟了一年。虽然当时我们还并没有做出什么惊天动地的事业，也不知道何时才能做出出色的成绩，但因为有她们在，我感觉我们的团队真的是异常团结。

除了员工的配合，更有领导的提点。当时我的一个领导(特别感谢他，当有人提点你时，心里一定得有根弦儿)认为我目光太过短浅，后来，我认真思考他的意见，才得以及早修正工作上的一些思路，拓展了自己的知识面。

当时，我的工作与每个团队队员并无差别——负责版块。我们每周、每月都会把数据结果拿来一起排名、对比。这样谁做得比较出色，就能一目了然。用这个办法可以更加直观清晰地认识到每个人的成绩，推断出她平时有多努力，甚至有没有努力，而不是凭个人印象决定员工的“生死”。

三、贴贴数据增长的几个时间节点

及时个时间节点：利用“二八原则”抓重点版。

在前面的章节里，我就说过“二八”原则是运营工作中的一个黄金法则。确定了论坛的定位之后，就需要把重点运营的20%的版块摘出来，分配到每个人身上。等每个人能力提升后，可以适当地扩展其负责的版块数(有上限的，到上限的时候就需要增加员工人数了)。

重点运营的20%的版块还可以再根据“二八”原则进行细分，哪些是核心版块、核心版块用哪些核心策略、原创类的版块如何做、流量版块如何做、图片版块如何做、文字版块如何做等等，都要考虑得很清楚。

第二个时间节点：抓版主管理。

当时，这个任务我是交给了一个名叫米菲琳的女孩，她是我职业生涯的及时个下属。前期工作并不顺利，为了做好这项工作她急得直哭。为了帮她更好地适应，我和她一起去找杂烩的同事要来他们的版主管理细则，并在他们的基础上学习和改进。后来，经过一段时间的努力我们把版主的数量和质量同时提高了几个档次。

第三个时间节点：抓联盟管理。

联盟是什么？它是一个用户管理工具，类似于圈子、游戏里的公会。贴贴联盟开始运营于2008年，仅用一年的时间基本就已经成型。2009年下半年开始重点加强运营，到2010年年底，联盟达到巅峰，当时贴贴60-70%的数据都来自于此。

当然，运营贴贴联盟我也并非全部都是优点，到现在想起来相对有些让我感到遗憾的是：我当时制定的很多核心逻辑的确有些极端——那些逻辑会导致用户过度疲劳，进而导致社区崛起快、衰败更快。这的确算是个不小的教训。

第四个时间节点：抓无线运营。

当时无线还只是WAP，APP这种产品形式，尚未开发。那个时候猫扑的WAP站流量非常高。

按常理来说，这个板块和我的KPI毫不相干，我可以不必涉猎。但我去接触并且学习了，因为我的工作思维是——只要能让数据增长，什么都要接触。因此，我花费很多心血和时间来研究它，包括每一块的规则、逻辑，以及如何突破和利用这些规则。最终，在我的努力下，贴贴来自无线的发帖、回帖数一路飙升，直至终于反超大杂烩。

，因为我对无线这个版块最为了解，所以后来公司干脆任命我全权接管了无线的运营。可见，很多事真的只是看自己，你肯给自己机会，别人就一定会给你机会。

四、坚持最精华的运营方式，拓展新思路

我入职猫扑时正是它的巅峰时期，所以顺利地继承了其很多以往不错的运营模式、运营理念。基于这点，我在招人时会非常注重面试者的自觉性——一个对社区文化不理解的人，你说再多也没用。倘若真在乎一件事，即便没有领导的强烈要求，你也一定会主动去做。

比如，猫扑具杀手锏的热点运营。也许大家现在了解的猫扑最出名的人物、事件、段子为数不多，仅仅只有那么几个，但请别忘记那是我们数千个日日夜夜辛苦努力的结果，虽然成功与否不好界定，可能连10%的成功都没有。听起来似乎有些辛酸，但运营就是这样，很多工作必须不断做、坚持做，直到练成条件反射。现在，任何一个帖子我只要迅速浏览一下就能明白是什么内容，过程通常不会超过1分钟。但如果真有个帖子能吸引我看上5分钟，那一定是极好的帖子。

这种超乎想象的记忆力和判断力，我在一个网名为MagicMoon的女下属身上也曾领略过，甚至感觉她的能力比我更强。比如，一些帖子我连标题都忘记了，但每次只要说个大概，她5分钟之内就能帮我找到原帖。她之前负责审核工作，最多的时候24小时能审1万多个发回帖，想想真是太不可思议。

拓展新思路的前提是把旧有的知识全部夯实，汲取精华。什么是拓展？即把每一个细节都做得更加。而不是你到处铺摊子——不懂运营的人可能会这么做，但懂运营的人一定会循序渐进、排列组合。

五、关于产品改进和优化

贴贴在2009-2010这段时间的几次改版都很成功，随着运营的良好持续，数据每次都会得到大幅度提升。

改版也不是彻头彻尾地改，而是必须基于现状，因为用户习惯已经养成，改头换面的代价会非常大。很多公司的老板、管理层经常心血来潮、一拍脑袋，下面几十号人几个月的时间就浪费在这里了。要知道这样大刀阔斧地改革，根本就没给用户去适应产品的时间。他们看到新产品的及时眼一定不会是惊奇加兴奋，而是会显得手足无措，不知何谓。很多公司都是失败于此。所以在改版之前，你必须先和业务线上的人达成共识，否则这一切就是个地雷。

还有一点就是新版本上线，并不代表万事大吉，需要持续不断地进行优化。

现在回想一下，我当年真是求着很多人才把这些事情搞定的。只是如果再重来，我依然会选择这么做。很多事情只要有个结果就行，哪怕付出再多都是值得的。

产品和运营是互相弥补的，产品弱，运营强也行；产品强，运营就可以适当地放在配合的地位上，像BAT的运营工作其实就是后者，即产品运营，而非强运营模式。

当然这个理论只有一种情况除外——如果产品和运营有任何一方太弱，那产品和运营就是木桶原理了。