葵花药业儿童药战略案例

企业是社会的器官，为社会解决问题。一个社会问题，就是一个商业机会。我们要做一盘生意，先观察我们为社会解决什么问题，承担什么责任。

葵花药业发现了一个社会问题，就是关于中国儿童用药安全的社会问题。

我们小时候吃药怎么吃呢，往往是那大人的要掰一半来吃。很多药的说明书里都写着成人一日几次，一次几粒，然后加四个字“儿童酌减”。酌减是什么意思呢？就是让家长看着办。成人有用量指导，儿童却只能看着办，这不是很荒唐吗？

今天我们知道，儿童用药，应该根据体重来决定用量，所以专业的儿童药，应该有一章体重用量对照表，让家长根据孩子的体重来选择用量。

不仅如此，一般一个药品由不同成分的药组成，儿童剂型并不一定是成人药等比例减量，还可能涉及不同成分配比的不同。所以儿童用药安全缺乏指导和保障是中国的一个社会问题，专业的儿童药成为中国社会的亟需。

中国有没有专业的儿童药呢？有，但远远不够。中国甚至有几家专业的儿童药厂。但是，规模比较小，品种也不多，研发和营销投入都不足，所以并不为市场所熟知。

这个社会问题带来什么商业机会呢？带来成为儿童用药领导品牌的机会。这个品牌对社会有什么价值呢？用品牌成本论来说，能降低家长对儿童用药的选择成本，降低社会对儿童用药的监督成本，能集中儿童用药的知识资源。

葵花药业的儿童药战略就这样诞生了，它通过洞察一个社会问题——中国儿童用药安全问题，确立了一个企业使命——保护中国儿童用药安全，呵护中国儿童健康成长。

使命决定战略。业务组合和产品结构，就是承担使命，为社会解决问题的整体方案。

葵花药业儿童药事业板块的业务组合和产品结构，就是保护中国儿童用药安全的解决方案，呵护中国儿童健康成长的解决方案。葵花设计了儿童药非处方药、儿童药处方药、儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品、儿童医院五大事业领域。在这一战略下，葵花已不仅仅是 一个制药企业，更将进入食品、日化和医疗。

这是不是“多元化战略”呢？不是，这是专业化战略，专注于儿童健康产业。所以我们经常要回到哲学问题——认识就是分类——你分类为制药业、食品业、日化业，就贴上了“多元化”的标签，分类为儿童健康产业，就是专业化发展。理清这些本质，能砍掉90%无意义的会议争吵。

产品结构，就是企业战略路线图。

产品结构，涉及三个层次的问题：

及时个层次——产品结构，要开展哪些业务，哪些产品。

第二个层次——每一个产品扮演的战略角色和承担的战略任务。

第三个层次——推出的战略次序。先做哪块业务、哪个产品，后做哪块业务、哪个产品。

这个结构和次序，就是华与华围棋模型的金角、银边、草肚皮。在企业战略中确定你要做几只金角，每只金角带出什么样的银边，把哪些业务留在草肚皮收拾。在每一块业务中，同样是确定你的金角产品、银边产品、草肚皮产品。

如果你是一个将军，业务和产品就是你的部队。在会战中，统帅的全部智慧就是要决定这些不同番号的部队投入战场的次序，以低的风险和低的代价获得会战的成功。

次序的意义是及时支产品的成功，要为下一支产品创造平台和条件。粟裕兵法中，专门强调及时次战斗和第二次战斗、第三次战斗的关系，就是讲及时次战斗要为第二次战斗创造条件。

而赢是为什么？由于我建立了这个价值，我在儿童安全用药和健康护理产品这个品牌价值已经建起来，所有与儿童医疗和健康有关的产品和服务全都可以销售，这个时候就是草肚皮，就是全品类覆盖。有了金角银边之后，进入草肚皮的风险和成本都降低了。

在做三精制药蓝瓶战略时我们有一句话叫做“把红海装进蓝瓶”。就是我不只是在做一个红海产品，而是在做一个蓝瓶。这个蓝瓶品牌成功后，我要把大量的红海产品装进蓝瓶去，让它变蓝。

我们做一件事情首先要先想失败，然后再想成功。好是我能建立起一个品牌来，能够有品牌溢价地销售所有人都在大量使用的东西，这是的战略模型。

就像巴菲特，他说他不会投资苹果，不会投资每24小时都必须在技术创新上胜过对手的公司。 他愿意投资吉列剃须刀，只要睡觉前想到全世界的男人睡梦中胡须都在悄悄长长，他就睡得很安稳。

葵花药业设计了什么样的结构和次序，什么样的战略路线图呢？

及时支金角业务：非处方药业务；及时支金角产品：小儿肺热咳喘口服液。

非处方药业务及小儿肺热咳喘口服液产品的战略角色和战略任务，以及推出的战略次序：

因为非处方药可以投入广告，这是为葵花儿童药战略的先发阵容。其战略任务是建立品牌。小儿肺热咳喘口服液确定为及时支进行广告投资的产品，其任务是能够销售成功，并建立整个葵花儿童用药和健康护理的品牌。

这就是为什么葵花牌小儿肺热咳喘口服液的及时支广告片的及时句台词是：“小葵花妈妈课堂开课啦！”因为它除了自己要打胜仗，还要给小葵花儿童用药和健康护理品牌开课，创造平台。

实施的结果是小儿肺热咳喘口服液地完成了这一任务。

小儿肺热咳喘口服液成功建立了小葵花妈妈课堂的儿童药品牌，在它做活的这只金角里，我们有小儿化痰止咳颗粒、小儿复方氨酚那敏颗粒、小儿氨酚黄那敏颗粒、健儿消食口服液等等数十个非处方药的品种在此品牌下销售。

第二支金角业务：处方药业务。

当我们在非处方药市场建立品牌，建立儿童用药专家的话语权，就能促进我们在医院的非处方药业务。

但是，葵花药业几乎没有这块业务。所以要通过企业并购来补充。经过几年的针对性收购，葵花药业从战略初期的12个儿童药产品，扩张到69种专业儿童药的产品阵容，并还在继续增加中。葵花药业也由此成为中国品种最齐全、销量较大、品牌影响力较大的儿童药品牌。

这时候，葵花药业就有了进军两大新的金角业务——儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品——两大新业务的位势。

当我们在这四个领域都建立领导地位，就能够带动的周边产品的发展，并覆盖所有儿童健康相关产业，从而达到金角银边草肚皮，把“红海”统统装入我们的“蓝瓶”的效果。这就是路线图，这就是围棋模型——华与华方法的业务组合战略模型。

什么是企业家？

在这一章的开头，我们提出了一个“我是谁”的哲学问题——什么是企业？在结束这一章之前，我还想提出第二个“我是谁”的哲学问题——什么是企业家？这个问题，是企业家安身立命的本质问题，也是一个大是大非的社会问题。

在回答什么是企业的时候，我们引用了二十世纪最伟大的企业哲学家德鲁克的思想——企业是社会的器官，为社会的目的而存在，为社会

解决问题。要回答“什么是企业家”，我们还要请出另一位大师——熊彼得，因为“企业家”这个词，是他定义的。

1912年，也就是一百多年前，熊彼得出版了他的经济学巨著《经济发展理论》，在这本书里，他提出了“创新”和“企业家”两个词。所以我们要谈创新，或者要谈企业家，首先要回到熊彼得。

简单地说：企业家=创新。

既然讲“经济发展理论”，熊彼得首先提出了一个理论：经济本身并不会发展！

他说：“我们应当说，并没有经济发展。我们这样说的意思应当是：经济发展不是可以从经济方面来解释的现象；而经济——在其本身并没有发展——是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，从而它的解释，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。”

这个经济之外的东西是什么呢？就是创新。没有创新，就没有经济发展。

比如农业社会，一千年经济也不发展，经济就是“循环流转”，刚好能循环生存就是了，形成一种不断重复的“经济均衡”。到了工业革命，创新了，就带来了经济飞速发展。一轮创新红利结束了，经济就停滞了，达到均衡，循环流转，等待下一轮创新。

这和我们企业经营的感受是一致的，所谓“年年难过年年过”，也没饿死，就是刚好能吃饱，继续过。很多企业主，活得很艰辛，不是大家想象的那样，老板多么有钱，如果说企业还有一点可以投入再生产的资金，老板还能得到一点“利润”赚钱养家，熊彼得说，那钱不是“利润”，是“管理工资”而已。

想想看还真是，一个年年难过年年过的企业，老板的收入，比大公司高管的年薪少多了，就是个管理小企业的管理工资。

熊彼得说的循环流转的经济均衡，有点像我们中学物理学的“能量低原理”，能量越低越稳定。这也符合我们前面说的德鲁克的思想：

企业追求的，不是利润较大化，而是利润最小化。利润是投入竞争，打击对手的资源，企业追求的，就是继续经营而已，大家都没钱赚了，就稳定下来了。如果还有人赚大钱，就继续打架。熊彼得说：“竞争可能冲走一个工业部门的特殊剩余利润，但它不能毁灭所有一切工业部门共有的利润。”

可见利润也是一种不稳定的暂时现象，而不是一种稳定的常态现象。企业有利润是暂时的，不稳定的。没利润才是常态的，稳定的。

只有创新，才有利润。没有创新，竞争的结果就让你没有利润。

在一次成功创新之后，我们会获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期，有一个持续的惯性，以至于我们已经停止创新了，他还在持续给我们利润回报，直到有24小时，别人的创新颠覆了我们的成功，我们就突然死亡了。诺基亚就是这种情况。

那么，什么是创新呢？熊彼得定义了五种创新：

(1)采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。

(2)采用一种新的生产方法。

(3)开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。

(4)获得原材料或半制成品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是经已存在的，还是及时次创造出来的。

(5)实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。

今年还流行的一本畅销书《从0到1》，就是讲企业追求的是垄断，垄断才能获得利润，没有垄断，就是年年难过年年过。《从0到1》说的垄断，就是熊彼得说的创新带来垄断。

所以我们不必哀叹“实体经济”多么艰难，实体经济企业也有过得很好的，因为他有创新，有创新垄断。没有创新的实体经济企业，永远都艰难。至于虚拟经济的畸形泡沫繁荣，那是制度垄断和制度套利。

说创新，那么谁在创新呢？

熊彼得说，只有企业家能创新。事实上，他正是用创新来定义了企业家。他说：

“创新是建立一种新组合，新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭。我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为‘企业家’。

“只有实现新组合才构成一个企业家，我们的概念比传统要狭窄一些，并不包括各个厂商的所有头目或经理们或工业家们，他们只是经营已经建立起来的企业。

“企业家的职能是把生产要素组合起来，把它们带到一起，因为只有在要素及时次组合时，这才是一次特殊的行动——而如果在经营一个企业的过程中去做时，就只是例行的工作。

“马歇尔的企业家定义，只是把企业家职能看作最广义说的‘管理’，我们不接受这个定义，就是因为他没有把我们认为的主要点表达出来，而这是使企业家活动与其他活动具体分开的要点。每一个人，只有当他实际上‘实现新组合’时才是一个企业家，一旦当他安定下来，像其他人经营他们的企业一样的时候，他就失去了这种资格。因此，任何一个人在他几十年的经营活动生涯中，很少能总是一个企业家。

“由于充当一个企业家并不是一种职业，一般说也不是一种持久的状况，所以企业家并不形成一个专门意义上讲的社会阶层。”

企业家不是一个身份，而是一种创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有当他在创新的时候，他才是企业家。李总在2013年创新了，那么2013年的李总是企业家。2014年，李总的企业还在赚钱，但是2014年的李总没有做什么创新的事，那么2014年的李总就不是企业家了。

所以说，企业家=创新。

有一本杂志叫《中国企业家》，封面有一句口号——一个阶层的生意和生活。按熊彼得的定义，这就不是企业家了，因为熊彼得专门强调——

企业家不是一个阶层！

只有他在创新的时候才是企业家，企业家不是一个阶层定义，因为他只是一个企业主在人生的少数阶段才能获得的称号，在他创新的时候。

没有创新，就不是企业家，只是一个管理者，管理者只能获得“管理工资”，只有企业家才能获得利润，这个利润叫“企业家利润”。一旦停止创新，利润很快就没了。

熊彼得为什么要较这个真呢？他是针对另一个词——资本家。不是说资本家摄取了利润吗？熊彼得说，资本家根本得不到利润，提供资本的人，如果不承担风险，那他只能得到利息，承担风险呢，能得到投资回报。

企业家既雇佣了劳动力，雇佣了生产资料，也雇佣了资本，资本家是被企业家雇佣的。

熊彼得的理论，正印证了今天的创业现象。创业者，也就是企业家，以一个创新的计划，符合熊彼得五种创新之一的，提出一个新产品，或新的商业模式，以一个商业计划书，就能吸引投资人，也就是资本家的投资。风险由资本家承担，企业家在成功后获得利润，而投资人获得资本回报。

熊彼得的企业家定义，对今天的中国企业家有重大的意义，企业家不是一个阶层，而是一种创新力，是经济发展的根本源动力。

同样，当我们思考自己的企业，也懂得时刻用五个创新来衡量自己。我们所有的利润，都来源于创新，如果我们今年没有创新，但还有利润，那不过是去年创新建立优势的惯性，这惯性随时会离我们而去。

所以，我们在经营业绩好的时候，就要着手布局下一轮创新，否则，我们随时会被淘汰。这就是为什么那些的企业家，总是在说自己公司离破产只有十八个月，或者说只有六个月。这不是说来吓唬员工，这是现实，企业只要失去创新动力，肯定玩不下去。企业必须有企业家，不能只是职业经理人“打理”，而是要有具备企业家精神，能持续创新的“职业经营人”。

熊彼得也以他的创新理论解释了经济周期，他说，企业家是经济发展的原因，而企业家不是在时间轴上均匀地出现，而是以周期性云集的方式出现。企业家云集性地出现，连同它引起的现象，构成经济繁荣阶段的原因。

企业家为什么会云集性出现呢？因为一个或者少数几个企业家的出现，可以促使其他更多企业家的出现，于是又可促使更多的企业家以不断增加的数目出现。如果一个人或少数人成功地前进，那么许多困难就会消失，于是其他人就会步这些先驱者的后尘，直到创新为人们所熟悉，成为一种人人都可以选择的事情，这轮创新红利也就结束了。

比如苹果乔布斯的出现，促使了小米雷军的出现，雷军的出现，又促使了华为手机余承东的出现，现在带来苹果营收和利润的下滑，最终整个智能手机行业的利润都会消失。

企业家成批出现是繁荣产生的原因。那么，经济衰退的原因是什么呢？

衰退的原因就是繁荣，衰退是繁荣的结果。这一轮创新红利都吸收完了，就衰退了，进入均衡状态。

衰退的结果是什么呢？衰退的结果，是下一轮创新，下一轮繁荣。

熊彼得说，对于现代工商业者所持有的关于经济周期运动及其机制的认识，足以使工商业者，只要当最坏的结果过去了，就能预测将要来临的繁荣。如果他们多少能坚持的话，就能在下一个繁荣中获得有利的条件。

这也是为什么我们说企业追求的关键，在于“永不出局”，只要你还在牌桌上，总会等来好牌。苹果现在如日中天，他也起起落落几回了，苹果发动了个人电脑和智能手机两次创新。他再衰下去，又再雄起来，都是正常的，不值得莫名惊诧。

认识这些现象，可以缓解我们的“战略焦虑”，或者说“转型焦虑”。在经济进入衰退周期的时候，我们要坚定于自己的使命和战略，而不是转型去找别的机会，甚至把转型搞成了转行。

不要说“应对市场变化”，当你说“应对市场变化”的时候，你已经输了。因为市场自己是不会变化的，消费者的需求是不会自己变化的。市场变化，是企业家创造的。消费需求的变化，也是企业家创造的。消费者自己不会产生一个智能手机的需求，然后乔布斯去满足了这个需求。相反，是乔布斯创造了智能手机，消费者才会需求它。然后，

诺基亚的市场就变化了，怎么应对呢？应对不了。只有雷军能应对，他跟进。

所以，当你发现市场变化的时候，那是别人已经创新了。