“及时次辩解” 我曾在联邦、州以及地方执法机构供职，也为特勤处，联邦调查局，联邦缉毒局，酒精、烟草、枪支和爆炸物管理局以及其他机构做过领导力培训。如果查看这些机构的非道德行为数据你就能发现，他们与州政府和地方政府的相关数据表现是一样的。非道德行为主要有三类基本表现：

谎言，盗窃及欺骗

滥用药物

性行为不端

我们把这三类非道德行为表现称为三种“毒蝎”。有趣的是，相同的不道德行为表现会出现在每个不同的人身上。如果你查看一下过去50年的数据，你会发现执法机关工作人员的不端行为也符合这三类“毒蝎”表现。但对于那些可预测的非道德行为表现来说，上述三种并不是全部，我也知道是什么行为导致了官员们被口诛笔伐。导致被声讨的行为模式就像声讨行为本身一样可被预测。那么，它是什么呢？它只是对正直的个人保障的逐步破坏。

除了少数例外，行政官员开始职业生涯时，都会郑重保障保障遵守职业道德规范。对于那些违反道德规范的人，最危险的一步并非违规事实发生之时，而是我们所称的“及时次辩解”时。它指的是，个人在首次不遵循道德规范行事时，不承认错误反而推托辩解的情况。

通常及时次犯错，比如说，违反“不贪小便宜”原则，接受礼物、享受折扣，或因别人的工作职能而获益，它一般是指诸如接受免费咖啡类的小事。对于很多人来说，这听起来很荒谬，但我们发现，小的失误会产生小的漏洞。你贪了小便宜，一次接一次，而后会越来越大。，甚至当你在监管充公的财物时，你明知道这些是通过贩毒而来，你还是会开脱一番，然后偷取一些。这就是犯罪的发生过程。

庆幸的是，并不是每个人都会从“及时次辩解”的位置点滑下去。对于坚守品格的人来说，他们甚至在面对小恩小惠时都会紧张得出汗。如果你小心行事，谨慎对待琐碎小事，那你永远都不会触碰到“及时次辩解”。可预测的事情也是可避免的事情，如果你从不允许自己走捷径，那么，保护好自己的道德底线就是可预测的，道德不端的行为也是可以避免的。

利益面前的最基本考验 在我职业生涯的早期，我在密西西比河西部仅存的一家一体化钢铁生产基地，即日内瓦钢铁公司，做了五年的厂长。这个工厂是美国钢铁公司在“二战”期间建造的，总装机面积占地超过800万平方米。我们24小时24小时，一年365天连续运转，仅仅在机器保养时才关闭休息。当然，我不能连轴转地工作。为了查看更多厂房，联系更多的人以及亲自获取信息，我养成了在中、晚班换班期间不定时巡视的习惯。

一次晚班巡视时，我从我们称之为“发热端”的地方出发，经过焦炉和高炉。接下去就是集中维护的时间，在这段时间内，电工、管道工、机修工以及其他工人会保障正常运转。时间快到凌晨两点，我走近了配电室和机工车间旁边的休息室，打开门看看，里面漆黑一片。

我发现灯是关着的，于是我按下了开关。这下子，你猜我看到了什么？是的！三十来个工人正在临时休息室里熟睡——但他们还照样领工资。我手握一个很长很亮的手电筒，脑中却只想着：我该用它的哪一头来叫醒这些人？很显然，这些人(都是男士)都在工作时间里睡大觉，而且还没什么负罪感。

所有当晚因睡觉被抓住的工人都受到了严厉的训斥，而且被停职一周。更有意思的是这些人不同的应对方式，有些人试图去工会走后门，想逃避责任。他们煞费苦心，想通过申诉或正式仲裁的方式来消除劣迹，还想拿到他们停职期间的补偿。另外一些人担起了责任。他们承认了自己做的不当行为，还写信给我道歉。很显然，只有第二类人才会直视着他们孩子的眼睛，教育他们为人要正直。

如果品格最基本的是诚实，那么及时原则就是“对你付出的时间和努力诚实”。我有一个朋友，他管理着成千上万的员工。我问他：“你认为品格的及时原则是什么？”

“来上班就好。”他回答说。

“就这么简单？”我问他。

“是的，就这么简单。如果你能出现在你希望被出现的地方，你的表现就超过了25%的人了。”

“那么，第二原则呢？”我问道。

“第二是干活。如果你能够干活，也就是说，会做你自己该做的事。在这里，我并不是说你一定要做好。但如果你努力做了，即使犯了错误，你的表现也比一半人要好了。”

“所以，你认为仅仅是‘上班’，并‘干活’了，这样就属于表现好的是吗？”

“是的，这就是我的观点。”他回答，“这也就是与几年前文斯 隆巴迪教练在绿湾包装工队的指导原则一样：‘我们要在最基本的工作上做到。’所以，最基本的就是要‘上班并干活’。要想找到真正愿意做事的人很不容易。”

如果我们不能通过基本的道德性考验，连上班和干活都做不到的话，那么很可能我们就是在自我欺骗，这是一种当我们对自身生活不满时所做的低成本的自我安慰。但是，同所有其他的规避痛苦的违法方式一样，这种方式并不能使情况好转。

对许多人而言，成本/收益的计算方式就是看“上班并干活”的成本是否比“逗留一会儿”的成本高。我们经常选择自我欺骗，因为我们通过自认为低等的不诚实行为，创造出了一种可容忍的工作调节机制。没有做到“上班并干活”可能会使我们感到烦恼，但并不足以将我们击倒。所以，我们说服自己这无关紧要，至少今天没事。于是，我们推迟去做。但就像小说家、诗人和游记作家罗伯特 路易斯 史蒂文森经常引用的那句话：“迟早，这样做的每个人都会自食其果。”

人们更倾向于在危险即将发生时改变行为。在做出改变的动机变得足够强大之前，人们会长久保持不变。惯性是一种极其强大的力量。甚至当我们感到急需改变时，这种急迫感更多起的是刺激作用，而不是支撑作用。遗憾的是，许多人是靠危机激发出相应行为的。

如果你仔细考虑，就会认同未能做到“上班并干活”代表了一种回避努力的模式。优良品格要求你坚持自己的努力。偶然的努力是品格出现问题的明确象征。因此，我们需要明白，“上班并干活”的行为是我们对于自己和他人给予的善意的馈赠。

具核心价值的“钉子” 思考一下这个问题：谷歌是建立在什么基础上的？这个问题的答案会让我们清晰地明白，组织为何迫切需要原则。当然，世界上没有的组织，也没有企业能够拥有始终能化解一切威胁的自适应能力。但是，谷歌无疑是最棒的企业之一。

谷歌是建立在专有技术上的吗？——它是建立在创始人拉里 佩奇和谢尔盖 布林开发的，而且后来变成谷歌的专有网络搜索算法系统的原始核心编码吗？是建立在谷歌的“整合世界信息，使其处处可得，人人受益”的使命上的吗？是建立在谷歌的那句被确定为行为规范——核心是“不作恶”的价值观之上的吗？答案是肯定的。这三者都为谷歌的巨大成功和竞争优势做出了贡献。但仍有一个重要议题值得关注，那就是这些因素的有效期限问题。在某种程度上，谷歌的现行策略会被“摊销”，并且必须改变。那么，它的企业使命呢？如果谷歌决定涉足其他商务领域，这种情况也可能发生。那价值观呢？谷歌会抛弃“不作恶”观念吗？若果真如此，那将是一场灾难。

在美国的早期历史中，我们发现那时建造房屋和现在建立现代化组织有些奇妙的相似之处。当移民们往西部拓展时，他们找到一片肥沃的土地来建造家园，等到土地和生活状况变好、未来可期时，他们就定居下来。在他们收拾行囊重归旅途之前，他们会烧掉屋舍以收回钉子。这些手工锻造的钉子当时很稀有，也很值钱，是他们的珍贵财富，他们自然不能轻易丢掉。

不管你的策略如何优越，你的愿景如何诱人，你的执行力如何高效，或者你的客户服务如何亲切，公司的原则和价值观是与人类的内在价值相似的，它们都是最宝贵的资产。最终，所有其他的东西都会被抛弃。不可避免的是，策略总会寿终正寝。你创造以及传递价值观的方式会改变，支撑你价值观的依据也会过时。你们的制度、结构、程序、惯例、角色、职责以及技术等都是可配置的。所有的东西都很容易消亡，除了一项：确定的原则和核心价值观，它们会长久保持。

原则和价值观是对员工和顾客履行保障的基础。出于可以预见的理解，它们给予公司保障、信心和信任，它们是价值观最终的持久的来源。如果它们离去，那么一切也就不复存在。如果组织抛弃原则和价值观，那么它就丢弃了道德基础，就会不堪自身重负而倒塌。有太多的领导者和组织被强迫“在震后的早晨学习地质学”，这正是诗人和散文家拉尔夫 沃尔多 爱默生经常引用的话，许多失败组织的“墓志铭”会是“死于自残”，因为一切本都是可协调的。

组织的策略或商务模式，并不是神圣不可侵犯的。但是，在原则和价值观与其他事物之间应该有切入点，它们代表了策略之外宝贵的独立资产。在其他任何事物都可牺牲的情况下，它们提供了连续性和同一性，代表了文化的核心要素和组织的不变灵魂。

在那些领导者成功改造了整个企业的案例中，组织广泛的和较高范畴的变化都得以体现。从这些案例中我们认识到，在变革过程中保留原则和价值观不仅是可能的，而且是必要的，必须为之提供保障。具有讽刺意味的是，或许具有最强的行为准则和价值观的组织通常也具有最强的适应性能力，因为人们皆依附于此，也知道其他的一切都是公开的。如果你想信守保障，那么在重建公司之前就烧掉“房舍”吧。不过，请留着你的“钉子”以备后用。