“做过”并不意味着“做好”

什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

——任正非

很多公司都会给予一些老员工一些优待，比如将员工提到领导和管理的位置上去，让老员工得到更多的自主权。华为公司也对老员工有优惠，但是并不是每一个老员工都能够受到关照，也不是所有的老员工都能够建立起崇高的地位。

正因为如此，在企业中，有很多老员工喜欢抱怨不公，认为自己多年来兢兢业业地工作，每一项工作都按时完成，每一个任务都没有拖沓，而且从来没有将什么工作搞砸过，为什么一直都只能是底层员工呢？这些抱怨有一些道理，但实际上他们可能忽略了一个最重要的问题，那就是公司看重的价值和贡献，是能力，而不是资历。此外，他们还混淆了一点，那就是他们的确能够听从命令去做事，甚至可以按时把工作做完，但是未必总是能够把工作做好。

“做了”和“做好”是两个不同的概念，很多时候当上级领导进行巡查的时候，员工都会信心满满地回答说：“我将工作做了。”可是“做了”并不意味着你将工作做得出色，并不意味着你的付出取得了额外的效果，为整个公司创造出了更多的价值。

做工作或者是将工作做完，这是员工的一个基本素养，它仅仅体现出了一种执行任务的基本态度，至于将工作做到何种程度，产生了多少价值则没有体现出来。比如设计和生产产品，同样是完成工作，有的产品设计上毫无特点和新意，产品质量也有很多漏洞，而有的产品不仅设计独特，而且质量非常好，这样一来，员工的工作成效就有了明显的对比。

延伸开来说，做过或者做完工作是员工对上级负责，而做好工作则是对工作、对公司以及对自己的负责，如果说“做过”体现的是一种被动状态下执行命令，那么“做好”则表现了更多的主动性和责任感，证明了员工不仅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。做好工作应该是一个具备的素养，也是执行力的体现，它兼顾了工作中的时间、效率、质量与价值。这就是为什么很多看起来兢兢业业的人总是难以受到重用的原因，因为他们仅仅只是注重执行这个动作，而没有顾及执行的效果，而执行力包括了完成任务的程度，因为从概念上来说，执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，可见“保质保量”是衡量执行力强弱与否的重要指标。

在华为公司里，每年都会有一些老员工被淘汰出局，还有一些老员工则是工作十几年了仍旧没有得到晋升，就连一些当初跟着任正非创业的元老级员工，到了今天也没有像想象中的一样成为副总裁或者部门经理。有人认为任正非是一个不讲情面的人，但对于任正非而言，工作绩效决定了一切，做得多、做得好的人，公司自然会重用，反过来说，工作不出彩的人注定了难以获得晋升的机会。

华为公司的绩效考核可能是国内公司中最、最严格的，而且华为专门为员工设置了三个考核层次，及时个是持平，第二个是达标，第三个是挑战，很显然达到挑战级别的员工，总是能够主动去超额完成任务，确保工作价值和效益的较大化。因此在华为公司，获得高额奖金的通常都是那些在工作中表现更加出彩的人。

这种情况在华为初期非常明显，那时候为了获得高速发展的机会，任正非和员工们夜以继日地加班加点，尽管工作量非常大，员工们也将所有的任务执行了下去，可实际上效果并不好。员工之间的工作经常有重叠，而且工作效率低下。通过调查和分析，任正非觉得问题出在了员工的执行力上，虽然员工们都在做，可是并没有真正将工作做好，很多时候只处于求量不求质的状态，因此造成了资源极大的浪费。

之所以会出现类似的情况，重要的原因在于很多人对于执行力的误解和曲解，认为执行力就是工作，可是执行力通常也包含着工作态度、能力以及办事的结果，这是不同级别的员工之间的区别。一个的执行者懂得将自己的工作做到更加，而三四流的员工可能仅仅只是单纯地交差。

从这种区别来看，对于员工而言，执行力实际上就是竞争力的一种表现，高效的执行力往往决定了更强的竞争力。如果一个人能够以更少的时间，更低的成本、更高的业绩来完成某项工作，他所展示出来的个人能力肯定要比那些常规的仅仅是被动完成工作任务的人要更高，因此也更容易受到重用。

此外，很多员工的执行能力不强，实际上体现出来的就是责任心的欠缺。执行力实际上体现的是一种工作态度，需要员工保持激情、动力，以及责任感。责任感不强的人难以认真对待自己的工作，也根本不可能尽力将工作做到更加出色，总是想着“既然上级没要求更多，那么我把工作做了就行”，而对于富有责任心的员工而言，常常会在工作中投入更多的精力，不仅要做完工作，还要尽量在工作中创造较大的价值。

换言之，一个高效的执行者，不仅需要具有完成工作的出色能力，还要拥有良好的工作态度，而这样的执行者才能真正让老板和公司放心。

立即去做该做的事

许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。

——任正非

1876年2月14日，贝尔申请了电话的专利。而在同24小时另一个发明家格雷也向美国专利局递交了相似设备的专利申请书，但是他因为比贝尔晚了几个小时而痛失电话发明权，最终失去了这样的荣耀。而更为可惜的是，格雷原本有机会获得这份专利，只不过他在研究成功之后并没有立即去专利局，而是在家呆了一段时间，正是这段被延迟的时间导致他被贝尔抢了先。

就因为延迟了几个小时，格雷这个名字并没有像贝尔那样被人所熟知，而是成为了反面教材中的案例，多少年来，政治学家、军事学家、经济学家、管理学家都试图从中吸取经验和教训，但是格雷的拖延症在今天仍然大量存在，尤其是在企业中，很多人都存在拖拖拉拉，延迟行动的习惯，这种低效的执行力常常会给企业带来很大的损失。

其实在很多公司中，无论是领导还是员工，常常都会有各种设想，有各种出色且富有创意的规划，可是到最终也没得到实施，问题就在于他们只专注于思考和讨论，却没有立即去执行，结果计划一拖再拖，到不了了之。在企业中，拖延往往是阻碍计划实施的较大隐患，因为计划通常具有时效性，只有在特定时间内，计划的实施才能达到的效果，拖延和延迟会打乱原有的计划，导致结果发生变化。其次，拖延会造成更多的犹豫不决，甚至是计划流产，哈佛大学曾经做过统计，发现高达80%的计划和点子都是因为没能及时实施下去导致最终胎死腹中。另外，对于公司的老板以及领导而言，同样等不起，如果员工迟迟没有执行下去，那么相应的成本就会增加，风险以及其他一些不可控的因素也会增加，并且拖延会导致整个企业中的各个环节受到牵连，引起企业运作流程的停滞。

这些经验教训也为企业和执行者敲响了警钟，而华为多年来也一直引以为戒。为了确保公司内部的执行力，任正非多年来都保持强势的领导风格，在公司内部向来是一言九鼎。有人认为这是独裁和专权的表现，但实际上，任正非认为管理者必须保持自己的，必须形成足够强大的压迫力，这样才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。

其实不仅仅是任正非，公司里的经理、主管或者其他负责人，只要目标计划确定下来，所有人就必须立即行动起来，员工根本不用多想，不用犹豫，只要按照上级的要求执行即可。因为在任正非看来，如今的社会竞争越来越激烈，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代，因此谁能够更快地制定科学的规划，能够更快地实施和执行下去，谁就能够更早地掌握先机，获得竞争的主动权和话语权。

所以在华为公司内部，只要是上级决定了的事情，那么下级人员必定会在及时时间付诸实施，从来不会也不敢拖延，也正是因为这种雷厉风行的办事风格，华为经常会把对手打个措手不及。另外，为了强化员工的执行力，任正非曾多次向员工推荐有关西点军校的书籍，在他看来，西点军校中的一些培训手段和文化氛围值得所有的华为人去学习。比如在西点军校中，只要教练规定的任务和动作，那么学员必须在及时时间立即执行下去，不能有丝毫的犹豫和拖延。如果教官发现有人违规或者借故拖延，那么很可能会被勒令退学。任正非也希望员工能够养成立即执行的好习惯，以此来强化自己的行动意识。

通过制度规定以及学习的影响，“不要迟疑，立即行动”几乎成为了华为企业文化的一部分，而这也是华为区别于其他企业的一个重要因素。就连任正非本人也坚持这一理念，从来不会拖延自己的工作。据说有一次，华为总部的几个年轻财务雇员在电梯里大发牢骚，抱怨公司为什么不在研发基地设立一个账务系统，害的他们老为结账报销的事情在基地和总部之间两头跑。当时任正非就在电梯里，当他走出电梯时，大家吓得一言不发。可是几天过去了，这些发牢骚的员工也没有受到任何惩罚，反而被告知，研发基地新建了一个账务系统。

在华为公司中，这样的案例数不胜数，无论是领导还是员工，只要认定了的事情，就要立即去做。比如华为公司通常并不是最早制定通信升级计划的企业，但往往却是最早实现通信设备和产品升级换代的企业，原因就在于华为的执行力是世界的，只要公司确定了目标和方向，员工们总是会在最短最快时间内研发出来。而这就是华为能够走出国门并走向世界的原因，更是华为能够保持技术经验丰富的重要保障。

很多时候，大家都习惯了等待和推迟，遇事就说“等一等”，“再想一想，看一看”或者“等会再去做”，这些通常都是导致计划难以获得成功的罪魁祸首，也为执行力低下埋下了隐患。但是无论是对于公司还是个人而言，任何一个可行的计划实际上都耗不起也等不起，因为拖延有时候会在几秒钟、几分钟、几个小时内就产生负面效果，这一点需要引起足够的关注。

对于的企业和的员工来说，最重要的并不是拥有足够先进的理念，而是具备立即行动的执行力，这种立即行动的态度才能真正体现出即战力，才能体现出应有的竞争力。一味拖延只会造成“温水煮青蛙”的状态，导致斗志和竞争力的逐渐丧失，最终面临被现实所淘汰的困境。