及时部分谈判前的策划与准备 第1章 你为什么不能贸然开启谈判？评估谈判的选择

去年夏天，玛格丽特收到了教务长发来的一封邮件。教务长在邮件中通知她，学院最近更改了教师的授课学分。这是因为院长希望在整个学院将面授课时与教师获得的授课学分统一起来，因此，所有短课时的课程将从每课0.6分减少至0.5分。由于学校规定的玛格丽特的日常教学任务为每年3学分，所以教务长发出的这份看似无伤大雅的邮件，却意味着玛格丽特为了完成规定的授课学分，不能像过去那样只教5堂课，而是必须教6堂课。

这一变化马上引起了玛格丽特的注意。她立即请求与教务长面谈。她事先准备了一些问题，想了几条建议。在面谈时，玛格丽特向教务长询问调整学分的理由。教务长说，他只是在执行院长的命令。

这让玛格丽特抓到了提问的机会。她了解一些教务长并没有掌握的独特信息。过去，她的短课的连续授课时间始终比分配的时间更长，从而给那些希望每堂课都能按时下课的学生带来了一些麻烦。玛格丽特在收到教务长的邮件之前，只是把这种延长上课时间的做法视为体验式课程的代价，而这对学生来说一直是个问题。某种程度上，这个问题给玛格丽特向教务长提要求创造了机会。她的上课时间原本就比课表上反映的时间更长，因此相应的学分也理应更多。

玛格丽特向教务长陈述了这些信息，然后提出了另一种更好的解决方案。她建议教务长延长她授课的课时，而不是减少她每堂课的授课学分。教务长欣然同意了这一建议，于是玛格丽特的授课任务又变回了5节课。

斯坦福商学院有100多名教员，但除了玛格丽特之外，再没有任何人把这封电子邮件视为一次谈判的机会和一个有待解决的问题。为什么只有玛格丽特这么做了，而其他教员只是在走廊里抱怨一番，最终勉强接受了这一改变？一种解释是她的同事并没有把这次交流作为谈判的开始。他们没有想到自己原本可以争取到更好的结果。毕竟，这是院长办公室下发的决定。

如果你也和玛格丽特的同事一样，可能只在相对有限的一系列情况下才觉得谈判是合适之举，例如只在涉及巨额金钱的时候才谈判。在日常生活中，你并没有将多数行为视为一次谈判的机会，一次争取更大利益的机会。例如，你可能只愿意为汽车或房产进行谈判，或者当某种合同关系涉及你的切身利益时(比如找到一份新工作)你才愿意去谈判。然而，即使是在这样的情形下，有些人也不想谈判，而是选择接受对方提出的条件。可以肯定的是，很少有人认为，到当地百货商店去买东西其实也是一次谈判的机会。玛格丽特的同事们可能就工资报酬的问题与教务长谈判，但不会就课程学分的计算方法上小小的改变而谈判，不管谈判会得到怎样的结果。

举一个更普通的例子，我们每个人几乎都会参加会议，无论是在工作中还是在你居住的社区里。你有没有想过会议的组织者为什么邀请你参会？最常见的理由是你拥有一些资源，而邀请你参会的人希望利用这些资源。它们既包括有形资源，也包括无形资源。这些资源也许是你的时间、技术、政治资本、资金，或者是号召力。而你为什么要参加会议呢？因为其他的与会者同样拥有资源，而你也想利用他们的一技之长。会议的正式议程可能是为高级经理准备一份演示文件，或者是组织一次志愿活动，但其背景是关于谈判的，比如你可以贡献出你拥有的哪些稀缺资源，以及你希望通过参与这次活动获得什么。

对有些人来讲，围绕一些相对平常的事情进行谈判，会让他们感到不舒服，尤其是谈判涉及朋友或家人时。然而，不舒服的感觉可能源于将谈判视为一种敌对的冲突。在那种情形中，必须有一个输家和一个赢家，任何一方要获得利益，必须损害另一方的利益。从这种角度来看，人们对谈判产生不舒服的感觉，确实在情理之中，因为大多数人认为，那种敌对的视角与他们和对方之间建立起来的长期的密切关系是相悖的。

但如果将“谈判”定义为解决某个问题会怎么样？与其把谈判视为零和游戏(鱼和熊掌总是不可兼得，或者说有得必有失)这种简单的资源分配机制，不如把它想象为通过相互影响和说服，双方或多方确定各自将付出什么、希望得到什么，进而提出建议的解决方案，并且就共同的行动路线达成一致。

这种说法更为广泛地把谈判定义为一种对有争议的或者稀缺资源的响应，可能使你从原本认为根本没有谈判机会的情形中找到机会。另外，如果你和别人谈判，你会担心他们对你做出负面的假设，觉得你贪婪无比、要求苛刻。从更广泛的定义来看待谈判，还可以减轻你的这种心理负担。毕竟，谁会希望自己被认为是那种总是提出更高要求，或者总想获得特殊待遇的人呢？

我们写作本书的出发点，就是帮助你在面对稀缺资源时既能得到更多，又不会引发他人的负面评价，背上沉重的心理负担。如果你能拓宽谈判的定义，将它视为解决问题的方式，并且在谈判过程中找出在未来对你更有利的解决方案，同时谈判对手也同意你的方案，就有助于使谈判从某一方简单地要求得到更多，转变成一种双方资源的互换。你和对方在交换的过程中，都能以创新的方式解决好双方的问题。

及时个挑战是确定什么时候接受现状、什么时候谈判，以及怎样分辨其中的区别。让我们先从容易的开始：什么时候你不应当谈判？

什么时候不谈判也许是正确的选择

谈判很费时，而且，出色的谈判需要思考、收集信息和制定策略。因此，对于“什么时候不谈判”这个问题，简单的答案是：当谈判的成本超过了可能获得的利益时。如果你想卖掉自己的汽车，而且不是特别急着要把它卖掉，你也许宁愿设定一个价格，等着买家前来咨询，也不愿浪费时间去跟那些永远不可能接受你报价的人洽谈。或者换个角度想，假如在杂货店里排队付账的每一位顾客为每一件商品都进行一番讨价还价，那么买一样东西得耗费人们多长的时间？在这种情况下，讨价还价的成本(时间)远远超过了可能获得的利益。

你也许还会考虑到，由于其中的利害关系，如果你提出谈判，对方可能会直接走人，因此你也会设法避免谈判。

本书两位作者托马斯和玛格丽特在找各自及时份教学工作时所遇到的情形截然不同：托马斯参加了很多学校的面试，得到了9所学校的工作邀请；而玛格丽特参加的面试少得多，只得到1所学校发出的工作邀请。于是，托马斯就薪水问题进行了谈判，玛格丽特却没有。玛格丽特担心，如果她试图和可能是自己及时位，也是一位老板(亚利桑那州立大学的校长)谈判，对方有可能重新考虑甚至取消录用决定，因此，玛格丽特直接接受了对方开出的薪水，发回了确认邮件。

为什么托马斯愿意冒着被拒绝的风险而玛格丽特不愿意呢？最重要的原因在于两人面临的局面不同，托马斯还有8所学校可以选择，玛格丽特却只有一个选择。这方面的一个极端的例子是，当你遇到持刀歹徒抢劫，歹徒对你说 “把钱留下，否则要你的命”时，即使你还有许多其他选择，也可能不会考虑在这种情形下去和歹徒谈判。你不会跟歹徒说，“我把一半的钱给你，你饶我一命”，而是会对歹徒的要求让步，交出所有的钱。(从第2章开始，我们将探讨有选择以及没有选择的局面将怎样改变你的谈判方式、内容以及是否应当开启谈判的决定。)

虽然你可能由于重大利害关系而选择不谈判，但也可能由于利益微不足道而放弃谈判。回到杂货店的例子，你可能因为以下三方面的原因不去讨价还价：

l 即使你再乐观地评估潜在利益，也觉得这些利益比不上你耗费的时间成本；

l 如果你讨价还价，会使排在你身后的人不高兴；

l 或许你自己无法承受在公众场合进行为了小钱讨价还价的心理压力，这种做法毕竟出乎人们的意料。

逃避谈判的另一个原因是缺乏足够的准备。如果你没有足够的时间、意愿或者资源去策划一场重要谈判，那么避免谈判可能更好。有时候，你也许感觉不到谈判机会已经到来。不过通常情况下，当你对谈判感到措手不及时，其实是因为你并未想得很远。我们的学生承认，有时候他们以为自己刚刚进入应聘流程，在和招聘人员交谈时，一旦对方要他们说一说“公司可以为你提供什么”，他们其实是毫无准备的。也许在那个时刻，这个问题确实出乎了他们的意料，但显然，任何一位求职者都应当预料到招聘人员会提这样的问题。招聘人员的问题之所以让求职者感到意外，最有可能的原因是，求职者不想去思考该怎么回答这样的问题，因为那意味着自己将开启谈判。

对于成功的谈判者与不那么成功的谈判者，区分二者的一个重要因素是他们在谈判之前的策划质量。你越是做好了谈判准备，就越会觉得对局面掌控自如，也就越能预料谈判对手想要什么，并提出更加有利于你的创新解决方案。简单地讲，准备工作可以使谈判从双方觉得压力重重、充满敌意的互动，转变成一种双赢的局面，促使双方共同寻求并认可更有利的解决方案，无论是对哪一方有利。(如果你现在就想更详细地了解如何准备谈判，可以直接跳到第5章。)

认知偏误的力量

人们怎样选择谈判？他们在什么情况下应当谈判？正如我们将看到的那样，这两项议题并不总是一致的。想想下面这个经典的例子：

一对双胞胎姐妹同时伸手抓住了果盘里一个橙子。两人都想要，但只有一个人能得到，因此她们开始争论谁该拿。如果她们像大多数兄弟姐妹那样，那么这项议题的解决方案很直接简明：一人将橙子切成两半，让另一人先选，这样就公平了，姐妹二人都有所收获。不过，每个人都只得到她们想要的一半。

然而，如果两人都问一下对方为什么想要那个橙子，就会出现截然不同的解决方案。两人将橙子一分为二后，姐姐拿走她的一半，挤出其中的橙汁来制作冰沙；妹妹却小心翼翼地把皮剥掉，在里面加上冰。显然，如果姐妹二人都设法了解了对方想要什么，原本可以得到更多她们自己想要的东西。

正如这个例子所揭示的那样，在谈判中选择最容易的妥协方法，实际上可能让你的处境更糟糕。这通常是一种典型的、糟糕的谈判捷径，却不是捷径。你在搜寻各种信息以评估是否要发起谈判时，可能还会发现，你得依靠另一种常见的捷径：搜寻支持性证据。

在确定是否谈判时，心理因素可能是我们较大的敌人。人类讨厌不确定性，因为不确定性降低了我们的控制感。你观察到的、别人教你的，以及从经验中学来的所有知识，都让你对这个世界怎样运行、事情为什么会发生，以及人们为什么会以他们自己的方式行事等问题形成一系列的个人判断。当你在自身的环境中偶然发现了支持这些判断的信息时，就会感觉很好。然而，当搜索到的信息似乎与你的个人判断相悖时，你可能因此深感不安。

人们为了避免他们关于这个世界的个人判断被客观信息所推翻，就产生了所谓的“确认偏误”(Confirmation Bias)。这是一种个人有意识地以遵从并确认他们早已产生的世界观的方式来观察和解读信息的趋势。

在谈判中，确认偏误是个大问题，事实上它阻碍了谈判的发生。如果你不把谈判当成一个选择，那么确认偏误将使你不去尝试谈判，即使事实上谈判是合情合理的。在很多人的个人判断中，谈判制造了冲突，而除非潜在利益十分明显，否则我们一定要设法避免冲突。无论这种个人判断是否正确，它通常导致人们逃避谈判，因为大家都不想制造冲突，或者不想体验谈判的不确定性。虽然你应当在发起一场谈判之前仔细思考潜在利益与潜在成本之间的比率，但有大量的证据表明，许多人逃避谈判的意愿，加上确认偏误的影响，制造了“在这种情形下不要谈判”的感觉，因此错失一些可能十分宝贵的谈判机会。

搜寻支持性证据通常有两种方式。如果你喜欢谈判，可能高估谈判带来的利益，低估谈判产生的成本。客观地讲，你可能不想成为那些总想得到更多的人，从而给你的声誉造成损失。如果确认偏误导致你过于频繁地谈判，你也许要在开启新的谈判之前想得更深、更远。

确认偏误绝不是阻止人们谈判的心理机制，性别也发挥着同样的作用。大量的证据表明，女性发起谈判的可能性低于男性。琳达 巴布科克(Linda Babcock)和萨拉 拉斯谢弗(Sara Laschever)所著的《女人不提要求：谈判以及性别鸿沟》(Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide)也许是这一观点好的例证。两位作者发现，在一项针对卡内基梅隆大学工商管理硕士(MBA)的调查中，男性毕业生的起薪比相同条件的女性毕业生高出7.6%。乍看之下，很多人可能觉得这项研究只是确认了我们已经知道的事实：从事同等工作的女性的收入，总体上比男性低一些。而这也许是由于我们前面探讨的确认偏误造成的，但原因不止于此。一方面，公司可能在开出起薪时歧视女性；另一方面，女性和男性会以不同的方式响应公司开出的条件。

这两种趋势似乎都是女性收入总体比男性收入低的原因。当研究人员询问这项调查的参与者，他们是否曾试着跟公司谈判并要求提高起薪时，只有7%的女性说她们努力过，而有57%的男性说他们尝试过。令人吃惊的是，本书的两位作者发现，在那些尝试着围绕起薪展开谈判的男性和女性中，谈判的成功率并没有差别。通过谈判成功提高了起薪的MBA(主要是男性)，平均增加了7.4%的薪酬，这与男性和女性在起薪方面的差别几乎一致。显然，假如样本中的男性与女性都尝试着围绕同等数额的起薪发起谈判，那么同等水平男女起薪的差别将大幅缩小。

女性往往还会放弃另一些不太明显的谈判机会。在2006年美国网球公开赛上，新投入使用的即时回放系统“鹰眼”使网球运动员有机会挑战裁判对网球落点的判罚。大约在33%的时间里，男选手和女选手都提出挑战“鹰眼”。然而，在同等场次的美网比赛中，男选手挑战了73次，女选手只挑战了28次。你可能会提出一些理由来解释裁判为什么在判罚男子比赛的时候比判罚女子比赛的时候更。尽管如此，随着赛程的推进，另一个难以忽视的现象出现了：即使是技术十分娴熟的女子职业网球选手，即使她们知道更多地挑战“鹰眼”意味着裁判更多地改判，她们也不太愿意挑战。在这些女选手看来，质疑裁判的判罚是在制造冲突，打个比方，有的女选手显然已经声名远播，她们可能会把挑战“鹰眼”视为违背其竞技精神的古怪行为。

人们对“哪些是恰当行为”的个人判断所产生的效应，延伸到了包括网球场在内的诸多领域，这一点不足为奇。

除了性别差异，另一些因素也在阻挡人们开启谈判的脚步。93%的女性不会要求老板提高起薪，但在这项研究中，也有许多男性同样不会提出要求。不论你的性别是什么，你都可能担心，向老板提出看似更高的要求，会让对方觉得你贪心不足或者要求太高。因此，你可能接受老板及时次开出的起薪。因为即使是那些和老板进行了谈判的人，也只额外增加了7.4%的薪水，这一收益也许不值得你冒着名誉可能受损的风险，或者职位可能被取消的风险(尽管这种情况并不常见)去谈判。

然而，随着时间的推移，到，起薪的微小差距可能会演变成显著差别。为了让你了解这一差别到底能发展到多大，让我们假设两位同等资历、工作了30年之久的求职者(暂且叫他们克里斯和弗雷泽)从同一家公司获得了每年10万美元的起薪。克里斯和公司进行了谈判，起薪增加了7.4%，达到10.74万美元，而弗雷泽没有谈判，接受了10万美元的起薪。两人都在公司工作35年之久，每年的薪水涨幅同样都是5%。

如果克里斯在65岁时退休，那弗雷泽不得不再工作8年，才能拿到和克里斯同样的薪酬。克里斯和弗雷泽获得的报酬之间的明显差别，就是克里斯当初通过谈判多争取来的7.4%。

这还只是保守估算。它只假设公司每年在给员工加薪时，给予克里斯和弗雷泽以同样的涨幅。但如果公司由于克里斯的薪水比弗雷泽更高而进行区别对待会怎么样？衡量员工对组织的价值的一个简单标准是看他的薪水高低，因此，公司将认为克里斯更有价值。更有价值的员工自然可以获得更高薪水。如果将克里斯的薪水涨幅调整到每年6%，而弗雷泽依然为5%，那意味着，30年后克里斯每年的工资福利比弗雷泽多了10万美元。这相当于弗雷泽在克里斯退休后依然要工作40年，才能拿到和克里斯退休时一样水平的工资福利。现在，你会重新考虑谈判可能带来的利益吗？

这个例子凸显了弗雷泽决定不谈判所付出的惨痛代价。他在做出这个决定的时候，其代价看起来根本无关紧要，但几十年后弗雷泽一定会感受到当初那一决定的影响。虽然我们并不建议你在每一次社交中都进行谈判，但你确实应当从长远角度考虑一下不谈判的代价。

认为老板对你个人价值的评估可能受到他给你开出多少薪水的影响，并非十分离谱的假设。在最近举行的一项品酒研究中，研究人员给两位实验参与者每人两杯一模一样的葡萄酒，但告诉他们，其中一杯价值45美元，另一杯价值5美元。结果参与者不仅承认更喜欢45美元的葡萄酒，而且在品尝45美元的葡萄酒和品尝5元的葡萄酒相比，大脑中体验愉悦情绪的部分明显更活跃。研究人员记录了参与者根据酒的价格来推断其品质，以及(感知的)更高的价格改变了个人在生物学层面上的体验的两种现象。显然，老板对你的工作表现的评估，应当比实验参与者对葡萄酒质量的评估复杂得多，但你对两种一模一样葡萄酒的不同体验，意味着你和老板很可能根据你的工资福利来判断你的个人价值。

美国网球公开赛的例子、品酒实验以及你发起谈判的意愿这三者之间，究竟有什么共同之处？答案是：结果受到期望的影响。预期价格更昂贵的葡萄酒比普通葡萄酒口感更好，期望改变了你的体验；同样，担心别人认为你要求太高、贪得无厌，可能致使你重新审视自己的行为——无论是挑战“鹰眼”还是发起谈判。

环境与个人经历共同构成了一个人的期望。不同的文化对于什么情况下适合谈判有着不同的判断标准。美国人往往主要把一些非常规的、代价高昂的互动视为可谈判的，而中东国家的人民则会扩大这一范围，包含了几乎所有类别的业务(企业兼并或去市场买牛奶)。在任何环境中，和你亲近的人的行为，也会设定你的期望。如果你的父母平常就乐于争取更好的条件，即使是在不经常发生谈判的地方(如品质百货商店)也喜欢谈判，那么你对谈判的看法也会与那些父母从不谈判的孩子的看法不同。

不管你体验过的和你观察到的各种情形如何组合，都可能对某场谈判中你期望获得的结果形成固定的看法。然而，期望可能激励也可能阻碍你获得更多，所以，至关重要的是了解期望的根源，以及怎样利用它们。