亲爱的小约翰：

这几日我总是咳嗽，我的身体24小时比24小时差，我知道属于我的日子不多了。我活得够久了，上帝总有24小时会把我召回去的。庆幸的是我能在有生之年亲眼看到你继承我的事业，并且把公司经营得这么好。

约翰，越是在公司发展良好、规模不断扩大时，越要注意公司组织内部的管理和外部市场动向。一个企业，尤其是规模像我们这样如此庞大的一个大型企业，必须有一个秩序井然的管理制度，而且还必须有一个清醒智慧的大脑来执行。以前，我时时都在注意着我的言行和部下们的举止。每天早上9∶15，我一定准时到公司上班。而且我认为哪怕是为了与公司形象相配，每个人也一定要穿戴良好，仪表整洁，起码我自己就是这样做的。我给每间办公套间免费配备了一套擦鞋用具，每天早上都请我的理发师来准时给我修面。

说到时间观念，首先我绝不迟到，因为谁都没有权利无谓地占用别人的时间。其次我喜欢设定时间表，按表来有计划地做事，我从不在琐碎小事上浪费时间。每天我会固定地休息一会儿，10点左右停下来，吃点饼干喝点牛奶，午饭后睡一会儿，也是为了恢复精力，使自己的体力和脑力调整到状态，总把每根神经都绷得紧紧的不是件好事。

在为人处事方面，我信奉沉默的力量。只有内心虚伪的人才会随口乱讲，对着记者喋喋不休，而谨慎的商人则守口如瓶。“成功来自多听少说”和“只说不做的人就像是长满荒草的花园”是我最喜欢的两则箴言。我习惯多听少说，而这也帮助我在竞争中获得很大优势，尤其是在谈判中，我的沉默寡言常常使对手不知所措，胡乱猜测。而当我生气时，我觉得沉默更能达到击倒对方的作用。

有一次，一位气急败坏的承包商闯进我的办公室，对着我暴跳如雷、大喊大叫，我无动于衷地低头伏在办公桌上继续工作，直到那个承包商精疲力竭时才抬起头来。这时，我靠在转椅里左右转着，看着对方平静地问道：“我没听清你刚才说了些什么。你能再说一遍吗？”当时那承包商就如同泄了气的皮球，再也鼓不起气来了。

每个接触过我的人，都会对我有一个印象，就是我这种不同一般的沉着冷静。我敢与任何一个人打赌：无论他现在说出或作出什么让人无法容忍的事情，也绝不可能看出我会有丝毫的冲动，要知道，我的脉搏每分钟只有52次！比一般人低得多。我从不会对我的雇员发脾气，也不会大喊大叫，更别提什么污言秽语或作出什么不文雅的事来。即便是他们犯了错误，要受到处罚，我也会觉得于心不忍。甚至是那些贪污的下属，我也只是把他解雇了，却很难做到把他送上法庭。

除此之外，在对待员工方面，我一向非常用心和注意。我认为员工在公司里的作用是非常重要的。在公司发展初期，我总是亲自参加普通员工的招聘，而当公司规模扩大到员工人数已超过3000时，我不可能直接参与招聘了。但我只要发现人才，就要想方设法将其招至麾下，即便当时看来不是很需要。我尤其欣赏那些社交能力出众的管理人员，我一直以为，与人交往的能力，就像咖啡和糖一样，是可以买到的商品，而且我为这种能力付的钱比买世上任何其他东西付的钱都要多。

我还喜欢鼓励员工直接向我提建议或意见，并且关心他们的生活。我常常给那些生了病或已经退休的员工写信，询问他们的情况，不谦虚地说，我在付员工工资和退休金方面绝不吝啬，甚至慷慨。因为我付的报酬是高于同行业的平均水平的。为此，我可以骄傲地说，我相信我手下的雇员们都比较尊重我，乐意在我的身边努力工作。

我对他们的努力很少进行公开表扬，我的方法是通过微妙的暗示督促员工前进。首先，我会严格地考验员工，而一旦员工得到了信任，就会被赋予极大的自主权，除非出了严重的疏漏，我一般不会干涉他们的工作。一般情况下，提拔员工好的方法是——当你相信他们具备必要的素质并且觉得他们有能力胜任时——把他们带到深水区，推进水里，任他们自己努力，或是沉入水底，或是游上岸，他们不会失败的。

为了协调如此庞大的机构的工作，我必须下放权力。标准石油公司的部分行为准则是，培养下属自己为公司做事。我曾经向一名新员工介绍说：“有人告诉过你在这里工作的规矩没有？还没有？是这样：能让别人去做的工作，就不要亲自去做……你要尽快找到一个可以信任的人，培养他做你的工作，然后自己坐下来，动脑筋想想怎么才能让公司多赚些钱。”我自己就是在身体力行地贯彻这一原则，并且也正是通过这一方法使自己从繁琐的日常行政管理工作中脱出身来，把更多的时间和精力用于宏观决策上。

我一直认为，我在技术上并非一个革新者，我所负责掌握的主要是制定公司的政策和理论基础。作为一个管理者，我每天都要面对如潮水一般的意见和事情，并在各种选择前以非同一般的反应能力来做出判断。而帮助我作出选择判断的，我认为很大程度上是我身上那种出众的数学才能。正是通过处理大量的数据，我才能掌控管理好我这个权力分散的石油王国。我以一种看不见的力量控制着整个公司，这个力量就是我的分类账本。从16岁那份记账员的工作开始，我就喜欢数字，数字也极大地帮助了我，使我把复杂多样的系统得以简化成一个通用的标准。以此标准我能够衡量、检验千里之外的下属机构的经营情况。看到真实的情况，以这种方式，我在全公司推广理性管理的思想：从公司较高机构到最底层，每一项成本计算都到小数点后几位。

尽管我们的公司已取得了非凡的业绩，但我并不认为它已臻于完善。在我看来，每个公司、每家工厂都可以永无止境地加以改进，我一直力图在公司内部营造一种不断追求的氛围。公司运作的规模越大，越是要求关注细节问题，尽管在有些人眼中这看上去有些不合常理，但是如果在一个地方节约一分钱，就可能在全公司节省上千倍于这个数目的钱。

有一年，我视察了一家位于纽约市的标准石油公司下属工厂。这家工厂灌装五加仑一桶的煤油，密封后销往国外。

我观察了一台机器给油桶焊盖的过程后，问一位住厂专家：“封一个油桶用几滴焊锡？”

“40滴。”那专家答道。

“试过用38滴没有？”

“没有？那就试试用38滴焊几桶，然后告诉我结果，好吗？”

结果是用38滴锡焊的油桶中，有一小部分漏油——但是用39滴焊锡的则不会出现这种情况。从那之后，39滴焊锡便成为标准石油公司下属所有炼油厂实行的新标准。而这节省下来的一滴焊锡，仅一年就可为公司节约25 000美元!

像这样的情况其实还有很多，比如我们可以在保持油桶强度的前提下逐步减少桶板的长度，降低桶箍的宽度。但是，我并不是一味只图省钱，只不过是为了使公司的运营达到一种更完善的程度。出于此目的，我坚持要求公司建立稳固结实的工厂设备来降低维修费用，尽管这样做会造成较高的初始成本。我还尽量充分运用从原油中提炼出来的各种成分。公司在成立最初两年里主要经营煤油和石脑油。

后来，在1874年，公司扩大了业务范围，开始生产其他石油副产品，经营做口香糖用的石蜡和筑路用的石油沥青。不久，公司又开始生产铁路和机器车间用的润滑油，以及蜡烛、染料、油漆和工业用酸。今年，我们兼并了新泽西州的切斯布劳制造公司，以增强我们生产的凡士林的销量。

可以说，在不断追求完善的道路上，我们一直没有停下过脚步。今后，这也仍是我们坚持不懈并要在公司内部贯彻到底的目标和信念之一。事实上，人人心中都有一条好信息，那就是无法预知自己能变得多么伟大，能拥有多少爱心，能获得多大的成功，具有多少的潜能。

爱你的父亲