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精细石油论文:石油企业会计精细化管理研究与分析
现代石油企业的发展，拥有良好的成本和质量控制是石油企业实现效益增长和持续发展的前提和基础，是石油企业当前急需解决的难题和核心任务。
石油企业要使精细化管理达到重要的核心地位
一、精细化管理的概念。石油企业的精细化管理，是石油企业根据预先建立的一段时期的企业管理目标与成本要求，应包括成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。如何将成本支出得到有效控制，使每一分支出发挥效应，从而将石油企业的资源利用效率较大化，这是企业管理者、中层干部，甚至是每一位工作人员在企业现代化管理新时期共同承担的任务，需要引起多方位的思索和研究分析。
二、会计管理观念的更新。传统企业的精细化管理是以石油企业是否实现节约为出发点和落脚点，只强调降低成本和节约支出，从极力避免发生生产各环节的费用入手，只是强调节约和节省。而现代企业管理理论认为，单纯以节约成本控制基本理念的石油企业，只是地主式、守财奴的企业，除了压缩工人收入和在原材料上做文章外，并没有技术含量，只是单纯地压缩。我们要注重引入国际上现代化石油企业应有的成本控制战略及方法，从长远入手，这才是企业实现百年大计的根本，就是说从战略的高度和长远的角度来实施成本的有效控制。即，不是削减成本，而是要提高单位成本的产出效力，在缩短施工周期、增加单位产量的同时，确保建筑产品质量的稳定甚至提高，这才是长远和根本的大计。
三、构建完善的管理体系。会计精细化管理源于企业管理，是企业管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生产的每个过程，费用发生在每个环节、每个项目、每项运作上。因此，要把各项成本目标细化量化地分解到企业的每个部门，各基层部门和员工都要明确岗位的成本任务指标，在确定年度工作项目的同时，要对项目进行成本的分解。确定后要对项目时间、成本出支、运行效率每个环节通过内部控制体系进行多方位分析，对比每项成本的收益和运行效果，要对每个石油和企业管理每个分项目所需要的各项费用进行多方位的细化预算，测算和对比出各项费用的较高限额和低可能控制水平，然后通过纵向和横向分别落实分解到各部门，落实到每个班组与个人，并与奖惩和绩效管理相结合，实现责、权、利的有机结合，做到项目前有合理的预算，项目中有有效的控制，完成后有客观的分析，最终在整个石油企业内形成纵横交错、覆盖的目标精细化管理科学体系和合理流程。
四、加强精细预算管理。要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开而明确的呈现在企业的各个环节，特别是要明确哪些是可控的费用（如：材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：环保检测费、土地税费等）。石油企业应建立适合企业的《流程与成本控制规程》。内容要从石油必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。
激发全员敬业责任的意识，通过“以企为家”的文化推动精细化管理
一、让员工能够精打细算，开源节流，技术创新、岗位创新，自觉创建“资源节约型石油企业”，需要每个人的努力，更需要管理层的用心良苦，从纷繁的设备运行状态中了解节约的潜力，找到节能降耗的措施。
二、对石油企业来说，质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保障。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益，这不是我们想要看到的效果。
强化现场管理，不断提高精细管理程度
一、要遵循经济效益的原则。施工现场管理要注重克服只抓进度和质量，而不计成本和市场的行为和思想，从而形成单纯的生产观和进度观。石油企业要在创造精品工程、降低施工成本、拓展市场领域、打造行业品牌等方面下功夫、作表率。
二、要遵循科学合理原则。施工现场的应当无条件地按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到现场资源利用有效，现场定置安全科学，操作方法和作业流程合理。
三、要遵循会计标准化规范化原则。为有效推进现场施工生产，施工现场的管理必须要高度统一地服从于一个决策者的思想，避免多头领导、多头指挥，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序和作业水平。
在企业管理条件允许的情况下，要适当提高对员工，特别是基层员工奖励。因为，这种精神是“无价之宝”，是有责任心，有进取志，愿意为石油企业共担风雨的员工的宝贵精神财富，值得推广。
精细石油论文:石油工程造价精细化管理研究
摘要：
造价管理是石油企业控制生产成本，实现经营利益较大化的有效手段，也是企业经营管理的重要内容之一。受市场经济成熟发展的影响，石油企业面临的行业竞争日趋激烈，如何紧跟形势发展实现石油工程造价的精细化管理，直接关系到石油企业当前业务的开展和未来发展规划的实现。传统的石油工程造价管理模式单一，难以适应现阶段的企业业务拓展需要，必须要在分析工程造价管理地位与作用的基础上，探究实现精细化管理的可行性途径。
关键词：
石油工程；造价管理；精细化；途径分析
1石油工程造价精细化管理的地位与作用
石油工程为各个行业的经济发展提供根本动力，间接的影响到人们的生活、工作和学习，因此，必须要保障石油企业各项经营业务正常开展，确保石油持续和稳定供给。从石油企业自身角度来说，降低成本支出，提高经营获利，能够有更加充裕的资金进行技术改革和设备维护，从而形成一个良性循环专状态。工程造价精细化管理就是实现石油企业良性运作的关键环节。因此，正确看待工程造价精细化管理在石油企业运营中的地位与作用，是维护石油企业基本利益的重要手段。其具体作用主要体现在以下几方面。首先，石油工程造价，是开展投资计划编制的前提。在对某一石油工程进行项目投资决策之前，必须要设计合理的投资计划编制，以便于为后期投资建设提供参考依据，工程造价则是开展投资计划编制的必要条件；其次，在完成前期的投资计划编制后，还需要通过专门的技术审核部门，对该编制方案的经济合理性进行验证，只有确保工程造价的科学、合理，才能帮助工程设计方案顺利通过检验；再次，平衡石油企业的经济利益分配，确保市场公平竞争。通过工程造价精细化管理，实现石油企业内部有限资源的公平分配，确保各个部门之间利益均衡，为企业可持续发展提供充足动力。
2石油工程造价精细化管理体系的建立
(1)石油工程造价组织与人才管理精细化体系。精细化管理体系的构建，离不开各个部门之间的相互协作和专业化人才的技术支持，总体来说，基于人才的工程造价组织与精细化管理体系建立需要分为以下三个步骤。及时，在石油企业内部建立职能完善的工程造价管理部门。在石油企业运转中，各个部门之间相互平行和独立，很容易出现“信息壁垒”，影响工程造价精细化管理的开展。因此，必须要建立职能完善的工程造价管理部门，来统筹协调各个部门之间的责任分工，控制企业生产经营成本。第二，工程造价管理内部也要建立等级划分明确的管理体系。包括领导小组、考核小组、管理小组以及审查小组等。以出台规则制度的形式，明确各个小组的管理责任，确保精细化管理工作有条不紊的开展。第三，加强管理队伍建设，引进专业技术人才。工程造价精细化管理不仅要求从业人员具备扎实的理论知识，还需要掌握丰富的从业经验。通过严格人才选聘流程，提高岗位薪资待遇，吸引更多数量、更高质量的造价管理人才。
(2)石油工程造价技术精细化管理体系。技术管理始终是石油工程造价精细化管理中的核心，加强石油工程造价技术管理体系建设也是现阶段石油企业提升精细化管理水平的必要手段。结合实际工作经验，技术精细化管理体系的构建需要分为一些几步。及时，加强对石油工程造价技术管理的重视，促使决策合理化。石油企业作为知识密集型企业，无论是在油田勘探、油田开发还是后期油气储运等环节中，都离不开工程造价的技术分析和管理。作为企业管理人员，必须要从企业战略发展角度，认识到工程造价技术管理的重要性，为其管理水平提升营造良好条件。第二，实现石油造价管理和石油工程技术的有机结合。近年来，随着相关技术的不断发展，石油工程的造价管理也面临新的机遇与挑战。石油企业在注重工艺、技术等硬件提升时，也要综合考虑管理水平的提升。在面对不断升级的行业竞争时，只有在造价管理和工程技术方面实现突破，才能在市场竞争中占据更加有利的地位。
3石油工程造价精细化管理的实现途径
(1)设计阶段。在石油工程项目的设计阶段，设计人员不仅要做好详细的勘察和资料分析工作，还有向有关部门提供必要的技术咨询和疑问解答，并结合自身专业知识，确保石油工程项目的经济性。
(2)招标阶段。建立合同招标计划管理机制。建立计划管理机制，注重合同管理，提高合同文本的精细化水平，规范服务商行为。对合同、招标实行动态的计划管理。在招标的过程中，要坚持“公开、公平、公正”的原则，加强监督管理工作，杜绝施工单位为了自身利益而一味要求追加工程费用的现象产生。
(3)施工阶段。在施工阶段，石油工程造价管理的重点应该为保障工程质量与工期、降低成本、减少消耗、提高投资利用效果。科学组织、合理安排施工，加强现场的多方位管理；节约材料，杜绝浪费；在保障工程质量的前提下，积极推广和应用新工艺、新技术、新材料、新设备，从而达到利用科技进步的手段来降低工程成本。
(4)竣工阶段。该阶段是造价管理工作的阶段，主要包括承包人竣工结算编制精细化管理、发包人竣工结算审核精细化管理、工程造价计价争议处理对策和工程结算尾款支付精细化管理。
作者：张琪 单位：长庆油田分公司第四采油厂
精细石油论文:石油工程财务精细化管理探析
摘要：
介绍了石油工程企业财务精细化管理的重要性，提出了现在遇到的问题和发展目标，并给出了石油工程企业财务精细化管理的建议。
关键词：
石油工程；财务管理；精细化管理；企业管理
引言
石油作为中国的能源支柱，是化工生产的基础，是国民经济正常运行的命脉。石油工程公司是负责石油勘探和采集的重要参与者，是连接石油资源和石油消费的重要环节。石油工程企业近年来也相继的如雨后春笋一般的冒出，企业要想在市场竞争中立于强者地位，必须将财务管理模式转为更为精细的管理模式[1-5]，加强企业管理，整合生产资源，加强资金的利用度，降低生产运营成本，提高企业的经济效益。精细化管理是泰勒动作研究学的实践，是一门应用型的管理技术，包括运筹学、博弈论、决策理论，其中应用好的当属日本丰田公司所创造的丰田模式[5-9]。精细化管理更是需要将生产和管理进行程序化、标准化和信息化，把流程分解为各个精细的工作单元，使之更为高效的协同运作。精细化管理的重点在于整体，在于以利润较大化为目标，之于财务管理，是要在财务管理的各个管理单元要进行严格的记录、审核，要实现财务的监督体制和透明化流程，精细化管理在于细，财务管理精细化需要细中求精。本文介绍了石油工程企业财务精细化管理的重要性，提出了现在遇到的问题和发展目标，并给出了石油工程企业财务精细化管理的建议。
一、石油工程企业财务精细化管理的重要性
财务精细化管理是先进企业实现财务管理的必经之路，通过流程化、专业化为纲领，通过实际的科学生产管理运营，进行严格的数据统计，对财务任务进行分解细化，制定具体和合理的财务策略，严格执行财务的预算收支成本管理和监督，能有效的增强企业财务管理的效率，实现财务管理价值的较大化。石油工程企业进行精细化管理是面对市场激烈竞争的必然选择，采用精细化财务管理能有效的提高企业的生产运营水平和企业执行能力，有助于降低企业财务管理成本，解决各种突出性的问题，降低企业财务失误率，防止系统性的决策失误。财务精细化需要全流程全员参与，通过协同合作全流程，在人力物力财力上可以实现资源的优化，增强了企业的竞争力。财务精细化管理也在不断的创新发展，不进需要运用先进的ERP财务管理系统，实现资金集中管理和预算系统，为企业提供财务管理工作上的科学合理有效的管理，更重要的是要实现细中求精的管理模式，需要不断的完善财务管理单元细节。
二、石油工程企业财务管理的现状与存在的问题
石油工程企业基本实现了集中核算和标准化的管理，采取了“四个统一”管理，进行了会计集中核算，采取ERP的财务管理平台。以资金运转管理为主线，企业职工已经开始逐步走向流程化、规范化。虽然在公司财务管理上实施了一些先进管理方法和模式，但在公司的财务人员对先进管理理念上还有一些认知不够，制度实施和管理监督上海存在一些问题：
1.财务人员队伍素养有待提高
石油工程企业财务精细化管理需要全员参与，操作需要规范的流程，需要严谨的执行。但由于石油工程企业一直处于传统粗放式的模式的认识中，对财务精细化管理认识不足，财务管理者对精细化管理也不够重视，财务工作基础也较为薄弱，财务人员的理论知识和精细化管理专业知识也不够充备。
2.核算制度上存在的问题
石油工程企业虽然采用了集中核算制度，但是一直没有很好的进行监督，核算中心对各个单位的财务收支流于形式上的审查，看是否有相关手续证明，看审批是否符合规定，但是这会导致只看表面，不求真实，容易导致套取现金和小金库的形成。经费的使用额度标准不统一，各个单位的性质和人员配置也不同，在核算报销过程中易发生鱼龙混杂的现象，容易导致巧立名目另作他用。
3.资金管理上存在的问题
虽然启用了资金结算中心，结算中心也发挥了极大的作用，但是在收付款时，票据传递较为频繁，对资金的安全保障不够完备，下属单位与内外银行传递过程中，环节过多，信息传递耗费时间，特别是财务信息不能够及时被需要者使用，造成资金和时间上的浪费。人员配置与单位数量不匹配，造成结算中心的人员工作强度巨大，结算单位众多，工作人员应接不暇，在进行结算业务之后没有时间去整理更新，导致下属单位无法及时的掌握资金情况，导致管理者无法做出最有效的决策。
4.预算管理上存在的问题
石油工程企业在预算管理上有了一定的实施管理，但是采取的零基础预算法和增量预算法并不能的真实反映总结上年的开支，默认一些不合理的开支为合理费用，这样会增加无为的开支，起不到降低成本的作用，并且零基础预算法容易导致利己主义的思想产生，例如一些费用的承包人，为了自身的利益，虚报各种指标以避免给自己增加成本，以此获得更好的自身收益，长期如此，容易导致各期的数据不，实际损耗不明了，从而导致企业的成本的负担增大，造成严重的生产耗损。在编制预算的时候，由于投资计划不能按预算资金得到满足，使得计划被搁浅或停止，导致计划已发生的资金投资耗费，长此下去，会导致预算人会追逐短期利益，造成企业短视，延误的投资时机，企业难以获得更大的利润。
三、石油工程企业财务管理的精细化合理建议
1.提高人员的专业素养
公司应为满足下属单位的需求，为会计账务结构进行备注和添加辅助信息，设立信息的标准，及时更新财务数据系统，对财务进行更为规范的管理。定期组织财务人员进行培训，培养岗位意识，更新财务知识，提高工作效率，不断提高专业素养。将精细化管理形成一种企业文化，培养员工的创新意识和责任意识，树立正确的人生观和价值观，定期组织交流活动，交流在为石油工程事业奋斗过程中获得的经验。
2.制定核算管理业务管理规范
资金管理的精细化，就是要通过建立一整套完善的财务管理制度，通过更为规范的制度建设，来防范风险。精细化各项管理制度，以全流程为起点，监督各个业务的职责，加强各个部门的协同，公司应制定统一的会计政策，不同业务归口制定各个操作标准，可以及时避免财务核算混乱。推广预算机制，加快处理资金归集与分布，提高资金的流动率，有利于资金的及时调动。加强内部稽查，严格把控财务信息的真实情况，重视财务稽查的作用，将监督走向工作的全流程，将资金管理风险降到低，降低企业难以预见的风险要素。
3.资金管理模式平台化
现代化企业应该采取开放式的平台化的资金管理模式，把资金管理加入互联网思维，虽然公司已连接互联网，但是在下属单位众多，经营范围广，业务复杂的情况下，一些真实状态仍未能得到真实的反映。公司应严格实施收支分离、路径管理的网络平台化，，让资金管理更为清晰明了，流程更简单有效，做到迅速可查可追溯。
4.成本预算法与作业成本法结合
通过将各个单位的成本进行测算，编制相应的费用预算，然后通过对比各个系统的消耗与效果，并将数据与同行业同级别的系统的资源动因和作业动因进行比较考察，找出存在的变化和产生的原因，以便较为的得到全年的指标任务。通过成本法编制预算时，应紧密结合各个下属单位，根据各个实际流程的不同，采取从大到小的编制方式编制数据参数，进而满足实际要求，使其处于预算的状态。精编预算，明确措施，通过数据采集对比分析，核定各下属单位的年度指标，并且为了确保预算目标的达成，要精细化落实任务，挖掘工作潜力，制定督促措施，组织人员逐条进行分析审查，将预算增效工作落到实处。
5.提高全员参与度
财务管理的精细化不仅仅只是依靠财务人员，这是一个全流程全系统的精细化管理，需要全体员工参与进来，进行提高效率，降低成本的工作。制定精细化管理的细则，进行精细化管理的普及和宣传活动，设置奖罚措施，调动员工的积极性，并定期进行精细化管理工作的讨论会，制定和修正精细化管理的控制点，在实际生产工作中，进行全员的精细化管理。建立全员的预算监控机制，开展全员的信息反馈机制，建立各种及时反馈渠道，预算编制和分析更加合理有效，建立预算预警系统，如果支出超限，系统会自动发出警报，提醒管理者进行核实改进。建立全员的预算考核机制，对预算需要时时监控分析，制定相应的评判标准。
四、结语
精细化管理是一种先进的企业管理思维，通过财务精细化管理可以及时了解财务的真实状况[5]，科学有效的财务管理，不仅可以优化企业的资源配置，也可以通过财务的事前事后的预算、控制和监督管理，推进财务管理的精细化建设，提高财务精细化管理，需财务内部控制精细化，更加深化公司各个层面的精细化经营，减少企业各种无谓的损耗，提高企业运营效率，让企业在市场立于不败之地。
作者：郑雪霞 单位：西安长庆科技工程有限责任公司
精细石油论文:石油企业培训中精细化管理论文
一、精细化管理与石油企业培训
（一）精细化管理下的培训
精细化管理是一种发展的理念和文化，是基于管理模式而产生的精益求精的理念。强调在每一个环节和工作中始终有效的循环实施PDCA管理模式。计划阶段运用目标分解法实现顶层设计，将企业规划战略、发展目标和任务进行分解细化，将宏观战略细化至每个岗位，形成可量化的岗位说明书。达到工作流程规范、任务职责明晰、制度规范完善、考核指标细化明确。执行阶段是精细化管理的关键环节，要求参与人员遵守程序和制度要求，细致认真的完成岗位说明书的要求。检查阶段是确保执行有效实现的环节，通过检查获得执行情况的直接信息，实现对全过程和结果的监控，为执行反馈、行为纠偏和下一阶段的计划提供以及。行动阶段是反馈、纠偏和计划新阶段开始的基础。通过对本环节的事前计划、事中控制和事后反馈的回顾，不断改进行动的有效性。基于此，在石油企业培训中引入精细化管理理念，建立起动态发展的石油企业培训体系具有重要意义。从参与者角度看，使所有培训参与人员的职能责任明确化、可量化，提高培训效率；从企业培训角度看，使培训体系系统化、培训流程规范化、培训制度明确化，提高培训效果；从企业角度看，精细化管理培训基于员工个体的情况而设计，将员工个体的培训发展与企业长远发展向结合，在提升员工素质能力的同时，建立起员工对企业的认知与认同感，形成精细化的工作精神和主动性的企业氛围。
（二）精细化管理下石油企业培训体系构建
国内很多学者提出精细化管理的不同观点，总结而言即在管理推进的过程中贯彻PDCA模式，在推进管理的过程中时刻坚持“、细致、严格、规范”的行为理念，即精、准、细、严。在石油企业的培训体系构建中，便是将PDCA管理模式贯穿至培训的三个基本系统中。即硬件支持系统、软件支持系统、培训参与人员系统。其中，硬件支持系统包括培训组织机构的设置（如培训管理部门设立、培训人员配备等）、资源保障（如培训经费、培训场地等）、运行保障（如培训流程的构建于保障实施）；软件系统包括培训需求分析（培训的现实需求、长远规划）、课程开发（如培训目的、对象、内容、方法）、效果反馈（如对受训者的影响、对企业的影响等）；参与人员系统包括讲师管理、学员管理（如培训对象分类、培训纪律管理、考勤、培训效果考核等）。
二、精细化管理在石油企业培训中的实践
精细化管理应用于石油企业培训的过程中，PDCA管理模式循环实施于培训的前期、中期和后期，并推进新阶段培训体系的开始。
（一）培训前期：定位
1、明确培训对象，进行需求分析。石油企业不同层面的员工需要不同内容的培训。针对操作类、研发类、管理类、服务类等不同的工作岗位层面进行需求分析，以便确定培训内容。
2、制定战略规划，明确培训管理责任与制度规范。石油企业要从思想上意识到员工培训与企业可持续发展之间的紧密联系，将员工培训与企业的长远规划相结合，将培训管理逐级任务分解，将培训的开发、对象管理、结果考核明确至每一个部门，明确至具体责任人员。
3、把握科技前沿，及时研发更新培训课程。一方面，培训的课程内容要不断创新，及时补充石油领域的新知识、新方法，不断提高员工的生产能力和素质；另一方面，注重文化素养、社会责任等员工综合素养的培训，提高其适应社会发展、主动创新的能力。
4、开发企业特色，形成石油企业的针对性培训资源。根据员工的工作岗位、资格等级标准、石化开采层级、技术创新水平等具体情况，充分运用企业生产实践案例、石油企业运营相关理论、外部典型经验等，研发具有本企业特色的培训制度、培训教材、培训运行机制，是培训对象在熟悉的感觉中融入培训状态。
5、加强培训投入，构建稳定的培训管理队伍和教师队伍。将培训投入与石油企业的收入呈稳定比例。同时，运用推荐、聘用、考录等多种形式，从专家学者中、企业员工中、社会人员中选拔形成员工培训的老师，尤其是形成既有管理经验又有生产技术的专职骨干老师。另外，加强对教师队伍的培训建设，依托教师队伍，开发课程资源、创新培训方式。
（二）培训中期：严格规范
1、严格执行培训流程和相关制度。培训过程的落实是精细化在培训过程中实现的关键，上至企业总经理下至石油一线开采员工，石油企业内各个岗位的所有员工，都必须严格执行培训过程中的程序要求和制度。
2、引入ISO10015国际培训管理质量标准，加强对培训过程的监控。依托ISO10015实现计划阶段、实施阶段、反馈阶段和行动阶段全环节的标准化监控管理，用统一的标准使培训行为可量化。
（三）培训后期：细致反馈
1、将员工培训效果评估与激励约束机制挂钩。一方面，在培训过程中，定期考核员工的培训效果，评估期阶段性培训成绩；另一方面，将员工培训与激励约束机制挂钩，逐步形成“培训、考核、使用、待遇”相互推进的发展机制。
2、将培训效果与培训过程的相关人员反馈。将培训过程中的监控结果与评估的培训效果，向培训设计者、需求分析者、培训管理人员、相关负责部门及人员及培训讲师进行反馈，一方面帮助其反思和总结本期培训过程中成功经验和不足之处，另一方面，为以后培训课程的开发与设计提供借鉴。尤其是在培训过程中出现的典型案例等，尤其需要进行重点分析总结，确保培训工作的常态化创新发展。在竞争日益激烈的市场中，只有从细节出发，运用精细化管理思想，才能真正将石油企业培训落到实处，进一步促进石油企业人力资源工作的发展。
作者：陶富莲 李明霞 董薇薇 单位：中国石油新疆培训中心
精细石油论文:石油企业会计精细化管理论文
一、石油企业精细化管理的工作内容和要求
（一）石油企业精细化管理的工作内容
1.精细化的操作。对任何一个企业来讲，精细化的操作都是必不可少的。在复杂的分工劳作过程中，如果没有统一的规范和要求，那么工作就不可能有条不紊的进行下去。因此，制定统一的规范和要求，不仅能够保障员工工作的组织性和高效性，还可以树立良好的企业形象，为企业的拓展工作提供良好的形象基础。
2.精细化的控制。这项工作包括计划、审核、执行和总结四个环节，将这些环节处理好，可以避免很多的决策失误及管理漏洞，保障工作的高效性。
3.精细化分析。面对错综复杂的市场环境，如果不进行精细的分析，就很难认清市场的走向，这就会为决策的制定产生极大阻碍，甚至导致决策的错误。
4.精细化核算。通过精细化核算，石油企业可以透彻了解到企业内部的运营状况，及时发现管理之中存在的问题与不足，及时采取处理措施，保障石油企业的受益。
5.精细的规划。规划包括两个方面：首先，企业根据自身的运行状况对市场的预测，做出的关于企业规模、效益、文化方面的中长期计划；其次，经营者根据企业现状制定的当前计划。精细的规划可以有效地推动石油企业的发展。
（二）石油企业精细化管理的要求
1.进行会计精细化管理就要做到求真务实，不搞形式主义。在石油企业当中，一些人内心浮躁，不能踏踏实实做实事，注重形式上的“政绩工程”和“形象工程”，打着时尚前卫的口号，进行着毫无改进的工作。有的人盲目跟进政府政策，制定夸大化的企业发展方针，忽视了求真务实、扎实为人的原则。
2.规范与创新相结合。企业没有规范将成为一团乱麻，企业没有创新就会变的死气沉沉，失去前进的动力。因此，石油企业应该做到规范与创新相结合，并在此基础上进行再规范、再创新。
二、推动石油企业精细化管理的具体措施
（一）精细化管理工作要注重发挥人的作用
石油企业的管理人员无论是管理的主体还是客体都是人。石油企业的变革是一种从内到外的，彻底抛弃传统的粗放式营销转为集约化经营。整个过程实际上是观念、权利、利益的一种新的分配和调整。这就需要管理者与时俱进、勇于开拓创新、不断学习。作为精细化管理的工作者，一定要注重成果和效益，根据市场环境不断提出符合企业自身以及市场需求的新型管理思想，定时对员工进行新思想的培训，保障科学、合理制度的顺利实施。员工是石油企业的主体，管理者一定要与员工及时取得交流与沟通，确保员工能够正确理解和掌握新的思想，并运用新的思想观念进行实际操作，遵守操作规范与作业流程并对工作的成果进行总结。
（二）精细化管理要持之以恒，注重实效
石油企业的工作贵在持之以恒，只有这样才能时就改善石油企业的运作模式，改进企业内部的管理体制。为了做到这一点，必须建立健全与之相匹配的长效机制，保障工作的长久进行，杜绝空喊口号现象的出现。“精细化”相对应的“粗放化”，精细化注重细节上的思考与探索，，实质上追求的是运行管理的专业化、集约化、规范化以及标准化。石油企业在进行会计精细化管理的过程中，要注意对细节的观察和把握。精细化管理要注重保障所生产产品的质量。一个企业要想在激烈的市场竞争中长久的生存下去，产品的质量是关键。石油企业能不能盈利不但是靠精细化管理控制成本来决定的。因此，进行精细化管理要建立在保障产品质量的基础之上。
（三）加强现场管理，提高精细化管理程度
在石油企业施工的现场，仅仅考虑保障产品质量是不够的。石油企业必须从市场角度出发，打造属于自身的品牌，降低施工的生产成本，获得价格优势，确立自身在行业内的领头羊身份。同时，在现场施工时，还要注重遵循科学、规范的原则，充分利用现场资源，推进新技术和新设备的使用，提升生产效率，获得较大效益。在石油企业现场管理的过程中，要注重员工的主体地位，管理的细则要在管理的过程中通过员工的反馈和自身总结进行完善。对员工进行决策和管理工作的交底，让员工了解并支持管理者的工作，保障员工配合管理工作，遵守企业的规章制度，听取员工的意见与建议，对表现突出的员工进行适当物质和精神上的奖励，管理员工树立责任感与归属感，增强石油企业的凝聚力。
三、结语
现代石油企业在市场化的发展过程中，必须要进行会计的精细化管理，充分利用现代化的管理思想与管理体系，调动员工工作的积极性，提升石油企业的管理水平，将石油企业完善并壮大，确保在市场竞争中立于不败之地。
作者：陈紫玲 单位：玉门油田公司财务处
精细石油论文:石油销售企业财务精细化管理论文
一、石油销售企业财务管理现状
（一）与其他活动缺乏较好的衔接，管理手段落后
通常情况下，石油销售企业和其他的企业、社会活动之间缺乏良好的衔接，特别是和自身有业务往来的经济团体或下属公司，一旦没有进行较好的衔接，极易在经济方面出现意见不统一，数据不一致等问题，无法实现资金、预算的一体化，对财务管理造成极大的影响。与此同时，石油销售企业在管理方面并没有采用先进的管理手段，往往是承袭陈旧的管理方式，不能有效应对信息的变化和处理。就目前而言，尽管多数石油销售企业的财务管理触角已分布在石油销售经营的所有环节，但是，企业的管理手段和控制系统并没有真正做到有效的整合，跟不上时代的发展。
（二）财务信息更新速度较慢，不能实现资源共享
尽管多数石油销售企业已经实现互联网对接，做到了与网络一体化、同步化，但是，其下属公司往往为了各自的利益，并没有很好地利用网络平台，这也就意味着，企业在进行数据分析和制定决策时，缺少了一项重要的参考依据。换句话说，因为财务数据的缺失或更新速度过慢，使得资金和计划不能有效对接，不利于企业的长远发展。最重要的是，在实际管理中，企业总预算的形成是根据各部门的具体情况所制定的，资金支付也是由各个部门所提供，然而在实际操作过程中，各业务部门的管理概念中资金和预算很难建立一体的理念，往往是资金不够了就找财务部门要，多数情况下，资金会超出预算一大截，费用预算和资金计划并没有得到紧密的结合，其最终结果便是，在管理上不协调，资源上不能共享。
二、精细财务管理的主要内涵
（一）将财务管理的内容细化，扩展其管理范围
所谓的精细财务管理，是指在具体的财务管理工作过程中，将各项工作细化，明确财务人员的分工。除此之外，在各部门的具体工作过程中，都需要进行一系列行之有效的规范和指导，扩展财务的管理范围，保障工作的顺利开展，使各部门、各个项目之间实现协调发展。
（二）采用科学的手段进行管理，使财务管理规范化
企业在财务管理中，需要建立规范的工作制度，转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，推动企业财务管理的制度化、规范化，确保企业经济的有效发展。在财务工作过程中，财务精细化管理将制定一系列细致的运作框架，对财务人员的工作进行细化、明确化，尽可能减少职责不分的现象，同时辅以健全的内部管理制度，实现从人治向法治的推进。这对石油销售企业来说，除了控制成本，还拓展了企业的服务和管理领域，优化了企业的资源配置，促进了企业的科学、稳定和可持续发展。
（三）制定明确的发展目标，提高经济效益
借助精细财务管理，能够帮助企业制定发展目标，避免严重浪费，节省资金成本，从长远来看，有利于企业的发展。多数情况下，精细化管理会将企业的总体目标细化，通过分工到个人的形式，明确责任，不仅能够提高工作效率，还能降低成本，节省资金。
三、石油销售企业财务进行精细化管理的措施
（一）加强财务内部管理，提高管控能力
石油销售企业应完善资金的管理，在经济全球化的大背景下，对石油销售企业来说，不仅仅是良好的机遇，更是一个巨大的挑战，若没有较好的掌控财务，将不利于自身的发展，只有做好财务内部管理，才能应对瞬息万变的全球经济格局。所以，财务要更加深入，多方位了解企业，特别是企业的运转流程、操作环节，同时转变财务管理的工作模式，利用好现代科技，努力提高对财务的掌控力度，实现财务精细化管理。
（二）加快财务信息管理平台的建设
在推进石油销售企业的财务精细化管理过程中，需要完善财务信息平台，提高财务数据的性，减少财务人员的工作量，提高工作效率，使财务工作人员能够有时间进行财务分析，控制好财务预算，确保资金能够得到有效利用。所以，石油销售企业需要对财务数据进行梳理，确保录入信息的真实性和有效性，在这一过程中，需要确保财务人员具有良好的职业素养，提高财务人员的水平，加强财务人员的相关培训，提高其管理水平，确保财务信息管理平台能够如期建立和良好运行。
（三）借助考评体系，促进财务精细化管理
在衡量财务管理人员的业绩时，将其具体执行情况作为业绩考评的一个重要指标，促进工作人员自觉执行相关操作和遵守相关规范。此外，将财务管理人员的考评结果，和他们的薪资挂钩，考评结果较好的员工可以进行适当奖励，至于考评结果较差的员工，应进行适当批评，赏罚分明的薪资制度能够在很大程度上促进采取精细化的实施。
（四）建立完整的财务分析体系，发挥财务管理优势
在传统的财务管理中，仅仅依靠财务报表来衡量企业的业绩，衡量标准较为单一，同时，报表也极有可能存在一定的虚假性，并不能衡量企业的好坏。要做到精细化管理就需要建立一套完整的财务分析体系，从市场、企业、员工、财务等方面调研，分析企业在今后的运转过程中所存在的风险，并做出正确的判断，将财务管理的优势充分发挥出来，并将其作为石油销售企业进行决策时的有力支持。
四、总结
总之，精细化的财务管理对于石油销售企业来说，具有重要的意义，很多情况下，就是由于企业的一个不小心，使之前努力都付诸流水。所以，在财务管理过程中，需要提高资金的利用率，优化管理结构，促进企业经济的高速运转。
作者：李婷 单位：中石油燃料油有限责任公司华东销售分公司
精细石油论文:石油企业精细管理下物资管理论文
1、构建特色物资管理体系的背景
1.1是适应专业化重组巨大变化的需要
由于集团公司和长城钻探公司的专业化重组，二级单位原有的物资供应站组合成新的独立单位，各项规章制度、操作流程都急需改变、调整，人员分工不明确。在这种情况下，公司党政班子及主管领导冷静分析，清醒地认识到：构建特色物资管理体系是塑造企业形象、提升管理能力的重要手段，对于降低公司成本具有不可忽视的重要作用。要想做好物资管理工作，必须根据公司特点，实行精细管理，建立特色物资管理体系，使各层面物资管理人员都参与到管理工作中，使各项制度有效落实。
1.2是实现降本增效目标的需要
在长城钻探精细化管理的前提下，钻井三公司坚持走精细成本管理路线。通过对近年来物资成本情况进行分析，每年物资消耗占总收入的45%-50%，这意味着监控物资消耗情况对降低公司成本有重要作用。为了进一步降低公司成本，钻井三公司以降低物资消耗为目标，以执行物资管理“四化”、“两严”、“一贴近”为手段，构建特色物资管理体系。通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把物资进口关、严守物资质量关、公司范围内调剂使用物资，延长物资使用寿命，降低采购成本；通过以上措施，达到降本增效的目标。
2、构建特色物资管理体系的内涵
特色物资管理体系的主要内涵是：“四化”物资计划标准化、物资定额标准化、消耗分析标准化、月度考核标准化。主要用于监控单井物资成本。“两严”严把物资进口关、严守物资质量关。主要用于提高物资质量、延长使用周期，降低采购成本。“一贴近”贴近生产现场，了解基层需求。主要用于调剂公司范围内物资，降低重复采购成本。
3、构建特色物资管理体系的主要做法
物资管理工作的核心是体系建设和成本控制，我们以完善管理体系，夯实管理基础为核心，优化管理体系，深化成本控制，落实精细化管理理念，降低物资管理成本，实现管理提升。
3.1严把物资进口关
在物资供应管理过程中，我们坚持对外抓好供应商管理，对内抓好物资质量验收的“两手抓”工作方针，严格把好物资进口关，强化现场验收，严守物资质量关，为生产运行提供坚强物资保障。
3.1.1挑选供应商
供应商是外购物资的“源头”，只有加强供应商管理，才能将物资质量风险降到低。为此，我们建立并实施了供应商推荐选择、考核、退出等一系列机制，把住“源头”引来“活水”，强化供应商管理，确保物资来源可信。实行供应商动态管理。通过对供应商的售后服务进行调查，建立供应商档案，设定专项评价标准，并给予合理评价，对供应商实行动态管理，建立供应商退出机制，按季度开展供应商考评工作，及时清退出现质量问题且整改无效的供应商，调动供应商积极性。同时，对供应商实施分级管理。对于物资质量好，售后服务及时的供应商，在上报代储物资时优先推荐，推荐产品性价比较高的供应商参加集中采购，确保供应商量少质优，以此保障物资产品质量。定期召开供应商管理工作会议，使其了解长城钻探物资管理制度，知晓公司物资的管理“红线”和“雷区”，从而形成供应方配合公司控制成本、延长物资使用周期的思想理念，建立长期合作的双赢合作关系。通过以上措施，近年来我公司供应商数量减少，物资使用周期延长，确保了物资供应源头可信。
3.2严守物资质量关
物资质量不仅关系到使用周期，还关系到公司安全生产。为此，我们高度重视物资现场验收工作，修订、出台了《现场物资验收管理规定》，结合物资验收标准操作流程，划分职责权限，明确物资到井及领用过程中的检验标准和程序，对检验不合格的物资进行登记，由主管部门进行退换、索赔等处理。每月通过质量回访方式，了解物资使用情况，对出现质量问题的物资进行登记，填写质量问题反馈表，并及时反馈处理情况。针对上级部门抽检不合格的物资进行重点排查，逐项落实使用情况，并对使用过程中可能出现的问题进行提示，确保安全生产，杜绝任何质量不合格产品进入生产现场。通过严格把关，2013年我们共抽检出质量问题20个，并已全部整改，有效避免了生产过程中因物资质量问题带来的风险。
3.3监控物资消耗
现场物资消耗情况是物资管理关注的重点，只有掌控现场消耗情况，才能实现对物资的多方位管控。我们通过推行物资计划标准模版、实施物资定额管理等手段，细化物资消耗管控，实现低成本供应，达到降低物资消耗的目标。
3.3.1推行物资计划标准化
为保障物资供应及时，成本控制有效，我们以计划为前提，通过计划控制消耗，推行计划标准化模板。钻井三公司对自公司成立以来所有施工井的物资消耗情况进行统计分析，按照施工井型、基层队、设备等，进行详细分类、测算，通过集中各项目部、基层队意见，对公司口井物资消耗情况进行筛选，选定了19个样本，制定出单井物资消耗标准计划模版。由基层队、项目部根据下月工作量，以及单井物资消耗规律，结合本月消耗情况，上报物资标准化计划，提高物资计划提报率，通过标准计划模版进行事前物资消耗成本控制，实现公司降本增效要求。
3.3.2实行物资定额标准化
结合公司生产实际情况，将近三年来所有物资消耗情况进行分析，按照不同井型，制定单井材料消耗定额和油料消耗定额，使每口井领用物资控制在定额范围内，实现过程管理。按照井型实行材料消耗定额控制，即每口井物资消耗总量控制在定额范围内，超过定额领用严格考核，以此控制材料消耗。根据统计结果，钻井物资消耗占收入的比例不得高于45%，侧钻井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在领用过程中，仔细核对领料申请与计划，未超出单井消耗定额的物资予以审批，超出定额部分需经公司领导审批后方可领用。在油料管理方面，通过现场测量，征求使用单位意见，制定单井作业和单车用油定额，并根据实际情况定期修订完善定额，严格控制油料消耗。通过以上措施实现领用过程监控，对即将超出定额的井队进行提示，将成本控制在定额范围内，为降低全年物资消耗比例奠定基础。
3.3.3坚持消耗分析标准化
召开月度单井物资成本确认会，对当月完成井各种能耗数据、物资消耗情况进行确认，并与基层队、项目部共同分析单井消耗情况，对完成井油材料消耗超标的队伍进行分析，实现机关与基层互相配合，共同监控单井物资消耗，强化油材料监管、考核。考核时将物资消耗与收入、井型、周期挂钩，按照井型核对定额，认真分析超定额原因。同时，设置黑名单，将当月超定额的队伍列入黑名单，由基层队长写书面说明，分析超定额原因；连续2次超定额的队伍，由项目经理组织专项分析。2013年物资消耗和能耗情况与2012年相比，均有所下降。
3.3.4执行月度考核标准化
发挥考核正激励作用，确保制度有效落实。结合公司物资管理各项规章制度和物资消耗控制目标，制定考核细则，对基层队物资使用、管理情况、单井消耗情况进行月度评比、考核，对不符合管理规定的行为进行否决，及时堵塞管理漏洞，同时奖励单井物资成本控制较好的队伍，对消耗超出定额的队伍核减下月单井消耗定额，以此激励基层队严格控制单井物资成本。通过以上方式监督现场的物资管理执行力，发挥考核正激励作用，使单井物资成本监控体系在基层单位实际运行。
3.3.5贴近生产现场，强化物资储备。
经与物管中心沟通，我们加强与物资公司联系，随时掌握物资公司各库房物资储备情况以及各项目部生产情况，通过从仓储站领用储备物资，减少急用料计划发生，以储备保生产，以合理储备降低采购成本；加强领用过程监管，由物资管理科统一审批，公司范围内调剂使用物资，降低物资重复采购成本，保障生产物资需求。根据气候变化，关注物资消耗情况，提前储备物资，与生产部门紧密结合，定期及时更换柴油标号，确保物资供应及时，降低供应成本。通过采购与储备相结合，有效保障公司生产物资需求。
3.4完善体系，夯实基础
基层是物资需求与物资消耗的主体，提高基层物资管理人员的业务素质和管理能力，使基层物资管理人员会用物资、用好物资，是提升物资管理水平的重要保障。为此，我们以精细管理为主线，从健全、完善物资管理制度，加速物资管理系统建设为出发点，不断夯实物资管理系统管理基础，为提升物资管理水平打基础。
3.4.1完善管理体系
以管理提升为主线，以管理体系建设为出发点，明确职责权限，开展业务培训，完善管理制度，细化考核标准，夯实管理基础。
3.4.1.1明确岗位职责
建立物资管理科垂直到基层队的管理模式，为所有基层队配备材料核算员，实现物资管理由“面”细化到“点”，将材料核算员的职能充分发挥出来，明确权利和义务，重新定岗定责。由材料核算员负责基层队的物资调配、成本核算、单井考核及能源考核等工作，树立成本意识，明确岗位职责，使之成为基层队的“管家”。同时，在物资管理科内部根据岗位职责，优化调整岗位分工，进一步强化物资管理的职能权限，使物资管理科的职责定位和管理界面更加清晰。
3.4.1.2落实管理制度
通过对标其他单位的先进经验，结合公司物资管理实际，我们重新修订物资、能源管理相关文件。相继出台《物资管理实施细则》《油品管理实施细则》《节能节水管理办法》《现场物资验收管理规定》《废旧物资管理暂行规定》，对于物资管理、现场物资验收、油料考核定额及废旧物资管理做出详细要求，通过完善考核机制，召开成本确认会等方式，解读各项管理要求，将各项管理制度落实到基层。
3.4.1.3建立考核制度
结合近两年物资管理的数据分析，重新修订物资消耗一线定额和二线限额标准，转变考核重点，将事后考核变为事前控制。对物资计划管理、物资领用程序、质量信息反馈、单井消耗定额等工作进行重点考核，明确标准操作流程和岗位责任，同时对执行过程中出现的问题进行考核并限期整改，使考核与制度执行相联系，以此监督制度落实情况。在此基础上，开发利用绩效考核系统。为进一步控制成本，实时监控单井成本，在物管中心的大力支持下，钻井三公司与软件公司联合研发了绩效考核系统。以基层队为核心，与基层操作人员共同参与软件开发，将物资标准计划、领用过程监控、物资消耗定额、油料定额等信息都录入系统中，实现多方位监控与考核，将管理文件与考核系统相结合，使制度落实到实际操作当中。通过考核实现各项物资管理制度的落实，将各项制度落到实处，提高工作效率，提升管理能力。
3.4.2夯实管理基础
3.4.2.1开展业务培训，提升管理人员业务能力
针对基层队材料员，重点培训“操作”，开展操作流程、系统操作、考核标准、单井菜单关闭等方面培训；针对有物资审批权限的管理人员，重点培训“管理”，对项目经理和井队长，利用跑现场以及培训会议的模式，开展规章制度、经营分析、成本核算等内容的培训，深化成本意识；针对现场直接使用物资的操作人员，重点培训“使用”，外请生产厂商，开展使用与工具维护等内容培训，让操作人员会用物资，用对物资。
3.4.2.2深入现场，提升解决问题的能力。
为提高物资管理人员业务水平，在物管中心的指导下，我们以“四同时”、科室承包井队、定期组织物资管理会议为契机，与基层物资管理人员面对面地沟通，为他们解读公司物资管理制度，答疑解惑；实地监控口井材料、油料消耗，对消耗异常的井进行提示；现场测量油料消耗，修订油料定额，使定额更合理，考核更加贴近实际。通过面对面地沟通，了解物资供应、使用难点，实现机关与基层队之间的互相了解，互相配合，共同强化生产现场物资消耗管理，共同监控单井物资消耗。
3.4.2.3促进管理人员转变观念，深化成本意识
管理的主体是人员，因此，基层队长作为最前线的管理人员，需要转变观念，树立成本意识，由生产型向经营型进行转变。通过月度单井成本确认会、深入现场等方式，向项目经理和基层队长，讲解单井成本、能耗情况，分析消耗异常的原因，进行对标分析，使基层队长、项目经理树立成本意识，重视单井物资成本控制，实现管理理念转变，在基层队现场严格控制单井成本，做到既懂生产，又会算账，从源头降低单井物资消耗。
4、构建特色物资管理体系的效果
4.1管理水平不断提高
随着精细化管理工作的深入开展，钻井三公司物资管理系统的凝聚力不断提高，机关与基层之间联系更加密切。通过学习各项规章制度、借鉴其他单位先进经验等方式，各层面物资管理人员思想意识得到提升，物资管理水平更上一层楼。物资计划提报率、物资质量合格率、集中采购物资供应商中标率均有提高，2010年至2013年，连续四年获得长城钻探物资管理先进单位、节能节水先进单位荣誉称号。
4.2业务素质不断提升
自2010年起，钻井三公司每年均组织各类物资管理培训10余次，同时积极参与长城钻探物资管理培训，超过600人通过培训提升了业务素质，其中7人获得长城钻探物资管理先进个人，13人获得节能节水先进个人，为钻井三公司物资管理系统做出表率。
4.3公司成本不断下降
经过三年的努力，钻井三公司构建了特色的物资管理体系：通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把供应商准入关、严守物资质量关、贴近生产现场，延长物资使用寿命，降低采购成本，从而达到降本增效的目标。钻井三公司物资消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接结余资金比例为11%，降低了公司物资成本，实现了精细管理与降本增效有机结合，构建特色物资管理体系初见成效。
5、目前存在的问题及建议
5.1应用范围较小，有局限性
由于研究范围有限，本文所研究的物资管理体系，应用范围仅为一个二级单位，虽然已取得一定效果，但由于业务性质不同于其他石油企业，不够典型，不具有代表性。建议对此体系进行推广应用，检验是否有代表性，对进一步研究物资精细化管理有参考价值。
5.2操作人员业务水平不足
在体系运行期间，已针对业务人员进行培训，但由于各基层单位业务人员思想意识转变不及时、业务水平参差不齐，在体系运行过程中，会出现一定困难。应加强对相关业务人员的培训，转变思想，提升业务水平，融入到管理体系中，推动体系运行。
5.3试验时间较短，需修订新的标准
本文所涉及的定额、制度等，会随着管理模式的变更而改变，因此，需要根据生产实际情况，不断修订新的运行标准，以完善管理体系。
作者：魏勇 张楠 孙康 朱宇 单位：长城钻探工程公司钻井三公司
精细石油论文:精细化思想的石油合同管理论文
一、石油企业合同精细化管理
（一）合同订立阶段的精细化管理
一般而言，石油企业行业特殊，经营范围广，合作单位多，合同种类多，履行周期长。唯有做好合同的精细化管理才能有效提高企业管理水平，提高绩效。合同订立阶段的主要内容是投标和合同谈判。在这一阶段，精细化管理的核心是衡量和确定投标合同合理的价格。因此，在投标报价前，石油企业就应采用精细化管理思想，组织管理人员、专门人员技术人员成立专项合同工作机构。按照标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，负责对合同内容涉及的市场价格、竞争对手、成本投入、预期利润等进行调研分析。同时，要做好合同文件的编制、递交以及合同保函获取等工作。并重点对材料价格调整方法和原则以及计价规则、计量支付条件、合同预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例、变更与索赔处理办法和程序以及缺陷责任期和保修期进行仔细审核、校对，寻找可能出现的纰漏。发现问题，及时呈报决策部门，邀约合同单位进行洽谈，修订。避免因问题遗漏造成合同履约风险。
（二）合同的履行阶段精细化管理
所谓精细化管理是指秉承“持续改进，不断创新，追求”的思想，在合同管理过程中立足专业、科学量化，强调细节、务求。石油企业合同履行阶段是合同管理的核心。在履行阶段实施精细化管理尤为必要。具体实施中，要特别重视以下工作。
1、建立量化的考核制度
科学的目标管理体系、精细化的岗位职责体系和标准化的考评体系是合同履行阶段精细化管理的基础，也是避免权力寻租、杜绝黑箱操作，降低履约风险的必有途径。因此，石油企业在合同履行阶段，首先就应制定明确公示管理目标和岗位管理制度并形成和职位晋升、工资、奖金调整挂钩的量化考评体系使企业涉及合同业务的班子成员人人明白企业管理目标，各个知晓自身岗位职责。从而积极、自觉、高效履行自身职责。
2、组建业务水平高的项目经理部
合同履行的结果取决于合同项目组织的科学程度。因此，配备具有较强履职业务能力水平的项目经理部是合同精细化管理的一个有效途径。石油企业履行合同初始阶段，就应根据合同业务需要，制定相应的管理制度，选用合适的项目经理和配备专业团队，分配其相应的职权范围和绩效考核和激励措施。强化合同履行各环节的管理水平，激发相关人员对合同履行的积极性，以提高项目绩效。
3、实行考核责任书制度，权责落实到具体人
明确责任是合同精细化管理的一个重要手段。它要求企业和项目经理部必须关注内部承包考核责任书的内容，将相应权、责和奖惩措施分配到具体的责任人。使其履职既受制度约束，也受激励措施鼓励。努力为企业自身多元化、多方位的目标服务，认真执行包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发职责，精心维护企业形象和公共关系。因此，石油企业对合同相关人员实施内部考核责任书制度，不能仅限于企业经营中的成本、收益问题，需要综合考虑企业合同涉及的价格、进度、安全和质量目标、技术经济、政策风险和社会效益等等内容。以相应的权责分配和激励措施，使企业和内部考核责任书签订人都能积极主动地为圆满履行合同而努力，提高石油企业经营效益。
4、进行项目资金管理
保持项目收支平衡与合理推进的统一是石油企业合同管理精细化管理应关注的主要问题。具体实践中，首先要特别重视加强资金管理的预见性，要根据企业合同执行计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。其次要建立支付台账，详细记录与写作方签订的协议内容及合同预支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额。对存疑问题要及时与财务管理部门对账，定期查缺补遗。同时，要充分考虑项目实际的需求、承受能力和财务成本，积极通过各种渠道做好资金筹集、调配工作，有效保障资金供给。
二、结语
采用精细化思想对合同进行管理可以有效降低企业在合同订立和合同履行阶段产生的失误，减少企业的经营风险、政策风险和法律风险，有助于提高企业绩效。但精细化合同管理和实施是一项复杂的工作，涉及到企业管理的方方面，有效的实施需要从企业战略、管理理念、企业文化、企业制度等方面进行系统的规划才能保障合同管理精细化的执行力，保障企业的长远发展和根本利益。
作者：刘琰瑾 单位：经济师青海油田采油二厂
精细石油论文:精细化管理石油企业会计论文
一、我国石油企业管理中存在的问题
（一）石油企业管理难度大石油行业是一个投入较大，周期较长的行业，而且投资的风险性也很大。石油的探测、开采，以及后期的加工销售所需要的投资是巨大的，而且还是一项高耗时的工作，这项工作包含很多复杂的环节，程序杂乱，管理起来耗时耗力。石油企业管理中的具体问题包括财务往来账管理的问题、钻井系统节能降耗处理不到位的问题、石油企业预算管理的问题和石油企业原油拉运费用管理问题等等，管理难度很大。
（二）石油企业管理水平有待提升随着市场经济改革的逐步深化和化，石油企业体制方面的不完善已经暴露无疑。虽然石油企业正在努力适应市场化的节奏，但是计划经济的观念仍然存在于石油企业当中，处于垄断地位的石油企业往往不能及时跟上市场的步伐，一些落后的管理观念不能得到及时的更新，管理体制变革缓慢。因此，在接下来的发展过程中，石油企业需要学习和借鉴国外先进的运作模式及管理理念，适应市场的需求。
（三）管理体制不健全随着我国加入世界贸易组织，我国的石油市场也收到了严重的冲击。当前我国石油企业的管理体制还不能很好地应对瞬息万变的市场环境，管理体制过于死板和僵化。为了使石油企业更加灵活地应对市场环境，跻身于市场竞争之中，除了企业自身的摸索和学习之外，还要总结国外先进的管理体制。
二、石油企业精细化管理的工作内容和要求
（一）石油企业精细化管理的工作内容1.精细化的操作。对任何一个企业来讲，精细化的操作都是必不可少的。在复杂的分工劳作过程中，如果没有统一的规范和要求，那么工作就不可能有条不紊的进行下去。因此，制定统一的规范和要求，不仅能够保障员工工作的组织性和高效性，还可以树立良好的企业形象，为企业的拓展工作提供良好的形象基础。2.精细化的控制。这项工作包括计划、审核、执行和总结四个环节，将这些环节处理好，可以避免很多的决策失误及管理漏洞，保障工作的高效性。3.精细化分析。面对错综复杂的市场环境，如果不进行精细的分析，就很难认清市场的走向，这就会为决策的制定产生极大阻碍，甚至导致决策的错误。4.精细化核算。通过精细化核算，石油企业可以透彻了解到企业内部的运营状况，及时发现管理之中存在的问题与不足，及时采取处理措施，保障石油企业的受益。5.精细的规划。规划包括两个方面：首先，企业根据自身的运行状况对市场的预测，做出的关于企业规模、效益、文化方面的中长期计划；其次，经营者根据企业现状制定的当前计划。精细的规划可以有效地推动石油企业的发展。
（二）石油企业精细化管理的要求1.进行精细化管理就要做到求真务实，不搞形式主义。在石油企业当中，一些人内心浮躁，不能踏踏实实做实事，注重形式上的“政绩工程”和“形象工程”，打着时尚前卫的口号，进行着毫无改进的工作。有的人盲目跟进政府政策，制定夸大化的企业发展方针，忽视了求真务实、扎实为人的原则。2.规范与创新相结合。企业没有规范将成为一团乱麻，企业没有创新就会变的死气沉沉，失去前进的动力。因此，石油企业应该做到规范与创新相结合，并在此基础上进行再规范、再创新。
三、推动石油企业精细化管理的具体措施
（一）精细化管理工作要注重发挥人的作用石油企业的管理人员无论是管理的主体还是客体都是人。石油企业的变革是一种从内到外的，彻底抛弃传统的粗放式营销转为集约化经营。整个过程实际上是观念、权利、利益的一种新的分配和调整。这就需要管理者与时俱进、勇于开拓创新、不断学习。作为精细化管理的工作者，一定要注重成果和效益，根据市场环境不断提出符合企业自身以及市场需求的新型管理思想，定时对员工进行新思想的培训，保障科学、合理制度的顺利实施。员工是石油企业的主体，管理者一定要与员工及时取得交流与沟通，确保员工能够正确理解和掌握新的思想，并运用新的思想观念进行实际操作，遵守操作规范与作业流程并对工作的成果进行总结。
（二）精细化管理要持之以恒，注重实效石油企业的工作贵在持之以恒，只有这样才能时就改善石油企业的运作模式，改进企业内部的管理体制。为了做到这一点，必须建立健全与之相匹配的长效机制，保障工作的长久进行，杜绝空喊口号现象的出现。“精细化”相对应的“粗放化”，精细化注重细节上的思考与探索，，实质上追求的是运行管理的专业化、集约化、规范化以及标准化。石油企业在进行精细化管理的过程中，要注意对细节的观察和把握。精细化管理要注重保障所生产产品的质量。一个企业要想在激烈的市场竞争中长久的生存下去，产品的质量是关键。石油企业能不能盈利不但是靠精细化管理控制成本来决定的。因此，进行精细化管理要建立在保障产品质量的基础之上。
（三）加强现场管理，提高精细化管理程度在石油企业施工的现场，仅仅考虑保障产品质量是不够的。石油企业必须从市场角度出发，打造属于自身的品牌，降低施工的生产成本，获得价格优势，确立自身在行业内的领头羊身份。同时，在现场施工时，还要注重遵循科学、规范的原则，充分利用现场资源，推进新技术和新设备的使用，提升生产效率，获得较大效益。在石油企业现场管理的过程中，要注重员工的主体地位，管理的细则要在管理的过程中通过员工的反馈和自身总结进行完善。对员工进行决策和管理工作的交底，让员工了解并支持管理者的工作，保障员工配合管理工作，遵守企业的规章制度，听取员工的意见与建议，对表现突出的员工进行适当物质和精神上的奖励，管理员工树立责任感与归属感，增强石油企业的凝聚力。
现代石油企业在市场化的发展过程中，必须要进行会计的精细化管理，充分利用现代化的管理思想与管理体系，调动员工工作的积极性，提升石油企业的管理水平，将石油企业完善并壮大，确保在市场竞争中立于不败之地。
作者：陈紫玲单位：玉门油田公司财务处
精细石油论文:石油工程造价精细化管理途径研究
摘要：通过对石油工程实施工程造价管理，能够有助于实现企业经济利益的较大化，为企业的发展奠定基础。当前我国的石油企业正面临着极其激烈的竞争形势，企业应加强对石油工程造价的精细化管理，以实现石油工程造价管理水平的提高。因此对石油工程造价精细化管理的相关途径进行分析，以实现石油工程造价管理水平的提高。
关键词：石油工程；造价管理；精细化
1石油工程造价精细化管理的重要性
石油是我国经济发展的重要支持型能源，是社会进步与发展的动力支持，对人们的生活与工作方式有着极为重要的影响。因此，石油企业应对工程成本进行有效的管理与控制，以确保企业获得的经济利益，为技术进步与设备维护提供充足的资金，进而在企业内形成良性循环。而对石油工程造价实施精细化管理就是在企业内形成良性循环的重要部分。石油企业重视工程造价的精细化管理，应明确以下几点：其一，实施工程造价精细化管理是企业编制投资计划的基础。企业在针对石油工程制定投资决策前，应先合理的编制投资计划，为后续的工程投资与建设提供的参考依据。其二，投资计划需要经过相关部门的验证才能够实施。这就要求各专业技术审核部门能够针对编制好的前期投资计划进行验证，以确保投资计划的合理性，检验工程造价的科学性。其三，实施工程造价精细化管理有助于公平竞争的实现。企业通过对工程造价实施工程造价精细化管理，能够帮助企业在内部实现资源的公平分配，能够有助于企业内部利益的平衡，为企业在未来的发展提供坚实的基础。
2石油工程造价精细化管理的实现途径
2.1设计环节
企业还应加强设计阶段的造价管理。这是由于工程设计是否合理对工程造价有着至关重要的作用，因此，企业必须重视做好这一阶段的造价控制，为石油工程造价精细化管理奠定基础。首先，企业应确保工程设计的合理与完善。通常情况下，企业是根据项目的实际要求，并通过对工程造价、施工技术、施工周期以及工程质量与安全性能等进行综合考量后择挑选择的设计方案。因此，企业应保障设计方案的性，从而减少因设计不合理而造成的工程变更，进而对工程造价造成影响。其次，企业应以投资金额为依据实施限额设计，也就是在确定工程的设计方案后，再以其为依据对石油工程施工过程中发生的一切费用进行控制与管理，确保其总和不能超出投资金额，为后续阶段的造价管理工作提供了便利条件。，企业在进行工程设计时，还应确保项目的经济性，为实现企业的经济效益奠定基础。
2.2招投标环节
工作人员应重视对招投标阶段的造价管理工作。首先，企业应重视对招投标文件的编制，使文件中的各项条款能够相对完善，以便在实际施工中实现对石油工程造价的有效控制。特别要重视的是对商务条款的完善，如果不能在招标文件中明确商务条款的约定内容，就极易导致在实际施工中的造价变化，甚至可能会出现合同纠纷的情况。因此，必须完善招标文件中的商务条款，特别是关于造价方面的条款，以便合理控制造价并降低合同风险。其次，还应重视对招标文件的管理，提高对招标文件资料的质量要求。其中，工程量清单的编制是招标文件的重要组成部分，应公正客观的编制工程量清单，确保工程量清单中的内容完整与计算的，避免出现漏算或重算的问题。因此，相关工作人员应不断的学习近期知识，更新自己的知识储备，提高自己的能力，为工程量清单的编制奠定基础。，施工企业还应根据招标文件与企业自己的实际情况，报出自己的报价，有利于加强招投标阶段的工程造价控制。
2.3施工环节
工作人员还应重视对施工阶段的造价管理工作，这是由于施工阶段是石油工程的核心重点阶段，通过对一阶段实施有效的造价控制，能够避免因工程变更而带来的造价增加，同时，还有助于加强对工程的施工管理，提供管理能力。首先，应确保施工方案的合理与可行性。这是由于施工方案不仅为工程的施工指明了方向，同时还为造价管理提供了依据。因此，工作人员应对不同的施工方案进行对比分析，对施工技术，造价成本，经济效益等进行综合评比，确保选择的施工方案效果好，能够在保障工程质量的同时，实现企业的经济较大化。其次，还应加强对施工现场变更签证的控制，尽量降低工程变更对造价成本的影响。在石油工程中出现工程变更是难以避免的，因此，工作人员必须重视对现场变更签证工作的管理，制定严格的现场变更管理工作制度，一旦在施工现场出现变更，必须由工程的设计方、施工方以及监理方共同签字进行确认，确保现场签证的手续完善，加强对工程变更的控制，有助于工程造价的管理效果。，工作人员还应重视对施工材料、施工机械设备、施工人员的管理控制。这是由于在实际施工中，上述因素的变化都会影响工程造价管理的实施。
3结束语
综上所述，当前我国的石油企业正处于较为严峻的竞争环境中，企业应加强对石油工程造价的精细化管理，以提高石油工程的造价管理水平，确保企业的经济效益，促进石油企业的进一步发展。
精细石油论文:市场竞争下精细化石油企业会计论文
一、目前我国石油企业管理存在的问题
在中国加入WTO之初，中国与国际接轨，随之而来的不仅仅是大量国外企业的涌入，还有国外的管理模式与经营理念，这是与国内不同的管理制度，在目睹国外企业管理制度和管理模式为企业所带来的巨大优势与增益效果后，使得我国很多企业家为之效仿，有些企业是将自己曾经的管理方式及理念全部丢弃，接受新的管理理念，有些国企则是在自己管理理念的基础上借鉴其优点，然后相互结合形成综合性较强又不同于人的管理模式，但也有很多企业，在借鉴与学习的过程中因为某些原因对其管理模式的根源核心无法渗透了解，只是学习了管理的表象，没有领悟其内在与精髓，不但没能将自己企业的管理模式革新成功，反之弄成了四不像。
二、重视并明确精细化管理概念
1.石油企业精细化管理概念
石油企业精细化管理概念是企业预计建立一段时间的企业管理目标和成本要求。管理目标必须详细，企业在未来发展过程中以什么为目标去奋斗、以多大的经济弹性作为成本止损，这些都要在管理目标中明确指出。为了使石油企业精细化管理概念能发挥出作用表现其价值，需要企业中的每一个部门每一位员工都参与进来，不能区域化进行，要将精细化管理概念覆盖企业全部，共同完成石油管理任务。
2.突破传统石油企业管理观念
在传统的石油企业精细化管理中，降低成本节省开支是传统石油企业管理的主要目标，以现代的角度去衡量这个目标就会发现这种过于局限的管理方式不仅无法带动石油企业的经济发展，甚至连市场的低需求都难以满足。企业的发展必须结合时展与市场的走势，制定出有战略性的管理模式，使企业能达到与时俱进的发展。不能忽视单位生产效率，要引进高科设备与先进技术，在最短的时间内以生产力的提升来营造较高的利益，在质量与效率双赢的基础上将精细化管理凝聚在价值的创造上，这样才能使我国石油企业在国际市场上发展的更稳健。
3.建立完整的管理体系
会计精细化管理作为企业管理的重要组成部分，是每一个企业管理都不可或缺的，企业在生产过程中的每一个环节都离不开成本，费用的支出在企业运营过程中无时不刻不在消耗着，所以必须将成本节约任务落实到企业的每一处细节并动员企业所有人员配合该项任务，使员工明确自己的工作职责和任务所在的同时还能对其进行范围分化，落实之后，要对项目的成本支出与工作时间等环节进行控制。为了调动企业员工对工作的热情和积极主动性，可以制定奖励制度，将工作量以最短的时间内完成最快好的员工给予资金的奖励，相对的，为了树立企业管理体系的威严性与有效性，对不遵守制度不配合工作的员工或部门要视情节严重程度给予对应的惩罚措施，以此来完善管理体系。
三、推动石油企业的精细化管理
发挥出企业的人文关怀，以此来激发员工对岗位的热爱与敬业，要将石油企业精细化管理的推进建立在以企业为家的基础上。企业员工是企业的战斗力，要想提高企业效益和市场竞争力度就需要管理者将企业员工自身潜能较大化开发并运用到石油企业中，当然，这需要一定手段，如果企业管理者什么也不去做，仅靠口头的宣传与动员是无法让企业员工为此效力的，必须结合企业员工的真实需求，通过管理的协商统计出最有效的带动方式，以此来调动企业员工潜能的开发，使石油企业精细化管理工作获得支持与推进。及时，通过每一位员工的配合，在工作过程中寻找可以进行成本控制的环节，进一步完善企业在成本控制方面的问题，同时对现有的节能损耗措施可能存在着不完善，若企业员工有好的建议，石油企业精细化管理者应积极采纳并且立即落实，同时给予提供帮助的员工进行奖励。企业的成本节约要从企业内部全体工作人员做起，所以企业在开展成本控制之初，要动员企业成员成本控制一定要从自身做起，节约能源精打细算。第二，企业不论其规模还是企业所涉及的领域是呈多样性的，然而在这些多样性的背后却有一个共同点，那就是经济效益，企业为了获得经济效益而经营各种项目，尽管经营项目不同，但目的却一致，那就是能够在市场竞争中取得利益，市场能否接受企业，让企业在激烈的市场竞争中存活，其结果就能得知市场对企业开展项目是否认可。基于这一点可以看出，决定企业盛衰的不仅仅是精细化管理控制策略，经营项目的产品才是关键所在，所以企业在进行精细化管理过程中一定不能影响石油企业生产产品的质量。
四、结束语
只有加强成本控制和质量管理才能使企业在市场竞争中不断取得发展，传统的管理模式已经不能满足市场对企业生产的需求，所以当下企业一定要利用新时代的优势与科技的优势将管理水平向现代化带动，将会计精细化管理应用到石油企业管理的每一个环节，为石油企业的持续性发展做出巨大贡献。
作者：赵连仁 单位：中石油昆仑燃气有限公司山东分公司
精细石油论文:石油勘探项目精细化生产管理分析
摘要：目前，在物探行业采集技术水平不相伯仲的情况下，要提高企业效益、增强核心市场竞争力和得到甲方单位的青睐，就必须推行精细化生产管理。其是通过提高员工素质、克服惰性、控制企业滴漏、较大限度地减少资源投入和降低各项相关成本为主要目标的管理方式。
关键要地震采集；精细化；生产管理
地震采集生产是复杂的系统工程，通过周密工作部署、明确职责分工、科学组织实施、严密完整考核和有效实施激励，使各生产环节顺畅衔接和运转，最终优化资源配置、提高生产效率和增加经济效益。地震项目精细化生产管理主要包括五个方面的因素。
一、人力因素
（一）注重领导的关键性
精细化生产管理是一把手工程，它的发力点在于抓落实。领导是项目运营的核心组织者和指挥者，需要以他已确定的，通过指挥协调各个班组的相互关系，调动各个利益群体的积极性和创造力，进而圆满完成生产任务。
（二）重视员工培训
一是加强学习，组织定期或不定期的学习培训，不断提高领导的业务能力和素质能力，不断提升职工的操作水平和作业能力，这样才能充分行使岗位职能，为精细生产奠定基础。二是转变行事方式，领导要做到靠前指挥，要经常深入生产一线，严密控制各个生产环节，了解生产情况并及时解决生产中的实际问题。
（三）提高生产效率
一是建立在生产中共同遵守的规定和准则，建立一整套包括生产组织结构、职能分工、岗位职责说明、工作流程、考核激励等在内的工作标准和管理制度，并不断完善和补充，使之成为强力促进生产的运行机制。二是提高生产积极性，领导层首先树立圆满完成生产任务和克服生产困难的信心和决心，鼓舞职工士气，增强内部凝聚力，有利于促进高效生产和团体协作。
（四）与各个利益方处理好关系
一是围绕甲方的要求，注重服务质量，建立工作诚信，及时沟通双方的技术要求和意见，顺利完成生产任务，达到互利双赢，稳固战略合作关系。二是处理好与施工当地政府和民众的关系。知晓所属区域的政府组织架构，需要和政府及其相关部门、人员进行有效沟通，获得理解和支持。要做好周边群众的正面宣传工作，使其明白地震勘探的实际意义。三是重视临时工这一生产主力。临时工在地震生产中发挥的作用举足轻重，但是有短期、临时、季节性和体力繁重等工作特点，招用务必本着“确需、精简、实用、合法”的原则，同时严密关注其物质需求和思想状况，充分调动其生产积极性，确保安全高效生产。
二、财力因素
（一）成本预测
使用科学方法，根据定额标准，对成本水平和成本目标进行预测。一方面让成本预测覆盖到地震生产运营的各个流程，实现成本预测的性；另一方面依据科学合理的标准和计算办法，保障成本预算的性和性。此外，也应做好对不可抗力的因素引发的成本失控的风险进行预测，以便有弹性地应对突如其来的财务风险。
（二）成本计划
根据成本预测，结合实际生产情况，仔细分析人力、材料、装备等各方面的投入需求，制定成本计划。按成本计划采取目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接成本责任或相关成本责任，分别提出保障成本计划完成的具体措施，并签订成本承包责任状，形成成本控制措施保障体系。
（三）成本动态控制
实现成本动态控制和过程控制。一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实成本目标责任制，使目标成本层层分解。三是加大事中检查，事后审计的力度，保障成本控制落到实处。
三、物力因素
（一）做好物资保障
1、注重采购计划管理。一是不定期做好库存检查，将相关指标具体分解落实到工作人员，让把实物管理与储备资金控制结合起来，有效地促进库存结构合理与资金占用的下降。二是追究产生库存有关人员责任。2、注重服务商管理。要正确看待企业与供应商的关系，注重与供应商的整合。建立供应商资信档案，根据供应商资质情况、信誉等级、市场情况、产品质量、价格水平、产品使用等情况，设立市场准入制度，对服务商划分不同的的等级，实行分级管理。3、注重存货管理。对各种原因形成的库存物资，要想方设法予以盘活，让资金盘活，让存货减少，充分利用起来，避免资产无形中流失，从而不断的优化存货结构，提高经济效益。4、注重信息化建设。要建立和完善信息化管理系统，努力实现物资供应系统联网运转，达到资源共享的目的，能够让使用者、决策者随时通过网络调阅和查询相关物资信息和分析报表，了解物资动态，做出正确决策。5、注重人才队伍建设。要加强采购人员的素质教育，既包括政治素质、职业道德方面的教育，还包括业务知识、能力素质方面的教育，把单位利益放在首位，严格把好进货关。
（二）加强仪器设备管理
一是生产前注重各类仪器设备的检测和维修，确保其生产服务功能，保障地震生产顺利进行。二是科学配置仪器设备资源，既满足生产任务的实际需要又要确保仪器设备的充分使用，提高利用效率，减少隐性成本。三是加强对设备的保养和看管，在生产时操作人员按照技术要求规范使用仪器设备，减少不必要的损耗，同时加强对生产仪器设备的监管，防止丢失。
四、时间因素
对于地震采集季节性生产项目，按照甲方要求科学安排时间进度，高效生产可以尽量减少农作物收种、海产养殖、气候阻碍和临时工队伍不稳定等问题，大量减少经济成本。但是目前也有不少反季节地震生产项目，必须提前对工区进行深入踏勘，掌握及时手资料，一方面将成本先算再干，另一方面将施工技术设计和工农紧密结合，尽量避免盲目生产，争取生产效益。
五、地点因素
地震队营地是临时性的生产生活基地，却是确保野外顺利生产的基础。无论处于什么工区，营地设置必不可少。一是营地选址要看其自然条件，好是地势平坦、宽敞、干燥的地方，还要注意洪水、雷电、滑坡等自然灾害。二是确保生活设施和生产工作设备的齐全。首先是满足施工人员的饮食和住宿需要，其次要以预防火灾、爆炸、触电为重点作好营房、临时炸药库、临时加油站、临时停车场、发电站的布置和安装。三是注重运输通讯因素。营地进出道路要畅通，为生产提供便利；配置网络通讯设施，确保生产环节的顺畅和提高生产效率。总之，随着勘探市场的不断发展和相互竞争，物探行业面临的挑战和问题日益增多，野外生产监控难度加大，技术要求高精尖，时效、安全、质量齐头并进，工农关系处理难等，企业要生存和发展，必须从盲目的市场开拓型向效益型转变，推行精细化的生产管理理念，从生产的全环节、全过程、全员多方位加强经营管理，取得较大的经济效益。
精细石油论文:石油企业会计精细化管理探讨
摘要：石油是现在人类经济会发展不可或缺的重要资源，被称为工业的血液。改革开放以后，我国经济取得了飞跃式的发展，人民的经济生活水平得到极大的改善，对石油的需求量大大增加，从而也促进了石油企业的发展。然而世界上的石油资源是有限的，石油企业想要取得长远稳定的发展，并始终在同类行业中保持竞争优势，就必须加强成本的控制和质量的监控，提高企业的竞争力。本文主要是通过石油企业会计精细化管理为主要内容，进行研究分析并提出一些个人观点，提出精细化管理注意的问题和解决措施。
关键词：石油企业；行业竞争力；会计精细化管理；持续发展
一、我国石油企业管理普遍存在的问题
(一)石油企业的工作性质较为复杂
石油行业是一个资金密集型和技术密集型的行业，投资成本和技术要求高，风险系数大，除此之外，生产工期也比较长，对我国的石油企业管理带来了很多难题。比如石油的探测和开采、运油管道的建设、石油的提炼与加工以及对生态环境的影响等都对管理与技术的要求比较高，石油行业这些特有的因素存在成为了我国石油企业管理的重大难题。
(二)我国石油企业管理技术水平差
我国石油企业虽然一直在不断的进行改革探索，但是很多时候都受到政府的管控，自主经营的意识和危机感不强，企业的经营决策基本上都是对应国家的计划安排来实现的，没能够很好的结合市场，我国石油企业没有在国际市场上取得较好的发展。我国石油企业应积极转变管理观念，让民间资本加入到石油行业当中，加大资金投入，提高生产技术，同时借鉴一些石油跨国公司的管理经验，以适应目前的市场经济环境，来提高市场竞争力。
二、石油企业精细化管理的应用与研究
(一)石油企业精细化管理的基本内容
一是进行精细化的经营决策，及时了解企业的运营状况中存在的问题、员工的生产积极性、市场对产品的需求变化等，这样可以减少决策的失误，保障工作质量的高效性。二是石油企业里面工序过程比较多，必须进行精细化的操作管理，研究生产过程中每个环节的操作步骤和生产工具，制定统一的规范，在整个企业中开展起来。三是进行精细化的控制，包括预算工作的开展、项目的推进工作监督、工作绩效的考核、人员调动等等都要认真的去对待，分别采取不同的管理方式。
(二)转变石油企业的管理观念
在我国以前的石油企业管理过程当中，生产技术设备落后，高素质的人才引进工作一直没有落实，他们认为这样会花费巨大的成本，不利于成本控制，然而我们从现代的角度来比较这个目标就会看到这种管理方式的局限性，它没有拉动我国石油企业的发展，连最基本的世界石油企业的平均生产效率都没有达到。企业要想取得长远稳定的发展就必须秉承者一种与时俱进的管理理念，结合市场需求的变化和时展的要求，制定出战略性的经营管理模式。要积极引进高新技术设备，国外先进的管理经验，加强自主创新能力，提高单位生产效率，获得较大的经济效益。
(三)健全管理体系
每一个企业在生产过程中的任何环节都离不开成本，费用的支出在每时每刻的消耗着，因此要求企业实行会计精细化管理，在每一个生产环节的过程当中，把成本控制的任务细分到每一个工作人员当中，做到人人有责，在落实之后的同时还要对工作任务进行监督并在月末进行考核。为了提高工作人员完成成本控制任务的质量，石油企业应制定合理的奖级制度，在规定的任务中，保障质量的同时花最少的时间完成者给与一定的物质奖励，同时也要设立一些惩罚措施，对不遵守工作制度的员工，在工作中粗心大意，玩忽职守的员工给与相应的处罚，以此来健全管理体系。
三、推进石油企业的精细化管理
现在的世界竞争最主要的就是人才的竞争，我国石油企业要发挥出企业的人文关怀，增强员工对企业的认同感和归属感，将石油企业的精细化管理的开展建立在以企业为家的基础上。企业管理者不能光是喊口号，要通过调查实践了解企业员工在工作当中存在的困难，以及他们对工作的要求，根据员工的真实想法进行对症下药，较大程度的激发员工的工作潜力，为石油企业的发展贡献出自己的力量。石油企业要把运行的全部生产环节通过一种数字清单，并详细注明，把成本控制计划公开让全体员工知晓，然后再通过每一位员工的全力配合，在工作开展过程中尽量寻找到能够进行成本控制的环节，从而完善企业在成本管理方面的问题，并对现在的节能损耗措施不完善的地方，如果工作人员的提供的建议比较好，企业管理者应积极采纳并马上落实，并给提供该建议的人给与一定的奖励。企业要在开展成本控制之前，就要让企业全体员工明白成本控制就是我们每一个人的责任，从自身做起，节约能源，精打细算。一个企业要想在激烈的市场竞争环境下求得生产，并取得长远稳定的发展，关键的是企业的产品能不能被市场所接受。石油企业能不能提高经济效益，不仅仅是靠精细化管理控制成本所能达到的，石油企业生产出来的产品质量的好坏直接决定企业的经济效益。石油企业必须严格的管理其产品的质量，让市场能充分接受该产品以后，在保障质量的前提下进行精细化管理，在进行市场的开拓，提高占有率，千万不能因为成本控制工作的开展而影响到产品质量，这是得不偿失的。作者:徐辉 单位:川东钻探公司
