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企业经营与管理论文:企业经营与固定资产管理论文
1根据资产经营分类实行档案资料分类管理
分别建立《资产委托管理协议》和《资产委托经营协议》档案。对于资产新建、装修、大修、改造或拆迁、处置等重大事项，现行管理单位要整理、存档与事件相关的资料。重大事项由资产承租方或资产管理受托方组织实施，相关资料原件由现行管理单位存档，资产承租方或资产管理受托方可根据需要保留复印件一份。资产承租方或资产管理受托方的固定资产检查、保养、维护、维修等记录要存档3年，并接受现行管理单位检查。现行管理单位应该按照信息化管理要求，逐步实现固定资产的信息化管理，资产变动信息及时录入，实行动态管理，提高数据收集、汇总、分析效率和效果。
2固定资产实物管理
（1）日常管理。由于企业存续的固定资产分布较为分散，其日常管理主要采用由资产承租方或资产管理受托方根据协议约定进行直接管理、现行管理单位监督管理的方式。现行管理单位要对资产实物进行不定期巡查，巡查的主要内容包括资产实物状况、使用情况、有关管理记录及档案、安全管理工作等情况。承租方或资产管理受托方按照资产《资产委托管理协议》或《资产委托经营协议》做好资产的实物管理，其工作主要包括：配合现行管理单位掌握资产实物状况并报告；在规定权限内正确使用资产，对资产进行检查、保养、维护、维修；负责资产的安全管理；每年进行资产清查；对既有资产进行新建、大修、改造、装修的实施管理；接受委托负责资产拆迁、处置、转租等。现行管理单位负责监督、巡查实物资产的管理状况，确保资产实物正常安全使用，并按照制度规定较大限度盘活利用资产。
（2）固定资产新建、装修、大修改造（含增设或增容）管理。资产承租方或资产管理受托方根据实际情况需对固定资产进行新建、装修、大修、改造（含增设或增容）时，应向现行管理单位提出书面申请，现行管理单位负责审查资产承租方或资产管理受托方所提申请事项内容的必要性、合理性和规范性，资产承租方或资产管理受托方根据现行管理单位的审批意见实施。实施事项完成后，现行管理单位对固定资产变化情况进行核对、检验，资产承租方或资产管理受托方负责按规定到地方相关部门办理验收手续，其中新建、扩建房屋还应按照规定办理房屋产权证书。同时，现行管理单位及资产承租方或资产管理受托方均应就重大事项建立相关档案。
3固定资产的分类处置利用
根据使用性质，可以将存续的固定资产划分为经营性资产和非经营性资产。对于经营性资产，现行管理单位应与承租方签订《资产委托经营协议》，确立租赁关系；对于非经营性资产，现行管理单位应与资产管理受托方签订《资产使用管理协议》，确立委托管理关系。
3.1经营性固定资产的处置利用
一是经过有效完善整合后，对有使用价值的资产，可以通过法定程序转入现行管理单位；二是对权属瑕疵暂时完善有困难的固定资产，一般情况下应租赁给现行管理单位及其下属公司使用。租金本着市场公允原则，按照企业相关规定确定；三是有经营利用价值、现行管理单位不自用的固定资产，应采取多种方式盘活利用；四是对于其他较为分散的闲置固定资产，现行管理单位可根据其实际情况按照企业相关资产管理制度的规范程序进行有偿转让、股权投资、资产置换、抵偿债务等；五是对于丧失使用功能的固定资产，按规定要求实施报损、报废。应当鼓励资产承租方或资产管理受托方通过转让、移交等方式处置与现行管理单位主营业务关系不紧密、且不宜长期持有的资产，转让可采用公开挂牌、拍卖和招标或协议转让的方式。
3.2非经营性固定资产的处置利用
非经营性固定资产处置是指产权转移及产权核销行为。根据资产特性，相关资产处置行为包括：房改售房、房屋拆迁、房屋置换、协议转让、住宅大产权移交、住宅房屋固定资产公开拍卖，以及部分无使用价值房产和危旧设施的报废、报损与核销等。按照现行管理模式及《资产委托管理协议》，对房屋固定资产处置应实行分级管理、分工负责、集体决策的管理模式，现行管理单位负责研究、审议房屋固定资产处置事项，提出处置意见与工作要求，负责受理与房屋固定资产处置有关具体事项，编制可行性报告，拟定相关协议文件、组织资产评估、对相关资产处置事项提出意见和建议，负责按企业财务管理规定与资产管理台账，对房屋固定资产的处置进行价值管理。资产受托管理单位作为房屋固定资产处置的相关单位，负责根据政策及资产实际情况提出处置建议，并按现行管理单位的意见开展相关工作。
3.2.1房改售房。受托管理单位应按现行管理单位的要求做好资格审核，对符合条件的承租人，受托管理单位应根据本人意愿，将申请人情况与审核意见报现行管理单位批准。受托管理单位应出具房改申请人结清房租、供暖与物业等费用的证明，并与申请人签订房改售房后供暖与物业费自理的协议。房改售房后，受托管理单位应及时将相关材料报现行管理单位备案。
3.2.2房屋（土地）拆迁、危改（棚改）。凡涉及房屋（土地）固定资产政府征地与房屋拆迁等事项，受托管理单位应根据拆迁公告及时向现行管理单位通报情况，报告政府拆迁与安置补偿方案，并按企业要求与现行管理单位的授权委托事项配合开展相关工作。现行管理单位会同资产受托管理单位，按照企业的划转文件及房屋（土地）权属证明与实际情况，对拟拆迁资产进行清点、核对与清查，并将结果登记造册。应对被拆迁资产组织资产评估，并以评估结果作为拆迁补偿依据，被拆迁资产的评估价格应与当地房地产的市场评估价格一致。凡属于现行管理单位国有产权的拆迁补偿方案，应优先选择实物或产权调换方式。
3.2.3协议转让、住宅大产权移交。为推动住宅管理社会化，可以鼓励受托管理单位将符合条件的住宅大产权移交地方政府管理，相关移交工作按“资产无偿划转”原则办理。在住宅大产权移交过程中，受托管理单位应做好可行性论证，做好房屋大产权移交报告及移交协议的编制工作，按地方政府与企业要求将住宅大产权及管理责任全部移交。
3.2.4报废处理。凡不具备使用功能、超过使用年限、长期闲置、损毁严重、存在严重安全隐患、无法修复或没有修复价值的房屋及配套设施等，应进行报废处理。报废房屋固定资产应组织技术鉴定，鉴定小组参照相关标准出具鉴定意见，报废拆除的房屋固定资产（配套设施、设备）应及时按公开程序进行处置，残值交由现行管理单位财务点收入账。向非系统内单位处置固定资产，应按国有产权管理程序组织资产评估及进场挂牌转让。在固定资产处置中，受托管理单位必须及时将相关资料移交现行管理单位，现行管理单位根据处置结果，及时履行报备与核销手续。总之，要以严谨负责的态度通过对固定资产规范管理及合理处置利用，对划转的瑕疵资产要做到心中有数，及时清理、优化，避免国有资产流失，保障国有资产的良性使用，提高使用效益，确保国有资产的保值增值，为企业创造更大效益。
作者：张丽
企业经营与管理论文:企业经营思路与物流管理论文
一、新经济时代企业经营的新特点
在新经济时代，随着科技的进步，信息技术的发展，市场竞争的激化和人类文明程度的提高，企业经营将被推向新的环境中。销售额上升，利润额下降；成本提高，效益降低；风险增多，保险系数减少；经营难度加大，成功率变小。由于经济全球化，局部竞争的市场变成全球范围的经营场所，各国的企业都将被逼上同一个擂台，互争高低。这是不以人们的意志为转移的总趋势。在这种严酷的经营环境中，形成了企业经营的新特点。
及时，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。比如及时批手机新产品的问世时的价格，与现在手机的价格要相差几倍，甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝，而通用产品，价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”，属奇特、新颖产品，给企业带来了可观的效益。德国的奔驰车，法国的“皮尔·卡丹”服装，美国的麦当劳，意大利的比萨饼，中国的茅台酒等都受益于品牌效应。西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等均因为企业的知名度和诚信度而使自己的产品畅销全世界。
第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。
第三，充分发挥本企业的核心竞争力，实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法，注重结盟、联合，优势互补，共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的发挥，自己的“拿手”永远处于经验丰富地位，从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。
第四，服务及时，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务及时，用户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。
第五，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保障及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。
第六，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保障质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。
第七，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。
二、把握企业的基本经营思路
改革开放以后，我国出现了大量的现代化新型企业，这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合，紧跟时代步伐，随时调整企业结构、产品方向。使小国人饮佩，令外国人惊叹。然而，有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识，留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等，他们至今还远远不适应市场经济环境和做法，显露出与新经济时代的不协调。也有些企业，不把真功夫下在企业自身改造和管理上，总想找路子、钻空子，偷机取巧，一夜暴发、或搞虚假合资、“包装”上市，蒙蔽伙伴，哄骗股民。还有些企业造假、掺假、卖假，走私、贩私、五花八门，无奇不有。什么办法都想，什么手段都使，就是不上正路。我们应该认识到，在新时代、新经济社会里，邪的、歪的终归走不通，更不会长远，企业只有靠自己的努力，靠降低成本等办法维持生存，求得发展，这才是正确的选择。
三、物流是当今时代企业发展的新天地
1．当今时代企业面临的经营环境。进入21世纪后，企业的经营环境将显露出以下特点：一是经济全球化特点愈发突出。2001年发生“9·11”事件后，美国经济衰退，不少国家的经济受到影响，因为这些国家对美国依赖性过强。我国的商品出口贸易也在一定程度上受到影响。这是因为经济全球化，各国之间的经济联系更加紧密，贸易关系、生产关系、金融关系、流通关系、资产关系逐步融合在一起，相互作用，彼此连动。贸易壁垒被打破，关税趋于一致，游戏规则相同，外资企业，跨国公司逐渐自由进出，各国企业共同利用同一个平台，谁都不特殊，谁也没有保护，就看各家的真本事。二是世界性的买方市场愈发突出。由于科技进步，生产现代化和经济发展的结果，商品越来越丰富，销售越来越困难，市场饱和或超饱和现象越来越普遍，使世界性的买方市场矛盾愈发突出。三是世界经济在新形势下大调整、大改组。在国际政局长期基本稳定，经济实力和综合国力竞争日益尖锐的今天，欧美和日本等工业强国的经济出现同时衰退现象，必将促使这些经济大国重新审视世界经济环境，这些国家的跨国公司、大型企业也会随之重新调整经营战略，进行供应链重组，瞄准国际市场，发起新一轮的攻势。世界经济结构和格局也将会因此而发生巨大变化。四是世界发达国家的经济已经进入了“物流”发展阶段。纵观欧美、日本等经济发达国家的发展轨迹，可以说、已从重视生产转为重视销售，又由重视销售转向重视物流。特别是电子商务兴起后，商品的交易活动可以通过现代化的手段来完成。然而，科学再发达，电子商务再好，商品也不可能像电子信号那样，瞬间飞至身边。没有运输、保管、装卸、包装等物流过程，照样达不到目的。
2．物流是现代企业生存和发展的巨大空间。我国的许多企业对物流的利润潜力和在经营中的作用已逐渐有了深刻的认识。据有关人士介绍，1999年我国国有工业企业的流动资金占用约为3万多亿元，资本周转速度为1．2次，国有商业企业资本周转速度为2．3次，而国外的资本周转速度是我们的7—10倍。另据有关资料显示，我国全社会的物流费用支出约占国民经济生产总值的20％，物流费用占商品总成本的的账面比例达40％，运输成本占国民经济总成本的30％。这些数据充分表明我国物流水平落后．发展潜力巨大。
近些年来，物流愈发成为世界经济发展的热点，一些国家把发展物流作为本国经济的重要支柱产业和新的经济增长点。实践已经证明，由于物流能够大幅度降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益。所以，各国的企业才越来越重视物流，从物流这一巨大的利润空间巾寻找出路，增强企业的竞争力。大家熟知的海尔集团，有人称其为“中国物流管理觉醒及时人”，2001年10月又被中国物流与采购联合会授予了“中国物流示范基地”称号。这是因为海尔集团从1999年开始创新子一套现代物流管理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低73．8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。除海尔外，长虹、新飞、格力等大型生产制造企业已纷纷建立起自己的物流管理体系。今后，物流“热”在我国的企业中将持续升温，还会有更多的企业认识物流的重要性，积极投身到物流的“热浪”中来。
企业经营与管理论文:公共管理论文：企业经营与政府行为的关系
公共管理论文
企业与政府之间的关系，是我国经济体制改革过程中必须正确处理的一个关键问题。它关系到我国企业能否真正成为市场主体，社会主义市场经济体制能否完善，经济能否实现健康、持续发展等重大改革课题，因此一直受到经济理论界和企业界的关注。本文所涉及的政企关系并不仅仅是政府与国有企业的关系，而是包含了所有性质的企业与政府之间的关系。
一、我国政企关系的新变化
1.政企关系类型日趋多样化
当前世界各国政府与企业关系大体上有三种：及时种是"警察与司机关系"，政府与企业没有隶属关系，政府只需要告诉企业什麽是不该做，企业其余事情政府一律不过问不干涉。这种政企业关系在欧美发达国家比较普遍。第二种是"手足关系"，即政府与企业之间相互依赖，官商一体。日本的政企关系属于该种类型。第三种是"父子关系"，企业隶属于政府，不是独立的市场主体政府对企业的一切活动都拥有决定权。改革开放前中国的政企关系大致属于这种类型。
我国经过近20年的改革，政企关系有了很大的变化，不再是原来的纯粹的"父子关系"，而是在逐步向包括上述三种类型的混合型政企关系过渡：政府与部分国有企业之间、一些乡镇政府与其所辖的乡镇企业之间依然保持着"父子关系"；政府与民营企业、三资企业之间是监督与被监督的"交通警与司机"的关系；一些地方政府与其所办的企业、部分乡镇政府与乡镇企业之间则形成了利害相关、生死与共的"手足关系"，政府与企业一体，政府企具有了业化倾向。
2.政府职能部门与企业的关系日趋突出
以前，每当谈起政府与企业关系，首先想到的就是政府专业经济管理部门与国有企业之间的关系。但是经过近二十年的改革，其他所有制企业迅速发展，乡镇企业、民营企业、三资企业成为中国经济发展重要支柱。政府与企业关系不再局限于专业经济管理部门于国有企业之间的关系，而政府职能部门与包括国有企业在内的企业整体之间的关系日益引起关注。这是因为职能部门与企业之间的关系具有特殊性：首先是职能部门与企业的关系涵盖所有专业领域；其次是职能部门仅仅在某些特定职能上与企业发生关系；第三是职能部门与企业的关系是随机的，非紧密性的；第四是职能部门视企业为均质的，不论企业性质如何，规模多大，都按同等方式平等对待；第五是职能部门与企业的关系多为由法律调整的法律关系，这种关系很难由行政手段调整。因此，职能部门与企业之间的关系是现阶段政企关系中的基本关系，在国有企业改革进展到一定阶段后，职能部门与企业之间的关系将是政府与企业关系的全部内涵。
3.企业与所在地政府之间的关系重要性增强
随着国有企业改革的深入，国有企业与上级主管政府之间的关系逐步理顺，而越来越多的与所在地政府之间发生关系，如就业、税收、企业社会负担的转移、企业支援地方建设等关系。同时，大型民营企业、三资企业也面临如何与所在地政府打交道、建立良好关系的问题。这些企业绝大部分的日常经济活动都发生在所在地，要受所在地政府约束与管辖。当地政府对企业的态度直接影响着企业的生产经营能否顺利进行，对企业的生存与发展发挥着至关重要的作用；而企业对当地政府的支持也会促进当地的社会经济良性发展。
4.政企双方在职责上越位与缺位行为同时并存
政府的越位行为表现在与国有企业政企不分、干涉企业经营、乱收费等方面。其缺位行为表现在国有资产出资者缺位、公共服务提供者缺位、市场竞争监督者缺位等行为。企业的越位行为表现是一些国有企业私自处置企业资产导致国有资产流失、强迫企业职工购买企业股份等行为。其缺位行为表现有国有企业没能实现国有资产的保值增值功能、企业不能按国家政策规定保障下岗职工权益、不履行保护环境职责产生严重污染以及偷税漏税等行为。
5.政企关系的当事主体呈现多元化状态
在社会主义市场经济体制下，政府与企业关系不再仅限于政府与国有企业之间的关系，而是政府与国有企业、乡镇企业、民营企业、三资企业之间的关系；企业与政府之间的关系也不只是企业与专业专业经济管理部门之间的关系，还要处理与政府职能部门的关系，不仅要与主管政府打交道，还要处理好与企业的本部以及各分支机构所在地政府的关系。政企关系主体日益向多元化方向发展。
企业与政府之间的关系所呈现出的上述变化是改革开放的必然结果，是建立社会主义市场经济体制过程中必经的阶段。对于我国的各级政府和各类企业来说，这些变化是新生事物，在处理双方关系过程中必然会出现种种问题，这些问题如果解决不好，会影响良好政企关系的建立，从而影响社会主义市场经济体制的健康运行。
二、政企关系新变化产生的原因
1.市场经济体制取代计划经济体制
市场经济体制逐步取代计划经济体制对政府与企业关系的变化带来了两方面的影响。
一方面，为适应市场竞争，企业必须成为市场的主体，成为独立经营、自负盈亏的经济实体，成为能够独立承担民事法律责任的企业法人，从而与在法律上是行政法人的政府具有平等的主体资格，两者之间不再存在行政上的隶属关系。法律上保障的这一平等关系，对政企关系的变化具有重要意义，为建立新型的政企关系提供了法理上的依据。
另一方面，市场经济体制的建立，必然要求政府职能进行转变以提高效率，适应市场经济的要求。传统体制是下中国政府的经济职能具有明显的弊端。其一是政府的经济职能与其他职能高度集中在一起，缺少必要的独立性；其二是政府的经济职能在很大程度上排斥和取代了市场机能，用经济计划和行政命令排斥和取代了市场机制；其三是强调用政府的经济职能（当然同时也使用其他职能）同时解决宏观和微观两方面的问题，政府的经济计划和宏观管理直接"侵入"到企业的微观经营管理内部。这种状况直接阻碍了中国经济体制和国有企业改革的进展，转换政府职能以越来越成为国有企业深化改革、建立现代企业制度的迫切要求。因此对政府职能进行了转变，经过其主要表现是：（1）部分专业经济管理机构改组为经济实体或行业协会，不再承担政府职能。（2）暂时保留的专业经济管理部门亦将生产经营权大幅度下放给企业，并进行了大规模的机构和人员精简；（3）政府管理方式发生了初步转变，如减少指令性计划和行政命令，强化宏观调控职能等；（4）积极探索建立新的国有资产管理体制和运营机制，实行政府的社会管理职能与国有资产所有者职能分离的新路。政府职能的转变，为政企关系的变化消除了一个直接障碍。
2.对外开放格局的形成
对外开放政策的制定与实施，引进了外资，也产生了同时产生了几种新新性质的企业：中外合资企业、中外合作企业、外资独资企业。这些企业与我国各级政府在一开始就不存在行政隶属关系，因而为我国原来单一的政府和国有企业之间的关系增添了新的内容，也为政府职能的转变提供了探索的渠道。
3.所有制改革的进一步深化
我国20年的经济体制改革，是沿着两条线进行的，一是经济运行机制的改革，确立以市场作为资源配置基础的，国家主要运用经济、法律手段调控宏观经济稳定运行。二是所有制改革，构造适应社会主义市场经济发展的所有制基础。所有制改革取得了重大进展，非公有制经济从无到有，到1997年迅速发展到占经济总量的1/4，涌现出了一些新的公有制实现形式。非国有制经济的壮大与发展，为政企关系的转变提供了巨大的推动力，公有制多种实现形式的出现，也是国有企业与政府的关系出现了纷纭复杂的局面，导致了政企关系新变化的出现。
三、合理的企业与政府关系模式
通过调查，我们发现企业对政企关系的转变前景十分关心，并纷纷提出了自己所希望的政企关系模式。综合起来看，合理的企也与政府关系应该具备以下原则：
1.主体平等。在市场经济条件下，企业是独立经营自负盈亏的经济实体，是能够独立承担民事责任的企业法人；同样，政府是公共秩序的维护者，是依法行政的行政主体，是能够承担行政行为责任的行政法人。企业法人和行政法人之间不存在行政上的隶属关系，因而从主体资格上看是平等的。法律面前人人平等，任何人、任何组织都没有超越法律的特权。
2.法治原则。行政机关和企业是不同的主体，必然有不同的利益关系，调整这种关系的准则职能是法律。行政机关的活动是维护社会公共利益，必然会影响私人利益，因此，行政活动职能在法定范围内，依照本机关的职责和权限行事，所实行的行政行为必须有充分确凿的证据并且符合法定程序。当行政权力被任意行使侵害企业权益时，企业有权要其行政机关补救或赔偿。企业也必须依法进行经营活动。
3.权利、义务对等。政府的权利是征收税赋，义务是为纳税人提公共服务；企业的权利是获得政府的公共服务，义务是向政府交纳税赋。
4.平等保护原则。在职能部门面前，不论国有企业还是非国有企业，都是企业法人，因此，任何企业依法经营都要受到平的保护，任何企业违反法律都将受到相应的处罚。
5.高效原则。办事效率是行政机关及其公务人员的工作态度和业务能力的表现，是政企关系是否协调的重要标志。政府办事效率搞可以降低企业交易成本，同时推动企业效率的提高。国际经验表明，高效、廉洁的政府是一个国家或地区经济起飞与发展的关键。因此政府的办事效率不仅是政府内部问题而且是关系国计民生的大问题。
6.经济原则。经济原则适用三种情况：
（1）政府机构设置应遵循经济原则。一般来说，要实现政府的公共管理与服务职能，行政机构过小和公务员太少是不够的，但机构庞大人员冗肿也是不行的，因为会导致人浮于事、职责不清的问题，形成政府内部自我服务的恶性膨胀。因此，机构设置应考虑经费问题，尽可能的降低纳税人的负担或把有限的资源更多的应用于科学、教育、卫生等事业上去，造福于民。
（2）政府制定或实行某项法规、条例时，应综合对比该项实行所产生的社会效果或经济效益以及带来的负效益，当社会效果大于负效应时才能实施，反之则不应该实施。
（3）行政机构及其公务人员在具体实施行政权利过程中，也应坚持经济原则，不给公民、企业及其他组织增加额外负担。
符合以上原则的政企关系，是我国深化改革过程中所应该追求的企业与政府关系。只有建立起这样的关系，我国国有企业改革才有机会重振雄风，非国有经济才能为我国经济腾飞作出更大贡献。
企业经营与管理论文:食品经营企业经营管理的现状与思考
流通领域食品经营企业，是工商部门履行食品安全监管的一项重要检查内容，现结合××市工商局的实践，对食品经营企业经营管理的现状、存在的问题及建议作探讨。
一、××市食品经营企业规范经营管理的现状
去年开始，××市工商局认真履行国家食品安全专项整治要求，推进食品经营企业规范经营管理工作，加强对食品销售动向的监管，确保食品销售链条的完整和追溯体系的可行性，从目前情况来看，规范经营管理的框架已经搭建完成，总体运行态势良好。
二、食品经营企业规范经营管理仍存在的问题
(一）个别方面尚需磨合
_．经营主体的主观认识与客观行动有待磨合。规范经营管理需要经营者主动承担大量的登记、统计工作，而这些工作不会给食品经营者带来实际的、额外的收益。经营者对规范经营管理普遍持有敷衍、侥幸的心理，惰于主动登记商品、索取票证。
_．经营者与生产者、消费者之间的衔接有待磨合。食品的类别、批次繁多，涉及的票证、检验报告等资料众多，而目前纸制复印仍然是索证索票的主要方式，这就增加了食品生产者的工作和经营成本，生产者普遍存在抵触情绪，客观上增加了销售者索取票证的难度。同时，一般消费者对于购买食品的票据保管并未予以重视，甚至随意丢弃，经营者与消费者之间的票据衔接也尚需进一步磨合。
_．监管部门与经营者之间的权力义务关系有待改善。工商部门承担监督经营者建立执行规范经营管理的职责，而经营者也应当承担起自觉履行的义务。但为了确保规范经营管理迅速取得实效，工商部门往往会将台账及索证索票的有关资料直接送到经营者手中，并进行上门指导和跟踪服务，使得经营者产生了依赖心理，甚至在部分经营者心中还形成了登记工作由工商部门来做是理所应当的错误观念，监管部门与经营者之间的权力、义务关系有待合理化改善。
（二）部分操作有待改进和简化
_．信息反映不能同步。实践中发现大部分食品经营者仍然没有养成及时本文来源：文秘站 //登记台账、及时索取票据的习惯，而通常采取事后补登的方式来应付工商部门的检查。票证与台账的登记内容难以实现对应，信息的反馈具有明显的滞后性。
_．信息登记量过大。食品经营者生产、销售的食品种类繁多，批次也很多，需要登记的信息量过大，使得食品经营者嫌麻烦，畏于登记。
_．电子化登记的条件尚不具备。除了一定规模的食品市场、超市以及部分一级批发、销售商外，绝大多数的普通经营者不具备通过电脑登记的条件，登记效率低下。
（三）制度功能实现初衷，但部分内容有待强化和改善
_．缺乏有力的查询功能。目前台账登记主要依靠手写的方式，信息查询的能力比较差，依靠人工用肉眼逐行逐项的进行排查方能找到搜索的目标，查询功能既不方便、又缺乏效率。
_．缺乏有效的链接功能。台账登记的内容与票证缺乏有效的链接，现实中台账与票证往往被分割为两个独立的部分，分开存放，造成台账登记的内容和票证核对起来比较麻烦。
_．缺乏有效的动态显示。食品经营者的经营活动是一个购进与售出循环交替的动态过程，但现行的台账登记方式却很难反映出这个动态的过程。
三、完善食品经营企业规范经营管理的建议
（一）探索两个衔接，促进食品安全监管链条向两个终端延伸。
_．探索与质监部门的无缝衔接机制，实现监管链条向生产终端的延伸。要不断探索工商部门与质监部门的衔接机制，确保监管链接从流通领域向生产终端延伸：一是建立定期通报制度，质监、工商部门应当定期召开联席会议，互相通报各自领域食品安全监管的情况与发展动态，工商部门可对查账查票过程中发现的涉及生产企业的情况及时向质监部门反馈，做到资源共享。二是建立数据链接系统，积极探索两部门间信息登记系统的链接方式，利用技术上的支撑，将工商部门登记的台账资料、票证资料等与质监部门掌握的信息进行无缝对接，保障食品监管链条的完整性。三是建立市场联合抽检机制，工商部门可根据在查账查票工作中发现的主要问题，确定辖区内的需要监测、检验的重点、热点食品，并及时与质监部门进行沟通，制定联合的抽检计划，避免重复抽检的现象，同时充分利用质监部门的技术优势和工商部门的资源优势，形成互补，从多角度、多方位监管好食品市场。
_．探索消费者的逆向监管机制，实现监管链条向消费终端的延伸。消费者也属于食品交易过程中的经济实体，不过是市场交易中的弱势群体，但由于消费者是食品交易的直接承受者，对于食品安全监管工作的效果感受最为直观，因此要积极探索消费者的逆向监管机制，实现监管链条向消费终端的延伸：一是确保消费者的知情权，监管部门要定期公布辖区内查账查票工作开展的具体情况，尽量提供充分的食品安全信息，以克服信息不对称，促使消费者能够及时掌握近期动态。二是确保消费者监管的驱动机制，由于消费者在实行逆向监管的同时，也会考虑成本收益，尤其是在对抗实力强大的销售企业时，所以监管部门要建立适当的驱动机制，如在发生消费争议时，规定由已建立台账制度和索证索票制度的经营者负责举证责任，使消费者愿意实行逆向监管以维护自己的权利。三是要确保消费者监管的渠道，要建立健全举报及投诉网络，正确引导消费者行使监管权力，减少消费者的监管风险和监管争议发生的概率。
（二）强化执法力度，保障食品安全监管链条的有序运转。目前，监管对象对于规范经营管理存在敷衍心理、对工商部门存在依赖心理，很重要的原因在于监管部门的执法力度不够，经营者没有意识到其不规范经营管理会给自身带来的严重法律后果。因此，加大监管对象的违法责任后果，增加监管主对象的违法成本，使它在巨大经济、法律、社会成本的压力下自觉克制自身的行为。一是加强对《食品安全法》、《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》等法律法规关于食品经营企业未规范经营管理进行处罚的宣传力度，使经营者充分认识到不及时规范经营管理可能给自身带来的惩处性后果。二是加大案件查处力度，严格执法，对于未按规定规范经营管理的违法行为，严格按照法律法规进行查处。三是利用媒体对查处的典型案例及时曝光，在社会上形成强大宣传声势，震慑违法分子，使经营者自觉做到及时、地做好 登记工作。通过正面引导和反面曝光，让违法行为失去生存空间，力求监管不留死角，不留盲区。
企业经营与管理论文:国有企业经营者薪酬管理中的矛盾与对策探析
论文关键词：国有企业；经营者薪酬管理；薪酬管理制度
论文摘要：阐述了国有企业经营者薪酬管理中的现实矛盾，分析了国有企业经营者薪酬管理的改革应注意的问题，指出国有企业经营者薪酬管理的改革要基于完善的制度。
我国国有企业经营者薪酬制度的变化与市场经济体制改革的不断深人息息相关，与企业所处的内外部环境息息相关。随着改革的深人，国有企业经营者薪酬管理中的矛盾日益突出，我国国有企业经营者薪酬管理制度已不能适应市场经济体制和深化改革的需要，更不能适应全球化背景下国有企业提高竞争力的需要。只有建立公平有效的薪酬管理制度，我国国有企业改革才会朝着更加健康高效的方向发展，我国的国有企业才会提高核心竞争力和综合实力，并实现政府、股东、员工的利益较大化。
1国有企业经营者薪酬管理中的现实矛盾
1.1企业家还是政府官员的矛盾
熊彼特(1934)的创新理论认为企业家的本质在于创新，即创造和引进新生产方法，新产品、新工业组织形式，开辟新货源、新市场等等。企业家通过不断创新而不断居于垄断地位，从而不断获取利润。其结果，企业家与其说是不断建立均衡，倒不如说是不断打破现存的均衡。用他的话说，这是一个“创造性破坏”的过程。我国企业的厂长、经理并不一定是企业家，但是企业家发挥才能的理想环境还是企业。应该说，我国真正意义上的企业只是近几年才出现，多年来的政企不分，企业家无从施展其才华。所以厉以宁说国有企业的人才就像戴着枷锁的林冲，是打不过洪教头的。而且，社会上“官本位”的思想根深蒂固，导致国有企业很多的企业家人才多数走上了从政的道路、使企业家资源始终处于一种严重短缺状态。无论是企业家到机关当官，还是政府官员去经营企业，都是人才资源配置上的不合理行为，都是一种人才的浪费。
从企业家的产生和发展看，它本来就是一种职业，一种与政府官员不同的独立琳书业系列。然而，长期以来由于政企不分的体制影响，在我国往往把国有企业经营者和政府官员混为一谈。其突出表现是，国有企业定有行政级别，与此相对应的企业经营者也有行政级别。在这种情况下，对企业经营者的考核、任用标准沿袭了对政府官员的考核、任用标准，政府对经营者收人水平一直实施严格的管制，主要的管制手段是将经理人收人与企业职工工资水平挂钩。1986年，国务院的《国务院关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》规定:“凡完成任期年度目标的经营者个人收人可以高出职工收人的1~3倍，做出突出贡献的还可以再高一些”。1988年国务院经济贸易办公室的《关于改进完善全民所有制企业经营者收人分配办法的意见》进一步具体规定，完成任期内承包经营合同年度指标的，经营者年收人可高于本企业职工年人均收人，一般不超过1倍，达到省内同行业先进水平或超过本企业历史较高水平的，可高于1~2倍，居全国同行业经验丰富地位的，可高于2~3倍。这些文件至今仍是当前确定大多数国有企业经营者收人的主要政策依据。
因为没有科学的界定国有企业经营者的经济地位、政治地位和社会地位，没有建立经理人注册制度和档案制度，没有形成健全的经理人市场，所以我国国有企业经营者的薪酬不是由市场来定，而是由国有企业的上级主管部门来定。而西方现代企业经理人的薪酬由市场来定，由董 事会下设的薪酬委员会来定。
1.2约束机制与激励机制的矛盾
随着所有权与经营权的分离，委托人与人所追求的目标是不一样的，必须设计一个有效的激励约束机制。一方面，用激励来缩小委托人与人之间的利益差异，使他们各自追求的目标趋于一致;另一方面，用约束来规范人的行为，使其行为不至于偏离正轨。这两方面是相辅相成、缺一不可的，如果只有约束而没有激励，经营者就不会积极的工作，偷懒行为在所难免;相反，如果只有激励而没有约束，机会主义将使激励机制发生扭曲。
我国国有企业薪酬管理的实践中，或者是激励缺位，或者是约束不足，没有把激励机制和约束机制很好的结合起来。对经营者激励缺位主要体现在:一是激励强度不足。国有企业经营者的收人比其他所有制形式的企业经营管理人员的收人低很多，大型国有企业的经营者激励不足 比一般中小企业更突出。二是激励方式单一。多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励，少数企业虽然试行年薪制，但也不够完善。西方国家企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。三是激励行为不规范。国有企业经营人员所付出的大量超额劳动未能得到承认，而且其收人与企业经营业绩相关性不大，与企业对国家的贡献不对称。不少经营业绩好的企业，经营者的薪酬由于受到历史上低工资水平的影响和“不患寡而患不均”的传统文化的影响，企业经营者的薪酬水平与其创造的利润和效益相比显得很低。
国有企业经营者行使对企业财产的支配权，由于在其经营决策过程中，既可能出现资产增值的结果，也可能发生资产流失的现象，而对于怎样防止资产流失，目前还缺乏有效的约束措施，很难挽回资产流失所造成的损失。这一问题的产生来自约束不足，约束不足包括内部约束不足和外部约束不足。内部约束不足主要表现在我国的国有企业并没有建立科学的法人治理结构，没有科学地约定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，没有形成相互制衡的关系，而这种相互制衡关系本质上就是一种约束机制。外部约束不足主要表现在我国缺乏键全的经理人市场，而股票市场和商品市场也没有对国有企业经营者产生真正的竞争压力。
1 .3长期激励与短期激励的矛盾
短期激励主要采取工资、奖金、职位消费、年薪制等形式，激励的重点是当期的业绩。长期激励主要采取股权、股票期权、远期支付、养老金汁划等激励形式。显然，对于我国国有企业经营者来说，短期激励的实行既早于长期激励，又大于长期激励。近年来，这一状况有所改变，1999年，中共十五届四中全会决定要求“建立和健全国有企业经营者的激励和约束机制”，明确国有企业可以继续探索“试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分配方式”。但对于如何引人长期激励机制，薪酬政策的制定者仍然比较谨慎。2000年，劳动和社会保障部《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》，对“经营者持殷数额”作出规定，以木企业职工平均持股数的5一15倍为宜，但“企业股份不能过分集中在少数人手里”。文件没有对经营者年收人水平做出新的规定，因此实践中各地基木上仍执行以前的规定，其控制的倍率一般掌握在3}5倍，少数地方略高一些，并附带有若干控制条件。
实行长期激励为主的薪酬制度，经营者和企业之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略关系，把经营者的个人利益与企业价值协调起来，极大地激发了企业经营者的主动性和创造力，其优点是显而易见的。它的出现，是企业激励方式的一次深刻变革。在西方发达国家，以长期激励为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资十年度奖金”为主体的传统薪酬制度。但采用以经理人持股和股票期权为主的长期激励制度也有弊端。典型的例子如2002年爆发的美国安然事件。巴菲特对此有个评论:“把管理者的利益和股东的利益挂钩形成的机制，经常演变成把股东利益拴在管理层利益的下面。”
我国已经有企业试点实行经营者持股和股票期权为主的长期激励制度。但要减弱经营者持股和股票期权制度的巨大风险，就必须建立和完善相应的配套制度和法律法规。经营者持股和股票期权制度是以结构合理、动作有效的证券市场为依托的，否则股票的价值无法合理评价和兑现，股票期权的激励作用也会大打折扣。但是，我国证券市场起步较晚，市场规模狭小，股票结构扭曲，投机之风盛行，上市公司股票的走势与经营业绩严重脱钩，二级市场抵御风险的能力较差，市场的评价机制也处于起步阶段，因此很难充分发挥经营者持股和股票期权对经营者的预期激励效用。推行经营者持股和股票期权计划面临的另一个关键问题就是缺乏健全的经理人市场，因为只有企业经营者真正懂得股票期权对他的重要意义，只有形成公正的筛选、淘汰机制，才能使经营者持股和股票期权计划发挥预期效用。我国实行经营者持股和股票期权计划的障碍还表现在为企业初始产权界定不够清晰、所持股份的来源和退出渠道存在问题等。
2国有企业经营者薪酬管理的改革应注意的问题
企业内部薪酬制度的改革应该与本企业的实际情况相结合，并综合考虑企业的内外部环境。要注意以下几个因素:
(1)企业规模的差异。规模很大的国有企业，若采用经营者持股的激励方式，企业经营者的股份只能占很小的比例，激励效果不明显，宜采用以年薪制为主的短期激励方式，而巾小型企业则可考虑经营者持股等长期激励方式。
(2)行业性质的差异。国家垄断性行业，由于企业业绩不能反映经营者的经营水平，宜采用薪金激励，而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。
(3)发展阶段的差异。对于处在成长阶段的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，应较多地实行经营者持股和股票期权激励，以激励经营者更好地发展企业。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长。对于处在成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和市场占有率为目标。与此相应，薪酬战略应该具有较高的稳定性和公平性，应该以平均水平的报酬与年薪制相结合。
(4)母子公司的差异。母公司的激励主体是其产权代表机构，而子公司的激励主体是母公司。由于母公司的激励主体是产权代表机构，行政性色彩较浓，激励程度和效果不如子公司高。而母公司对子公司的激励可以按照市场经济规律确定，有较强的激励程度和效果。这就是为什么目前很多企业集团或大公司仅在所属子公司推行薪酬激励，而集团公司或总公司本身没有实行的原因所在。
我公司对企业内部薪酬管理改革的重要性、时机、难度等问题进行了深人考察和探讨，综合考虑以上几个因素，在分、子公司管理者层次上试行了以年薪制为主要内容的薪酬制度改革。
3国有企业经营者薪酬管理的改革要基于完善的制度
(1)建立经营业绩考核体系。对国有企业经营者的业绩进行考核，一个重要的前提就是建立一套、客观、科学的业绩考核体系，只有公正、客观、真实地评价和考核企业经营成果和经营者业绩，才能真正建立和完善国有企业经营者的激励约束机制。首先要明确考核的主体，目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保障经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。应有国有资产出资人、董事会及社会中介机构、审计部门来考核。其次要建立一套科学合理的考核指标。当前经营者业绩考核指标主要是财务性指标，如利润、保值增值、偿债能力等，缺乏评价经营者胜任能力及考核经营者努力确保企业可持续发展的非财务指标。另外，缺乏针对企业处于不同发展阶段、业务性质、经营目标、经营状况等情况，设计富有针对性因企业而异的考核指标。所以有效的经背者业绩考核体系既要能真实反映短期的经营绩效，又要能反映企业的长期发展状况，也要能对经营者的经营业绩进行科学的衡量。
我公司认识到经营业绩考核和薪酬制度改革是建立激励约束机制的基木内容，所以努力在薪酬制度改革的同时进行经营业绩考核体系建设。在执行机构上，由财务部门、监督部门、人力资源部门等各司其职、分工协作。在试行范围上，由直属子公司和生产经营单位向其他单位扩散，由一把手向其他班子成员扩散。在收人标准上，根据企业整体经营业绩和木单位经营业绩相应调整。在收人构成上，逐步加大奖励部分和惩罚部分的比例。
(2)完善监督机制。完善的法人治理结构木身就是有效的监督机制。建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向，而规范的法人治理结构是现代企业制度建设的核心。只有建立规范的法人治理结构，明确管理者的权利义务，通过权力的制约与激励，才能解决公司治理的一系列问题。另外，企业内部还需建立财务、审汁和职工民主监督等内部监督和风险控制机制。
我公司下大力气完善企业内部监督机制，有针对性地开展专项审计和审查。一是突出领导干部现职经济责任制审计;二是进行营销审计;三是实施财务收支及对外投资审汁;四是对分、子公司和生产经营单位的经营者年终业绩审计;五是对采购各环节审汁，确保厂务公开制度的落实。此外，我公司还针对职工普遍关心的工资和奖金分配等问题，定期对基层单位监督检查，及时纠正不规范的管理行为;坚持对各种费用管理的监督检查，及时堵塞费用管理中的漏洞。
(3)完善三项制度改革。我公司按照国家和山西省有关部门关于深化国有企业内部分配、劳动、人事制度改革的要求，进行了三项制度改革。在分配制度上，经过几年的逐步推进，已经建立起了年薪制、岗位工资制、绩效工资制、联产汁酬工资制等形式多样、适合各单位和各类人员特点的收人分配体制。完善了劳动用工制度，规范了劳动合同管理，实行职工与用人单位签订劳动合同。推行了5%尾数淘汰和上岗全部招聘的用人制度改革，初步建立起优胜劣汰的用人机制。
4结语
我公司通过试行以年薪制为主要内容的薪酬制度改革，给各分、子公司和生产经营单位的一把手和领导班子带来了压力，也为企业深化改革，强化管理，加快技术进步和结构调整提供了动力，企业所属各单位在业绩指标上主动给自己加压力，出现了你追我赶、竞相超越的良好态势，集团的整体经营业绩和管理水平都实现了较大幅度的提升。
但是我们也清醒地认识到，我公司内部的薪酬制度改革还处于摸索阶段，在业绩指标体系的设置与核定方法上有待规范化，管理人员与一般职工的薪酬水平的差距需要合理化，相关制度的改革也需要及时推进。
完善的薪酬制度和激励约束机制都不是目的，企业的木质和目的是利益的较大化。面向企业长远发展，企业应把更大的精力集中在产权、产业、产品结构调整和技术改造上，集中在企业内部的管理体制改革、经营机制转换、管理手段更新上。这样看来，国有企业薪酬制度的改革虽任重道远，但并不是最终日的。
企业经营与管理论文:企业经营计划与预算管理
一、经营计划和预算管理的不同点
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
二、经营计划和预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。
三、经营计划和预算管理中的误区
3.1误区一：经营计划管理、预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
3.2误区二：经营计划管理、预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
四、相关建议
经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。（1）正确认识经营计划管理和预算管理在企业中的作用。经营计划管理和预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。（2）保障计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。（3）强化经营计划管理、预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保障、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保障公司共同的目标，实现1+1+1＞3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。（5）好的计划和预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的，在执行过程中，要强调PDCA循环，不断提高公司计划管理水平。
作者：雷凤梅 单位：山东莱钢建设有限公司
企业经营与管理论文:管理会计对企业经营创造的价值与策略
企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，就必须重视管理会计的作用，积极发挥管理会计对企业经营创造的价值。在多层次、多结构的企业组织关系中，管理会计能够有效地帮助管理者制定科学的决策。企业需建立完整的管理会计系统，不断提升竞争力，促使企业获得更加长远的发展。
一、管理会计的概念
管理会计是“管理”与“会计”的融合。上世纪90年代，美国学者对管理会计进行了的定义：管理会计是一种服务体系，这种体系建立的最主要目的，就是促进企业价值的提升，所以管理会计不仅需要对企业未来进行科学的规划，还要对企业各项经济活动进行管理。具体可从这几点对管理会计进行深入的理解：一是管理会计的最终目的并不是实现简单的利益的增长，更重要的是促进企业价值的提升，这是管理会计建立的最主要的意义。二是管理会计是一种“持续的服务”，它追求的并非眼前的蝇头小利，而是企业的长远发展。[1]管理会计必须具备持续性的特点，只有建立持续的目标才能为企业的创新活动提供充足的动力，才能不断提升产品的质量，紧随时展潮流，促进企业的长远发展。三是管理会计对企业来说不仅仅是规划设计的角色，更重要的是能够在企业管理中发挥重要作用，是企业发展必不可少的一部分。
二、管理会计对企业经营的作用
（一）为企业制定决策提供的信息
管理会计对企业经营的作用主要是由它本身的性质决定的，因为它涉及企业方方面面的内容，所以管理会计所提供的信息基本包含了企业所有的经营活动，能够反映企业的发展现状。而领导者在制定决策之前必须对企业发展情况进行详细的了解，从而为决策提供依据，保障决策的制定符合企业的发展要求，所以决策者在制定计划时需要依靠管理会计所提供的信息作为决策的依据。[2]利用管理会计为企业决策提供的信息能够降低企业经营所面临的风险，帮助决策者对未来的发展要求进行科学的预测，进一步研究下一步的计划，从而更好地促进企业的长远发展。
（二）促进企业管理者更好地控制企业经营活动情况
客户是企业发展的核心，只有掌握客户的需求才能为其提供更加品质的服务，保障企业稳定的客户源，为企业的发展奠定基础。企业在进行管理会计活动的过程中不可避免地会对客户群体的相关信息进行调查与核算，这些信息主要基于市场的实际需求，具有较强的可借鉴意义。[3]利用管理会计提供的客户者的信息能够帮助企业及时纠正存在的问题，从而制定更加科学的决策，预防经营中遇到的风险，不断提升企业的价值。
（三）提高企业的凝聚力
管理会计在企业经营中还具有提高企业凝聚力的作用。企业是由不同的部门组成，不同部门负责不同的业务范畴，各自的职责相互独立。但是任何任务的完成都不只能依赖于某一个部门，而是需要部分或全部部门的共同配合，而要凝结不同部门的力量，就必须依靠管理会计的帮助。一是管理会计最基本的工作就是预算，企业在编制年度经营计划时需要将资源进行合理分配，这就需要与实际经营情况进行比较，当出现计划与实际不符时就需要及时查找原因并予以纠正。二是管理会计可通过考察各部门的业绩，达到增强凝聚力的效果。因为目前很多企业都是依靠各部门给企业所创造的利益来进行绩效考核，进而对工资、福利等方面进行调整，通过这种方式能够充分调动员工的积极性，同时也能为项目投资或企业发展投资提供参考依据，以实现企业效益较大化。
三、管理会计为企业经营创造价值的路径选择
（一）预算控制
企业在进行项目活动之前，首先需要对预算进行编制。预算编制是企业日常活动的重要组成部分，它直接关系到项目的正常运行。[5]在对预算进行编制的过程中，要求财务管理人员能够对整个项目进行的把握，明确各部门的工作职责及需求，合理分配资金，从而实现效益较大化。[6]在对预算编制好以后需要实施预算控制，保障各项活动能够按照既定的目标进行。这就要求管理会计人员应定期或不定期对实际运营情况与计划进行比较，分析偏差产生的原因，必要时要将绩效与报酬联系起来，从而实现对企业投资的合理控制。管理会计对预算控制职能，主要通过两点实现：一是管理会计对预算控制职能的实现需要依靠监督体系的支持，同时应建立有效的评价机制。预算编制完成以后，企业管理层应加强对实施过程的监督，分析实际与计划之间的差别，查找导致偏差出现的原因，并根据调查的结果对后期的工作进行相应的完善，确保计划的制定和实施能够符合企业的发展要求。二是管理会计可通过激励制度，实现对预算的合理控制。激励制度主要是指对下一层的业绩进行科学、合理的评价，并根据评价的结果实施一定的激励或惩罚政策，进一步提高员工工作的积极性，增强他们对企业的归属感，提高他们的忠诚度。
（二）预算激励
任何一个企业要想实现对全局的合理把控，不仅需要建立严格的监督体制，还要制定合理的激励制度，对表现好的员工给予一定的奖励，将工作业绩与员工自身利益相结合，从而达到提高员工积极性的目的。[7]预算激励作为企业激励体系的重要组成部分，其主要目标就是在进行预算编制时鼓励员工进行真实信息的填写，从而合理制定发展计划，确保计划的顺利实施。在激励制度的作用下，员工会尽自己较大努力完成工作，从而不断提升工作效率。另外，领导层在对员工的业绩进行考核时可结合员工日常工作的表现，对员工进行客观公正的评价，同时能够为奖惩提供可参考的依据。通过预算激励，能够帮助员工寻求多样化的激励点，鼓励员工不断进行自我反省，不断提升员工的创造性，为企业的发展打下坚实的基础。预算激励还包括风险激励制度的建设。企业在经营过程中会受到诸多因素的影响，当在不同因素作用下，企业与原定的发展计划相偏离时就会给企业带来经营风险。经营风险的产生不仅会影响企业日常活动的正常开展，还会给企业生存带来危机。所以，企业应建立完善的风险防范机制，将不利因素转化为有利因素，避免风险给企业带来影响。而要增强企业抵抗风险的能力就必须建立一定的风险防范与控制机制，促使管理会计在企业经营中发挥应有的增值效应。在整个的管理会计体系中，通过控制手段能够达到降低成本的目的，而激励制度则能在很大程度上提高绩效增长的水平，在两者的共同作用下更好的发挥管理会计对于企业经营价值增值的作用，实现绩效倍增的目的。
四、管理会计为企业经营创造价值的实施策略
随着我国经济水平不断提升，企业发展所面临的市场环境更加复杂。在此背景下，要求企业领导层不断转变传统的发展理念，紧随时展的步伐，不断学习先进的管理技术，实现对企业员工职能的再塑造，从而促进企业的长远发展。而要实现企业的可持续发展就必须依赖管理会计的作用，发挥管理会计在企业经营中的作用，努力提升企业的价值。
（一）平衡计分卡
平衡计分卡是一种常见的绩效评价体系，它超越了传统的以财务度量为主的评价模式，将总体发展目标作为评价的基础，能够实现从策略到行动的转变。平衡记分卡也是管理会计工作的主要内容，它能够弥补传统工作的不足，同时以企业的内在需求为基础，不断提升企业的市场竞争力。在传统的财务会计观念中，主要以财务报表所提供的信息作为企业价值的参考依据。但是经研究发现，财务报表只能体现一个企业总价值的25%，而剩下的75%并不能通过简单的财务数字进行表示。要想衡量企业的总价值就必须依靠管理会计的作用，企业员工在日常工作中，利用平衡计分卡自觉约束自身行为，提高素质与综合能力。
（二）实现的预算制度
预算是整个企业发展的起点，也是日常活动开展的基础，所以预算制度的建立一定要结合企业的实际需求，能够服务于企业的发展目标，实现预算制度也能发挥管理会计体系的价值。在建立预算制度时，一是应深入分析企业发展所面临的内部和外部环境，了解企业的发展现状，从而为制度建设提供的依据。二是建立预算制度应能够实现企业沟通，塑造企业文化的目的。企业文化是增强企业凝聚力，提升员工归属感的重要精神力量，同时也是企业外在形象的主要体现。通过建立科学的预算管理制度，有利于企业文化建设。三是企业应建立专门的机构，负责对预算管理制度落实情况的监督，确保各项政策落到实处，真正发挥管理会计对企业经营管理的重要作用。
（三）绩效评价
绩效评价机制的建立能在一定程度上起到鼓舞员工士气的作用，通过奖励和惩罚制度能够调动员工工作的积极性，不断提高工作效率，同时能够激发他们的创新欲望，提升企业的市场竞争力。在进行年度预算期间，企业可将绩效评价与预算管理制度相结合，按照需求和目标建立的监督体制。另外，在年末的时候，应将对预算的执行情况与计划相对比，按照不同的业务板块和指标类型等各个维度对全部的预算管理情况进行的评价。这种评价机制不仅包括经济业务活动，而且还包括对员工精神面貌、学习能力等非财务指标的考核，能够形成立体的评价体系。
（四）实施管理会计专业化
一直以来，企业管理会计都主要依赖于财务会计而存在，独立性较小，从而加大了实施管理会计专业化的难度。企业要想实施管理会计专业化，应从这几点加强改进：一是设置专门的管理会计岗位，赋予其独立的权利，充分发挥管理会计的职能，在部门内部应合理分配各员工的职责，分别负责管理会计的核算、控制等工作，保障管理会计各项工作的顺利开展，避免形式主义的影响。二是建立专业的管理会计队伍，选择的人才，不仅要求其具备必要的管理与核算技能，还要能够促进管理会计在企业经营中作用的发挥。企业可通过定期开展培训的方式，努力提升员工的管理会计专业素养，提升员工素质，鼓励他们加强日常的学习，紧随时展的步伐，从而为管理会计专业化提供充足的人才保障。
五、结论
实施管理会计不仅能够为企业的决策提供科学的依据，同时还能帮助领导层加强对内部的控制，促进企业实现可持续发展。但是，目前企业实施管理会计策略时还有很多欠缺，严重阻碍了企业合理有序向前推进。所以，企业应总结经验和教训，积极探索管理会计为企业经营创造价值的科学、合理的路径，结合企业发展现状，制定完善的实施战略并构建符合我国国情的管理会计制度，赋予管理会计独立的权利，从而更好地发挥管理会计的作用，不断提升企业的市场竞争力。
作者：谢许晴 李菁菁 单位：浙江宁波
企业经营与管理论文:企业经营风险分析与管理
摘要：油气资源在我国的国民经济中具有独特的地位和作用，促进了许多国内的跨国公司以及石油相关企业的发展，如中石油、中石化以及中海油。在全球化发展的今天，企业在发展的过程中会有新的机遇，也会面临新的挑战，新的风险，因此必须实行相应的风险分析以及管理。
关键词：石油企业；风险分析；风险管理
在快速发展的今天，每个石油企业都会面临着各种各样的风险，也就是说风险在每个石油企业当中都是客观存在的。同时，风险在企业中的作用也是举足轻重的，如果说是要想的消除风险或者说是去掉其所带来的影响，这是不可能的。因此，怎样才能降低经营中所遇到的风险，是每个企业都非常关心的问题，这样一来，进行风险管理是非常有必要的。
1经营风险的内涵
所谓风险就是在一种情况下，各种结果的一个波动或者是变化的程度。风险在实际当中具有两面性，有时候风险可以让投资人得到相应的效益；在很多时候，它也会给企业带来极大的损失。本文所讨论的经营风险是指在实际工作当中，我们所遇到的或者说是可能会遇到的对企业有不利影响的事情，也就是在实际中风险所带给我们损失的那一面。经营风险具有多方面的特征，在实际的生产当中有很多因素都会影响经营风险，主要有市场销售稳定性、产品成本水平等。
2石油企业经营风险的表现
自从1993年，我国开始变成石油净进口国家，从这以后我国每年的原油进口量不断增加，2014年的石油进口量就已经达到3.1亿吨。随着油气资源的不断开发，其量也在不断的减少，我们将面临着更大的资源短缺风险。对于跨国石油公司来说，在经营过程所遇到的风险主要有政治风险和勘探开发风险。政治风险一般来说都是和东道主国家以及其中的恐怖主义相关，经过相关的调查以及统计可知，跨国公司[1]在这其中都处于一种被动的或者说是对自己不利的状态。比如在非洲、中东等政权更迭和战乱地区的石油投资，政治风险较大。勘探开发风险一般来说主要由于受当地环境、地质、技术等影响，出现的投资亏损，甚至面临项目停顿危机。随着科学技术水平和信息化程度的提升，我们迎来以大规模生产、分享和应用数据为特征的大数据时代。数据质量的高低影响企业管理层进行监控生产、优化运行、经营决策的方案制定。企业习惯于对照计划指标检查任务完成情况，容易忽略对生产实际数据的分析，不利于解决生产过程的差错和生产管理的持续改进。另外，企业预算管理系统与相关系统优化整合不明显，预算管理引领、约束作用停留在理论层面上，对生产投入产出调节功能不明显，联合考核机制运行不成熟，制约了预算对效益管理导向性作用的发挥。目前国际油价持续处于低位运行，对石油企业形成了冲击，企业经济效益压力巨大。所以，面对国际油价持续低迷这个新常态，如何采取有效的风险管理[2]，成为石油企业研究的重要问题。
3风险管理措施
3.1加强风险管理信息收集。风险管理及时个措施就是加强信息收集，取得比较的风险信息，通过对风险进行评估和分析，做好相应的迎接挑战的准备。目前，我国石油企业在海外数十个国家都有油气项目，应该对这些国家和地区进行分类和筛选，分析风险，确定以后的投资重点。一是选择探明储量的地区和国家进行投资；二是选择开采方便和产量增加快的国家投资，例如选择近5年石油增量较快的国家，增加对这些国家的石油投资，尽快增加石油产出，以保障价格稳定。
3.2利用数据分析创造利润。生产计划是企业平稳生产的依据，要根据国内外市场、同期生产统计结果、生产运行情况等因素，及时进行生产计划的动态调整，使生产经营的各个阶段、各个环节、各个部门实现有序衔接和统一。利用大数据分析创新企业统计计划管理，找准提高生产效率和经济效益措施点，将计划经营目标转化为实际可操作的效益目标，形成生产全过程的信息跟踪、优化控制和精细管理。通过提供、详实、的生产数据，支撑企业生产决策，提高企业竞争优势，增加企业利润。
3.3构建预算管理体系。形成以市场导向为核心的效益管控氛围，将边际贡献管理方法融入企业预算管理体系，构建企业效益管控责任组织体系。依据日检查、旬分析、月考核的分系统评价、分层级落实的动态运行监控、考核机制，形成系统优化、持续改善的预算管理机制，实现整体把控效益、配置资源，以适应企业生存环境的变化。对经济效益执行差异较大的重点项目及时进行跟踪分析，寻找差异原因，提出改进意见，从而改善内部管理环境，提高企业经济效益。
3.4引进风险控制管理人才。在风险控制以及管理方面要积极引进人才，建立风险评估管理团队，才能加强对风险的控制以及相关的管理。由于我国在这方面的意识还比较薄弱，导致我们在竞争当中不具有优势地位。随着我国石油行业的不断发展和与国际进行接轨，我们逐渐认识到对风险进行管理评估的重要性，并在这些方面进行相应的改进，以便在激烈的竞争中夺得主动权。现在我国的许多石油公司都在大量引进具有风险评估管理方面的人才，并且提供各个方面的培训工作，以便能够对实际中的风险进行恰当的管理。
4结语
我国石油行业的发展需要风险的评估管理,另外对风险进行管理是我国经济可持续发展的重要举措之一，提前做好相应的准备才能够更好的应对实际中的许多风险，让企业较大程度的降低损失。通过文章对风险评估以及管理各个方面的研究指出了方法，对石油行业的发展具有积极意义。
企业经营与管理论文:探析降低成本对企业经营与管理的实际影响
一、问题的提出
企业是盈利组织，其出发点和归宿是获利，而在企业经营中，一切资源的取得和占用乃至耗费都会涉及到成本，虽然影响获利的因素是多方面的，但成本因素始终是最直接、最重要的。考虑到企业经营活动是一个长期的、持续发展变化的活动，因此如何有效地、持续地降低成本，必然成为企业经营管理的重要内容。
二、成本的概念及降低成本的重要意义
(一)概念
在企业经营管理中，成本是指企业进行生产经营活动必须耗费的或放弃的资源，而该资源是可以用货币衡量的。
(二)降低成本的重要意义
1.降低成本是直接服务于获利这一目标的。首先，无论什么情况下，降低成本都有助于获利这一目标的实现。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加;在收入增长的情况下，降低成本，可以使利润更快增长，在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。其次，降低成本是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部降低成本可以降低企业的产品价格，可以提高安全边际率和竞争能力，使企业在经济萎缩时继续生存下去。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力。
2.成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮了。
由此可见，降低成本对一个企业获利、生存、发展起着举足轻重的作用。为了进一步对如何降低成本进行分析，必须对企业成本进行细致的划分。
三、成本的分类及对降低成本的进一步理解
(一)成本的分类
1.按发生的经济性质可分为生产成本(材料、人工、制造费用等)、营业成本(营销、运输、服务等)、管理成本(研发设计，行政管理等)、财务成本等。
2.按发生的原因可分为固定成本，变动成本等。
3.按管理及考核对象可分为材料成本、加工成本、质量成本、管理成本、资金成本、税赋成本、采购成本、营销成本、维护服务成本等。
(二)对降低成本的进一步理解
1.用集合的观点来分析以上分类，我们会发现，如果把成本定义为全集，按经济性质的划分把作为全集的成本划分成了几个相互之间交集全部为空集而其和为全集的子集——生产成本子集、营业成本子集、管理成本子集、财务成本子集、其他成本子集，如一项成本被认定为生产成本后必然不能同时被认定为营业成本，按发生的原因划分也是如此;而按管理考核对象的划分则不相同，这种方法划分出来的子集间的交集不全为空集。当然，不同划分方法下的子集之间的交集也往往不是空集。
2.在降低成本过程中存在着效益背反效应——尤其是在上述各子集之间，例如，降低变动成本的同时往往会增加固定成本。所以成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润之中。
四、降低成本的根本途径
鉴于上述分析降低成本的根本目标是指持续地降低作为全集的总成本，降低成本的根本途径(或称为降低成本的直接途径)必然是降低一个或几个子集的成本(同时也可能伴随其他子集的增加)来达成全集的总成本的降低。本文认为降低成本的根本途径在于降低固定成本和降低变动成本，虽然理论上固定成本和变动成本之间是没有重叠的，但现实情况是固定成本和变动成本的划分不是一成不变的，所以文中还将通过讨论如何降低质量成本来说明在降低成本过程中固定成本和变动成本之间的转化关系。
(一)降低固定成本
固定成本又可以分为约束性固定成本和酌量性固定成本两类。
1.约束性固定成本是指不受企业经营管理者短期决策行为影响的那部分成本，如厂房、机器设备的折旧费、不动产税、保险费、管理人员工资等。这类成本反映的是形成和维持企业最起码生产经营能力的成本，也是企业经营业务必须承担的低成本。由于企业的经营能力一旦形成，在短期内就不应轻易削减，任何降低这类成本的企图都必须以缩减企业的生产能力为代价，意味着经营能力的破坏，可能影响企业长远目标的实现，降低盈利能力，因此这种成本有很大的约束性，除非要改变经营方向，否则不能轻易采取降低这部分成本总额的措施，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度着手，提高产品质量，相对降低其单位成本。
2.酌量性固定成本是指受企业经营管理者短期决策行为的影响，可以在不同时期改变其数额的那部分固定成本，包括：根据企业的经营方针确定的，在一定预算期内安排开支的广告费、职工培训费、新产品开发费和经营租赁费等。这类成本在一定的预算执行期内固定不变，与当期的业务量无关，而在编制下期预算时又可由企业管理者根据未来的实际需要和财务负担能力进行调整。对于这部分固定成本可以从降低其额的角度予以考虑，即在预算时要认真决策，精打细算，在执行中厉行节约，在保障不影响生产经营的前提下尽量减少他们的支出总额。
(二)降低变动成本
变动成本可根据其发生的原因进一步分为技术性变动成本和酌量性变动成本。
1.技术性变动成本是指在其单位成本受客观因素决定，消耗量由技术因素决定的那部分变动成本，例如，生产某型号汽车需要外购配套的轮胎等部件，在外购价格一定的条件下其成本就属于受技术设计影响的，与汽车产量成正比例关系的技术性变动成本;再如某电厂的锅炉必须使用由某煤矿生产的燃烧值在一定千卡以上的精煤，在这种情况下，燃料成本就属于随发电量成正比例变动的技术性变动成本。要想降低这类成本，应当通过熟悉生产工艺规则，制定成本标准，开展价值工程，改进设计，改革工艺设计，进行技术革命和技术革新，提高材料综合利用率，劳动生产率和产出率以及避免浪费，降低单耗来实现。
2.酌量性变动成本是指在单耗受客观因素决定，其单位成本主要受企业管理部门决策影响的那部分变动成本。如在质量能够得以保障、单耗不变的前提下，企业可以在不同地区或不同供货单位采购到价格水平不同的某种原材料，其成本消耗就属于酌量性变动成本;再如在分散作业的计件工资制下，由于计件单价受企业管理者决策的制约，其工资成本随完工产量成正比例变动，故它也是一种酌量性变动成本。要想降低这类变动成本，应当通过整合资源(如建立比价管理系统)，合理决策，降低材料采购成本，优化劳动组合，严格控制制造费用开支，改善成本—效益关系来实现。
(三)再降低成本过程中固定成本和变动成本之间的转化关系——以降低质量成本为例
质量成本包括三方面的内容：预防成本、检验成本和损失成本。所谓预防成本(一般体现为相对的固定成本)是指为保障产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如检验、试验设备购置费的摊销，质量工作计划费用、新产品评审费用、质量审核费用、人员培训费用和质量奖励费用等。所谓检验成本(一般体现为变动成本)是指为评估和检查产品制造质量而发生的费用，如进货检验费用、供需检验费、产品检验费、破坏性试验的产品试验费用和检验设备维护、保养费用等。损失成本又可以分为内部质量损失费用和外部质量损失成本两部分。所谓内部质量损失成本是指生产过程中因质量问题而发生的损失成本，包括产品在生产过程中出现的各类费用支出，如报废损失，返修损失，附件费用，停工损失，事故分析处理费用和产品降级损失等。所谓外部质量损失成本是指产品销售后，因产品质量缺陷而引起的一切费用支出。如：支付用户的索赔费用，退货损失，保修费用和折价损失等。与质量有关的预防成本、检验成本和损失成本之间在决策有着这样的关系：当增加其中的某一项(或两项)时，结果可能带来另外两项(或一项)的减少，而达到最终总质量成本减少的目的;固定成本的增加是不可逆的，而固定成本的增加不会导致变动成本的必然减少，所以降低质量成本的过程中，往往是通过改变固定成本和变动成本的关系而达到总质量成本降低这一目标的。
五、降低成本的方法(或称为降低成本的间接途径)
虽然降低成本的根本途径是要通过降低固定成本和变动成本，但在具体工作中，还需要采取一些可行的方法，而无论是采取何种方法都首先要从管理上下工夫。要建立健全科学的企业成本管理体系，并使这个管理体系不会随企业的政策、企业领导的改变而改变或停止，只有这样才能使降低企业成本的工作真正得以落实。降低成本的具体方法很多，现仅就最有代表性的建立责任中心和开展作业成本法作具体介绍。
(一)建立责任中心，尤其是建立成本中心是持续降低成本的有效方法之一
成本中心是对成本或费用负责的责任中心，成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间、工段、班组，甚至个人都可以划分为成本中心，可以说，只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。由于成本中心的规模大小不一，因此，各成本中心的控制、考核的内容也不同。成本中心的特点包括：(1)成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。只以货币形式衡量投入，而不以货币衡量产出，是成本中心的基本特点。(2)成本中心只对可控成本负责。可控成本是相对不可控成本而言的。对企业来说，几乎所有的成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本;而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至个人来说，则既有其各自的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说的可控成本，对其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本;反过来，较低层次的责任中心的可控成本，则一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。通过明确及定期修订各级成本中心的控制、激励指标往往是持续降低成本的捷径。
(二)开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理也是持续降低成本的有效方法
1.作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象?穴产品或服务?雪的一种成本计算方法。随着生产过程自动化程度提高，使直接人工成本大幅度下降;人们需求的多样化带来了生产的多样化、费用和成本上升。产品成本结构的变动，使主要为人工成本计量和报告而设计的成本会计系统已不能反映产品的消耗，作业成本法不仅可以提供相对的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，进行作业管理，满足经营控制的需要，作业成本法已从单纯的成本会计系统发展为应用更广泛的成本管理系统。
2.作业成本计算，是把成本更地分配到成本对象(即产品、服务和顾客)的程序，其首要目的是提高盈利能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是利用作业成本信息使销售的产品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。
3.作业成本法管理。作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对的产品成本;同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因，针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不的情况，它采用多重动因二维成本模型摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。
4.作业管理，是把作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，包括生产周期、产品质量、交货及时性和顾客满意度等，以创造更多的价值。作业成本法产生的基础以及特点，如促进成本分配的化，提供有意义的非财务信息，拓展成本服务的范围，直接影响企业内部制度等特点。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而能达到持续降低成本的目标。
在降低成本过程中，方法是多种多样的，也是不可能穷举的，所以有必要总结的是降低成本应遵循的原则，这些原则不但是对降低成本方法的归纳、总结，更是对探索降低成本新方法的指导。
六、降低成本应遵循的原则
(一)以顾客为中心的原则
必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。降低成本，并不意味着其结果将导致产品质量的下降。产品成本的降低绝不允许产品的粗制滥造。
(二)应因地制宜的原则
应因地制宜系统地分析产品成本发生的全过程，要注意推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本控制而失去的效益。
(三)合作互利、不以自我为中心的原则
降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。如果企业自身的成本降低了，而客户或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。
(四)主要目标是降低单位成本、并且要持续地降低成本的原则
由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。降低成本不应是应付经济萧条的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。“持续不断”是指成本降低没有止境，是无终点地旅行;成本降低必须尽快进行，为了经验丰富，必须跑得快;成本降低不能停止，不进步就退步。
(五)应坚持领导重视与全员参加，要靠自身的力量降低降低成本的原则
企业领导和每个普通职工都应负有成本责任，成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调的努力才能完成。市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低，但成本降低的根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。
企业在经营环境的变化中，降低成本，是企业生存的王牌。企业应重新整顿人、财、物及信息，通过持续性的降低成本活动，创造出效益来。在降低成本活动中，并非只是让利润趋近于较大化，而是将整体的经营活动加以规范化，合理化，来提升企业的价值。
企业经营与管理论文:企业经营与管理理念研究
一、现代企业经营综合管理
1．经营哲学
人们的哲学智慧和观点都融入在现代企业生产价值链中，企业运行的性质通过哲学能够具有更加开阔的视野，有助于企业未来的发展。
2．价值观念决定着人的追求行为
所谓的价值观，指的是企业集团中的经营宗旨、目的、意义等各个方面价值的评估，企业的价值标准可以通过全体职工得到充分的体现，企业在未来想要生存发展需要树立正确的价值目标。
3．企业精神
透过企业精神我们能管窥一个企业发展情况，甚至能够预测企业未来的兴衰。企业精神是企业得以生存和发展的基础，良好的企业精神能够激发员工工作的热情，能够提高企业的管理效率，能够推动企业持续进步。企业精神在企业文化建设中发挥着至关重要的作用，可以说，企业的灵魂就是企业精神，展现着企业的价值观。
4．企业道德
企业发展中需要不断加强对员工的思想道德的培养。随着现如今新技术、新理念的不断更新发展，企业需要面临更加激烈的竞争，在竞争中，企业的道德备受关注，只有拥有良好的企业道德才能够使企业持续发展，甚至迈向国际竞争的舞台。企业的道德建设离不开员工的培养，所有的员工都代表着企业形象，因此，企业需要不断加强对内部员工的培训教育。（1）表现在制度方面，需要加强管理。无规矩不成方圆，在企业管理和成长过程中需要有严格的管理制度，为企业管理和建设进行约束和指导，企业在制定制度中要充分尊重自身的实际情况。（2）表现企业经营管理的文化性。企业文化彰显了企业的经营宗旨，有助于推动企业团队建设和相关机制建设，有助于推动企业未来的发展。企业核心价值观可以通过企业领导者的经营理念和人生哲学得到充分的体现。（3）运作管理为企业经营管理的实时性表现。最初，企业经营管理系统须供给一个平台，须具备实时的性。（4）企业经营管理可能性分析。企业经营管理险情；企业基本情形；企业经营管理内容；企业经营管理英才。
二、企业经营与管理的现念
1．人力资源管理
现代企业运营管理中，人力资源占据着越来越重要的地位。人员培训、招聘、工资绩效考核、工作分配等都属于人力资源管理的范畴。现如今社会劳动力呈现短缺的态势，如何高效地分配利用有限的劳动力资源成为企业正常运营的一大关键工作，同时也为企业人力资源管理部门提出了更高的要求。新员工在进入工作岗位前对工作内容都比较陌生，并不是十分熟悉工作内容和操作方法，这不利于企业的运营管理，也增加了新员工的心理压力。为了解决这一问题，人力资源管理部门可以设置岗前培训，由老员工或者专业人员对新人开展培训，制定培训方案和考核体系，只有满足条件的员工才能够进入到工作岗位上。同时，人力资源管理部门还要制定绩效考核，定期考核员工的工作情况，根据工作情况考核结果提出改进方案。绩效考核要客观公正，定期开展，通常可以分为月检和年检，考核内容包括出勤情况、请假情况等，然后给予员工一定的奖励。现如今很多企业采用人性化管理，这种先进的管理理念十分适用于当代社会，企业应当坚持“以人为本”，不断推动企业持续发展。
2．企业道德与责任管理
现代社会结构中企业是非常重要的一部分内容，企业形象对企业的未来发展有着重要的影响，有的管理者意识到了企业发展中应当承担自身的一些社会责任，所以开始建立企业文化，加强了企业道德和责任管理，希望通过良好的道德和责任来激励员工在工作中投入更多的热情。企业担负起自身的社会责任不仅仅是贡献社会，同时也有利于实现自身价值。现代企业经营管理体系中，需要充分体现企业道德和责任管理，进而实现企业和社会的双赢，比如陈光标就是现代企业成功的例子，他实现了企业道德与责任管理的典范。世界500强企业海尔公司的首席执行官张瑞敏带头砸掉七十多台有质量问题的冰箱，树立海尔产品质量保障的形象，为海尔企业未来市场的开拓、产品的推销奠定了坚实的基础。
3．创新管理
企业立足社会谋求生存发展离不开创新，只有不断创新才能够跟上社会的脚步，才能够不断取得新的进步。现如今社会科技高速发展，企业想要占有市场，增强自身的实力，需要不断创新，引入新的理念和管理方法。对于企业产品开发来说，创新管理是一种科学的安排，可以通过安排技术来改进相关的制度。同时在创新中要避免盲目开发，要有一定的目的，从而保障计划得以顺利实施。
三、结语
我国市场在不断变化，市场需求逐渐增多，现代企业发展中需要面临诸多的挑战，企业想要持续发展就要不断更新自己的管理理念，与时俱进，不断推出新的产品，更好地引导企业朝着正确的方向发展。本文重点从企业经营综合管理上入手，分析了企业人力资源管理和道德责任管理，并且就企业创新进行了阐述，希望本文的提出能够具有一定的参考价值。
作者:周芝红 单位:绍兴大业有限公司
企业经营与管理论文:新形势下建筑企业经营与管理
摘要：建筑行业是我国经济发展的支柱之一。随着市场经济制度的逐渐完善和改革开放政策的逐渐深入，建筑行业获得了更多的发展机会，也取得了一系列的成就。但是，在新形势下，建筑企业仍然面临着一系列的机遇和挑战。建筑企业若想在竞争激烈的建筑市场中脱颖而出，若想拥有更强的市场竞争力，就必须采取相应的措施，创新企业的运营和管理方式，创新管理理念，用创新来刺激企业的生产能力，为企业发展提供动力。
关键词：建筑企业；经营管理；创新；措施
一、建筑企业经营管理创新的特点及重要性
（一）特点
时效性和新颖性是当前建筑企业经营管理方式的两大特点。时效性指经营管理方式符合时代变化和时代要求，与时展方向同步；新颖性指经营管理方式不能照搬照抄、人云亦云，要结合企业自身的发展状况进行经营管理方式的创新改革，经营管理方式应该具备企业自身的发展特点。每个企业的发展方向、发展起点都会有所差别，各企业之间的职员和管理人员的思想认识也有所差别，他们对企业经营发展的观点也是各有不同，。所以，结合自身实际情况去创新改革经营管理方式比照搬照抄他人经营管理方式更加实用。
（二）重要性
随着建筑企业之间竞争的不断加剧，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。
二、建筑企业经营管理创新的内容及措施
（一）工程项目管理创新
在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保障工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创品质工程，打造企业良好形象。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。
（二）制定发展战略，创造品牌
建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。
（三）改变观念，提高经营管理能力
时代的变化必然会促使建筑企业经营管理方式的变化，建筑企业若是固守传统，那只能被时代所淘汰。一个工程项目就是一个复杂的系统，这个系统的构建和完成没有固定的模式，其构建和完成方式是随着时代变化而不断改变的。传统的建筑企业管理形式已不适用于当前信息时代，建筑企业对经营管理方式的变革创新已成为企业发展的必然要求和必然趋势。建筑企业经营管理方式的创新改革不是说说而已，相应的创新改革措施也在不断的被讨论和采用，在当前机遇与危机并存的建筑市场中，能够勇于创新改革的建筑企业必然能把握住发展机遇。创新改革后的经营管理方式必然更加适用于建筑企业当前的发展阶段，能够为建筑企业的业务能力提供保障。经营管理方式的高效和先进与否直接决定着该企业的经营管理能力和业务能力，高效的经营管理方式也只一直当前建筑企业所追求的。
（四）建立现代企业创新管理制度
相较于其他企业，建筑企业的人员规模较大、企业管理涉及面较广、管理难度较大。若是建筑企业管理制度不适用，那极有可能导致建筑企业经营的失败。所以，建筑企业必须注重内部管理质量，保障企业各部门人员之间相互配合的默契度，保障各部门人员的工作状态和工作积极性，利用科学的管理手段来时建筑企业内部更加紧凑、更加团结，从而产生更强的工作和生产能力并以此获得更多的经济效益。在这方面，笔者也提出了一些建议措施：首先，要保障工程项目投标报价的合理性，要做好相应的信息调查和事前准备；其次，要根据企业需求和人员个人能力合理安排企业各个岗位和管理层职位，尤其是工程项目经理和管理员；其次，重视员工业绩考评制度的落实和企业工程成本管理的执行；其次，合理分配工程项目的各项职责，落实工程责任制，对相关违反规定的员工给予处罚；，要根据企业实际发展情况来确定是否扩展企业规模，避免盲目扩大生产规模。
（五）做好技术创新
对任何企业而言，现代化的生产技术和强大的生产能力都是该企业谋求长久发展和提高企业竞争力的关键所在，建筑企业作为涉及领域较广、技术要求较高的企业行业，若是想实现企业的长久发展，更需要现代化的技术作为支撑。传统建筑行业的专业化技术含量较低，工作人员也大多缺乏相应的专业素质，技术创新似乎与建筑行业根本不沾边。但是，随着工程机械化水平的提高和新型建材、新兴技术的研发，建筑行业对技术含量的要求和对人员技术水平的要求越来越高。做好技术创新已成为当前建筑企业未来发展的关键性因素。在技术创新方面，建筑企业可以引用外国较为成熟和先进的技术或者机械设备，用以借鉴和二次开发，还可以建立研发中心进行自主创新研发，在选择研发项目和研发方向时，要保障该方向和项目的经济性和潜力值，避免研发结果无利可图的状况发生。随着市场经济制度的完善和健全，“缩减成本，降低售价，占据市场”的方式所带来的经济效益已越来越小，而且这种方式也无法支撑企业的长久发展。只有真正掌握技术、拥有过人实力的建筑企业才能实现长久发展。因为，技术创新是当前建筑市场竞争的核心所在。
（六）企业文化创新
企业不仅仅是一个谋利的机器，它还是一种文化的载体。这种文化的建设和创新需要企业全体员工的共同努力，所以，必须对企业员工进行相应的思想政治培训教育，帮助其树立正确的价值观，提高其责任意识和工作意识。不同的工作氛围和不同的企业文化会对企业员工产生不同的影响，这种软性实力的重要性是当前建筑企业在经营过程中所忽视的。因此，要注重对企业文化的建设和工作氛围的创造，以企业文化来影响企业员工，从而提高他们整体的工作效率和工作积极性。外国资本主义思想的入侵、拜金主义、个人主义的盛行，这些都是当前社会的负面精神，若是不对企业员工进行相应的思想政治教育，那员工将不可避免的被这些社会负面精神所影响，甚至腐蚀。这也是建筑企业要重视对企业员工进行思想政治教育的原因所在。，单一的企业文化建设创新是不够的，企业也要重视员工个人发展和生活质量的提高，要明确员工的利益，保障员工的利益，将员工与企业发展绑在一起，让他们明白自身利益与企业利益是紧紧关联的。建筑企业自身经营能力和管理水平的提高不是一蹴而就的，在这个提高和创新的过程中，建筑企业要注重对管理制度的创新以及将管理制度落实于实践中，要注重技术和管理理念的创新和企业文化的建设。只有建筑企业认识到经营管理方式创新的意义并采取相应的创新措施，那么建筑企业经营和管理水平的提高才能实现。
作者:蔡发远 单位:浙江中邦建设工程有限公司
企业经营与管理论文:医药企业经营与管理课程改革探讨
当前，职业教育改革不断深入，使教学的内容、方法、手段等均发生了非常大的变化，教师在开展理论课程教学的同时，也越发重视学生的实践操作能力，这一改变大大提升了医药企业经营与管理课程的教学质量，实现了教学的创新发展，同时也为高职院校应用型人才的培养提供了有利条件。笔者结合医药企业经营与管理课程改革措施展开总结探讨。
一采取多样化的课堂教学方法
作为一项重要的教学环节，课堂教学同时也是学生创新思维与能力的重要培养阵地。为实现教学创新，教师就要采取多样化的课堂教学方法。及时，启发式的教学方法。在开展课堂教学时，教师不但需要将知识灌输给学生，还应对课堂的引导及讨论给予高度重视，进而对学生的不同理解与看法进行比较，培养学生的自主思考能力。此外，教师让学生深入探究医药企业相关热点问题的实质，提升学生对社会时事的参与度。第二，案例式的教学方法。教师在讲授课程理论知识的基础上，向学生布置案例分析及讨论等作业，并让其以书面形式完成。可以将全班学生分成若干小组对案例展开分析讨论、做出书面报告，并在课堂上演示出来；此外，还可针对虚拟的医药企业，以小组为单位的形式撰写营销策略，在课堂上进行演示。案例教学的目的便是对学生理解、应用课程理论知识的能力进行培养。第三，模拟式的教学方法。根据学校实际资源以及课堂内容的设置，为学生创设模拟的实验课堂，学生可实地开展招商洽谈、谈判、物流配送、零售药店销售技巧等活动，进而在切身体会工作意境的基础上，促进教学效率的提高。在开展模拟教学过程中，教师可采用角色模拟法及小组学习法等对教学进行设计与组织。
二加大教学手段的创新力度
先进教学手段的不断引进与运用，为学生的团队意识、自主学习能力及协调沟通能力的培养提供了有利条件。当前，众多院校加大了对药品经营管理专业模拟实验室及多媒体设备等的投入力度，为课程教学提供了良好的硬件设施与条件。而教师同样应加大多媒体教学的改革力度，在开发网络资源库的基础上，实现网络教学。此外，医药企业经营管理模拟软件的引进与应用也促进了课程改革。学生以小组的形式在计算机模拟实验中成立一个模拟公司，并分别扮演药品采购员、验收员及销售员等角色。在模拟分析过程中，学生必须学会对变化情况进行判断，并作出科学合理的决策，以合作的形式参与到市场竞争中，从而为促进企业的长远发展努力。在这一模拟过程中，小组成员可清晰地看到自己决策产生的各种后果，进而培养其敢于承担风险、以正确心态对待挫折的心理承受能力。
三进一步强化实践教学
为企业培养所需的应用型人才即为学校教学目标，这也决定了医药企业经营与管理专业的学生为适应将来的社会发展需求，就必须具备专业知识、协调沟通能力、计算机操作能力等综合企业经营管理能力。基于此，学校为了对学生的综合能力进行培养，就需加大实践教学力度。在现实中，学校可采取以下方式对实践教学进行完善。及时，建立相应的校内实训基地。为充分满足医药企业经营与管理课程的教学需求，学校建立了商务谈判室、营销模拟实训室、药店零售模拟实训室等一系列实训室，并以学生必须掌握的具体实践技能为依据编写了相应的实训手册，以实训的教学形式使学生形成企业所需的实践技能。第二，与医药企业取得广泛关系，并建立良好的校企合作关系。学校在教学及课余期间，选派学生进入医药企业进行实地考察与学习，通过校外资源来对医药企业经营管理专业的学生进行培养，同时也弥补自身存在的教学资源不足问题。第三，学校定期邀请成功且有经验的营销管理人才来校举办讲座，分享他们在企业经营管理中的营销策略，丰富学生的实践经验。
四结束语
从教学内容、方法、手段以及实践教学等方面开展课程改革活动，充分调动学生的学习主动性与趣味性，在显著提升学生综合能力的同时，得到了众多医药企业的肯定与好评。可见，开展医药企业经营与管理课程改革活动可有效提升教学质量，在培养医药企业所需的高质素应用型管理人才方面，发挥了至关重要的作用。
作者:张自英 单位:台州职业技术学院
企业经营与管理论文:土木建筑企业经营与管理
土木建筑业的发展需要改善它的客观环境,也需要土木建筑企业的自身前进。展望未来,土木建筑业面临着更大的机遇和挑战,加强对现代土木建筑企业的经营与管理很有必要。因此,要搞好土木建筑企业的经营与管理,主要是实施名牌战略、走质量兴业之路,走做大做强之路。
1实施名牌战略,走质量兴业之路
工程质量的优劣是衡量一个土木建筑企业管理水平、技术水平高低的重要标志,也是土木建筑企业在市场经济条件下能否生存、发展的根本因素。近年来,我们公司紧紧抓住工程质量这一牛鼻子,积极实施名牌战略,抓质量创名牌,树信誉占市场,走出了一条质量兴业之路。连续十几年保持了自贡市“文明单位”称号,连续四年获四川省建筑业先进企业,从1999年起每年都有1~4个自贡市“盐都杯”、1个四川省“天府杯”品质工程。实施名牌战略,走质量兴业之路,是土木建筑企业得以迅速发展的必由之路。
1·1明确指导思想随着市场经济的迅速发展,品牌成为市场竞争的焦点。建筑施工企业的品牌是承建一项一项的品质工程。为创建品质的工程,公司通过对质量与市场关系的正确分析,确立了“干一项工程,树一座丰碑,交一批朋友”的指导思想。这个指导思想是公司名牌的灵魂,体现了质量与企业形象、质量与市场拓展的辩证关系,有机地把公司质量战略与经营战略统一起来。公司在这个思想指导下,坚持“两手抓”,一手抓质量、一手抓市场,把质量、经营、市场三位一体有机结合起来,从而使公司步入了以质量促经营,以市场保现场的良性发展轨道。
1·2实施培训战略培训战略的核心是始于教育、终于教育,不断强化教育,因为员工技术素质决定工程质量的水平。为此,公司以培训为战略作为实施名牌战略的前提,制订了培训计划,采用了分两步开展质量教育。第1步,开展全员质量意识教育。建筑工程质量是人命关天的大事,直接关系到社会安定和国家利益,应本着对人民负责、对国家负责、对历史负责的态度,牢固树立正确的质量意识,以“质量兴企”、“质量兴业”为已任。长期坚持不懈地开展质量教育。
在贯彻ISO9001国际标准认证的基础上,今年又以科室、项目部以及片区为单位开展企业形势报告六场,宣讲名牌战略、培训战略、经营策略,共有2000余人次听讲,从而使员工对“今天的质量就是明天的市场”、“失去质量就等于失去企业的生命”的市场经济竞争法则有了更深层次的理解。在此基础上,采取开展质量专题学习等方式进一步引导员工正确理解和处理在实际操作中不易把握好的“两个关系”即质量与工期关系、质量与效益的关系,树立“没有质量的高速度不要”、“没有质量的经济效益不”的思想,真正从意识上建起“质量及时”的大堤。
第2步,开展技术业务教育。为了贯彻执行科教兴国的发展战略,适应新形势的发展,公司加强重视对员工的业务教育。今年,项目经理、施工员、质检员、安全员、预算员参加自贡市建设局举办的轮训班,学习技术、学习管理等;与此同时,对特种作业人员的培训,按工种学习技术理论、安全生产,参加培训的160多人均通过了劳动部门的理论及技能考试,实行了全部持证上岗。技术业务教育的开展,不但提高了员工的管理水平、技术水平,还促进了工作质量、工程质量和服务质量的提高。
1·3建立健全管理体系建立健全科学的管理体系,加强质量管理,强化施工过程的质量控制,是公司实施名牌战略的根本保障。公司根据质量控制和企业管理的特点,建立健全管理体系。公司自1996年开始推行TQC以后,于2001年6月公司成立了贯标领导小组及其办公室,委任了副总经理为管理者代表,主持全司的贯标工作。同时,进一步完善了原有的独立的质量检验机构,公司设质量科,所有公司、项目经理部、工地现场均设专职质检员。这样,我司建立健全了管理体系。
1·4完善了激励机制完善的激励机制是激发员工质量创优自觉性的动力之一。公司把激励机制作为实施名牌战略的关键,完善了激励机制。奖优罚劣,主要采取经济杠杆和行政手段相结合的办法,激励员工创优的自觉性和主动性。在经济上:我司在对项目承包中,要求各项目一律按一定的比例交纳质量保障金,待工程施工达到合同规定的质量要求后,在保障金全数退还的同时,还对工程创优项目按等级不同给予一定的奖励。
反之,对达不到合同规定的质量要求的,质量保障金全数没收并对行政一把手和直接责任人给予工资降级处分。这样。把工程质量与经济利益、经济分配直接挂钩。在行政上:及时,建立品质工程荣誉册。公司把所有创优工程纳入荣誉册中,以文字和图片的形式介绍该项目工程创优的特点和该单位的业绩,并以此作为公司史册的一部分。第二,公司在内部工程任务分配时,实行对创优的项目给大工程、多给工程,对不创优项目给小工程,对影响企业信誉的项目不给工程甚至给予一定的行政处分,把工程质量的优劣与各单位领导个人和班子的业绩考核挂钩。
1·5依靠科技进步,提高工程质量科技进步是工程质量稳步提高的强大后盾。公司把科技进步作为实施名牌战略的发展后盾,从提高公司的科技含量,增强技术装备能力,推广应用新技术、新材料、新工艺入手,挖掘科技进步在质量管理、质量操作上的潜力,努力使公司的名牌形象持续稳定地渗透市场。引进各类专业技术人员和大中专学生,改变企业员工队伍结构,为推动科技进步,稳步提高工程质量奠定了人才基础。公司还添置了大中型机械设备,对老旧设备进行了更新改造,以精良的技术装备保障工程的质量。同时,还广泛应用科技新成果,真正把技术进步作为质量改进和质量管理的动力。
公司还把贯彻ISO9001标准作为改进和提高工作质量和工程质量的重要手段,有针对性地开展群众性QC小组活动。公司积极实施名牌战略,坚持走质量兴业、质量兴企的道路,大打质量翻身仗。近年来,创建了仁和立交桥等一批品质工程,市寿保公司综合楼、自贡市人民政府迁建工程、高速公路自贡客运总站、自贡市邮电长途枢纽大楼、自贡市就业培训学校等工程分别获省品质工程“天府杯”奖和市品质工程“盐都杯”奖。实践证明,实施名牌战略是企业在激烈的市场竞争中,树立社会信誉,赢得市场,促进企业发展的重要战略。坚持质量及时,走质量兴业的道路是土木建筑企业的必由之路。
2土木建筑企业应做大做强土木建筑业属劳动密集型企业,从业人员整体素质不高,文化水平低,施工技术力量薄弱,劳动生产率低,要想在激烈的市场竞争中占一席之地,就必须加大力度主动调整结构闯市场:
2·1走强强联合之路自贡市土木建筑企业的淘汰、兼并、联合势在必行。采取联合、兼并的办法促进我市土木建筑企业走规模化经营、技术创新、提高质量的道路,形成自己的竞争优势,即做大做强。在自贡市要以市建一司、市建二司、省建十一公司作为龙头企业,以各自的人力、资金、土地、设备、技术进行更新、优化配置,组建大型企业集团,形成一个以大型总承包骨干企业为主导,中型专业施工企业为基础,众多劳务企业为依托的“金字塔”式的企业组织格局,提高企业技术管理水平和资金实力,推进土木建筑企业科技进步,增强企业在国际市场中的竞争能力。
比如,最近,韩国SK公司准备在韩国新建一个类似于四川汇维仕化纤公司的工厂,由于我司在与韩国公司的合作过程中,我司以质量优、工期快、文明施工赢得了业主的赞誉,韩国SK公司特邀我司前往韩国承建厂房,但由于我司没有对外承建工程任务的资质,就失去了承建该工程的一个良好机会。如果,我市搞强强联合,组建一个具有对外承揽工程任务资质的公司,那我市土木建筑企业可以走出国门,在国际市场上占有一定比例的份额。
2·2求真务实深化改革我市土木建筑企业要按照《公司法》要求,进一步健全企业法人治理结构;进一步规范和完善企业风险机构,激励机制和约束机制;加快改制企业的股权流转,将股权集中到主要经营者和经营管理层,进一步优化股权结构。通过深化改革,创建适合企业与员工共同发展的经营机制,用人机制和分配机制。
2·3增强企业融资能力在国家宏观调控,银根收紧的形势下,土木建筑企业融资要积极争取各级政府的支持,加强银企合作,开展合作经营;对大体量项目,偿试吸收社会闲散资金,建立项目股份制,针对融资风险,要建立相应机制,严格防范经营风险;组建集团公司,积极争取上市,为做大做强提供雄厚的资金支持。
2·4重视劳务基地建设必须重视劳动力资源的储备。利用区域合作或与劳务企业建立协作关系等形式,按照互惠互利的原则,建立相对稳定的劳务基础。要重视对劳务基地工人的技术培训,努力提高劳务人员的整体素质。要重视与劳务基地和劳务市场的信息沟通,及时掌握劳务资源信息状况,打有准备之仗。为提高市场竞争力,做大做强土木建筑业,提供高素质的劳动力资源。
2·5营造行业发展环境各级政府要加强对土木建筑企业的领导,在土木建筑企业资源配置、产业结构调整,融资等方面,给予大力支持;采取措施,切实减轻建筑企业负担,提高企业资金积累和融资能力,进一步提升企业竞争实力;优化服务,为土木建筑企业发展排优解难;积极引导企业建设企业文化,加强企业领导班子建设,凝心聚力,塑造土木建筑铁军新形象。
企业经营与管理论文:构建企业经营绩效管理体系的意义与思路
摘要：有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。绩效管理是企业管理中的关键一环，本文在分析企业绩效管理中存在的问题基础上，论述了如何构建有效的企业员工绩效管理体系，为实现员工和企业共同发展提供理论依据。
关键词：企业经营；绩效管理；完整体系
一、企业绩效管理的重要意义
1.绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。
2.绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。
3.绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。
二、企业绩效管理存在的主要问题
1.缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。
2.绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3.员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
4.绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。
5.绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
三、构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。
1.加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
2.定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。
3.科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
4.有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。
5.建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度。其实，目前我们的企业不太注重与员工的职业生涯规划沟通。很多员工在一个岗位甚至多个岗位工作、培训后，会发现其性格、能力甚至人际关系的优劣，如果此时企业能够通过专业的规划师对其未来工作生涯进行专业的引导，相信一定能更大地激发员工的工作潜能。表面看起来，是多余的人力成本投入，但从长远来看，是有回报的一项投资。目前在一些中小企业中，跳槽现象屡屡出现，除了薪酬原因外，不能给员工未来的蓝图规划，不能让他们看到未来，也是留不住员工的一个重要原因。
综上所述，企业如果能通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高等激励机制的充分运用，就能使其劳动能力得到增强和发挥，较大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
企业经营与管理论文:企业经营成本管理与内部控制
【摘要】在企业的经营过程中，其成本的管理直接影响到整个企业的正常运行与发展，成本的费用是用来反映企业的资源耗费情况，并且极其容易出现失控及违规的现象，而企业的内部控制也是非常重要的组成部分，所以，要对其进行合理有效的管理与内部的控制，本文对企业经营成本管理与内部控制进行了分析和研究，并提出了以下的观点。
【关键词】企业经营；成本管理；内部控制；探究
【前言】企业经营中，严格的控制成本费用与加强成本费用的管理，是有效提高企业经济效益的途径，因此，必须要建立完整的内部控制制度及目标，才能够真正的提高企业的管理水平及内部控制，本文通过对企业经营成本管理与内部控制进行探究并提出几点建议。
一、 企业的成本管理与内部控制存在的问题
在企业经营之中，其内部的管理存在着许多问题，例如企业成本控制的制度相对落后，以及企业的成本和效益间的不平衡等问题，这些问题都为企业造成了非常大的成本资源的耗费，其问题主要体现在以下的方面：及时是企业成本的信息核算错漏，因为企业的营销方式是比较多元化的，还有企业经济监督的不严格，有些企业的管理人员在经济活动中常常会出现吃回扣及使用假凭证来报账的现象，这样就严重的影响了企业的正常运行，还有成本的依据不足，而造成效益的损害，有一些企业管理人员故意编造假的成本资料，以达到其个人目的，造成企业管理项目效能的大大降低；第二是企业成本的管理意识相对比较薄弱，在一些企业中，由于对成本管理的意识淡薄，观念比较落后，以及管理的方法太过陈旧，所以导致了企业成本管理的松弛，以致造成严重的损失，还有企业成本的控制较弱化，对成本的消耗不重视，以致造成了亏损，而有些企业并没有将成本资料事先的整理出来，以及没有将数据进行认真的核算，而是过后才进行，这就令企业成本控制失效，导致企业成本控制的范围减小；第三是企业成本的控制模式比较封闭，现在有些企业的内部成本管理只是局限于一味的降低成本，而不考虑通过提高企业成本的效率来收获效益，这样就使得企业的成本控制停滞不前，严重影响了企业的有效发展。
二、 企业成本管理与内部控制的重要性
在企业经营中，想要真正的提高经济效益，那就要把降低产品成本放在首要位置上，而企业经营需要成本管理来促进和带动，企业管理就是用有效的科学方法来降低企业的成本，以提高企业经济效益，而成本管理是企业生产发展及增加利润的重要因素，企业只有真正去重视成本管理及有效运用成本的管理，才能够增强成本管理的发展，并且控制企业生产经营中的各项耗费，这样才会保障企业经济效益的有效提高。还要严格对企业进行内部控制，以及建立完善的内部控制制度，同时，企业必须通过制度管理来协调各个部门的责权利关系，内部控制就是通过实施及建立一套相互制约、相互监督、以及彼此连接的控制方法，来实现企业成本管理及业务经营的有效结合，从而实现企业持续发展的目标。内部控制原则是企业实施及建立的重要关键，其能够使企业更加从容去面对多变的外部环境，还能使企业不断的提高经营管理的水平及信息报告的质量，这就保障了企业的各项业务能够有利的进行，还增强了企业的市场竞争力，实现了企业长期发展的目标。只有这样才会真正有效的控制企业的成本消耗，从而使企业得到良好的发展，以及提高企业发展水平。
三、 企业成本管理与内部控制的对策
1. 树立成本管理系统观念，建立内部控制制度
想要有效合理的解决企业经营成本管理与内部控制的问题，应该首先要建立完整的内部控制制度及制定成本管理的目标。应树立成本管理系统的观念，设置企业核算的机制，并且要求企业内部控制要充分发挥管理人员的作用，令企业管理人员在自己的领域充分发挥其才能，同时，对企业成本管理人员进行专业的培训，以及思维及知识的更新，有效提高企业成本管理方面的专业知识，完善企业成本管理的经济责任制。还要调动控制者与被控制者的积极性，从而达到内部控制的好效果，还有企业的领导者要注重企业的内部控制及对企业员工的沟通，并且有效的宣传企业成本管理的观念，令企业员工对成本管理有更深入的了解及认识，这样才能促进企业内部控制的发展。还要建立合理有效的企业内部控制制度，并能够对各种企业项目进行可行的控制手段，还要充分的令企业员工树立成本管理的合理观念，以真正达到企业预期的发展目标。
2. 加强企业成本管理监督
对于企业成本信息错漏及成本管理的不严格，应该要有效加强企业的成本管理监督，因为有些企业在成本管理上的不严格，从而导致了成本管理的疏漏，使企业的发展受到了阻碍，同时也有一些企业在核算成本数据信息的时候，经常会出现成本信息错漏的情况，这时应要及时调整及改正，并细心检查每个环节，然后反复对成本信息数据进行核对，还有一些企业的管理者出现吃回扣的现象，这时就要依照企业成本管理制度对其进行惩处，并且加大惩罚的力度，加强企业成本管理的有效监督，这样才能够令企业成本管理得到良好的发展，以及提高企业成本管理水平。
3. 增强企业经营的成本管理意识
对于企业经营的成本管理意识较薄弱的问题，应要提高企业成本管理的意识，而成本管理是控制及保持成本水平的重要关键，企业的管理者应该去营造有利于提高成本管理意识的有效氛围，以及去积极推动成本意识的管理，还可以通过以下几个方面来进行：及时要对企业员工不断进行成本管理这方面的教育，然后通过培训及教育来提高企业人员的成本管理意识；第二要在培训的计划中强调对成本管理的重要性，以及控制成本管理的必要性；第三要建立对成本管理激励性的有效机制，合理有效的运用成本管理手段来控制成本，使企业人员意识到成本管理的重要性。
4. 打开企业成本内部控制的新模式
对于企业成本的内部控制模式较封闭的问题，应该要打开企业成本内部控制的新型模式，而内部控制模式又分为了以下几点：及时是预算的内部控制，预算控制是指通过预算的形式来将各项目标规则化，进而去调整及修正企业成本管理，在这类的企业内部控制模式中，其资源比较充足，而且容易获取利润，所以，需要进行的内部控制不多；第二是制度的控制，制度的控制其实是指通过企业条文及规章来规范企业各级的管理层，而这类的企业内部控制模式则不会造成企业内部的影响，又使企业外部的环境稳定化，只要按照制定制度来执行，就能够很好的对企业成本进行合理有效的内部控制；第三是评价内部控制，评价控制则是指企业组织通过评价方式来规范企业各级的管理者，以能够保障企业各项的资源效益得到较大限度发挥，从而提高企业成本内部控制水平。
总结：
本文通过对企业经营成本管理与内部控制进行了分析及研究后了解到，在企业的经营过程中，对其成本需要合理有效的进行管理及内部的控制，还要寻找更新的成本管理与内部控制的方法，只有这样才能够令企业的整体得到良好的发展，也才能真正提高企业发展水平，使企业经营走向新的一步。
企业经营与管理论文:企业经营风险的管理与防范探讨
【摘 要】随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入，在信息技术和经济全球化的共同作用之下，我国企业在面的巨大机遇的同时也面临着严峻考验。为了能顺应时代的发展趋势，很多企业都纷纷开始进行体制改革，逐步实现了企业制度的现代化。在这种开放性的市场竞争环境之下，企业经营活动所面临的风险因素也越来越多。但是就我国企业经营管理的现状来看，在风险管理上还存在着很多问题。为了能够增强企业经营的风险管理能力，笔者为提高风险管理的防范措施提出了几点个人意见，希望能为做好企业的风险管理提供参考。
【关键词】企业经营风险；管理措施；防范措施
任何企业的经营活动都存在一定的风险性，这是无法避免，但是我们却可以通过提高自身的风险管理能力来抵御风险，将风险导致的损失控制在低程度限制之内。随着市场竞争环境的日趋激烈，企业经营的风险管理能力将会直接影响企业的经济效益。而且由于风险的不可避免性，增强企业的风险管理能力是企业抵御风险的必要手段，对于企业的安全、健康发展具有非常重要的意义。
一、树立风险管理和防范意识，不断提高风险判断力
企业经营之所以会面临各种风险，最主要的原因就是企业的经营者缺乏风险意识，无法对企业经营活动遇到的风险进行判断所导致。所以要想彻底解决这一问题，最有效的方法就是培养企业经营者的风险意识，并提高他们的风险判断能力。只有这样，才能制定出相应的风险防范措施，降低经营风险出现的可能性。风险管管理和防范意识的树立可以通过教育培训的方法来实现，首先培养经营者的风险意识，然后在此基础上对员工开展风险意识教育，争取让企业所有的员工都理解进行风险防范和管理对企业经营活动的重要性。
除了企业的经营者和员工需要树立风险防范和管理意识之外，要想做好企业风险的预防和控制工作，还需要企业不断提升对风险的判断能力，这样才能根据风险的类型和影响范围来采取针对性的防范措施。通常来说，企业对经营活动的风险管理可以通过以下四种方式来实现。及时，主动规避风险。这就要求企业的经营者对各种可能导致经营风险的因素进行综合分析，对风险出现的可能性进行判断，并提前做好准备，避免导致风险因素的出现，放弃可能导致风险的投资方案或者合作计划。第二，积极分散风险。这就需要企业的经营者在进行投资和合作的过程中，将风险分散到不同性质和不同种类的业务之上。这些业务好具有一定的自主性，且和其他业务之间的联系较少。因为，在一些特定条件的影响下，企业中的某些业务活动和证券投资、期货即使受到风险影响，也只会单独使这一环节遭受影响，而不会影响其他环节的经济效益。这样在实行风险分散策略时才能较大程度地降低损失，将风险控制在企业可以承受的范围之内。第三，对风险进行转移。当企业既无法规避风险，又不能有效分散风险之时，还可以选择风险转移策略，将风险转移出去。但是，在制定风险转移策略时，一定要遵守法律法规的规定，切记采用非法手段，确保风险转移建立在合法交易的基础之上。第四，制定风险控制策略。这一点要求企业经营者在决定承担风险的同时，就要密切关注各种导致风险产生因素的变化，一旦发现出现风险暴发的预兆时，就能够及时采取各种措施防治风险进一步扩大，并尽量控制风险影响的范围，将企业的经济损失和其他损失降到低。
二、不断完善企业的管理结构
在社会主义市场经济体制改革的影响之下，企业要想建立现代化企业管理制度，就需要根据市场经济运行的各种客观规律，例如价值规律、供求关系和公平竞争规律等，不断完善公司的内部结构，建立一个产权明确、权责分明的组织管理结构，对企业进行科学化和规范化的管理，实现政企分离，让企业获得较大的市场竞争优势。过去企业采用的是集体决策的管理模式，这种模式较大的弊端就是当出现经营风险时，没有明确地责任人，使得企业无法对经营风险进行有效控制。为了从根本上解决这一问题，就需要彻底改变过去的管理模式，引入市场竞争机制，在提高企业风险管理能力的同时，还能让企业自觉遵守市场竞争法则，抓住发展机遇。同时，在经济全球化的发展趋势之下，为了吸引更多的国外投资，企业也需要不断完善企业的管理制度，因为国外企业在选择投资对象时，会将企业制度和法制建设的完善程度作为重要参考依据。所以，完善企业的组织管理结构不仅是提高风险防范和管理水平的客观要求，确实吸引投资，促进企业国际化发展的必然要求。
三、利用内部控制手段来完善企业的风险管理制度
企业要想对经营风险进行有效控制，就需要建立完善的企业组织结构，这是企业进行风险防范和管理的前提条件。我们可以通过企业的内部控制来完善企业的组织结构，使企业的各个部门能保持信息交流的畅通，明确每一个工作岗位的具体职责，并建立一个专门进行风险管理的部门。这样，在内部控制手段的作用下，任何一个细微的风险征兆都能得到各个部门的重视，并及时进行处理，将风险扼杀在萌芽状态，避免产生真正的风险损失。完善企业风险管理制度除了要保障信息畅通和权责明确之外，还需要企业会计和审计人员不断提高业务能力，能对企业各项经营活动进行有效监督，及时发现其中存在的问题并予以解决。
但是，企业的经营者还应该意识到，利用企业的内部控制手段只能增强企业的风险防范能力，却不能实现风险的分散和转移。所以，对于那些在经营活动中出现可能性较大的风险，并且企业的成本控制具有承担风险的能力，那么企业就需要通过自身的内部控制制度，利用财务管理手段来实现对风险的控制。反之，对于那些在经营活动中小概率的风险，或者是控制成本的风险，企业则应该通过提升管理能力，降低风险对企业带来的影响。
四、提升企业的资金回收能力，做好应收账目的日常管理工作
造成企业经营风险产生的一个很重要的原因就是企业的资金流行性较差。这是因为，面对激烈的市场竞争环境，企业的经营者为了扩大市场份额，提高产品的销售量，大多都会采用赊账的方式来完成产品的销售，就使得企业应收账目的数量大幅增加。而且在赊账销售的过程中，企业的没有对客户的信用度进行考察，使得无法对这些应收账目进行有效控制，很多的款项在短时间内无法收回，最终成为坏账和死账，导致企业的大量资金被占用。为了从根本上解决这一问题，提高企业资金的流动性的和安全性，除了要改变赊销的方式之外，更重要的是要对企业的应收账目进行有效控制，做好日常管理工作，具体的操作方法为：及时，及时对债务人的原始信息进行登记。登记的主要内容为赊销双方的相关条件，产生应收账目款项的时间、偿还款项的时间、应收款项的具体数额等方面的信息。第二，考察客户的信用情况。通过客户原始信息的相关数据进行分析，检查对方的信用额度是否在可控范围之内，了解客户信用期限之外的债务情况，并制定出相应的应对措施。第三，在双方规定的期限之内，实现应收款项的足额回收。为了避免坏账和死账的发生，企业一定要事先对赊购方的经营状况、偿债能力进行跟踪分析，对客户的现金数量和资金的调控能力进行调查。
除了上述的四种措施之外，企业还可以通过创新来增强经营风险的管理和防范能力。如果企业不能顺应时展的要求进行改革创新，就不能在激烈的市场竞争中获得生存和发展的机会，更不要说提高风险的抵御能力了。
五、结束语
综上所述，正是因为风险的客观存在，所以企业才需要防范风险，并对企业的经营活动进行风险管理。企业经营活动的风险管理并不是一项单一的工作，需要企业各个部门的全力配合。只有企业的经营者真正意识到风险管理和风险防范的重要性，树立相关的风险意识，并将各项风险防范措施落到实处，对有可能造成企业经营风险的内外因素进行综合考虑，做好相应的预防措施，才能防患于未然，保障企业的健康发展。
企业经营与管理论文:劳务派遣企业经营与管理问题分析及对策探讨
摘要：根据国家及各地政府的规定，劳务派遣用工方式正日趋规范。但是还要依靠社会各部门的政策引导、严格监管等努力才能真正的规范劳务派遣用工市场，切实保障用工单位和派遣工的合法权益，达到共赢的目的。
关键词：劳务派遣企业；经营；管理
前言
随着《劳动合同法修正案》、《劳务派遣暂行规定》的实施，有关劳务派遣的法律法规愈加细致明确，依法派遣已成为派遣用工的主流。但是，目前劳务派遣企业在培训、保障等方面还存在一些问题，影响了企业的发展。因此，如何有效地做好劳务派遣工作，增强劳务派遣企业的可持续发展能力，已成为一个亟待解决的课题。
一、我国劳务派遣企业经营与管理问题分析
1.派遣滥用、缺乏保障
首先，有法不循致劳务派遣泛滥。劳务派遣，是指依法设立的劳务派遣企业和被派遣劳动者订立劳动合同后，依据其与用工单位之间订立的劳务派遣协议，将被派遣劳动者派遣到用工单位工作。在劳务派遣用工中，被派遣劳动者的劳动过程由用工单位进行管理，而其工资、福利、社会保障等费用均由用工单位根据劳务派遣协议拨付给劳务派遣企业，再由劳务派遣企业支付给被派遣劳动者，并为被派遣劳动者办理社会保险等。劳务派遣暂行规定实施后，对用工单位使用派遣工进行了“三性岗位”和“10%”的限制，但是，一些劳务派遣企业不思进取恶意竞争、继续违法派遣，部分用工单位唯利是图，继续非法使用，甚至采用各种各样的手段，由明转暗、换汤不换药的逃避法规的限制，劳务派遣工权益受损的情况更为隐蔽。
“伪派遣”“假外包”侵害劳动者权益。劳务派遣暂行规定虽然出台了“200万注册资金”和“行政许可”的门槛，但仍有相当一些企业有意无意地利用这一形式，侵害派遣工的合法权益，逃避应有的法律责任和社会责任。劳务派遣之所以备受诟病，原因在于部分“劳务派遣”根本就不是真正意义上的劳务派遣，而是假借劳务派遣之名行劳务中介之实，以此侵害劳动者的合法权益，损害国家利益和社会稳定。在此次《劳动合同法》修改后大幅压缩劳务派遣数量的大环境下，部分用工单位和劳务派遣企业以“外包”之名行“派遣”之实，改头换面以《外包合同》的名称代替《劳务派遣协议》的名称，其实质性内容不加改变，利用外包单位独立承担用工责任的特点，变相规避劳动者对用工单位的权利追索。
2.派遣用工、缺乏管理
派遣用工方式在被广泛使用的同时，派遣工也成为大多数用工单位“好用好管好退”的编外人员，用工单位对派遣工的管理出于降低成本的需求而被边缘弱化。部分用工单位对派遣企业的资质、经营范围、人才结构不审查，对派遣工的素质、技能等情况不把关，出了事故或纠纷互相推诿。部分劳务派遣企业对派遣用工的管理仅止于签订劳动合同、办理社保手续、离职处理，有些派遣企业将员工派遣到用工单位后，只管收取管理费，疏于对派遣工的管理与服务，导致派遣工没有归属感，工作不积极，思想易波动，流动性较大。部分劳务派遣企业管理混乱，专业化服务水平参差不齐，对派遣工的管理比较松散，缺乏较完善的管理制度和专业管理团队，甚至有些派遣企业本身就是“皮包公司”。
3.派遣员工、缺乏培训
大部分派遣工的文化素质和技能水平偏低，为使派遣工成为合格的专业的员工，需要对他们进行培训，并取得相应的证书，比如电工、焊工等就需要持证上岗。但大部分劳务派遣企业为减少费用支出，不重视对派遣工的培训，使派遣工大多从事简单体力劳动。造成派遣企业竞争力不强，派遣工职业空间较小，对派遣企业和派遣工的发展十分不利。
4.派遣企业、缺乏战略
部分劳务派遣企业过于重视短期经济利益，忽略派遣企业自身核心竞争力的培育，缺乏长远的发展战略。一些派遣企业基于派遣一个、盈利一个的思想，偏重于发展派遣工的数量和“人头费”，漠视派遣工的质量和管理服务的质量，不顾自身管理与服务的滞后，盲目发展规模。部分派遣企业与用工单位签订派遣协议后，用工单位不及时支付劳务工资，派遣企业就会拖欠派遣工的工资。这样在侵犯派遣工权益的同时，对派遣企业的信誉和长期经营带来负面影响，对企业的发展不利。
二、我国劳务派遣企业经营与管理对策探讨
1.规范化发展，建立完善的管理运营机制
目前，随着法律法规日趋完善，派遣企业、用工单位、劳动者三者之间以及政府部门之间的行为和责权利必然会越来越明晰，劳务派遣用工必将越来越规范。劳务派遣企业进行规范化发展，包括企业管理规范和服务规范，逐步将“人治”改变为“法治”的管理模式，依法依规的制定较为完善的适合派遣企业自身发展的管理制度。派遣企业要发展，以制度管人、以制度管事、以制度规范各个工作环节，建立一套较完备的管理运营体系已经成为企业做稳做大做强的必要条件。
2.专业化发展，培育市场竞争力
总所周知，劳务派遣已涵盖了相当多的行业，而一个劳务派遣企业很难在所有行业中承接派遣业务，因此派遣企业应在市场经济实践中找准定位，扬长避短，逐步确立自己的优势行业和目标行业。另外，劳务派遣企业应当尽快打造一支专业化的运营服务管理团队和专业化的派遣工队伍。随着派遣用工市场的规范化，派遣企业也将面临重新洗牌，可以预见活着的必然是竞争力较强，专业化程度较高的企业。
3.品牌化发展，立足长远，诚信经营
劳务派遣企业的发展不能只关注目前的经济效益，还应当立足长远，诚信经营，建立适合自身发展的战略目标。派遣企业的品牌是能给拥有者带来收益、产生增值的无形资产，是一种心理感受和个人体验的综合象征。人力资源、劳务派遣服务是一种无形的服务，派遣企业更应在品牌塑造和宣传上投入更多精力和经费，扩大知名度。诚信经营是企业生存发展的根本，更是品牌化发展的基础。派遣企业不仅要对用工单位讲诚信，为用工单位提供派遣服务，更要对派遣工讲诚信，不做损害派遣工合法权益的事。同时，还要对政府和社会讲诚信，承担企业的社会责任，尽可能的回报社会。
4.注重保障，加强管理，加大培训力度
首先要提高派遣工的法律维权意识，使派遣工知道自身的合法权益有哪些，怎样才算是受损害，怎么维护自己的权益。其次派遣企业建立工会组织，把派遣工纳入工会，增强派遣工的认同感和归属感。派遣企业加强管理首先从与用工单位签订的派遣协议开始，明确三方的责任和义务，特别是派遣工的工资支付和工伤处理事项必须明确。其次加强派遣工的招聘、入职、培训、绩效、薪酬福利、社保关系、劳动争议等的基础管理、专项管理、突发事件管理等，提升派遣企业的服务意识和水平。
另外，派遣企业还应加大派遣工的培训力度，一方面定期对派遣员工开展职业道德培训、社会公德培训、劳动保障法律知识等相关法律知识培训。通过培训，提高员工遵纪守法的意识和维权意识。
另一方面，依托技工学校、培训中心，在派遣工中开办技术工人职业等级鉴定培训，建立详尽的技术工档案。通过不断更新派遣工知识结构和技术结构，增强劳务派遣企业技术含量和技术工人的储备量，实现劳务派遣向技术型和智力性的转变。
三、结束语
总之，随着劳务派遣用工法律法规的完善和用工市场的规范，劳务派遣企业的发展面临着新的机遇和挑战。劳务派遣企业有必要通过建立完善的现代管理体制、培育核心竞争力、专业化规范化品牌化发展等手段，完善劳务派遣企业的经营与管理，建立一批有实力的劳务派遣企业，为国民经济建设和构建和谐社会贡献力量。
企业经营与管理论文:完善经营分析与班组核算体系,提升企业经营管理效率
摘要：随着物业管理的专业化发展和行业竞争的日趋激烈，经营管理对推动物业企业发展所起的重要作用日益凸现。很多物业企业都在探索更加系统化、规范化、科学化、精细化的经营管理模式。物业管理一公司始终把经营活动分析和班组经济核算作为强化企业管理，提高经济效益的有效方法，进行综合运用，并实践于物业管理实务工作之中，取得了良好效果。
关键词：经营分析；班组核算体系；经营管理
一、明确经营分析与班组核算的重要作用
实践中，公司深刻认识经营分析与班组核算的重要性，更加重视综合运用两项工作的整体作用，促进公司经营管理水平的提高。
经营活动分析是控制企业稳健发展的有效方法。通过分析能够汇集信息，合理决策。物业管理服务活动涉及千家万户，内部经营也势必受各类因素影响，作为物业管理者，必须时刻关注各类经营环境和管理要素的增减变动，及时汇集可能影响经营的各类信息，对各专业、各部门乃至各岗位的经营活动进行动态监控，只有在掌握足够信息资源的情况下才能确保做出正确的管理决策；通过分析能够发现隐患，及时纠偏。对于经营管理中存在的隐患性问题，我们要提前发现，采取适当措施加以修正，促进生产经营活动的持续改进，确保企业向着正确的方向保持稳定发展；通过分析能够总结方法，扩大优势。再通过分析能够交流沟通，相互借鉴。
班组经济核算是实现企业降本增效的重要工具。班组是企业最基层的管理组织和经济核算单元，物业企业开展班组经济核算就是要以班组为单位，对物业活动中的消耗与成果、投入与产出、班组经济效益和个人劳动成果进行考核计算，从而较大限度地降低成本费用，获取经济效益。
两项工作结合是促进企业精细管理的必要保障。班组经济核算是经营活动分析的基础，而开展经营活动分析是班组核算的后续工作。因此，及时的开展班组核算与经营分析是确保经营的两大关键环节，是企业强化经营管理的两项重点内容。
二、执行经营分析与班组核算流程
在执行过程中，公司首先解决经营分析究竟应该分析什么，如何分析，班组核算如何在现有基础上再提高的问题，进一步增强了两项工作流程的必要性和重要性。
一是明确班组核算的责任分工，各成本操作单元成立由班子成员、专业干事和班组长等组成的领导小组，针对不同的管理范围、班组设置情况、承担任务的不同，选择核算单位和核算方法，形成内部班组核算实施方案，调动全员参与成本控制的积极性，使人人、事事、时时按照定额、标准、预算或成本目标实行有效控制。
二是完善核算内容，将涉及每名员工工作的主要要素纳入到班组核算和分析中来。归纳起来有五个方面：即工作量、成本、能耗、服务质量和安全，这五大指标都和岗位员工的工作密切相关，并加以量化考核。同时还将节能降耗的指标进行重点分解，将节约工作纳入到班组核算中来。
三是确定控制标准，也就是常说的各种定额。公司统一制定标准成本和服务成本定额，纳入工作量等新的核算内容，对不同岗位引入劳动定额及服务质量、安全等指标，让员工了解本职岗位上应达到的标准是什么，做到心中有数。
四是在实际工作中抓好指标控制。特别要强调成本控制应以相同服务数量与水平下成本最小化，或相同成本水平下服务数量和质量较大化为目标。避免成本控制就是少干活甚至不干活，杜绝这种消极的管理控制。加强成本控制并不是一味地要求节余成本，更重要的是降低虚高成本。
五是做好核算基础工作，也就是记好帐。各成本操作单元严格按照要求建立各项台帐、记录，在日常工作中收集管理各项基础数据，进行数据处理和登记。一方面保障数据统计及时，统一统计口径、方法；另一方面保障数据真实，杜绝弄虚作假。
六是开展经营分析。各成本操作单元（管理处）在每一控制期末（月末）召开经营活动分析会，公司于季末分析，根据分析资料数据与上级下达计划指标、同类班组横向水平和上期经济核算情况相对比，找出管理控制中存在的正反两方面的变化，如果有积极变化，则总结方法，继续坚持；如有不利变化则深挖细查，找出问题所在，寻找措施，消除不利影响。
七是进行考核评比。经过核算和分析，各单元（管理处）在每个季度都对各班组指标控制情况进行整体评价，形成定量的考核评价办法，任务完成好的班组在奖金分配中适当倾斜。这种激励措施，更好地调动了员工加强指标控制的积极性，使核算和分析工作发挥作用。
三、提供长效机制做保障
为推动经营管理再上新水平，促进两项工作融会贯通地运用和执行下去，主要从五个方面做好保障工作。
一是抓学习提高，承担各自责任，实现管理的上下结合。提高人员素质，使不同层级承担不同的任务，具备必要的专业技能，以更好地胜任本职工作。做到有技能、重安全、有目标、会算账，使每个员工必须知道自己对那些指标负责，要会算账，会控制。
二是抓制度建设，建立特色体系，实现经营的管控结合。公司努力在建立长效工作机制上形成一套具有特色、符合工作要求的分析办法和核算体系。形成定期经营分析制度，完善班组经济核算体系，充分调动和发挥全员参与核算的积极性和创新性提供制度保障。
三是抓工作重点，促进均衡发展，实现工作的点面结合。选准班组核算内容。企业财务部门确定班组核算的主要内容，根据年度指标重点及班组具体生产经营任务来选择核算重点，明确核算方法；突出经营分析应重点。突破单纯分析财务指标的局限性，采用多元化管理指标评价经营活动，而不是简单地罗列所有指标的完成情况，抓住影响工作进度和质量的主要矛盾，以重点分析为主，分析为辅，针对需要解决的问题深入分析，寻求解决途径，推动管理均衡发展。
四是抓工作质量，丰富专业方法，实现方法的新旧结合。在核算方法上，切实强化班组基础工作，不断完善成本核算方法。企业财务部门在加强横向借鉴的基础上，引入先进核算方法并加以改良，使之适合物业管理需要，同时，统一核算数据的统计口径，丰富数据搜集途径，进一步提高核算精度。
五是抓执行推进，发挥专业作用，实现措施的研用结合。开展经营分析和班组核算是为了持续改进后期管理。公司经过分析研究制定各项措施，并将改进措施逐项落实到具体部门和人员，明确责任，加大工作力度，特别是在各项指标的控制中，保持较好的控制态势，对出现不良症兆的指标通过实施硬约束和软激励，达到好的执行效果；对各单元落实经营活动分析会议情况加强督查督办，及时督促过问办理进度，并充分考虑各层面的职责权限，制定考核标准，使经营活动分析确定的各项工作得到有效落实推进。
