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员工管理论文:高校后勤员工忠诚度管理论文
论高校后勤员工忠诚度管理
近些年来，随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤无论是机关还是实体，都不同程度地引入了一些新的人力资源，尤其是后勤实体，较大幅度地吸收了一些非事编的员工。在一些高校的后勤实体，如浙江工业大学、苏州大学等，新进的大学生还逐步地进入了管理中层，成为后勤可持续发展的中坚力量。一种全新的高校后勤人力资源格局已经逐步形成。
美国著名的人力资源管理专家Dave Ul-rich认为：一个组织的人力资源水=平取决于成员能力和投入程度两方面的因素，即人力资源=能力水平*投入程度，而投入程度是由忠诚度决定的。因此，引进新型后勤管理人才和高素质一线服务人员，培养一支忠诚于党的教育事业和高校后勤社会化改革大业的后勤人才队伍是高校后勤实现可持续、跨越式发展的根本依托。
一、高校后勤加强员工忠诚度管理的重要性
高校后勤加强员工忠诚度管理是后勤社会化改革对后勤人力资源管理提出的新要求，具有重要意义：
1、员工忠诚度制约着后勤服务的绩效。后勤服务的“直接产品”是通过后勤职工的服务而“生产”出来的。后勤员工的工作热情、效率、品质等直接决定着后勤服务的质量，也成了推动后勤服务绩效走向的主要动力。一支稳定的后勤队伍，能不断接受后勤服务专业化的培训，把量化的工作积累转化为更高品质的服务层次。员工流失率过大，将直接影响后勤队伍稳定，影响学校后勤保障体系的正常运转。
2、员工忠诚度是员工与后勤之间关系的平衡器。在市场化的后勤服务环境中，劳动者（后勤员工）的自由流动是后勤社会化改革取得阶段性成功的一个重要标志。这种条件下，员工会根据自身的判断不断寻找适合自己的发展空间，“跳槽”已经成为高校后勤特别是后勤企业人力资源管理必须面对的一个普遍现象。一个较强的员工忠诚度，能促使员工与后勤建立起相互信赖和真诚的劳动关系，维系后勤稳定的人力资源基础。这也推动着后勤领导和人力资源部门去进一步加强员工忠诚度管理。
3、员工忠诚度高低关系到后勤保障力的强弱。“兵马未动粮草先行”，高校需要后勤。或许多数高校的后勤不会参与到后勤社会化市场竞争，只是做好“守土一方”的职责。但是，从静态竞争的角度看，如果出台“高校后勤排行榜”，还是可以看出一校的后勤保障实力的。因而，不管是“外向发展型”还是“坚守本校型”，都有一个后勤保障力强弱的问题。越来越多的高校后勤已经认识员工的忠诚感是关系后勤保障力的一个重要元素，特别是那些的管理、服务骨干，对于后勤综合服务实力至关重要。
4、员工忠诚度影响着后勤的人力资源管理成本。后勤人力资源管理的成本越来越大已经成为一个既成事实，很多后勤部门尤其是后勤企业绞尽脑汁、千方百计想把这个成本降下来。除了扩展较快的后勤实体外，多数后勤企业人力资源成本的较大开支在于员工的流失率较大，导致新员工的招聘、培训等支出不断增加，而且后勤服务效率一时难以上去，形成置换成本和交替成本。无疑，打造一支较高忠诚度的后勤队伍，能减少后勤人力资源管理成本，减少不必要的开支。
二、影响后勤员工忠诚度的因素
影响后勤员工忠诚度的因素很多，但是主要集中在以下几个方面：
一是工资福利制度。由于后勤社会化改革的历史和现实原因，“老人老办法、新人新办法”的实施，在一定程度上导致了“同工不同酬”等问题。一些一线的员工尤其是非事编员工的工资偏低也是客观存在的一个现象。这些都会导致员工忠诚度的下降，或者说从一开始就高不到哪里去。作为物质层面的薪酬和福利影响到作为精神层面的员工忠诚度的一个基础性因素，没有合理的或者说是优渥的薪资待遇，忠诚感只是水中花、镜中月。
二是职业发展空间。毫无疑问，没有事业编制的后勤新人和一线员工的后勤职业发展空间是比较狭窄的。很多后勤企业遭遇到“新人晋升瓶颈”的问题，对于人才的流失也颇感无奈，但是体制问题不突破，这个问题就无法根本解决。一些后勤企业起用大学生担任中心主任一级的职务，已经非常不容易了。因而，要么学校放开后勤新人的编制，要么等事业单位彻底改革成雇员制，取消身份限制，否则后勤新人的职业发展空间是有限的。
三是人力资源管理机制。很多后勤部门没有把人力资源制度建设放入最核心的工作来抓，不能从用人机制的大环境上营造“想干事的人有事干、会干事的人干成事、能干事的人干大事”，“能者上、平者让、庸者下”的公平公正的氛围，在具体举措上也缺乏对员工的激励、培训等，做不到奖优罚劣。这些都会影响到员工的工作积极性，最重要的是会挫伤了员工的忠诚感，给后勤队伍的不稳定埋下了隐患。
四是价值观的因素。一个共同的价值观，一个共同的愿景，是高校后勤发展先进生产力的精神内核所在。但是，现实情况中存在着一些老职工对后勤改革和后勤现代化、专业化、科学化的不认同；存在着一些新员工对忠于党的教育事业还是为了物质利益的思维混乱。而一些认同后勤价值观的新人，因为维系这个价值观的基础的脆弱，其忠诚感也相对脆弱。
五是领导的个人魅力。这是一个 非常奇特的因素，但是有调查发现几乎所有的员工都希望在一个魅力型的领导带领和指挥下努力的工作。后勤员工也是如此。一个先员工之忧而忧、后员工之乐而乐的领导往往能带出一支比较稳定、高效而且忠诚的后勤服务队伍。
三、提高高校后勤员工忠诚感的路径
几乎没有人会怀疑提高员工忠诚度的重要性。但是，如何提高员工忠诚感，是值得高校后勤领导、各级管理者、人力资源部门等深入思考和探索的。本文从忠诚度管理的五个阶段，对提高后勤员工忠诚感做一个路径分析。
（一）招聘期——以忠诚度为向导
招聘是现代人力资源管理中员工进入企业的“必经之路”。高校后勤在招聘过程中，要做好员工的忠诚度管理，必须把好“入口关”：
1、排除跳槽倾向。很多社会企业在招聘新员工的时候，往往只重视求职者的学历、技能、工作经验等指标，而往往忽视了求职者的求职心理诉求。有些求职者自身条件非常，因为暂时不能找到称心如意的工作，选择了先就业再择业，在后勤进行“中转”，伺机跳槽。还有一种情况，有些求职者的条件都符合后勤企业招聘的要求，但是求职简历反映出他们频繁跳槽，一个频繁换工作的人在其主观方面一定存在问题。这些求职者进入后勤，对后勤企业的发展不是很有利的，很难建立他们对后勤的忠诚度。后勤企业在招聘中要清醒的认识到这些方面的问题，可以预先“屏蔽”那些跳槽倾向较大的求职者。
2、注重认同感。员工对后勤有了认同感才有执行力。在招聘的过程中，后勤企业除了考察应聘者的学历、技能、工作胜任程度等因素的同时，还应考察求职者对高校后勤这个特殊的服务行业的认同感。应该向其充分展示在高校后勤工作的优势和空间，从高校后勤社会化改革和构建现代后勤保障体系的角度来阐释后勤发展的长远愿景，比如本校后勤发展的十二五规划等，培养应聘者的认同感。苏大教服集团每年都要招聘相当数量的应届大学生充实到后勤队伍中，这些应届大学生有着良好的接受能力，合理的知识结构，通过培训、磨合之后，容易对现代后勤服务产生认同感。
3、崇尚诚信、兑现保障。在市场化条件下，后勤单位和求职者虽是“一个愿打、一个愿挨”的双向选择机制，但是在两者的“PK”中，求职者属于弱势群体。一些后勤企业在招聘的时候，过于夸大后勤实力，作出无法兑现的员工职业规划和保障。新人到了后勤企业后，发现“进门”之前的憧憬和“进门”之后的实情差距悬殊，容易产生心理落差，其忠诚度建立的基础被直接摧毁了。因此，后勤企业要本着实事求是、崇尚诚信的态度，给求职者一个真实的保障。
（二）使用期——培养提升忠诚度
1、设立共同目标。一般来讲，求职者进入用人单位成为一名新员工后，对本单位的发展目标非常关心。苏大教服集团每年之所以能够吸引大量的研究生、本科生加盟其中并能长久合作，与其宏大的发展目标是分不开的，即要建设成“具有教育属性、学习型组织特征，具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”。在这个后勤与员工共同的奋斗目标的号召下，来自五湖四海的青年才俊齐聚建设现代后勤的大旗之下，以“我为后勤添砖瓦”为荣，与后勤共成长、共发展。
2、重视培训工作。新员工进入后勤，从不适应到适应需要一个过程。后勤用工单位在这一过程中，应加强员工的培训工作，主要是专业技能和后勤文化的培训。通过培训，新员工能够尽快的胜任自己的工作，从心理上对后勤提供的这份工作抱有非常乐观的态度，从而能够更好地发挥他们的特长。这是提升员工忠诚度的一个必不可少的方法。
3、注重交流沟通。员工是企业发展的基石，在劳动密集型的后勤企业更是如此。后勤领导、中层管理者要经常与一线骨干、员工交流沟通，掌握员工的思想动态。通过召开会议、面谈、征集意见、微博互动等形式，将后勤的有关情况与相关精神及时传达下去，让员工更多的了解后勤、理解后勤、支持后勤。通过相互间的平等交流，员工对后勤容易产生认同感，从而提升对后勤的忠诚度。
4、做实待遇晋升。高校后勤特别是后勤企业要建立合理的酬薪制度和透明的晋升体系。员工到单位工作，必须给予相应的利益报酬。一般说来，这些利益报酬有两个方面：一是要满足员工生计所需要的经济利益，即马克思讲的劳动力的再生产成本；二是个人发展的前途利益，即马斯洛讲的个人实现的需求。只有满足了这些基本的需求，员工对企业的忠诚度才是的、稳定的、长久的。
5、重视后勤文化。随着高校后勤社会化改革的进一步深入，外来农民工和大学生进入后勤系统工作的人数逐年增加。这些后勤新人需要通过接纳后勤文化成为后勤大家庭的一员。后勤系统应重视后勤文化建设，可以通过党组织、工会等组织关心员工，实施人性化的管理，培养员工的团队意识；也可以通过开展保洁员舞会、员工生日Party等活动，让员工感受到家一般的温暖，让后勤成为员工的“家”，员工自然也就忠于后勤了。
（三）离职潜伏期——挽救忠诚度
由于员工忠诚度管理是个动态的过程，其中变数很大，因此后勤部门在管理忠诚度的过程中也要不断调整举措，以适应新的变化。如果后勤部门不能及时的察觉并解决关系员工忠诚度的问题，那么员工的忠诚度就有可能下降并导致员工离职，从而彻底丧失忠诚度。当员工表现出工作消极、抱怨现状等状态，流露出跳槽的意向时，后勤用工单位必须分析出现这种状况的原因，积极挽救员工的忠诚度。对于那些对后勤发展至关重要的管理人员、技术人才、骨干员工，一旦有离职倾向，应该积极地采取措施，制定挽救方案，包括从工资待遇、发展平台、发展环境等方面予以优化，尽力避免这些人员的流失。
（四）辞职期——完善忠诚度管理
员工一旦确认辞职，后勤人力资源部门要及时作出反应：一方面要重新招聘人员来填补空缺的岗位；另一方面，要郑重地与其进行离职面谈。在这个时候，后勤人力资源部门以及相关管理者应该考虑到如何让离职的职工体现对单位的“的忠诚”。很多用人单位的管理者一提到员工辞职就惶恐不安，或者就“翻脸不认人”了，这种错误的认识不利于单位内部环境的稳定。
从实践的经验来看，做好员工的“的忠诚”的管理，对于后勤用人单位也是很有好处的。一般情况下，要离职的员工没有太大的心理负担，这种状态下说出的很多话比较客观公正，也能够反映单位目前存在的一些问题，为后勤今后更好地完善忠诚度的管理提供有力的依据。
（五）辞职后期——延伸忠诚度管理
很多员工离职后，对原单位依然有着情感上的“未断脐带”，这就为延伸忠诚度管理提供了一个基础。后勤部门可以和离职的员工保持一种相对融洽的关系，因为他们中的许多人都有可能返回后勤工作。有过这样经历的员工将成为后勤最忠诚的员工，同时他们也会给后勤带来一些新的管理思路、人脉和资源，从而使后勤获得长足发展。如果员工非常，在后勤确无“用武之地”；或者是为了提高自身实力、积累新的工作经验而选择辞职离开，那么，后勤部门竭力的挽留也是没有必要的。但是，给这些离职的员工留下一个“来去自由，欢迎回来”的印象也是忠诚度管理中非常重要的做法。
员工管理论文:知识员工薪酬管理论文
1.知识员工的主要特点
1.1自主性
相对于普通员工而言，知识型员工主要是利用自己掌握的丰富知识以及灵感进行脑力作业，在工作的过程中没有时空的局限性，也没有固定不变的流程、步骤，具有很强的自主性以及自治性，而其他人难以对此在根本上进行窥视或者控制。知识员工往往会比较喜欢自由、宽松、民主、灵活的工作环境，不喜欢相对刻板的工作形式，也不愿意受到较多规矩的限制。相对于通过上司具体的指挥来进行工作，他们更需要一定的自主权限及活动范围，希望在工作中可以自我引导和管理，对工作进行富有张力的安排。
1.2目标性
知识员工相比普通员工的受教育程度更高，通常都会有自己独特的价值追求，个人奋斗目标也比较明确，他们工作的目的并不是单纯的为了赚钱，得到物质上的满足，更重要的是为了发挥自己的特长，实现自己的事业追求，并且实现自己的个人价值，也希望可以得到社会广大人士、企业领导及周围同事的认可和尊重。
1.3挑战性
知识员工的工作并不仅仅是简单的重复工作，从事的工作极富挑战性，往往需要在充满不确定且复杂多变的环境中，利用自己的知识以及灵感工作。因此，他们不满足于被动从事一般事务性工作，更乐于克服难关，做一些挑战性的工作，这样会让他们在工作中获得成就感，找到工作的乐趣，也可以帮助他们更好地实现自我价值。
1.4流动性
当前是一个知识经济时代，知识员工具备特殊的技能，备受企业领导的重视，各企业都希望拥有更多的知识员工，为自己储备更多的人才，因此往往知识员工的职业选择权会多于普通员工。其次，知识员工有能力担任新工作，接受新任务的挑战，他们对于专业的忠诚度会高于企业，一旦知识员工目前从事的工作对他们没有足够的吸引力，或者使他们觉得没有很好的成长和发展空间，他们会选择其他的企业。
1.5创新性
知识员工的工作主要是在不确定以及复杂多变的环境中充分发挥自己的知识以及灵感，处理各种可能会出现的情况，因此他们的创意意识很强，总是不断的更新、完善企业技术、产品以及服务。
1.6劳动复杂性
知识员工的工作通常都是脑力思维活动，用的是自己的脑力，而非体力，因此劳动工作的过程具有隐匿性、无形性，并不会受到时空或者工作时间、工作地点的限制，工作过程中也没有明确的工作规则、工作流程，因此不可能监督知识员工的劳动过程。同时，知识员工的产品大部分是无形的，很难进行的计量。其次，知识员工在实际工作中往往都是以团队方式进行工作，劳动成果是整个团队成员共同辛苦、努力的智慧结晶，这样大大增加了团队个人的业绩考核难度。
2.现阶段企业知识员工薪酬管理的主要问题
2、现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题
以往的员工薪酬模式主要是基于传统岗位结构设计的一种等级层次相对分明的垂直型薪酬结构，不同的层次、等级岗位会设计相应的薪酬数量，鼓励员工不断提高自己的职位等级，从而提高自己的薪酬水平。这种薪酬模式并无弹性，也不利于知识员工重视企业整体价值，无法有效激发员工的创造性和自主性，无法很好的吸引员工、留住员工。具体而言，现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题：
2.1存在严重的平均主义思想
目前，多数企业战略管理层已经意识到人力资源的重要性，尤其是越来越重视知识员工，但是在对其薪酬管理改革方面却没有太大的突破。例如他们并没有真正、深入地认识和了解知识员工的工作动机以及工作方式，没有考虑到知识员工和其他员工的差异，而是将知识员工和普通员工给予相同的薪酬待遇。这种平均的薪酬分配制度一般无法满足知识员工的内心诉求，他们很难接受这种薪酬分配制度，容易产生不公平心理，进而影响到其工作积极性和创造性。而薪酬管理的激励作用也并不能有效发挥。
2.2投入和产出不平衡
很多企业虽然制定了业绩评估机制，然而并未将业绩考核结果结合到员工薪酬管理体系中。目前，很多企业针对知识员工的业绩考核制度都存在着低效、缺失公平等问题，这也是降低知识员工对企业满意度以及忠诚度的主要原因。目前，岗位技能工资主要以技能为主，而且年资会造成很大的影响，因为企业没有确保投入、产出的对等，这样会大大打击一些绩效突出、技能高超的员工的工作积极性。其次，虽然部分企业针对知识员工设计了很多种类的补贴以及奖金，但是项目比较繁杂，发放随意，也不能起到有效的激励作用。
2.3薪酬内容比较单一
目前，大多数企业仍然采用的是经济性的报酬，采用金钱激励手段，非经济性报酬相对较少。知识型员工的薪酬水平得到提高后，工作不仅仅是为了赚钱，同时还希望实现自我价值，更加需要精神层次的激励，企业如果仅仅采用单一的经济性薪酬激励手段，很难满足知识员工在精神方面的实际需求，这样会大大降低薪酬激励效果。
2.4知识员工薪酬缺乏弹性，很难满足其长期发展需求
目前，我国很多企业开始不断完善员工薪酬管理制度，将员工的个人薪酬直接挂钩其岗位级别，因此知识员工想要提高自己的薪酬水平，需要通过岗位晋升的方式。然而，很多企业人力资源管理过程中，员工岗位很少进行变动，即在短期内，知识员工的岗位很少调整，这样就会拉慢知识员工的工资薪酬增长速度，导致知识员工的实际薪酬目标与预期薪酬目标差距越来越远，严重打击了知识员工的工作积极性，有的知识员工可能会选择离职。
3.完善知识员工薪酬管理的建议
3.1制定一套“以人为本”的知识员工薪酬管理制度
“以人为本”的员工薪酬管理制度主要指基于“以人为本”的思想开展员工薪酬管理工作，充分发挥薪酬管理工作的激励作用，帮助企业吸引人才、留住人才。为此，企业应该进行职位分析，了解知识员工的实际需求，而且应该鼓励知识员工积极参与到薪酬管理制度的设计以及管理过程中，这样有利于提高薪酬管理制度的科学性、针对性和有效性，更好的满足知识员工的需求。
3.2提高知识员工薪酬的竞争力以及公平性
根据以上对知识员工的特点分析可知，外在薪酬并非知识员工最重要的激励因素，但是这并不代表外在薪酬不重要，他们也希望自己得到的报酬和自己的付出是对等的。为此，企业应该为知识员工提供竞争力强且公平的外在薪酬。首先，企业应该制定较高的基本工资以及奖金等，提高企业外在薪酬的市场竞争力，吸引更多的知识员工，并且留住企业内部的知识员工。同时，应该制定一套有效的个人技能评估制度，根据知识员工的个人技能划分不同的工资标准，尽可能确保薪酬分配的公平性。
3.3建立长效的薪酬激励机制
对于知识员工而言，他们更希望得到其他人的尊重以及认可，为此，企业应该制定长期激励方式，这样才可以更好的留住那些关键人才，建立一支稳定的员工队伍。长期激励手段可以采用股票期权、股票增值权、员工股票选择计划以及虚拟股票计划等等，其中股票期权可以很好的体现知识员工对于企业价值的贡献程度，是对他们的一种尊重，因此具有很好的长期激励作用。
3.4采用薪酬战略管理
员工薪酬收入包括很多，不仅仅是传统的货币收入，同时也包括他人的尊重、工作环境、职业培训以及岗位晋升等。传统的货币收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入属于内在薪酬，仅仅依赖外在薪酬对于知识员工并不能起到很好的激励作用。企业应该为知识员工提供更多的内在薪酬，使他们在得到很好的经济待遇的同时，也可以得到精神层次的满足，促进他们的健康发展。
4.结语
综上，知识员工不仅重视工资收入，同时也非常重视个人的成长发展空间以及成就感，因此企业应该针对知识员工的特点以及实际需求设计一套符合他们实际需求的薪酬管理体系，提高薪酬管理的有效性、科学性，充分发挥其激励作用，使知识员工为企业创造更多的价值。
作者：杨德彦 单位：中国人民大学
员工管理论文:石油科研单位员工管理论文
1幸福感研究综述
1.1主观幸福感
对主观幸福感影响因素的解释有不同的理论模型，比较有代表性的有人格理论、比较理论、目标理论等。
1.1.1人格理论
人格理论认为不同的人格类型决定了个体对幸福的不同感受，人格特质决定了一个人基准的幸福感水平，人们可以通过自我修炼或者改变环境来改善自己的幸福感，让自己的心态更健康，但却很难彻底改变一个人的幸福感基准水平，人格的高度稳定性也决定了个体主观幸福感的稳定性和一致性。
1.1.2比较理论认为幸福来自比较
比较理论强调的是，横向的比较具有稳定性，即，部分人总是习惯于同比自己强的人比较，从而造成幸福感比较低；而另一部分人则相反。纵向的比较具有易逝性，人体有一种机能能够调适当前生活中好的或是坏的事件的影响，使幸福感又逐步回复到原来的水平上。
1.1.3目标理论
目标理论认为当人们有明确目标并且通过努力实现该目标时会感到幸福，这种感受是稳定而长久的。有两个因素在目标实现中对幸福感产生重要影响：一是，目标要与个人内心的价值观一致，外在的目标，如名誉、地位等的实现不一定带来幸福感稳定的提升；二是，实现目标的信心比目标实现更重要。
1.2心理幸福感
同主观幸福感不同，心理幸福感认为幸福是客观的；是不以自己主观意志为转移的自我完善、自我实现和自我成就；是自我潜能的实现。关于心理幸福感研究影响较广的理论有Ryff的六因素模型、Waterman的人格显现理论，以及Ryan和Deci的自我决定理论等。
1.2.1六因素模型
一是，自我接受，是指对自己的悦纳，不仅能够接受自己的优点，也能接纳自己的缺陷和不足，不仅能够积极面对未来，也能够接纳自己的过去。自我接受是个体获得幸福感的基础，也是积极心理机能的重要体现；二是，个人成长，是指个体能够不断挖掘自己的潜能，不满足于安逸的环境，积极面对挑战，实现自己的不断成长和进步；三是，生活目标，是指个体了解自己需要，能够制定清晰的目标，并在不断实现目标的过程中实现生命的意义；四是，积极人际关系，是指个体具有建立温暖、真诚人际关系的能力，能够理解、感受周围的人，建立深厚友谊，并获得积极人际关系带来的情感上和功能上的支持；五是，环境掌控，是指个体能够选择或改变周围的环境，使得这种环境能够与自己的价值观和特点相适应。不幸福的人总是被动适应环境，而幸福的人能够通过协调、平衡、选择来让环境适应自己，并能够充分利用环境中的机会实现自我发展；六是，独立自主，是指个体能够坚持自己的价值观和行为准则，不受环境和习俗的影响。一般具有独立自主特质的人具有很强的内控能力，不会放任自己被环境或自身不良习惯所改变。
1.2.2人格显现理论
人格显现理论认为当人们全身心投入到与自己深层次价值最匹配的活动中时，会进入一种忘我的状态，感受到非同寻常的活力和适合感，个人的真实状态得以展现。在这种状态下，个体能够感受到强烈的幸福感。
1.2.3自我决定理论
自我决定理论认为个人内在需求的满足是获得幸福感的基础，其中有3种需求是获得幸福感所必需的，即，能力需求、关系需求和自主需求。是个体获得健康的心理状态的基础。通过对比可以看出，主观幸福感和心理幸福感在心理体验的层次上是有差异的，主观幸福感强调人的一般主观感受，而且带有很大程度的先天性，这样的理论虽然具有广泛的适用性，但未免过于消极。而心理幸福感探究的是一种更深层次的心理体验，并非所有人都能获得心理幸福感所描述的那种心理感受，但是，这种理论强调了人的主观能动性，也更深刻地揭示了人类情感世界的复杂性。
2知识型员工的特点
最早提出“知识型员工”概念的学者是美国人彼得•德鲁克，其定义为“能够掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。目前，人们把具有较高个人素质，拥有较高的学历和某些专业特长，掌握相当技术和管理知识的员工均称为知识型员工。与其他非知识型员工相比，知识型员工在职业诉求、心理特质、价值观及工作方式等方面有许多特殊性。
2.1具有较强的自我实现愿望
知识型员工相比普通技能操作员工具有较高的需求层次，往往更追求自身价值的实现。因此，知识型员工不会满足于一般事务性工作，渴望从事更具挑战性、更有创造性的工作，希望充分发挥个人才智，实现自我价值。
2.2高度重视精神激励和成就激励
精神激励和成就激励等精神层面的激励对知识型员工而言是强烈且持久的，对他们好的激励往往是工作中取得的成就。由于知识型员工高度重视自我价值实现，因此，他们非常在意组织、社会及他人的评价，对获得社会的认可和尊重有强烈的渴望。
2.3具有较高的创造性和自主性
知识型员工所从事的工作一般属于创造性、创新性劳动，需要利用自身的专业知识和头脑进行创造性思维，这是一个高度自主性的过程。因此，知识型员工更喜欢宽松、自由的工作环境，更强调工作中的自我管理和自我引导。
2.4工作过程难以监控且成果难于衡量
由于知识型员工的创造性劳动过程不会局限于特定的时间和空间，因此，很难监控，工作成果也往往是某种思想、管理创新、创意或是技术发明，不能简单地用数量计算，很难采用一般的经济效益评价指标进行衡量。由于以上特点，人们普遍认为对知识型员工的激励，除了必要的物质奖励、职位晋升等外激励手段，更重要的是员工的内在激励，如，成就激励、能力激励、荣誉激励等。因此，这些特征与心理幸福感所关注的内容是高度契合的。由于知识型员工具有更高层次的精神活动，拥有更高的精神追求，更符合心理幸福感所描述的个体特征，因此，从心理幸福感角度考察为知识型员工的激励提供了基础。
3面临的挑战
石油科研单位知识型员工是一个较为特殊的群体。在我国市场化改革过程中，石油科研单位普遍建立了与市场经济相适应的、以激励约束机制为核心的人力资源管理体系，也吸引了大批高素质的人才。但是，受管理体制和思维惯性的限制，科学的人力资源管理体系尚未建立，也未能针对知识型员工特点进行有针对性的培养激励。
3.1传统的制度体制尚存，职业通道狭窄
当前石油科研单位仍然保留了传统的行政级别体系，“官本位”思想仍然较重，走上行政领导岗位仍然是员工职业发展的主要途径，针对技术人员的岗位职等体系普遍缺乏，发展通道受限。
3.2激励手段单一，激励资源受限
以项目产值为核心的业绩考核方式，导致员工普遍关注短期经济利益，习惯于以产值衡量工作价值，不利于引导员工关注工作本身的乐趣。与此同时，作为国有企业，其薪酬总额又常常受上级主管部门严格限制，员工收入增幅与其工作量增幅并不能匹配，收入差距无法拉开，薪酬分配的激励作用在一定程度上也被削弱。
3.3偏重外在激励，忽视内在激励
职位、薪酬方面的外在激励机制较为健全，但是，能力激励、成就激励、自主性激励等内在激励机制没有得到足够的重视，也没有制度化、体系化。
4管理启示及建议
石油科研单位知识型员工管理中面临的问题，在某种意义上来说也是员工幸福感关注不够的问题，提升员工幸福感的过程也是对员工进行有效激励的过程。
4.1尝试引入为能力付薪的机制
个人成长和能力提升是心理幸福感的重要基础。基于能力的薪酬体系，是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事。在这种薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不必按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证），这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。理论上有助于学习型组织的构建和企业核心竞争力培养。由于能力高不一定业绩高，因此，能力薪酬体系有效实施需要具备很多条件，它体现了企业的一种人才理念和导向，具有一定合理性。而且薪酬的多大比例由能力决定不是固定的，需要不同企业根据情况灵活选择。
4.2营造公平的良性竞争环境
清晰的目标是提升知识型员工幸福感的条件，而且这种目标是通过个人努力可实现的。这就要设计适合知识型员工发展的岗位职等体系，建立一种公正公开、竞争择优的岗位动态运行机制，为研究性人才立足科研岗位提供足够的空间，在薪酬、福利、工作职权等方面体现研究型人才的价值。
4.3引导员工发掘工作本身的乐趣
投入到与自己深层次价值相匹配的活动中是获得心理幸福感的重要途径。除了常规性的工作，企业应该有目的地提供一些创新性的、有挑战型的研究项目，提供必要的经费、时间、组织等资源支持，在企业内部营造一种鼓励钻研、乐于挑战、充分发挥个人自主性的工作氛围，引导员工从工作本身中获得满足感和成就感，而不仅仅是为了获得物质报酬。这不仅是企业发展的需要，更是员工幸福感实现的心理需要。
4.4适度个性化
自主性是心理幸福感的重要特征。国有企业普遍存在一种集体主义文化，喜欢懂纪律、守规矩的员工，对个性普遍较为压抑，石油科研单位也不例外。这种企业文化与知识型员工追求自我的特征是相悖的，也压抑了员工自主性的发挥。要改变这种现状，一是，为员工个性化的工作选择提供平台。可以通过建立企业内部招聘机制，为员工岗位交流提供畅通的渠道和制度保障，既可以丰富员工的知识结构和职业经历，也可以满足员工个性化工作需要；二是，为员工个性化能力提升提供资源。员工培训不应仅仅限于岗位培训，还应把员工综合素质培养作为目标，避免把知识型员工工具化，综合能力的提升是满足员工能力成长、提升心理幸福感的重要方式；三是，尝试建立个性化福利制度。目前石油科研单位在员工福利的支出上并不低，但效果却并不好，其主要原因是内容陈旧、单一，没有考虑知识型员工的个性化需求。因此，可以借鉴“福利菜单”的模式，允许员工从企业所提供的一系列福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利项目，既强化了员工的参与感，体现了个性化，增强了单位福利支出的边际效用，也能够使同样的投入给员工带来更多的幸福感。
5结语
总之，石油科研单位可以试着从更高的视角看待员工幸福感问题，把员工幸福感提升作为知识型员工激励的一个切入点，在为员工成长、发展创造更多条件的同时，实现企业和员工的共同成长。
作者：范路炜 张梅香 纪芳 单位：中国石油天然气股份有限公司规划总院
员工管理论文:以人为本思想下知识型员工管理论文
1当前企业知识型员工管理过程中存在的问题
当前我国大部分企业在知识型员工管理过程中，普遍存在人力资源管理理念较为落后，薪资管理制度不够科学和“以人为本”思想弱化的问题，对企业知识型员工的科学管理带来了一定的阻碍性因素，以下为对这些问题的具体论述。
1.1人力资源管理理念较为落后。
目前很多企业的人力资源管理理念仍然较为落后，管理模式较为单一，没有重视到知识型员工的个性特点，造成了人才、资源的浪费等问题。
1.2薪资管理制度较不够科学。
很多企业的管理者由于对知识型员工的特点缺乏正确的认识，在薪资管理过程中，运用“一刀切”的做法。知识时代下，每一位员工付出的贡献和劳动活动存在着一定的差异，而相同的薪资待遇则会直接影响知识型员工的工作热情和工作态度，员工情绪不满，“跳槽”的现象频频发生，对企业薪资管理的模式进行适当的反省变得尤为重要。
1.3以人为本思想观念弱化。
人是企业管理的中心，人是生产价值、创造价值的主体。但是目前很多企业盲目追求经济利益而没有认识到人在企业中的价值和作用，以人为本的思想较为弱化。
2以人为本思想下的企业知识型员工管理策略
企业可以通过制定以人为本的企业知识型员工管理机制，运用丰富多样的企业知识型员工管理策略，依据以人为本的思想创新人才管理模式等方法，不断完善企业知识型员工管理模式，提升企业管理的质量和效果，以下为对这些策略的具体论述。
2.1制定以人为本的企业知识型员工管理机制。
新时期背景下，企业在管理的过程中，必须树立以人为本的思想观念。根据知识型员工的特点和主要需求，制定科学的管理理念。科学、合理的管理机制是保障企业运营和发展的前提。企业可以根据知识型员工的特点和企业自身的发展需求，制定明确的管理机制，不断提升企业的管理效果。良好的环境能够使员工专心于工作活动当中，营造和谐、奋进、互助的工作氛围。在企业管理的过程中，企业首先要根据知识型员工的普遍性格特点，制定严谨而灵活的工作管理条例。明确规定一些不能够在工作过程中做的事情，但是也要给予知识型员工更多的思考时间，过于严格则会给人以压迫感，但是过于宽松会造成工作氛围的紊乱，所以，对“度”的把握十分重要。
2.2运用丰富多样的企业知识型员工管理策略。
经济的快速发展使得人们的思想水平也在不断的提升，企业也需要跟随时代的发展变化和市场环境进行创新和改革。企业要注意改变以往管理模式中，单一的管理方式，根据国内外企业的管理策略，结合自身企业的发展特点，运用丰富多样的管理策略，不断提升管理的效果，为企业带来更多的经济收益和发展机遇。例如在企业管理的过程中，可以灵活的运用激励机制，激励机制可以是由物质激励和精神激励所构成。物质激励主要有奖金鼓励、额外薪资、出国旅游等等。精神鼓励可以主要有知识进修、大会表扬等等。企业要注意根据每一个人才的具体特点和需求，制定针对性的激励策略，充分调动每一位知识型员工的工作热情。另外，企业人力资源管理部门也可以通过帮助知识型员工创建人生规划的方式，将员工的未来发展目标与企业的未来发展方向紧密结合，促进企业知识型员工能力的不断提升和企业的可持续发展。
2.3依据以人为本的思想创新人才管理模式。
知识型人才是企业发展和创新的关键性因素，能够直接影响企业的生存和发展。随着时代的快速发展和进步，知识的核心内容逐渐转变为创造新产品。企业知识型员工管理的过程中，要注重树立以人为本的思想观念，重视企业文化的建设，将企业管理的模式由“硬管理”向“软管理”创新，使知识型员工能够从内心认可企业文化、企业理念，从而增加知识型员工的企业归属感，更加努力的进行工作。
3结束语
不断完善企业知识型员工管理模式，增强企业管理的效果，为企业带来更多的经济收益和发展机遇。
作者：黄笑伯 单位：国家电网辽阳供电公司
员工管理论文:激励理论下国有企业外聘员工管理论文
一.外聘员工管理现状和存在问题
外聘员工是相对于正式员工存在的，外聘员工在档案关系、工资待遇、晋升机会等方面与正式员工区别很大。1981年10月17日，中共中央、国务院《关于广开门路、搞活经济、解决城镇就业的若干问题规定》，在文件中指出，国有企业要实行合同工、临时工、固定工等多种用工制度。这使得外聘用工制度化，突破了国有企业传统单一的用工模式。国有企业要走市场化道路，有减少人工成本的需求，并且全社会就业困难带来劳动力资源过剩，导致这种双轨制用人模式长期存在。随着国有企业外聘员工数量和比例逐年增加，并且他们中大多数都在生产一线从事专业技术工作，代表企业形象与素质，使得外聘员工已成为国有企业发展不能忽视的重要力量。但是目前，国有企业在使用外聘员工时发现，外聘员工在整体上呈现整体素质不高、流动性强、归属感差、工作积极性不高等特点。主要表现在：
（一）外聘员工流动性大，离职率高
破坏了工作的连续性，影响企业正常生产秩序和效率，不利于企业持续健康稳定发展。
（二）外聘专业技术人员归属感差，工作积极性低
工作中不能充分发挥主观能动性，完成工作质量标准不高，给企业声誉和持续健康发展埋下隐患。
二.分析
结合各种激励理论和国有企业外聘管理的现状，可以归纳出国有企业外聘员工的主要激励因素包括薪酬待遇、个体成长与发展两个方面。国有企业外聘员工中普遍存在的工资待遇低、晋升机会少、职业发展规划缺乏等问题导致薪酬待遇、个体成长与发展这两项激励因素都没有得到满足，必然导致外聘员工工作积极性不高，离职率高，流动性强等问题。因此需要在条件允许的范围内合理优化利用各种激励因素，尽量满足其内在要求和外在需要，才能提升外聘员工工作积极性和工作效率，充分发挥潜能，最终高效实现企业目标。
三、加强外聘员工管理的具体对策
企业合理优化利用各种激励因素，需要统一筹划，考虑企业自身特点，将其转化为实际有效的激励制度和措施，这样才能持续提升外聘员工的整体素质和综合能力，才能形成人才聚集、人尽其才、才尽其用的外聘员工用工环境。
1、合理设计薪酬体系，建立工资增长机制。
建立以岗位职责、工作能力和工作业绩为主要内容的外聘员工绩效考核制度，体现多劳多得原则，调动外聘员工积极性。并且要建立外聘员工工资正常增长机制。
2、转变观念，建立身份转换通道。
工作能力强、业绩突出的外聘员工，在经过考核和一定审批程序后可以转为正式员工。企业应为外聘员工设计这样的身份转换通道，这可以极大地调动了外聘员工的工作积极性，增进其主人翁意识及对企业的认同感。
3、参加职称评审，解决后顾之忧。
外聘员工可按企业职称评审相关规定，参评相应专业技术职务，获取相应任职资格。职称评审是对外聘员工技术与专业度的认定，对其职业发展有重要意义。
4、加强培训，提升外聘员工素质。
采取长期与短期相结合，系统教学与专题研修相结合的方式，开展岗位技能、行为规范、政策法规等方面的培训，使他们的综合素质得到提高。
5、加强用工指导与监督、树立依法用工意识。
在招聘员工、签订合同、缴纳保险及其他日常管理环节牢固树立依法用工意识，构建和谐的劳动关系。
6、以人为本，营造公平尊重的企业氛围。
积极组织外聘员工参加企业党委、团委和工会举办各类活动，增强其凝聚力和归属感。而且可以考虑吸收外聘员工加入工会组织和党组织，增强其主人翁意识和创造性。
四、结束语
一个企业的发展，从根本上取决于人的积极性和潜能的发挥。作为日益壮大、起着越来越重要作用的国有企业外聘员工队伍，如何充分发挥其积极性、主动性和创造性对企业发展有着重要意义。
作者：王燕 单位：中铁第五勘察设计院集团有限公司
员工管理论文:高校派遣制员工管理论文
一、高校劳务派遣制员工问题所在
1.工资待遇偏低，同工不同酬
派遣制员工与正式职工在工作岗位上，从事相同的工作内容，肩负同等的工作压力，但获得的薪酬、福利待遇却与正式职工差距很大，这严重影响了派遣员工的工作积极性和主动性。
2.用工形式复杂，工作量比较繁重
高校在用工方式上非常复杂，有校级聘任的、有院系聘任的、有后勤产业系统自己聘任的，有签订集体劳动合同的，还有未签订合同的，与此对应的福利待遇也不同，这在客观上必然会引起一些纠纷。
3.用工制度不完善，诉求渠道不通畅
大部分高校由于没有出台关于劳动用工的相关规定和制度，派遣制员工的继续教育、专业培训、技术职称评定、养老保险缴纳、医疗保险及加入工会组织等工作未开展，职工的权益难以得到保障。当劳动争议出现问题时，往往不利于保障劳动争议当事人，特别是劳动争议中处于劣势的劳动者的合法权益。
4.组织机构不健全，员工缺乏归属感
用工单位与劳务派遣公司签订协议后，派遣公司往往将员工一派了事，从不过问，虽然用工单位是他们每天上班的场所，由于他们身份、编制与正式职工的区别，他们与正式职工不可避免地产生一定隔阂，加之这一群体在用工单位很少能建立起他们的工会组织，使这一群体基本处于纯粹的中短期打工状态，内心缺乏归属感。
二、劳务派遣制员工管理的主要对策
1.提供各种培训机会，保障其满足提升自身发展的权利
形成一种激励机制，优先提供给在本职岗位上成绩突出的劳务派遣员工，从而形成一支可持续的、技术过硬以及爱岗敬业的员工队伍。
2.建立不同的管理模式，开辟派遣制员工晋升“绿色通道”
高校派遣制员工一些已经具备教学、科研、生产和后勤服务等基本素质，并逐步掌握业务技能，学校应该慎重对待这些劳务派遣制员工，应该为能力突出的派遣制员工提供更多的参与机会，逐步建立健全劳务派遣制员工晋升通道，确保派遣制员工队伍的稳定，确保人才不流失。
3.争取参与管理能力，激励劳务派遣员工不断改善工作绩效
高校劳务派遣员工主要分布在教辅岗位、产业及后勤服务岗位，缺乏挑战性，容易形成倦怠。这些员工在一线工作，对有些问题的现状和改进方式比较了解，提供和创造机会让员工参与管理，参与对学校日常工作的讨论和梳理。
4.改革薪酬制度，完善劳务派遣员工的薪酬激励措施
薪酬激励是劳务派遣制员工激励机制中的主要方式，对大多数劳务派遣员工来说，从事工作的初衷，首先是为满足生理需要，马斯洛认为，需要的层次越低，它的力量越强，潜力越大，因此，基于职位体系的建设，仍需配套的薪酬制度，将职位职称与薪酬挂钩能更好地激励员工。
5.限制用工期限，规范劳务派遣员工的转换机制
根据《劳动合同法》的相关规定，对同一岗位连续使用派遣员工，用工超过一定期限，必须使用固定职工，招收固定职工应优先从原来受聘的派遣员工中选拔，对涉及的程序性规范也应详尽、明确加以规范，形成一套完整的转化机制体系。
6.根据法律法规，吸纳劳务派遣制员工加入工会组织
通过积极吸纳劳务派遣制员工加入工会组织，使工会在起到参政议政的同时，让新一代派遣制员工有法可依，能够充分维护自己的合法权益，为学校的发展和社会稳定起到叠加效果。高校要认真研究派遣制员工队伍的特点，多听取、了解派遣制员工的所思所需，针对派遣制员工的实际困难，建立完善派遣制员工的管理机制，充分调动他们的积极性和创造性，真正把劳务派遣员工管理工作纳入正常的管理渠道。
作者：朱丽亚 苗海峰 罗增强 杨琳 单位：西安航空学院工会 西安航空学院后勤集团
员工管理论文:企业科研设计知识型员工管理论文
一、科研设计企业知识型员工管理存在的问题
（1）薪酬计划及分配不合理。
科研设计企业普遍存在着偏向机关管理阶层的现象，专业技术人员未得到足够重视，知识型员工感觉自身价值得不到企业认可；即便一些企业目前开始认识到引进知识型员工的重要性，但仍然采用的是单一的高薪酬方法，这种方法要求企业具有一定的现金流量，否则，员工一旦得知其他企业具有更高报酬，便会跳槽。
（2）不重视知识型员工的培训和职业发展。
目前大多数科研设计企业对员工的职业发展仍然没有一个清晰的计划，当知识型员工从基层操作人员晋升为管理者时，基本是不顾及其是否能够继续发挥其自身专业优势的这种传统的金字塔型的发展通道，不利于知识型员工潜力发挥。
（3）工作缺乏自主性和团队性。
知识型员工往往追求自主性，他们不习惯被指挥、操纵，而现今科研设计企业仍然把知识型员工当成普通员工，没有提供给他们工作的自主性和在组织中的参与权，这样压制了知识型员工的积极性，不能充分开发其潜力。由于科研设计人员的知识层次非常接近,因此在工作中人人都想争及时,人人都想做主角,所以他们更忠于自我，缺乏团队和合作意识。
（4）科研人员流动率高。
一直以来,科研人员流动意识比较强、流动率也比较高。科研设计企业花费高成本引进了一些高精尖专业人才,而其中的部分人才却成了其发展过程中的“匆匆过客”，单位无法拥有和控制，给企业造成了一定的人才损失。主要原因，一方面是科研设计企业在引进科研人员时,往往只重视专业技术水平,而忽视了科研人员的道德因素和社会责任心,这部分人因为个人收入、工作兴趣等原因很容易流失；另一方面,有些科研设计企业体制改革过程中退休工资制度、公费医疗保障和创收压力等方面的变化,使得科研设计人员缺乏工作的安全感和稳定性；此外,科研设计企业在人员使用、绩效考核、薪酬分配和晋升制度等方面不完善，使科研设计人员感受不到公平与成就,也是导致科研人员流动率高的一个重要原因。
（5）存在“劣才驱逐良才”现象。
一方面，部分科研设计企业为了解决机构臃肿、人浮于事的状况,采用竞争上岗、优胜劣汰的办法裁减冗员。然而在此过程中,出现了低素质人员不愿走、高素质人才不愿留的不良局面,造成了“劣才驱逐良才”的后果。另一方面，部分科研设计企业在选人用人机制之中,不是论业绩,而是论背景、论关系、论资历,有时甚至出现了庸才排挤能人的现象。
二、科研设计企业知识型员工管理方式探讨
（1）公平且富有竞争力的薪酬。
一改知识型员工单一的薪酬模式，实行岗位等级与薪酬紧密挂钩。实行岗位薪级工资制，在什么岗位，拿什么岗位的工资，岗位越重要、贡献越大的地方，工资越高。科研设计企业可通过公开透明的过程，实行岗位管理、任务管理、项目管理等相结合的绩效模式，建立相对公平合理且富有竞争力的薪酬奖励体系，同工同酬，不同工则不同酬。
（2）为员工规划职业生涯及培训。
职业生涯发展规划可以防止科研设计企业知识型员工出现职业枯燥，保持对职业的激情；有利于建立企业人才梯队，使不同的员工对应于不同的发展和上升空间员工的职业生涯发展需要企业和个人的共同努力，即企业要为员工提供必要的培训，员工也需要在相近的专业中进行学习，以此来完成员工个人的职业生涯规划。在知识经济的今天，我们所接触到的知识更新速度迅速，因此，企业所提供的培训与教育将会成为知识型员工管理成功的重要条件之一。
（3）富有挑战的工作和目标。
对科研设计企业而言，为知识型员工制定合理的工作目标非常必要。科研设计企业每年都应根据自身发展的需要，将整个组织需要达到的目标细化分解，使每一名知识型员工都明确自己年内要按时保质完成哪些工作，应保障目标具有一定的难度和挑战性，并注重知识型员工主观能动性的发挥，给知识型员工更多的自我安排、自我发挥的空间。
（4）给予更多的自主权及尊重。
科研设计企业不仅仅是归属于股东,而是归属于企业包括员工在内的相对利益主体。给予知识型员工较高的工资奖金等经济报酬已不是最重要的条件,他们似乎更关心来自管理者的尊重与理解，如实行弹性工作制，这样既可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失，又保障员工有充足的休息时间来降压解压。由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。
（5）打通成长发展通道。
根据科研设计企业实际特点，可划分为操作技能、专业技术、行政管理等通道，每个通道垂直划分为多个层级和等级。当员工希望发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换。这样既拓宽了知识型员工成长通道横向的可选择性，又延长了其持续发展性，使其在自己的职业发展通道上不断进步、成长。
（6）创造良好的文化氛围。
科研设计企业应当营造相互尊重、清新和谐的工作环境,建立“学习、合作、创新、共享”型的企业文化。知识型员工的成长和发展,需要一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的企业文化氛围,企业也有责任为他们的自我发展和价值存量提升等提供宽松平台。
三、结语
科研设计企业是知识型员工的聚集地，对知识型员工的有效管理直接关系到企业的兴衰成败，因此，科研设计企业要依据知识型员工的特点，搭建施展事业的平台，以严格的制度来加以约束，采用灵活的方式，以人为本，依靠企业文化的软约束，造就适合人才发展的空间和环境，较大限度的开发员工潜力，使人才“成长有通道，发展有空间”，有效激活知识型员工创造热情和工作积极性，使他们与企业同呼吸共命运。
作者：唐孝亮 单位：中冶长天国际工程有限责任公司
员工管理论文:农村信用社员工管理论文
一、当前农村信用社员工管理中的突出问题
(一)员工的升职空间有限，用人机制不健全
相比于其他大型的金融服务机构，如处于城市中的各大国有银行，其所面对的服务范围、涉及的服务项目较小，再加上其自身固有体制的约束，其在用人机制方面存在缺陷，主要表现为员工的升职空间有限，缺乏相应的提升平台；在现有的晋升体系中，往往是依靠资历来提升员工，与员工的素质水平、专业能力等方面的表现缺乏直接的联系。
(二)现有的薪酬制度存在局限性，削弱员工积极性
在现代化企业管理中，薪酬制度在激励员工工作积极性、提高其工作效率方面起着关键性的作用。由于农村信用社的信息沟通水平较低，获得现代化管理经验的机会较少，在当前员工管理工作中存在着薪酬制度落后的问题。农村信用社现有的薪酬制度为员工岗位结构工资制度，即以管理的形式设置岗位工资系数。这一制度虽然较以往的工资制度有了很大的进步，但是在执行、技能以及绩效强化方面的功能还比较弱，常常会导致同工不同酬、平均主义的不良现象出现，在一定程度上影响员工的工作积极性。
(三)缺乏完善的培训机制，员工素质提升困难
通过对现有的农村信用社的员工进行调查，其大多数不具备金融或者会计专业的相关教育背景，这与信用所处的农村这个环境有关。针对这一问题，信用社自身没有给予充分的重视，没有建立完善的培训机制，只是开展了必要的岗位工作实践以及岗位相应的技能培训等工作。针对新农村发展的趋势，农民的文化素质以及品质需求有了大幅度提升，信用社自身也需要在员工服务水平和质量方面进行相应的提高，但是仅仅依靠现有简单培训很难实现员工素质的提升。
二、解决农村信用社员工管理问题的若干策略
针对农村信用社员工管理中现存的主要问题，笔者结合自身多年的农村信用社从业经历，认为应当从以下几个方面着手加以完善：
(一)构建竞争流动机制，实现人才的优化管理
用人机制在现代化的人力资源管理中处于非常重要的位置。用人机制完善与否直接关系到了组织的人才队伍建设工作。针对当前农村信用社在用人机制方面存在的漏洞，首先要充分借鉴其他大型金融服务机构，尤其是近年来发展迅猛的民营银行，如民生银行、招商银行等的现代化人力资源管理经验。通过对这些银行的相关案例分析，可以看出人才竞争流动机制对于金融业的员工管理是一项行之有效的办法。其次，农村信用社自己要摆脱以往的守旧观念，管理者要具备创新意识，积极主动地在组织内部构建竞争流动机制，实现人才的优化管理，即确保的员工通过这种机制能够得到提升，为其提供发展的平台，这不仅能够留住和吸引高素质专业人才，同时还在很大程度上提高了员工的工作积极性，为机构创造更多的价值。
(二)建立科学的薪酬激励机制，提高员工工作效率
由于农村信用社所处的环境较为单调和乏味、工作条件相对于其他金融机构也存在不足，另外现有的薪酬制度也不能满足其物质以及精神需要，所以大多数的员工会表现出工作积极性不高的问题。为了提高农村信用社现有员工的工作积极性，提高其工作效率，为机构发挥自身较大的价值，信用社一定要对现有的薪酬制度进行完善和创新，要镜鉴其他行业的成熟薪酬制度，将绩效激励机制引入员工管理工作中，使现有的薪酬机制更加科学和合理。如在现有的结构工资中基础、岗位、技能三大评估模块的基础上，将绩效、客户反馈等信息添加进来，以便能够更加和客观地评估员工工作，从对机构的贡献大小、综合效益高低、岗位艰苦程度、环境优劣、技术能力、服务态度等多个方面进行定量的绩效考核，在原有工资的基础上根据考核结果合理地设定奖金以及各项福利的范围和水平。
(三)促进员工培训
方向和途径的多元化发展，提升其综合素养除了必要的实践指导以及岗前培训外，农村信用社还需要根据自己的发展需要以及人才结构情况来开展多方面、多渠道的培训工作。如要对现有的员工开展关于信息安全、软件应用、现代化服务、心理学等多方面知识和技能的培训。另外，在培训渠道方面也需要走多元化的道路，要依托现代信息技术和网络技术，开通移动教学、网络视频教学等多种渠道，另外还要投入一定的资金组织学习能力强的员工出外培训和学习。
三、结束语
综上所述，在现有的农村信用社员工管理中存在着发展空间有限、员工积极性不强以及培训方式单一等问题，笔者认为应当从构建合理的竞争机制、建立薪酬激励制度以及促进培训体系的多元化发展等途径来解决以上问题，进而促进农村信用社员工管理工作朝着科学化、现代化和合理化发展。
作者：马云栋 单位：镇安农村商业银行股份有限公司
员工管理论文:离退休员工管理论文
一、加强离退休人员心理疏导的重要作用
（一）加强对离退休人员的心理疏导工作是促进社会稳定发展的迫切需要。
离退休职工是老龄人口的重要组成部分，是城市中老龄人口的基本队伍或主要部分。开展各项社会化管理服务工作，以尊老敬老爱老活动推动社会风气转变，以喜闻乐见的文体活动活跃其精神文化生活，开展正确的心理疏导，帮助老人们树立阳光心态、健康心态，这一切都可以大大减少社会压力，缓解社会矛盾，有利于创造一个和谐安定的社会环境，实际上对人口老龄化起着组织调解作用，是社会发展进步的需要。
（二）加强对离退休人员的心理疏导工作是推动社会化管理的必然趋势。
养老金社会化发放，只是解决了退休老人晚年养老生活费用开支的问题。而如孤老病残瘫的探访慰问、妥善安置；文化娱乐、保健锻炼、发挥余热，甚至退休老人家庭关系调整等等一系列社会问题，是一项涉及面广、政策性强、难度大，复杂而又艰辛的社会系统工程。努力营造“爱老、尊老、敬老”的社区氛围，加强对离退休人员的心理疏导，帮助他们建立“自强自立、老有所乐”的健康心理，使老人们“忙”起来，乐起来，心态便会逐渐平和，晚年生活才会过得有滋有味，社区和退休老人之间才能形成一种良性互动关系，社区才有会成为老人们喜爱的“新家”。
二、加强离退休人员心理疏导的具体做法
（一）建立健全心理疏导机制，缓解离退休职工负面情绪离退休职工生活相比在职工作单调，长时间或多或少会造成对人的性格、情绪的不良影响，产生一定的紧张、焦虑心理。
部分离退休职工攀比心理严重，认识产生严重偏差，但又无法疏导，导致心理失衡，甚至组织串联群体上访。现社区及离退管机构中，都建立有相关部门，配有相关专业医师。因为只有具备专业理论知识的人才，才可以对离退休人员的消极心理进行舒缓，以免造成负面情绪加剧。掌握一定的专业心理知识及专业技能，可以在工作中较大限度的抑制离退休人员心理疾病的发生。
（二）合理组织和引导离退休职工进行自我心理调节离退休员工会被焦躁、忧虑等情绪烦扰。
如果没有办法及时获得疏解和清除，会出现恶劣影响。可以多组织离退休员工进行室内及室外的体能锻炼活动，例如羽毛球比赛、爬山等；引导离退休员工在平日里多阅读书籍，增加阅读量，开阔视野，多收看新闻及国内外时事等进行对日常负面情绪的消除，也可以鼓动离退休员工采用回忆录、书面日记等方法，记载个人工作及生活期间的见闻、趣事，发现生活工作中的乐事，可以与亲朋好友分享，养成积极乐观的工作态度和生活态度。利用现代通讯技术在平台上有限度地开通互联网，引导使用微信、朋友圈等现代沟通手段。引导离退休职工在更多平台展示风采，如开通网络直播，网络聊天室，促进沟通和交流，减少与社会的隔阂，缓解枯燥的业余生活，消除因工作而产生的寂寞心理。
（三）通过媒体和舆论加强对离退休人员的关爱，从全社会建立一个尊重老人的氛围。
利用传统媒体和各种现代传播工具，在社会上大力宣传各项政策法规，在全社会形成一个尊老、爱老的社会氛围。让离退休职工能充分感受到来自社会各方的关爱，不让他们产生退休是被企业、被社会所抛弃的失落感。
（四）联系全社会对离退休人员，特别是对一些身体比较健康还有工作欲望的老同志创造一些工作机会，同时在社区组织一些丰富多彩的娱乐活动，调动退休人员对生活的热情。
因为身体条件和经济状况的差异，离退休职工对退休后的生活要求也不尽相同。对经济困难的退休职工，社会应该多创造一些工作机会，既增加他们的经济收入，也弥补了他们的心理失衡。而对于更多的退休职工退休意味着享受生活的开始，建立老年大学，在重大节日组织文艺演出，不仅扩展了他们的视野，也让他们的才华得以展示。利用现代沟通工具，促进他们之间的相互交流，对退休职工的心理健康所起的作用也是其他方式无法替代的。离退休人员的心理疏导是一项纷繁复杂的工作。离退休职工的身心健康安抚工作的贯彻与否，直接影响着党的政策与国家法律法规是否可以仔细贯彻施行，消除心理障碍，提高生活质量，成为离退休人员思想政治工作的一项重要内容。在人口老龄化日渐严重的今天，离退休职工能否得到有效的安置，离退休职工是否有一个健康、稳定的心态，对我们正在进行的构建和谐社会起着至关重要的作用。因此，退休人员的心理疏导在退休人员的管理工作中也成为一个重要组成部分，也是我们所有退休职工管理人员所面临的一个新课题。
作者：杨继荣 单位：山西焦煤集团有限责任公司东曲煤矿
员工管理论文:企业文化理念下员工管理论文
一、企业文化理念作用
首先，导向作用，发展目标作为企业文化建设的一部分，立足于企业实际情况，站在科学角度去制定发展目标，具有可行性，基于此，良好的企业文化能够指导员工顺利开展生产经营活动。其次，约束作用，企业文化理念能够利用完善的管理制度及道德规范约束员工各项行为，督促员工必须严格按照企业管理制度开展工作，不仅如此，还从伦理道德角度影响企业管理者及员工，一旦出现违背道德的行为，那么必将受到谴责。，激励作用，企业文化是企业员工共同价值观的综合，在企业文化理念下，员工的付出受到尊重，并形成一种强有力的激励，激发员工创造力，例如：“以人为本”理念的渗透，能够在企业内部员工、管理者之间建立和谐关系，管理者了解员工所思所想，帮助员工解决苦难，员工在产生强烈荣誉感的同时，也会更加努力工作，为企业创造更多价值。除上述积极作用之外，还包括凝聚、辐射、调适等积极作用，为推动企业发展提供了极大的支持。
二、企业文化理念在员工管理中运用策略
（一）坚持以人为本，建立人性化管理制度。
“以人为本”理念作为现代社会发展的核心思想，在协调员工关系等方面具有积极作用，企业管理者要明确认识到这一理念的特点，坚持以人为本理念，立足于员工角度，结合企业生产经营活动实际情况，建立人性化管理制度，在满足员工需求的同时，促进企业实现短期和长期发展。企业管理制度具有约束性，但是，单纯的依靠科学管理制度，一旦员工出现违背制度的行为，势必会受到惩罚，这样不仅会挫伤员工积极性，效果也不明显，而相对应的人性化管理制度主要是建立在员工需求基础之上的，能够有效调节企业内部人员之间关系，在一定程度上激发员工向心力，才能够有效提高员工管理水平，从而促进企业实现可持续、健康发展。
（二）渗透责任理念，合理规划职业道路。
职业发展管理作为企业员工管理的重要组成部分，良好的职业发展管理能够为员工提供机会，促使员工发挥较大创造力。因此，企业管理者要立足于共同愿景，兼顾企业发展战略及员工未来职业规划两方面，员工要积极与企业沟通和交流，将自身未来职业规划表达出来，希望企业给予支持和鼓励，相反，企业也要在结合实际情况，制定组织发展战略及员工管理体系，而后，规划出既符合员工发展，又能够实现企业长远发展战略的道路。只有当员工和企业拥有共同发展目标，员工才能够在工作中发挥主观能动性，明确自身职责，认真落实好每一项工作，从而为企业实现长远发展战略奠定坚实的基础。
（三）强化和谐理念，建立和谐员工关系。
沟通渠道是企业实现信息传递目标的关键，一般分为正式和非正式两种类型，前者主要是企业从上至下传达的指令，后者则是员工之间自由交流，将二者有机结合，能够为企业管理者科学决策提供支持。因此，在员工管理过程中，要将企业文化理念渗透其中，引导非正式沟通，保障信息的真实性。另外，由于员工之间在语言、心理等方面都存在一定差异性，很大程度上增加了和谐员工关系的建立，基于此，企业要立足于员工差异，分析员工沟通障碍存在的问题，并通过企业文化理念的渗透进行员工文化素养培训，引导员工树立正确家孩子观念，有效减少沟通不畅问题，并加强对个别沟通障碍进行疏导，从而建立和谐员工关系。
（四）实施柔性管理，构建良好氛围。
工作环境和氛围作为影响员工情绪及人员管理的重要因素之一，一般涉及企业机制、管理方式等多个方面，相比较而言，良好的工作氛围及环境能够提升员工满意度，促使员工积极发挥作用，有效提高工作质量和效率。因此，实施柔性管理，为员工构建良好的工作氛围显得尤为重要，将以人为本、尊重人等管理思想渗透其中，摒弃强制管理，对待员工更加人性化，不仅如此，还需要利用非物质激励方式，促使组织团队发挥创造力，实现良性循环，从而有效提高企业员工管理水平。
三、结论
根据上文所述，企业文化理念作为员工管理的核心，在激发员工创造力等方面占据举足轻重的位置。因此，在企业员工管理过程中，要将企业文化理念与管理相结合，指导管理工作，并立足于企业员工需要，坚持以人为本理念，通过合理规划职业发展道路、构建良好工作氛围等措施，激发员工创造力，提高管理水平，从而有效提升企业综合实力。
作者：张峻宁 单位：广东工业大学华立学院
员工管理论文:职场妒忌视域下员工管理论文
1.职场妒忌（Workplaceenvy）的内涵
职场妒忌的定义在本质上延续了妒忌的内涵，Vecchio于1995年首次将妒忌的概念运用到职场中，学术上关于妒忌在组织领域的研究都以Bedeian和Vecchio为基础展开。Vecchio（1995,2001）认为职场妒忌是当另一个人获得了其很希望得到的成果时所造成的自尊的缺失而产生的情感。这种情感是由对他人所拥有的东西（不论是物质事物还是个人特性）的渴望而引起的。员工管理视域下职场不健康心理探析张月(河南大学教育科学学院，河南开封475000)
2.职场妒忌的成因
职场妒忌，作为一种“讨厌的情绪”，或许是因为它被看作是社会禁忌，所以往往被组织成员和学者超合理化和忽视。这种社会的不可接受性也使职场妒忌比其他组织情绪更隐蔽。当前有关职场妒忌成因的探讨都是基于社会比较理论、相对剥夺和自尊维护模型(Self-esteemmaintenance[SEM];Tesser,1988)。每个模型都为职场妒忌提供了强大的理论解释，但由于组织生活既是不确定的，又是竞争性的，因而这两点都会引发争取满足自我评价和提高的社会比较。组织环境中的大量工作情形，例如晋升，以小组或团队为基础的工作设计，加薪，奖金，绩效考评等都可能会引发社会比较，造成员工之间的妒忌，进而导致许多破坏性后果(Duffy&Shaw,2000)。首先，组织的许多员工进行着紧密而频繁的互动，并且相互依存程度很高。因此，这些工作便提供了大量的社会比较。其次，当代组织往往采用基于“客观”的绩效考评，而事实上，组织设计和使用这一暗含妒忌诱导的绩效考评系统通常是为了激励员工获得更好的绩效。再次，许多人在工作上花费了大量的时间和精力却得不到合理的报酬或奖励。因此，职场妒忌也就应运而生。
3.职场妒忌的后果
职场妒忌会深入一个人的职业身份。Vidaillet(2006)认为职场妒忌会触及“谁是专业的，他们想成为谁，他们认为自己是谁和他们没有成为谁”的感受。人们评价自己在组织中的职业身份是通过评估他们从组织中收到资源的水平和质量得来。职场妒忌会产生很多后果，本质上典型地表现为人际关系不和睦。体验到妒忌感的员工要经历不同的反应阶段。最初，他们可能会对仅仅基于一种对职业身份的预期威胁而表示怀疑。在这个阶段中，他们可能会通过收集额外信息来了解更多关于这种威胁的事实。一旦怀疑得到证实，他们可能会采取措施以消除这种威胁。这些措施可能包括试图诋毁被他们妒忌的同事。而在某种程度上，由于职场妒忌而产生的负性情绪会导致过度的压力，并且渐渐破坏员工协同工作的能力，进而影响其工作绩效。而如果这些反应措施不能够消除这种威胁，将会导致负性情绪持续下去，而未能得到解决的强烈的妒忌感会导致员工的愤怒情绪，这种愤怒情绪会促使员工做出破坏性或暴力性的行为，这些行为也有可能是蓄意的。此外，这种负性情绪的后果还可能会导致员工之间的工作离职，而在一些情况下，这些离职的员工也许是管理者最为重视的。
4.职场妒忌的应对策略
毋庸置疑，职场妒忌会对组织带来很多不利的消极影响，为了建设性的应对职场妒忌所产生的严重消极后果，管理者必须采取行动并且实施针对以下目标的手段：
4.1招聘求职者时要考虑其情感成熟度
在一项研究中，确定了一些个体天生就会更加倾向于体验到负性情感。因此为了有效应对职场妒忌的产生，管理者必须试图努力去辨识出求职者在工作应征中潜在的性格问题。改善选拔工作的一个方法是询问求职者关于之前的工作经历，以此来确定其在工作中是否有过消极体验的经历。考量求职者对于未来可能持有的消极态度的一个指标是这个人对于先前的职位以及与过去主管和同事们的关系所持有的态度。另外，在录用时可以参考一些具体问题来判断一个求职者是否具有团队精神，并且能够以一种成熟和负责任的态度来分担团队中成员的不信任和责备。如果求职者表达出对于先前同事的敌意，那么就有可能探查出其产生妒忌的倾向性。一些推荐问题如下：“在你先前的工作职位中有没有一些情况或者在哪些地方你觉得自己没有被公平对待？”“在提供绩效薪酬和晋升机会方面，你的管理者是否能够公平对待？”“跟我讲述一下你曾被不公正对待的具体情况以及你当时的反应如何”。
4.2推动团队合作及参与性管理
长期以来，许多社会科学家们一直认为竞争的环境是“滋生各种病态情感的温床”。在组织中引入基于市场的竞争系统增强了员工与同事之间对于薪酬进行比较的趋势，从而也为职场妒忌的产生埋下了隐患。通常情况下，在一个团队文化中，员工必须协同合作来完成组织目标，因而团队合作可以作为管理竞争系统的功能的异常方面一个很有力的工具。尽管在某种程度上，竞争是对组织有益的，但是严重的竞争往往会引发同事之间的妒忌感。因此团队能够借助合作来融合和协调个人能力，进而会促进员工之间的积极关系而不是通过对集体目标的聚焦关注而激起员工的威胁感和不安全感。团队合作重要性的另一个表现是命令性的工作轮换的原则。如果员工从一个工作调换到另一个工作，久而久之，他们将不会形成对这个特殊职位的拥有感，也不太可能会将同事视为对他们个人幸福感的威胁，从而能够避免职场妒忌的产生。
4.3实施一个支持合作的激励制度
组织可以通过设计一个激励合作的控制系统来管理职场中的妒忌，包括一个恰当的激励制度。这个制度应该依靠客观标准而不是对绩效的主观性测量。此外，以群组为基础的薪酬奖励（尤其是那些包括奖金和利润分享的奖励），可以促进员工之间的努力合作。这样的激励制度有助于提升员工之间的一种观念，即相比于将同事视为获得奖励的竞争对手，他们会将对方视为其获得奖励的潜在助手。随着与特定技能的掌握密切相关的报酬的提高，技能薪酬也可以被用来对抗负性情绪。此外，一个人的工资在这样的系统中是否值得被提升的判断往往是基于同事对其胜任力的评价。
4.4鼓励开放式的交流。
预防职场妒忌的一个有效方法是通过创设一个工作环境，使员工能够与管理者或同事轻松自在的交流和相处。为了减少管理者与员工之间的相处距离感，管理者应当参与到这种开放政策中来。另外，部门或分公司应该对经理和下属定期举行工作例会，鼓励大家都来讨论任何问题，包括员工之间的紧张关系。这种方式给员工提供了表达意见以及对他们可能会体验到的压力来源进行讨论的机会。因为此项策略鼓励所有的员工参与，所以它同时也传达了一个所认可的公平的标准，进而在一定程度上能够减少员工妒忌感的产生。
4.5开展导师计划
高度以业绩为导向从而成功的员工很少被同事怨恨和妒忌。因此为了这些负性情绪的产生并且鼓励员工之间的同事情谊和合作精神，管理者应该考虑实施一项导师计划。开展导师计划有利于员工产生向上的社会比较，而向上的社会比较可能会通过强调参照对象的“榜样”地位而激励个体，从而促进职场妒忌对组织影响的积极性的一面。
作者：张月 单位：河南大学教育科学学院
员工管理论文:国有企业员工绩效管理论文
一、绩效管理在国有企业中的作用
（一）绩效管理有利于企业薪酬合理分配
企业员工的工资一般都分为两个部分：固定工资和绩效工资。固定工资相对比较固定，且相差不大，主要体现兼顾公平原则；绩效工资则是通过对员工的绩效考核，根据绩效的高低等级来确定，是一个动态的工资，绩效高低决定工资高低，充分体现了效率优先原则。这样的薪酬分配体系更有利于调动员工的积极性、创造性。
（二）绩效管理有利于企业员工的成长
通过绩效考核，能够比较地得到每个员工工作的综合评价情况，能够及时掌握每个员工的工作态度、工作能力、技能特长、工作业绩等，有利于企业将员工安排在更加适当的岗位上，从而达到人、岗匹配，更有利于员工的个人发展。同时员工的绩效考核结果还可以作为企业员工转岗、干部选拔及提任的重要依据。
二、国有企业员工绩效管理中出现的问题
（一）员工对绩效管理认识不到位
绩效管理是现代企业管理中的一个重点，它与传统国有企业的人力资源管理存在较大差异，导致部分员工对绩效管理的认识还存在偏差，还未能从传统观念中较彻底地走出来。部分员工甚至存在着一定的排他性和抵抗情绪，不认同现有的考核体系，认为现有的考核评价不能真实、地反映员工的实际工作情况，有失公正，对考核评价结果有异议，导致抵抗情绪产生。
（二）绩效考核指标设置不合理
在绩效管理中，绩效指标的设定是一个比较难解决的问题，特别是大中型的国有企业，下属单位、人员较多，且经营项目、性质、岗位等均存在较大差异，而企业在设置绩效指标时往往统一设置，因而不同的单位、人员、岗位可能会出现一些不合理的指标，一定程度上制约了绩效考核的客观性。
（三）绩效考核缺乏部门配合
因绩效考核工作是企业人力资源的主要职责之一，因此绩效考核工作自然就由人力资源部门具体负责，而企业其他的职能部门则是给予一定的协助、配合。在实际运作过程中，企业的绩效考核一般都是由人力资源部门牵头组织开展，因利益等原因，其他职能部门更多的只是出于被动地、简单地应付了事，不愿更多地予以深度配合。
（四）绩效考核易受主观因素影响
在考核过程中，由于考核者个人素质、业务能力等原因，容易受到个人情感及人际关系等因素的影响，使绩效考核失去原有公正的衡量标准，严重影响绩效考核评价结果，使考核结果有失公正。
（五）绩效考核结果缺乏应有的激励性
大多企业一般都会将考核结果划分为A、B、C等几个等级，等级比例数一般是员工所在单位总人数的10％、80％、10％，绩效薪酬分配系数一般为1.1、1.0、0.9。这样就导致考核结果与绩效薪酬分配关系不大，差距较小，极易造成员工对绩效考核工作的不重视。
（六）绩效管理过程缺乏沟通反馈
绩效管理因企业缺少与员工的及时沟通与反馈，造成员工参与不够，制订的绩效考核指标依据不，甚至脱离岗位实际，考核评价指标设置不科学、不合理，评价结果不，严重影响员工的个人发展及企业战略目标的实现。
三、国有企业员工绩效管理的对策措施
针对国有企业绩效管理工作中出现的问题，笔者认为可采取以下对策措施，以确保企业绩效管理工作有效开展并取得实效。
（一）提高员工对绩效考核的认识
国有企业员工对长此以往形成的传统管理观念存在眷恋情节，一种崭新的管理模式往往会遭到排斥，而且适应也需要较长时间。因此，国有企业要加强绩效考核培训，使广大员工充分认识绩效考核实质，逐渐转变传统观念。一是通过培训，使广大员工了解实施绩效考核的目的、意义及好处，关键是有关员工本人的好处要进行重点阐述，如：员工是企业的一份子，企业效益好了、发展好了员工才会有好的收益及发展空间等，使员工真正从心底里乐意接受。二是通过培训，使广大员工了解企业绩效考核体系，包括绩效考核目标及指标的确定、考核标准的制订、考核具体实施、考核结果运用等环节，并动员广大员工积极参与其中，使员工从被动转为主动。三是通过培训，不断深化员工绩效考核理念，使绩效考核成为广大员工共识，使绩效考核深入员工心中，切实形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好氛围。
（二）科学合理设置绩效考核指标
绩效管理取得成功的前提条件是设置科学合理的绩效考核指标。在设置绩效考核指标时一定要结合企业实际情况，不同的考核目的、不同的工作岗位、不同的工作内容都要设置不同的考核指标，考核指标设置不能千遍一律，一定要科学合理。设置指标时一般以定量指标为主，以避免主观性、随意性；同时也要设置适当适量的定性指标，特别是对企业中层干部的绩效考核可采取目标评定的方法，在每年年初就设定好他们的目标任务，在年终时再对照目标任务及完成情况进行综合评价。同时，还要对他们的工作态度、沟通能力、应急能力、解决问题能力等基本素质进行评价，并对不易量化的评价内容进行及时记录，作为年终考核评价的重要依据。
（三）健全完善绩效考核体系
健全完善的绩效考核体系是确保企业绩效管理工作有效开展的基础。像我们集团公司，集团总部有职能部室，下设二级单位、三级单位等，且各级均有各自的绩效考核制度，在这种多种考核制度并存情况下，建立起统一的考核评价标准及体系就显得尤为重要。及时，要结合企业实际，从机构编制、岗位职责和工作目标着手，认真梳理每一个环节，夯实基础。第二，企业要明确负责绩效考核工作的具体部门，将职能部室、二级单位、三级单位制订的绩效考核办法统一到各级人力资源部门，利用职工代表大会形式充分听取广大员工的意见、建议，以消除不同单位之间多重标准、多重尺度的情况，切实健全完善指标体系。第三，人力资源部门积极主动加强与各职能部门之间的联系沟通，切实形成以人力资源为主、其他职能部门密切配合的绩效考核工作合力。
（四）提高绩效考核制度执行力
一项好的制度能否得到正确的贯彻关键在于执行。绩效考核的实施，不仅要求全体员工的普遍认同，更重要的是考核的客观公正。考核过程一要细致，认真听取部门单位负责人工作汇报，了解部门单位工作的基本概况，同时围绕考核依据和部门单位自评，逐一考查相关台账、资料；二要真实，严格对照考核细则，逐项逐条进行评判，认真辨别台账、资料的真实性，提供数据的性，真正做到以事实为依据；三要严格，对照考核标准，该奖则奖，该惩必惩，绝不迁就，同时坚持责任追究制度，凡涉及一票否决的内容，一律取消责任人、部门单位负责人、分管领导评优评先资格。
（五）把绩效考核与员工激励有效结合起来
绩效考核结果应用是人力资源管理中的重要一环。企业应把绩效考核结果与员工激励有机地结合起来，绩效突出的员工要给予表扬、奖赏，绩效差的员工要给予约谈、处罚，只有真正将绩效考核的结果与员工的激励结合起来，才能充分调动广大员工的主观能动性、创造性，才能有效推动绩效考核实施。同时，绩效考核结果还应作为绩效薪酬分配、专业技术职称评定、评优评先、职务升迁等方面的重要参考依据，以实际业绩数据说话，切实形成能力与业绩并重的用人向导。
（六）加强绩效考核结果的沟通反馈
沟通是一种有效的管理方式，企业与员工沟通的好坏一定程度上代表着一个企业的管理水平。企业绩效管理要想取得成功，必须要有广大员工的全过程参与。参与其实就是一个不断沟通并达成共识的过程，绩效管理的每一个环节都不能缺少员工参与。企业要想绩效管理在实施的过程中不出现纰漏，就必须与员工进行及时充分地沟通。在绩效考核实施过程中，如果没有及时充分地与员工进行沟通，就不能保障绩效考核公正性与合理性，极易引发员工的抵抗情绪。通过绩效考核结果反馈，可以及时校验考核评价结果是否正确，如有偏差还可以及时得到纠正，通过反馈与纠正可以进一步增强上下级之间的感情与信赖，还可以使员工清楚地了解自己的工作状况及不足之处，使员工更加明确自己的努力目标与努力方向，有效激发员工的工作积极性和潜能，有效提高企业绩效。
四、结论
国有企业绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而艰巨的工作，要真正把绩效管理落到实处，就必须与企业战略、管理风格等有机地结合起来，并不断地对绩效考核制度进行完善，同时还要敢于开拓创新，进一步推进绩效管理工作变革前进，确保绩效管理在国有企业提高核心竞争力中发挥巨大作用，最终实现员工与企业的双赢与和谐发展。
作者：赵繁 单位：温州市交通运输集团有限公司
员工管理论文:员工培训模式中火电厂设备管理论文
一、培训工作出现的问题
设备部负责全厂设备的管理工作，一方面设备种类多、故障数量大；另一方面设备改造更新速度也很快，对人员的岗位技能要求极高，给设备管理员工的培训工作带来了很大的难度，在传统培训模式下，设备部的培训工作出现过以下问题：没有建立系统的培训体系。过去设备部的培训制度不完善，存在重形式、轻考核的问题，缺乏健全完善的培训效果评估体系，无法针对培训中出现的问题进行反馈及提出改进。员工培训缺乏长期性、系统性的规划，培训效果不佳。对员工的培训大多出于短期收益的考虑，存在“头疼治头，脚疼治脚”的问题，只有在生产管理过程中出现了问题，才组织开展一些临时性培训。同时，在培训前没有对培训需求进行认真分析，致使培训内容与现场实际出现的问题脱节，针对性不强。培训方法单一。一方面，在实施培训过程中培训方式主要以效率较低的课堂教学、知识传授为主，对学习特点和生产实际情况考虑不足，基本都是以“传，帮，带”的师徒模式，忽视了运用多样化的培训手段。另一方面，传统培训模式经常采取聘请专业老师授课。但在培训实践中发现，专业老师虽然在理论方面研究深入，但由于他们没有参与过现场实际生产，对生产环节不能把握，员工参加培训后解决现场实际问题的能力提升不够。
二、培训模式创新实践
从2012年度开始，设备部在总结以往培训工作的经验基础之上，本着“全员同参与，培训全覆盖”的原则，以能力建设为核心，以实操培训中心为依托，整合培训资源，注重培训实效，推进培训工作向全员能力培训模式转变，使托电公司设备部的培训工 作焕发出新的生机。
1.制定全员技能培训计划，建立厂
内实操模块取证机制从一期机组投产之初，托电公司就已经开展了技能鉴定取证工作。设备部现有8人取得技能鉴定高级技师资格，38人取得技师资格，107人取得高级工资格。2012年初，设备部按照公司统一部署，同时根据自身特点，在以往开展技能鉴定取证的基础上，分专业制订了全员厂内实操模块取证计划，通过全员参加技能鉴定考试（外审）与厂内实操模块取证考试（内审）相结合的方式，使设备管理人员的理论、技能水平有了更大的提高。2012～2014年度设备部6个专业根据自己的专业特点共设计了圆顶阀检修、发变组保护校验等21个厂内实操模块，涵盖设备管理的各个专业。设备部的每名员工都需要参加厂内实操考试，但员工可根据自身专业特点选择适合自己的模块来进行学习。模块取证按照先培训、后考试的方式，每个模块配置1～3名导师，对模块取证学员进行培训。与技能鉴定考试不同的是，厂内实操模块考试将培训、考试的重点放在了实际操作上，以解决设备管理检修实际问题为目的，让每一名员工都实际动手进行操作、练习，极大改善了设备管理人员动口多、动手少的情况。通过实际动手进行操作让学员对设备结构、故障性质有了更深刻的认识，加强了设备管理人员处理现场实际问题的能力。
2.建立高素质的内部培训团队
内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，他们实地经历公司的各个生产环节，对企业及员工的生产生活情况非常了解；同时，培训师和受训者同属同一工作环境，培训师通过自己亲身经历的感受来向受训者讲解，会使他们更容易接受。设备部以“以点带面”的总体思路，首先，由各专业选拔出技术骨干，通过送他们到厂家培训学习先进技术、到外厂参加大修全过程管理学习、参加内训师授课技巧培训，加强对部分骨干员工的技能培训；然后，再让他们担任日常专业培训以及厂内实操模块导师，进一步检验和提高他们的授课水平。这种滚动促进的方式，不仅让这些技术骨干的技能水平逐步提升，同时也为大家树立了榜样，有利于形成“追、学、赶、超”的学习氛围。现在，设备部已建立起一支以高级技师以及专业班组长、高级点检员等技术骨干为核心的内部培训团队，为部门培训工作的正常开展提供了有力保障。
3.采取灵活多样的培训形式
在总结以往成功经验的基础上，设备部保留以往效果较好的培训形式，又增添多样的培训形式。生产现场培训与课堂培训相结合。针对设备出现的异常、障碍情况，将培训场所挪到了生产现场，结合设备运行状态，来进行实地讲解、分析，有助于学员对设备出现故障的原因以及在运行中应该注意的问题加深认识，同时还能让大家对整个系统的运行方式有更多的了解。选派各类的技术尖子进行培训。伴随着公司各台机组脱硝改造等重点工程的有序进行，设备部有计划地分派选拔技术尖子到相关企业进行培训学习，待其归来后再把自身所学到的知识对广大员工进行再次传递，产生一种良性循环，以促进员工共同提高。
4.赛训结合，沙场练兵
广泛开展各类形式的竞赛、比武，以赛检验培训效果，以赛提升培训水平。2012～2014年，设备部共开展各类技术比武、竞赛十余次，这些活动的开展极大地调动了大家的学习积极性。另外，设备部还积极选派各类专业技术人员到大唐国际、集团公司等各级单位参加竞赛及学习，让他们与兄弟单位的技术尖子进行充分交流学习。
5.建立专业培训中心
很多培训内容需要利用现场设备进行培训，对设备安全、人员安全都会造成威胁；另一方面，生产现场条件有限，粉尘、噪音环境也不利于培训的正常开展。2012年度，在公司的大力支持下，设备部正式建立起了员工培训中心。培训中心配备了各类专业工器具及钳工操作台、电动机检修等十余个项目的培训设施，同时还安装了天车，可以进行设备吊装操作。在不进行培训的时候，也可利用培训中心完成各类检修工作，更大限度地提高了培训中心的利用效率。
6.加强新员工培训
设备部在新员工培训课程设计上，除了常规安全教育外，还增加了职业卫生健康、现场风险防控、青年经验介绍等内容，注重对新员工的职业生涯规划培训。
7.管理考核严密、加强培训效果评估
在培训工作中，设备部建立健全了培训管理制度，严肃管理考核，实行培训签到制度，以保障培训效果。同时，还加强培训效果评估，部门针对不同类型的培训设计了专门的培训效果评估报告，在培训结束后由培训师和受训者进行填写，定期进行总结报告。这样，每次培训后有学员填写培训效果评估报告，便于培训讲师发现问题、提高授课水平，同时也为管理人员对培训讲师进行奖惩提供依据。
8.培训与岗位变更建立联系
设备部与人力部配合，制定了完善的岗位持证要求及岗位动态调整管理规定，对各岗位都提出了明确的要求，这就将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，增强了员工参与培训的积极性。
作者：郭佳佳 单位：内蒙古大唐国际托克托发电有限责任公司
员工管理论文:企业激励机制下核心员工管理论文
一、广东省高速公路公司核心员工基本情况
对广东省高速公路公司来说,核心员工是指为广东省高速公路公司的建设和发展完成较高业绩、具有重大作用、处于关键的岗位或者在公司未来长期发展战略中占据关键地位的部分在编员工。该公司的核心员工的界定标准为:(1)工龄超过3年,学历为本科及以上的员工;(2)技术职称为中级及高级,技能等级为技师级以上的员工;(3)单位关键岗位员工,知识水平和专业技能得到部门同事和领导认可的员工。当前全公司及直属机构分公司等所有员工人数为5842人,根据上述核心员工的界定标准,进一步细分出不同岗位类别的核心员工人数分别为:经营管理类291人,专业技术类75人,操作职能类291人。据此我们可知广东省高速公路有限公司的核心员工共有950人,占全公司所有在岗员工的16.3%。
二、广东省高速公路公司核心员工管理中存在的问题分析
1、人力资源管理理念陈旧用人制度僵化
由于该公司的企业性质和过去的发展背景,导致该公司的管理者基本都是从技术类岗位转职过来的。他们往往是鼓励员工的服从能力,而不是推动员工的自我发挥,当然更不可能注意到员工的个人发展需求和兴趣。核心员工作为高学历知识型员工,更加注意实现自我价值,而这是跟公司人力资源管理理念是背道而驰的。僵化的用人制度也降低了核心员工的工作积极性和工作投入程度。
2、薪酬管理制度不合理激励作用不足
广东省高速公路公司员工的基本薪酬由上级部门确定,可变薪酬浮动比例不大,这种静态化的薪酬导致公司的绩效管理水平较低。目前,在该公司的激励机制中,绩效工资和奖金的数目并不是依赖其个人的绩效考核结果,这会导致员工失去工作积极性。而且由于绩效考评的不够,导致绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,基本不可能有效发挥其激励作用。
3、人才激励机制不健全核心员工流失率较高
由于广东高速公路公司在薪资管理和绩效管理等方面问题较多,使得很多员工对自己在该公司的长远发展信心不足,因此离职率一直居高不下(其中去年整年部门经理级员工就走了3个),导致广东省高速公路有限公司的核心竞争力下降。
三、加强广东省高速公路公司核心员工管理的激励机制探讨
企业中的核心人员管理是决定企业是否能在市场竞争中决胜千里的关键因素,企业要加强核心人才的管理,提高其对本企业的忠诚度,以免造成不必要的损失。
1、建立科学系统的薪酬管理体制
薪酬制度的五个设计原则是公平性原则、竞争原则、激励原则、团队合作导向原则、经济与合法原则。根据这5个基本原则,同时考虑到高速公路行业普遍采用的薪酬模式,我们确定的广东高速公路公司核心员工的薪酬体系主要由职位工资、奖金、津贴补贴和福利四部分组成。其中,基本工资和津贴补贴由岗位类型和级别决定,绩效工资和奖金的发放则是依据不同岗位员工的工作绩效考评成绩来确定。
2、构建完善的核心员工绩效考核体系
在核心员工绩效管理上,本文使用了关键绩效指标(KPI)的管理方法。首先确定企业的关键绩效指标(KPI指标),并由此向下分解,确定关键员工的牵引性绩效指标。不同岗位的核心员工在绩效考核过程中会起到不同的作用。为了体现这种差异,必须确定不同考核内容中各个考核指标所占的权重比例,通过岗位分析表和岗位工作职能和任务来确定相应的指标权重。根据不同考核任务的权重和不同考核人员权重,我们可以得出广东高速公路公司核心员工的KPI指标权重。在核心员工的绩效考核体系中,还应包括工作计划的目标完成绩效考评指标。这一类指标由上级主管和考核人员自身对其岗位工作任务进行综合评价并打分,其中,上级主管和自我评分的权重分别为60%和40%。还要对核心员工不同考核成绩进行等级排列,广东高速公路公司核心员工绩效考核方案设计了、合格、需改进3个员工评价等级。对广东高速公路公司来说,不同核心员工在这三个等级中的比例为25:65:10。然后对核心员工员工进行绩效考核评价排序。人力资源部根据绩效管理考核结果对核心员工的薪酬,岗位和激励等进行管理。
3、综合运用非物质手段的组合激励机制
仅仅依靠物质激励不能得到让人满意的激励效果,必须对核心员工采取经济薪酬激励与非经济激励共同作用的组合薪酬激励机制。广东高速公路公司通过对不同类别核心员工的绩效考核结果进行排序,分别选择排名在前10位的员工为本年度先进职工,给予6个月基本工资作为奖励;对于排名在前50位的员工,除了物质激励外,还可以给他们下一年度的晋升优先选择。这些长远的非薪资激励策略是保障广东高速公路公司的核心员工薪酬激励机制的长期效果的主要方法,同时还有助于员工实现自我追求,在今后的工作中更努力工作。
四、结束语
人力资源管理状况已经将成为决定企业成败兴衰的关键所在。对于像广东省高速公路有限公司这样的国有大型企业来说,保持竞争力和优势就必须重视核心员工的管理工作。核心员工是公司的灵魂和骨干,是公司的稀有资源。针对广东省高速公路有限公司目前存在的核心员工管理问题,我们认为应遵循公平管理、差异化激励和动态管理的原则设计该公司的核心员工管理方案。要从在战略管理层次上制定有效地核心员工的绩效考核和激励机制来对核心员工进行有效管理。通过确定关键绩效指标来构建合理的核心员工的绩效评价体系;在制定科学合理的薪酬体系的同时综合运用各种激励模式和手段,提供核心员工的工作积极性,从而降低企业核心员工的离职率,保持企业的核心竞争力。
作者：肖俊 单位：长沙理工大学经济管理学院
员工管理论文:激励理论下高职院校员工管理论文
1内容型激励理论
1．1马斯洛的需要层次理论
该理论由美国心理学家马斯洛提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高排列。分别为:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我实现的需求，该理论同样适用于高职院校的员工。
①生理需求。
首先在学校工作每个人要解决衣食住行这些最基本的需求，学校为每一位教职员工提供可口的饭菜，便利的交通工具，良好的办公环境这些都是最基本的需求。
②安全需求。
主要是指学校能够保障教职员工人身安全不受侵犯，包括防止被盗、危险的预防、职业有保障、有各种保险和退休金能够保障员工现在的生活和退休后的生活等。
③社交需求。
社交需求同样适用于高职院校的员工是指每个人对社会交往的需要，人都是生活在社会中的人，每个人都和他人有一定的联系，而不是孤立的个体，所以人们都需要进行交流与沟通，这些活动就构成了社交，当员工的生理需求和安全需求得到满足后，就会产生一种对社交的渴望，当社交需求得到满足后，就会对员工产生很好的激励作用。社交如果失败，也就是我们通常看到的人际关系紧张的情况，可能会影响员工的精神状态，后果是影响工作，因此良好的社交环境也是管理者需要重视的方面
④尊重需求。
人们对尊重需求包括自尊和他人对自己的尊重。尊重需求是人类更高层次的需求，当人们得到了尊重，就会更加满足和感到幸福，对生活充满向往。高职员工对尊重的需求主要是领导和同事对自己的尊重，学生对老师的尊重。
⑤自我实现的需求。
根据马斯洛的需要层次理论我们看到自我实现需求处于金字塔的顶端，可见自我实现需求对于一位员工来说是最重要的，可以说是每个人一生的奋斗目标。如果自我实现需求得到满足，一个人的生存状态就达到了他人生的顶端，可以赋予他前所未有的力量，这是一种最和谐的状态。所以学校管理者要重视对员工的职业生涯规划，尽可能地为员工提供较多的发展机会和较大的发展空间来满足员工实现人生理想并能够充分发挥个人的才能。
1．2奥尔德佛的ERG理论
奥尔德弗把人的需要归为以下三类:
①生存需要。
指的是全部的生理需要和物质需要。如吃、住、睡等。组织中的报酬，对工作环境和条件的基本要求等。高职员工同样需要良好的生活条件和合适的薪酬来满足自己的生存需要。
②相互关系需要。
指人与人之间的相互关系、联系的需要。高职员工也有社交的需要，学校员工与领导之间的关系，员工之间的关系都很重要。
③成长需要。
主要指一个人的内在需求。每个人都想得到发展和提高，不仅想要有所作为，而且还要发挥个人潜能从而取得一定的成就，同时还要开发自己的新能力。高职员工更需要满足自己的发展需要，在学校中成长，使自己的才能得到发挥。
1．3赫茨伯格的双因素理论
双因素理论又叫激励保健理论，是美国行为科学家赫茨伯格所提出的。这个理论是赫茨伯格和他的助手通过对美国匹兹堡地区二百名工程师和会计师进行调查访问后得出的结论，调查中他发现，激励因素就是与员工工作内容紧密相关的所有因素，如果能够改变这些因素就会使职工对工作满意。保健因素就是指员工的工作环境，这类因素如果长期没有得到改善，引起的后果就是员工对工作的不满。双因素理论分为保健因素和激励因素。归纳为员工感到满意的就是激励因素，员工感到不满的就是保健因素。在高职院校员工激励机制研究中我们可以运用这一理论找到使员工满意的激励因素和员工感到不满意的保健因素，从而提高高职院校的办学质量，例如可以激励员工的因素包括工作上成就感，工作得到领导认可，个人成长和晋升的机会提供;管理者还可以从工作环境和条件、薪金、职务、地位、单位政策与行政管理这些外在因素也属于保健因素方面去探究如果达到高效管理的途径。
2过程型激励理论
2．1佛隆的期望理论
该理论由美国著名心理学家佛隆所提出。佛隆认为每个人都想满足自己的某些需要和实现目标，目标没有实现前，表现出一种期望的情绪。此时的这个目标反作用于人，表现出对人的动机是一种激发，这个激发力量的大小就取决于效价和期望值的乘积。佛隆的期望理论如果运用到实际中可以获得这样的经验，对员工的管理过程中，如果要调动员工的积极性就可以为员工设置一个富有吸引力的目标，同时为员工创造一定的条件使员工通过努力能够比较满意地完成目标。
2．2亚当斯的公平理论
公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。他认为员工将自己的所得与别人进行比较，感到自己的投入与回报不如别人时，就会心理失衡，产生消极的情绪;如果报酬公平，员工就会获得满足，从而被激励。如下述公式所示，报酬是否公平员工不仅要看值，还要与他人进行比较和社会比较，报酬的高低都会引起员工心理上的情绪，当员工感到自身所得报酬与付出相同时，心理上就处于平衡状态。当员工的报酬与付出小于他人的报酬与付出时，就会感觉报酬过低，员工的工作积极性会受到一定程度的打击，员工可能会减少自己的付出，从而使生产率降低。亚当斯的公平理论同样适用于高职员工，当员工得到的报酬比实际付出低时，员工就产生不公平的感觉，从而降低工作积极性，当高职员工得到的报酬与实际付出相符合，员工的心理上就有一种满足感，从而积极工作，提高工作效率。
2．3洛克的目标设置理论
1967年美国心理学家洛克提出了目标设置理论。他提出目标自身有激励功能，有目标比目标不清更能集中人的注意力;有明确的目标比只有空泛的目标更能激发人的工作动力。一个人如果定好了目标，就会朝着这个方向去努力，同时将自己取得的成绩与设定的目标进行对照，随时调整方向，最终实现目标。洛克认为设置合理的目标能够很好的激励员工。在高职员工中给员工设置一些合理的、难度适中又具有挑战性的目标可以激发员工的工作热情，如对员工的考核中设定量化考核目标时，要有明确的目标，设立的目标通过员工付出一定的努力就可以完成，不要太简单也不要过于难，这样就能促进员工为目标而奋斗，积极完成教学任务、科研任务和实践任务。
3强化型激励理论
该理论由斯金纳提出，他将强化分为正强化和负强化。他认为:人们为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的结果对他有利时，这种行为就会不断地重复出现;不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。在学校中当学校给予教师的课酬提高时教师们就会选择多代课以提高工资，这种方式就是一种正强化。反之如果课酬过低而科研经费较高，教师会减少课时数去集中精力搞科研，较低的课酬成为一种负强化。
4综合型激励理论
波特和劳勒的综合激励模式把一个人得到的报酬分为外在和内在报酬。外在报酬有薪资、地位、工作环境等，这一报酬满足了员工最基本的需要。内在报酬是员工给予自己的报酬，如员工对自我能力的肯定等等。它满足了员工高层次的需要，而且与工作努力的程度是直接相关的。根据波特和劳勒的综合激励模式来看，高职员工属于知识型员工，对高职员工的激励要采取多种激励方式，根据员工的特点，将各种激励选择后进行组合，这样能够更加有效地激励员工。
5结语
高职院校员工的管理是一门科学，更是一门艺术。高职院校在员工的管理过程中要利用好激励理论来调动员工的积极性和创造性。管理者在具体实施的过程中，综合运用多种先进的激励理论，建立适合高职院校的激励体系，才能使高职院校在激励的竞争中脱颖而出。
作者：边蕾 单位：内蒙古商贸职业学院科技处
