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企业预算管理论文:我国企业预算管理论文
1.我国企业运用预算管理所面临的问题
1.1预算管理部门不完善
目前我国的预算管理体系仍然不够完善，这是大多数企业所共同面对的问题。一套完善的预算管理系统能够有效的保障企业的正常运转和运行，同时对预算管理工作的规范合法性进行了保障，有效的避免了预算管理工作趋于形式化的发展。而且大多数的企业内部预算管理部门也普遍不够完善，单纯的依靠企业内的财务部门来进行预算管理的话，很容易直接降低预算工作的性，从而直接导致各个部门在实际的工作当中无法获得切实的履行，从而很难实现预期的目的。
1.2对预算管理的认识不足
改革开发的发展促使我国大多数企业都纷纷开始转变其企业发展的战略和观念，更多的开始注重向着一些先进发达的外企管理理念加以学习。然而，我国的预算管理真正实施的时间并不长，而且也缺乏相应的实践管理经验，因此就导致多数企业对于预算管理工作的认识存在着严重的不足。在实际的企业发展运营当中，很多管理人员都将预算管理等同于财务预算管理工作来看待，他们将财务管理工作全部归纳到财务部门当中，并成为财务部门人员的专属工作。预算管理是对整个企业的管理工具，不仅仅只是针对财务部门进行管理，因此要想实现管理就必须要结合多个部门之间的合作来进行，真正实现信息共享才能解决相应的问题。
1.3缺乏相应的激励奖罚制度
我国大多数企业当中都没有建立起一套完善、合理和科学的预算管理激励制度，与之相关的奖罚配套措施并不，从而直接造成企业方面的激励制度不全，存在一定的偏差，无法和工资的考核互相联系在一起，而且赏罚运作起来也不够充分，这就在无形之中降低了企业进行预算管理的有效作用。因此，企业方面必须建立起一套有效的、科学合理的奖罚激励制度，要客观公正的对员工进行有效的奖惩，以此来避免在对员工们的考核工作当中参杂考核人员的个人情感因素在里面。这样才能真正有效的鼓励员工们积极的参与到企业的预算管理工作当中，从而有效的提高了员工工作的积极性。
2.实施企业预算管理的措施
2.1改进预算管理部门
预算管理工作的实施必须要求企业应当有效的结合企业自身的发展状况和经营状况来加以设定，所设立出来的管理部门必须要能够有效的满足企业自身的生产发展要求，促使企业能够实现部门管理体系的灵活合理的设置管理。比如在一些股份制的企业当中，预算管理部门就必须要由股东大会或者是董事会的成员来进行监督和管理，而那些没有董事会的企业则必须要将预算管理以及相关的审批职责等全部移交给企业方面的负责人或者是总经理等。而且，预算管理机构在设置的同时必须要有一套真实有效的预算解决方案，这样在必要的情况之下也能够对预算管理机构进行简化处理。
2.2需要落实预算管理制度
预算管理工作的根本性要求主要是对企业的所有经济业务往来食物都必须保障是围绕着企业的发展目标而展开的。通过执行预算管理，能够有效的落实企业在生产经营方面的经营决策。同时企业所执行的预算管理还必须要和企业方面的各项管理制度有效的结合在一起，通过对内部管理机制的控制来实现预算管理工作的约束和控制。通常预算管理工作通过审核后，就表明企业方面已经具有了相应的法律效力，这就促使各个部门以及其下属的单位都能够在生产经营的过程当中真正严格的执行。
2.3构建完善的预算管理激励机制
在预算管理工作当中，我国的企业都必须要构建一套完善的激励机制以及有效的考核评价体系。这样企业才能够真正的对实际的业绩和预算管理实现及时的掌握，从而减少其中所具有的偏差，实现对企业内部的实际操作和经验作出相应的控制和引导工作。另外，企业方面为了能够及时有效的对企业内部真是的经营信息加以掌握，就必须不断的对企业内部的预算战略进行调整，这就需要将预算管理工作直接编制成一个完善的评价和执行的系统，促使预算管理的考核工作能够真正的融入到企业内部的整体管理范围当中。
3.结语
综上所述，预算管理是我国企业内部控制和管理的有效管理方式和手段，同时也是受到国际方面认可了的系统化管理方式。预算管理的有效实施能够提高我国企业整体发展水平，增强企业经营能力，所以必须要有效的实施预算管理。
作者：雷冰 单位：国网福建上杭县供电有限公司
企业预算管理论文:外贸企业预算管理论文
一、外贸企业预算管理过程中存在的问题
1.外贸企业产业发展没有明确的方向
部分企业片面追求热门的产业，而没有考虑自身能力和客观条件，没有对国家宏观调控认真分析，考虑其是否会对企业的发展造成影响。部分企业对项目的资金结构、建设周期、资金来源以及投资规模等没有科学的部署与筹划，对项目建设与经营时将会发生的现金流量没有的预测。一旦国家的宏观调控加大力度，收紧银行信用贷款，这样一来企业的建设资金就不能准时到位，企业就会处在进退两难的境地中，可能给企业带来巨大经济损失。不单单企业自己为此付出了沉重的代价，也把部分银行拖入泥潭。
2.企业管理基础比较薄弱
现阶段多数外贸企业已实现财务会计的信息化，但很少有企业采用预算管理系统。即便运用信息化管理系统，在实际操作的过程中不能确保预算管理的有效性和实时性。部分企业预算管理不够严格，导致资金不足或闲置。由于企业缺乏严格的赊销政策，尚没有科学有效的催收措施，应收账款形成呆账或者不能兑现或。这就导致了企业应收账款周转速度慢、资金回收比较困难的局面。企业存货控制相对薄弱，出现资金呆滞的情况。企业重钱不重物的观点导致了企业资产浪费流失十分严重。很多企业的管理者对半成品、企业固定资产以及原材料等的管理工作不到位，职责不够明确，造成企业资产的严重浪费。
3.外贸企业预算管理人员缺乏，且素质不高
目前预算管理的人才严重缺乏，缺口很大，其主要原因就是预算管理上往往要求管理人才要具备相应的行业知识、掌握想用的专业技术，即预算管理人员必须要求是复合型人才。预算管理的人才既需要有大量的实践经验和超群的实践能力，又要能在知识和理论领域有较高的水平。预算管理人员还存在着职责不明确、工作不到位、管理不够严格以及责任心不足的现象。随着外贸企业规模的扩大，预算管理人员出现严重不足的现象，无证上岗的现象严重，经过培训之后持证上岗的项目经理不能够达到预算管理的要求。从工人岗位中抽调参与预算管理工作的工作人员，由于文化素质偏低，不能够胜任预算管理工作。招聘而来的本科毕业生由于没有实际的管理经验，对整个企业的预算管理力度不能达到要求。
二、外贸企业进行预算管理具体的措施
1.加强对企业财务的控制
企业要使资金的营运效率得到提高，优化企业的资金结构和负债比例，使之趋近于合理化，这样企业资金的应用就会达到好的效果。在对资金结构进行改善的同时，必须要保持一定的现金付款能力，这样才能使企业日常资金使用的周转灵活得到保障，对贷款困难以及市场波动的制约作出科学的预测，确定出现金持有数量。企业要对应收账款加强管理。应收账款发生之后，企业要运用各种措施，使账款按期收回，否则拖欠时间太长，就会发生坏账，造成企业不必要的经济损失。企业要对财产的加强控制，逐步建立建全企业物资财产管理的内部控制制度。
2.要以发展战略目标作为导向
企业在发展的过程充满风险，在发展的过程中，关键是要进行科学投资和战略规划。外贸企业要对国内外经济市场变化进行认真的分析，然后制定出战略规划，在规划中要明确近期的战略目标，这不单单包含整体的战略目标，还要对事业部或是某个产品、市场的战略目标进行核定，并确定企业内部的竞争战略。企业要回避决策具有不确定性的风险方案以及风险程度比较大的项目。在实践的过程中，企业要尽量采取中、短期的投资模式，认真的考察和论证投资项目，使投资方案得到不断地优化。除此之外，要把握住有利时机，使企业得到不断的发展，企业规模得到不断扩大。企业要是集中优势，实行专业经营。部分实力比较弱的企业，因为无法经营多种产品分散风险的目的，但是这类企业可以集中主要力量，通过选择可以使企业自身优势得到发挥的细分市场的方式，进行专业化的企业经营，从而达到提高市场占有率的目的，使企业的经营取得成功。
3.转变外贸企业预算管理的观念
在新的理财环境下，如果若企业不能对预算管理观念进行多方位的转变，那么就不可能在激烈的市场竞争中保持优势。所以企业一定要转变预算管理的观念，树立人本化财务管理观念，对工作人员的发展和管理给予高度重视，这时外贸企业预算管理的基本趋势。外贸企业还要树立资本多元化的理财观念。在企业预算管理的过程中要树立风险观念，能够科学的预测环境变化所带来的不确定因素，降低企业可能遭到的损失，使企业抵御风险的能力得到提高。
4.注意人才的培养以及管理机构和制度的合理设置
（1）注意人才的培养
预算队伍素质的高低直接决定企业的发展，所以加强专业预算队伍的建设，提高预算人员的综合素质应作为企业发展的重中之重来抓。专业预算队伍的建设应重点从以下两个方面逐步推进：及时就是要加强对现有项目经理的培训，同时还要适当学习市场营销学、公共关系学、心理学等知识，通过培训，使项目经理变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得管理技巧的通才。而且这种培训要形成制度，定期进行，以不断更新项目经理的知识，更好地适应企业预算管理的需要。第二是要建立符合企业行情的预算管理人员资格认证、职业道德规范和继续教育体系，以规范预算管理人员的职业道德、执业行为及提高其专业理财水平，打造真正的预算管理专家。
（2）设置合理的管理机构和制度
企业应逐步建立经理制，使项目经理的待遇与财务管理业绩直接挂钩。还要建立预算管理人员的问责制，对严重误导企业财务或存在其他严重违规行为的预算管理人员取消管理资格。这就要求企业通过严格的挑选、多方位的培训，选拔素质高、可塑性强的人员充实到财会队伍中。并且应建立公开、公平、公正的项目经理考核体系，将项目经理个人职责、工作成绩与考核奖惩紧密联系起来，来调动他们的积极性。通过引进国际经验和通行服务标准与理念，以综合化、全能化、网络化、信息化发展为目标，建立和完善预算管理人员自律性的行业标准、职业道德准则。
三、小结
总而言之，外贸企业运用预算进行多方位的管理，可以使企业的发展战略得到有效的执行，对企业内部的各种资源进行合理配置，使企业的经营活动逐步规范化。预算管理是外贸企业非常重要的一种管理手段，能够帮助企业提升内部的管理水平，规避风险，最终实现外贸长期发展的目标。
作者：张小兰 单位：河南经贸职业学院
企业预算管理论文:国内企业预算管理论文
一、我国企业预算管理存在的问题
我国企业预算管理自引入后确实得到了一定程度的应用，但相对于其他较为成熟的预算管理经验而言我国企业预算管理在实际应用中仍然存在着诸多问题。
（一）预算管理组织机构的设立不健全。
由于我国企业大部分企业的治理结构尚未成熟，董事会和董事长在预算编制过程中参与程度较低，有些企业为节省开支就将预算编制、执行交由财务部门负责，并没有专门设立预算管理机构，但是财务人员不能充分了解企业其他部门的情况，因此不能编织出完善的预算，这样不仅降低了预算的执行力也使其性大打折扣，加之多数企业对开展预算管理的必要性这一问题的认识并不十分清楚和统一，因此很容易受到其他相关部门的阻力而无法真正控制实施，最终导致预算管理流于形式，不能发挥出应有的作用。
（二）重视短期活动，忽略公司长期战略目标。
相当一部分企业在编制预算时，缺乏长远眼光盲目单纯的注重企业眼下的短期活动，却忽略了企业的中长期战略目标，导致企业制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应，各阶段编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上，预算的制定和执行对企业中长期战略目标的实现并没有起到太大的帮助，甚至会造成预算管理与企业战略目标互相偏离，无法取得预期的预算效果。
（三）预算管理缺乏有效的考核和奖惩机制。
近年来，很多企业逐渐认识到预算管理的重要性，但也只是简单的了一些预算管理文件，或者编制了一些财务预算报表，并没有行之有效地参与到企业管理中去，这些问题的存在可以归结于企业仍未建立起完善的预算执行考核程序，考核部门不明确、考核制度不规范、考核过程过于随意；导致考核评估指标缺乏系统性和性，所谓的激励制度过于笼统，预算执行考核工作最终流于形式，得不到应有的激励效果，甚至会掺杂个人感情因素在里面致使结果不公正客观，从而影响到了整个指标的可信性和有效性。
（四）预算管理人员素质有待提高。
由于预算数量大、环节多，涉及范围广泛，在编制、执行过程中涉及到多个学科的知识和技能。然而，当前诸多的预算人员存在着素质较低，专业知识和技术水平相对匮乏不能满足预算管理的需要，严重影响着预算管理的实际效果。
（五）预算管理体系不完善。
由于我国目前还尚未出台相应的规章制度对预算管理机构进行明确规定，因此很多企业尚未具备真正有效的法人治理结构，就算较高管理机构的董事会和董事长在预算编制过程中参与程度较低，就算是较为到位的企业也只是简单的设立了预算小组，或者将预算的责任直接下放给财务部门而其他相关部门的参与程度较低，就导致了在这种情况下制定的预算在执行时缺乏性的管理机构进行协调和仲裁而存在很大的问题，例如预算编制不合理，较为片面，没有从实际出发等一系列问题，从而阻碍企业整体的发展。
（六）预算编制不合理。
在选择预算编制方法时，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法进行编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，但这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就会表现出自身的盲目性和滞后性，难以和企业实际运行和经营情况相适应从而阻碍了对进行考核和评价的有效进行。还有很多企业领导者对于预算是陌生的，就盲目模仿其他成功企业的预算编制方法，但是在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，并根据企业自身的特点进行相应的调整，漏洞频出导致实行起来事倍功半。更有许多大中型企业在编制预算时单纯的侧重生产追求一时的经济利益，不及时分析市场变化，不考虑价格浮动等诸多不断变化却影响重大的因素，使预算脱离了实际目标，最终预算难以实现。
二、企业预算管理相关建议
（一）制定符合企业发展战略的预算管理目标。
预算管理是将计划通过数字反映出来，是将企业发展战略落到实处的有效手段。建立健全预算组织结构，明确各部门的职责，将预算管理工作不单单是财务人员职责的思想推广开来，通过各部门的沟通协调以企业战略目标为基础进行企业预算管理以及制定，将眼前利益同企业长远发展有机地结合起来，促进企业的可持续发展，使企业各期的预算能够前后衔接，从而避免了预算工作的盲目性。
（二）定期组织培训，提高预算管理人员综合素质。
管理人员的素质直接影响着企业预算管理的有效实施，为此，企业应对预算管理人员进行必要的相关培训，加强预算管理人员的职业道德和技术水平，鼓励预算管理人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等，提高自身的综合素质以应对高速发展的现代经济，并且与企业的实际情况相契合。
（三）充分利用计算机信息管理系统实现信息的技术传递。
根据企业自身的特点设计一套具有企业自身特色的信息管理系统，将内部审计网络同组织的管理信息系统相连接，适时监控企业各个业务流程的工作情况，同时使企业信息及时通畅地传递，这样，既节约了成本又提高了服务效率，可以有效地实现预算管理，有利于企业从各个角度综合考虑企业所有经营管理活动，明确各部门的职责，要求各部门严格按预算进行经营管理活动，保障部门之间相互协调，从而地不断完善内部管理。
（四）善于运用风险管理理论和激励理论，切实发挥激励效用。
一个公司经营不可能避免风险，因为经营本身就具有风险性，完善的绩效考评和激励机制是促进企业预算管理工作顺利进行的根本保障。无考核的预算管理使预算执行变得毫无意义，企业应把预算的执行过程及结果纳入企业日常绩效考评系统，本着合理、公平、高效的评价原则，公平公正，与企业实际情况相结合，考核各个部门和单位预算执行组织机构的设立情况、预算指标的完成情况、预算执行人员的工作态度及实际工作成果等，并及时发现并纠正执行过程中出现的问题，进一步提高预算执行的性。无奖惩的考核也会使得考核工作最终流于形式，企业应严格依据考评结果，及时兑现奖惩保障，以有效调动全员参与预算执行的积极性、提高其工作的能动性和创造性，为企业创造更多的财富和价值。
（五）以战略为导向编制预算，并适时调整。
作为对企业未来经营活动的一种管理，预算管理应以企业战略目标为前提，将计划用数字具体的表现出来以支持企业战略的实现。通过实践我们不难发现，由于预算编制的预测能力有限，在预算具体执行时，经常会发现实际经营情况与预算编制不相适应的情况，这时就要对预算指标进行相应的调整和修改，以保预算编制的可行性、及时性和科学性，同时在保障预算管理目标不变的前提下，针对企业运行中的具体情况，在特定的审批权限范围内通过严格的审批程序后对预算进行适当的调整，重点调整预算执行过程中发现的关键性问题，并且及时解决，但调整后的预算编制不能偏离企业预算年度目标及企业总体发展目标。此外，企业应把握好集权与分权的程度，预算管理机构较高层通过调控和监督各项具体预算执行任务的各个阶层，层层分配至各基层，并且明确各阶层的责任中心由其具体承担执行，从而在合理配置企业资源的同时，较大限度地调动企业各级员工参与预算执行的积极性。
作者：于鸽 曲家奇 单位：大连财经学院风险管理与内部控制研究中心
企业预算管理论文:钢铁企业预算管理论文
一、构建健全的预算管理组织体系
一方面，国有钢铁企业集团要加强员工对预算制度的重视程度。国有钢铁企业集团要转变员工对预算管理制度的观念，使上至公司领导下至普通员工全部认识到加强预算管理是企业发展的内在要求和不二选择；要动员员工加入到预算管理中来，鼓励普通员工参与预算的编制和管理，使员工真正认识到预算的执行和每个人都“休戚相关”，并在奖惩杠杆的调节下，推动企业预算管理的稳步发展。另一方面，国有钢铁企业集团要设立独立的预算管理部门。
预算管理部门的职责主要包括：在预算执行过程中将预算进行整体分解，分配落实到具体部门，督促各部门形成完成预算指标的年计划、季度计划、月计划甚至是周计划，并且在预算执行过程中进行全过程监督，根据执行结果督促各部门提出相应的整改措施；当遇到不可抗拒力而是预算执行遇到挑战时（如政府政策的调整），对公司的预算进行谨慎调整，监督调整后的预算指标能否实现企业价值的较大化、是否对于之前预算指标的关键性数据作出了更改，并就预算调整形成具体的分析报告。
二、构建完善的预算管理制度
及时，持续完善预算管理的内容。当客观环境、企业管理水平、企业市场竞争力等发生改变时，国有钢铁企业集团的预算管理内容也要发生相应的变化。例如在规模快速扩张阶段，国有钢铁企业集团要强化文化预算，将纪律、企业文化和士气等强化提升；要强化内部重视，重视生产事故预算和品种质量预算；要强化服务预算和宣传预算，重视提升客户的归属感和企业的知名度。
第二，持续清晰预算目标导向。目前我国多数钢铁企业都倡导预算目标和战略目标相适应，但在具体操作时，由于职能部门和经理层认知的不一致，会造成预算目标和战略目标结合不到位、基层单位战略高度不够等问题，因此要逐步建立面向战略目标的职能规划目标，进而分解成年度预算目标。
第三，持续强化预算编制程序中的上下沟通。在国有钢铁企业集团内部，各部门间所掌握的信息是不对称的，例如综合部门对企业规划、战略目标等比较清楚，执行单位和专业部门对技术质量控制水平、工序产能等比较清楚。由于信息的不对称，各部门提出的预算指标草案往往存在较大差异，因此国有钢铁企业集团要在上下沟通的基础上制定公司预算目标。
三、优化企业的激励制度
制定科学合理的激励制度是预算管理系统能够长期有效运行的保障，是让预算执行者的个人目标和企业的经营成果紧密联系在一起、激励员工努力工作的关键。国有钢铁企业集团优化激励制度要从以下两个方面着手：
首先，国有钢铁企业集团要重视精神激励和物质激励的共同应用。与预算管理相适应的工资报酬制度，要遵循责、权、利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性，同时薪金要采用多种形式的有机结合，其中工资所占比例不宜过大。在预算考评和激励过程中要重视精神激励和物质激励的共同应用，对预算执行中的绩优者除了给予必要的物质奖励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等精神上的激励；对预算执行中的绩效较差者，则应该给予减薪、降职等惩罚。
其次，国有钢铁企业集团要营造环境来激励员工。根据马斯洛的需要层次理论，实施激励可以满足企业员工的多种需要，但是如果没有必要的环境，也是徒劳的。因此如何营造有利与开展预算管理的环境，正是目前我们企业预算管理所欠缺的。所以，国有钢铁企业集团实施预算管理，不仅仅是简单地编织一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。
四、结论
如何把预算管理很好的应用到企业实践中，找到理论与实践的结合点，是本文探索的重要内容及初衷，因此本文以国有钢铁企业集团为例，运用预算管理相关理论对企业如何实施预算管理进行了探讨。
作者：朱方 单位：云南昆钢文化创意有限公司
企业预算管理论文:企业预算管理论文
1企业构建预算管理体系的意义
1.1缺乏预算管理体系的保障，企业预算管理工作难以开展
由于缺乏健全的预算管理体系，当前我国企业在开展预算管理工作时存在很多掣肘。首先，企业尚未建立与预算管理相协调的组织架构。很多企业在开展预算管理之后，仍然没有设置专门的预算管理机构，预算管理工作缺乏统筹性和性，难以在企业内部有效开展；其次，企业预算执行缺乏有效监控，预算调整等缺乏程序指导。由于没有健全的预算管理体系，企业预算执行的过程得不到监督，预算质量和效果也得不到保障；企业预算调整缺乏规范和指导，预算管理的性不高，预算起不到硬约束的作用；，预算管理没有实现企业全覆盖。目前我国大多数企业预算管理的重点还放在财务预算方面，财务预算也主要是由销售预算和费用预算组成，而缺少资本支出预算、现金流量预算等。上述三个问题发生的主要原因还是在于缺乏预算管理体系的保障。、
1.2构建预算管理体系有利于企业的发展
构建预算管理体系有利于企业的长远可持续发展。首先，健全的预算管理体系能够将企业战略与预算很好地融合在一起，企业短期经营目标与长远发展战略能够得到协调一致；其次，预算管理体系将企业所有部门和员工都纳入进来，能够有效的调动员工的工作积极性，将各个部门的业务有机的融合在一起，各个部门形成互相配合、互相协调的工作状态，预算执行和管理也更加便捷，大大提升了企业的运营效率和管理水平；再次，通过预算管理体系，企业能够根据预算结果发现运营中存在的问题，并及时采取措施解决问题化解风险；另外，健全的预算管理体系能够有效地降低企业管理成本，健全经营管理机制，帮助企业提升绩效考核的效率，优化企业的资源配置。
2构建企业预算管理体系的对策建议
2.1科学设置预算管理组织架构
2.1.1成立预算管理领导部门
预算管理是一项系统性全局性的工程，企业要成立专门的预算管理领导部门，例如预算管理委员会来领导预算管理工作。预算管理委员会要由企业主要管理层以及财务部门、重要职能部门的领导构成，负责预算管理政策、制度、方针等制定，审议预算编制草案，负责对预算执行进行监控，调整预算，对预算进行考评等具体事项。
2.1.2成立由财务部门领导的预算管理办公室
预算管理办公室是预算管理的主要监督和控制机构，其应该由财务部门负责领导，在预算管理委员会的监督下开展预算管理的日常工作，包括制定预算管理制度实施的具体方案，对预算编制方案进行调整、协调；对预算执行的情况进行监督，分析预算差异的原因，对各部门的预算执行情况进行考核等。
2.2在企业内部树立预算管理意识
预算管理是一项全员性的工作，企业需要在内部树立预算管理意识，从而为预算管理工作的开展奠定良好的氛围。预算管理将企业的战略目标通过预算的形式层层分解到各个部门和员工，每个员工都是预算管理体系的有机组成部分，其工作对预算管理的开展起到至关重要的作用。企业要让每个员工都树立预算管理意识，积极地参与到预算管理的各项工作中来；要让各个部门都能互相协调配合做好预算管理工作，为预算管理的实施创造良好的环境。
2.3制定科学的预算目标，编制合理的预算
2.3.1制定科学的企业预算目标
预算管理是一种战略性、全局性的管理模式，企业要以自身的经营发展战略为基础，制定科学的预算管理目标。例如，短期的预算管理目标包括企业的生产预算和现金预算。生产预算编制要包括材料、人工、制造费用等；现金预算涵盖了企业的资本支出、经营支出，企业需要根据自身的投资、筹资等计划，合理编制现金预算，以合理的成本取得较大的效益。另外，企业的预算目标还应该涵盖长期的战略发展目标。
2.3.2预算的编制
预算的编制一定要遵循战略导向性原则，将企业的战略发展目标转化为预算目标，并层层分解到各个业务部门。预算编制涉及到企业全体部门和员工，因此在编制时要在总的目标基础上，平衡协调各个部门的利益，确保预算任务不超过各个部门的实际能力。预算编制的环节一般包括预算原则的明确、预算草案的编制、预算协调、审议等。另外，预算的编制需要采用科学的方法，要摒弃传统的固定预算编制方法，提高预算的性与客观性。例如，在企业面临的市场环境比较稳定的情况下，可以采用弹性预算与固定预算相结合的预算编制方法；针对企业未来发展战略目标不明确的情况，可以采用长期预算编制与短期预算编制相结合的方法。
2.4严格企业的预算执行
预算执行是预算管理的最主要环节，企业要对预算规划以及管理目标等严格执行，并建立健全科学考评机制，确保各项预算的完成。首先，企业要将预算作为各个部门活动的“硬约束”，预算一经确定就要严格执行，确保每一笔业务的发生都能与预算项目相结合，真正使预算能够达到控制的效果。其次，企业在预算执行的过程中要建立相应的监督、分析和考评机制，并设置专门的机构负责这些事项，通过对预算执行的事前规划、事中监督以及事后分析，及时地发现和调整预算执行过程中的偏差，确保企业年度预算的顺利完成。科学合理的预算并不能直接对企业经营管理水平的提升产生效果，只有各个部门和员工严格执行预算，使得每一项业务都在预算的范围内开展，预算管理才能真正发挥其控制的效果。
2.5强化预算监控，做好预算调整
预算执行的过程离不开强有力的监控，企业要强化对各部门和员工执行预算的监控，从而提升预算执行的效果。企业在监控过程中，要积极利用先进的财务信息系统以及其他技术手段，从而形成一整套的预算监督和控制网络。企业在预算监控过程中，要将与监督目标所有的信息，包括财务信息和非财务信息都纳入到监控范围中。通过对预算执行进行多方位多层次的监督，能够提升预算执行的效果，避免预算过程中发生失误及舞弊等状况。另外，企业还要做好预算调整工作。预算编制毕竟是一项计划性的工作，企业在实际经营过程中经常会面临一些不可控因素，遇见不可预见的情况。在这种情况下，企业要及时根据状况对预算进行调整，以成本效益原则为指导，确保企业预算管理目标能够得到实施，并保障企业的经济效益。
2.6预算的监督与反馈
预算监督也是确保预算执行的重要因素，企业要充分发挥内部监督力量，尤其财务部门要在预算监督中发挥积极作用，从而监督预算能够得到有效执行。要充分发挥外部监督的作用，审计部门要对企业的预算编制和预算执行状况进行监督，定期对企业的预算执行展开审计，促使各部门能够严格预算执行力度。另外，企业要建立健全预算反馈机制。对预算执行的各项信息要及时地反馈到预算管理委员会，从而为预算的优化和调整提供依据。要定期对实际数与预算数的差异进行分析，发现预算管理过程中存在的缺陷和不足，便于有针对性地进行弥补。
3总结
预算管理是一种科学先进的企业管理方法，企业一定要树立预算管理意识，将预算管理上升到企业战略层面，从理念、组织、制度、运行机制等方面构建预算管理体系，重视企业各个部门之间的协调合作，强化企业预算管理的控制、监督职能，从而提升企业的内部管理水平，提升企业的经济效益。
作者：李凤春 单位：徐州南区热电有限责任公司
企业预算管理论文:烟草企业预算管理论文
一、当前烟草企业预算管理中存在的问题
1.企业预算定位缺乏宏观性把控
当前，我国的很多烟草企业在实行预算管理的过程中其预算定位都存在过于短视、宏观性把控欠缺的现状。一些烟草企业在预算定位上偏重于企业的运营费用预算，而对于烟草产品设计环节的预算以及企业经营成本关系的预算管控则较弱。另外，还有一部分烟草企业在制定预算的过程中往往太过于注重短期效益的预算投入，而忽视对企业长远经营发展以及战略导向环节的预算制定与管控，这样就导致很多预算的制定过于片面，且实践性不高，缺乏宏观特性。
2.烟草企业预算编制期存在一定问题
目前烟草企业的预算编制工作一般都是等上级主管部门下发预算编制通知之后，才开始展开。而通常情况下，企业编制预算一般在每年的10月至11月之间，这种预算编制工作存在两个问题：首先，由于预算编制是以全年的实际数为基础，而10月份就开始编制预算与实际情况会存在一定的差异，影响预算的实际效果。另外，由于通常企业要在元月之前就对预算进行审核，而预算管理涉及的方面太多，一个月的时间根本无法保障预算编制的质量，这就导致预算难以发挥效用。
3.预算考核机制不健全，缺乏有效的激励机制
从预算的监督考核方面来看，当前很多烟草企业都缺乏对预算执行过程中的考核机制与干预手段，使得对预算的管理失去了应有的作用，缺乏有效的激励手段，员工积极性不高，造成平时预算执行进度不一，时松时紧，甚至于出现年终突击花钱现象，具体来说，一些烟草企业对预算的考核与监管职能在事后进行检查和审计，但事后的考核虽然能够发现问题，但这时问题已经形成，烟草企业已经因为问题而造成了损失，虽然企业可以根据损失追究相关责任人以及在下年度的预算中作出调整，但也使得本年度的预算缺乏约束力，丧失了预算的本来作用。
二、超越预算理念下提升烟草企业预算管理质量的对策
1.设立烟草企业预算拨付的动态调整机制
针对当前烟草企业预算灵活性欠缺的特点，设立烟草企业预算拨付的动态调整机制是一个解决问题的方法。在每年度的预算编制中，企业可以专门设立一笔动态预算拨付款，用于临时增加经营事务的预算拨付款。为了防止各部门通过各种方式套取预算拨付款，烟草企业领导层可以专门成立一个临时预算拨付审批委员会，所有临时预算项目的批复以及动态预算的拨付都应通过这一专业委员会的审批才能进行，这样既可以加强烟草企业预算拨付的灵活性，又可以防止各部门“巧立名目”问题的发生。
2.做好对烟草企业预算制定的顶层设计
烟草企业应该在今后的实际经营中，转变现有的预算管理观念，预算管理并不仅仅是将预算理念与管理方式深入到企业的各个部门以及各个生产经营环节，而是要通过预算管理的理念为企业的宏观发展做制度支撑。也就是说，预算管理是为企业的战略发展服务的。因此，烟草企业应该做好预算管理的顶层设计，加强对烟草产品生产设计环节以及烟草产业链投资战略的预算投入，将眼光从短期效益转换到长期发展上来。
3.通过预算定额标准来完善烟草企业的预算编制方式
烟草企业可以通过制定预算定额标准来完善企业的预算编制方式，通过建立与业务管理相同步的预算定额体系，将预算定额标准覆盖到烟草企业的事物消耗、产品生产与企业运营中的能源消耗、人力成本开支、相关费用的开支以及企业资产占用等方面。在建立定额标准的时候，要按照整个烟草行业以及本企业的实际情况，统一制定预算定额标准。通过预算定额标准的制定，就可以大幅缩减预算编制的误差，并且缩短预算编制的时间，提升预算编制的效率。
4.建立健全预算考核分析的预算管理长效机制
预算的有效执行离不开严格的考核与监督制度。烟草企业必须建立健全基于预算考核分析的预算管理长效机制来保障预算制度的约束力。在这一点上可以建立日常汇报与定向督查双向结合的方式，首先烟草企业可以通过信息化系统让各部门定期上报自身的预算使用情况以及具体明细，另外烟草企业的领导部门可以组建预算督查小组，不定期的抽查各部门单位的预算使用是否合乎标准，防止挪用预算、预算超支现象的出现。
三、结束语
不断创新与完善预算管理方式是烟草企业深化改革的关键之路，面对当前烟草企业预算管理中存在的问题，我们烟草行业工作者不应消极逃避，而应该勇于面对，通过不断的调整预算管理方式，使其与我们烟草企业的实际相适应，为烟草企业建立现代化的企业制度提供支撑。
作者：邓娅琼 单位：重庆烟草工业有限责任公司黔江分厂
企业预算管理论文:施工企业预算管理论文
一、预算管理在施工企业中的应用
预算的内容极为复杂，为了保障预算的统一性，企业应成立预算管理委员会，由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。
（一）预算的编制。预算的编制，主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。预算的编制需要遵循一定的原则及流程。
1、编制原则。预算的编制要遵循以下原则：目标性原则，预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标；可行性原则，预算目标应该反映企业未来可能实现的水平，具有先进性和合理性，避免定位过高或过低；性原则，预算编制内容要做到、系统、完整，涉及企业所有的生产经营领域及管理活动；重要性原则，预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标，加以控制、分析和考核，促进经济效益的提高。
2、编制流程。预算一般应该按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。及时，预算准备。预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势，对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析，并根据企业的发展战略，确定预算编制的具体原则和预算政策。各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。第二，上报预算预报表。各下属单位在固定时间按照企业统一部署，根据形势分析报告和实际及发展规划，填报年度预算预报表。第三，下达预算建议目标。预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况，结合企业的发展战略，拟定下属单位年度预算关键指标，报请预算管理委员会审定，并向各下属单位下达预算建议目标。第四，各下属单位编制并上报年度预算草案。各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求，结合实际情况，按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料，并上报预算管理办公室。第五，审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案。预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算，由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后，预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。第六，分解预算并备案。各下属单位根据企业批复的预算目标修正本单位的预算，并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。
（二）预算的执行。预算一经批复下达，即具有严肃性和刚性特征，施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。下属应把预算目标层层分解，下达于企业内部各个经济单位，实现预算目标分解“横向到边，纵向到底”。在预算的执行过程中，各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。要建立完善的预算执行审核制度，保障预算的真实性、合法性和严肃性；要建立预算执行的统计制度，及时反映和监控预算的执行情况；有条件的还需要充分利用信息化手段，建立预算执行控制系统，提高预算的执行力，不断调整优化预算结构，完善预算执行机制。
（三）预算的分析与考核。企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度，定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。定期分析报告是指各单位定期向预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。预算单位应及时向预算管理办公室上报不定期预算分析报告。预算考核作为预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。
二、施工企业预算实施过程中应注意的问题
（一）加强预算管理制度建设。重点抓好企业的预算管理制度建设，才能解决好企业预算管理中的难题，这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。
（二）建立各级单位主要负责人责任制。开展预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的及时责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
（三）强化施工企业对预算指标的控制。预算执行过程中，成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对于预算外支出要严令禁止。企业应当建立相应的预算控制体系，实时对预算监督控制，及时纠正预算偏差。
（四）要同企业经营者和职工的经济利益相结合。预算管理是一项全员参与、覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，较大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
作者：崔鹏飞 单位：中铁十六局集团有限公司
企业预算管理论文:企业风险预算管理论文
1．企业风险与预算管理的关系
企业面临的风险主要来自于市场，包括经营风险和财务风险等，预测这些风险并进行有效预算是企业重要工作。企业最可怕的是不知道风险点在哪，有多大程度。企业首先要做到风险可知；然后采用什么方法控制风险；一旦控制不住，企业能否承受该风险？预算管理是减少风险、降低交易成本的内在机制。企业不同层次的委托关系可简化为股东———董事会———总经理—各部门—各员工。层层委托关系下来，委托人利益通过人行为实现，但委托人和人有利益冲突。通过预算明确契约关系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和风险。契约要明确委托人利益、人的约束及奖惩。如：今年要实现100万利润，怎么完成？需要哪些资源？会得到什么奖励？这涉及到销售、库存、生产、现金流、薪酬等预算，涉及到企业各环节的风险控制。
2．风险导向预算管理实施建议
企业在确定预算管理指标体系时，要考虑收益和风险两方面指标，兼顾企业增长、投入回报和风险控制，保障企业可持续发展，降低经营和管理风险。企业在确定预算管理目标时，要充分考虑市场竞争与风险，包括产品市场、原材料市场、劳动力市场和资本市场等的价格、未来走向等因素。企业预算实施过程中，关注有关因素变动对企业风险的影响，对有关风险指标进行反映、监督及预警。构建风险导向的预算管理体系，可从预算管理编制和执行环节、生命周期、企业类型、ERP等方面，将企业风险管理与预算管理有机链接。
①关注预算编制和执行环节的风险重点
根据公司具体情况编制预算，平衡风险和收益。编制经营预算，以上一年度生产经营实际为基础，并结合预算期内政策变化、市场竞争状况等因素，控制经营风险。编制投资预算，遵循成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构，控制投资风险。编制筹资预算，以资金需要为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，控制财务风险。
②关注企业生命周期各阶段的风险重点
生命周期的不同阶段，企业工作重心不同，面临的风险亦不同，预算关注的重点也不同。
a.企业初创期，面临巨大投资风险和经营风险。新产品研究与开发、市场研究、固定资产投资等需要大量现金，企业净现金流量为负数。新产品开发及未来现金流量不确定，投资风险较大。企业需重点关注投资预算和筹资预算，降低投资风险和经营风险。谨慎进行项目投资，充分考虑项目风险，不要盲目上项目。筹资预算中，重点考虑新产品开发的时间节点。在新产品开发的时间节点前筹集到所需资本，是筹资预算的首要问题。
b.企业成长期，需要投入大量市场营销费用，现金流入大小仍不确定，净现金流量较低或为负数。通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，但不能忽视坏账等风险。企业需重点关注销售预算和现金预算，核心是现金预算能在多大程度上支持营销策略。但不能忽视应收账款收回的可能性，充分考虑坏账风险。公司各项借款较多，要注意偿债时间安排，为长期负债偿还做准备，避免到期不能偿债的风险。
c.企业成熟时期，市场占有率高，现金流量为正数，经营风险较低，公司潜在的风险：持续经营的压力与风险、成本控制压力与风险。前者不可控，后者可控。预算管理的重点是成本预算和成本控制。企业要实现期望收益，必须在成本上深入挖潜。邯钢经验即“以市场为导向、以成本预算为重点，以成本控制为核心”，减轻了企业收益下滑风险。成熟期末期，企业现金压力小，销售情况稳定，利于筹资，此时上新项目，可降低风险。
d.企业衰退期，市场趋于萎缩，销售负增长。大量应收账款收回，潜在投资项目未确定，现金流量正值较大。重点是监控现金的有效收回及有效利用，以现金流入流出控制为核心。预算管理重点是现金流量预算。企业要加紧催收应收账款，及时收回账款，较大限度降低呆坏账风险。从衰退市场撤出后，企业可集聚预算资源投资于新利润增长点，降低持续经营风险。若现金充足，可归还债务，降低偿债压力与风险。
③关注不同企业预算管理中的不同风险。
a.高科技企业：高科技企业（知识密集型企业）的核心资源是人力资本，重要员工离职是重要的风险。公司研发、工程、销售、财务等各领域的重要员工，对于企业核心竞争力至关重要。马云认为员工离职不外乎两点：没有发展空间、薪酬没吸引力。企业要重视人力成本预算，重视员工的职业生涯目标、薪酬满意度、市场价值、行业人均培训费。
b.民营企业：我国民营企业（尤其中小民营企业）自身实力较弱，融资渠道狭窄，资金短缺是重要风险。公司规模扩张或收入下滑时，资金链告急，能否筹集到资金，关系到民营企业生死存亡。民营企业要关注融资预算完成率、预算资产负债率等指标，监控资金链的风险。
c.家族企业：我国不少家族企业“人治”现象普遍，缺乏企业运行和管理的科学机制，管理风险是重要风险。在我国企业大力推行预算管理，对家族企业的财务系统及管理水平提出更高要求，促进家族企业管理升级，降低家族企业的管理风险。
作者：马秀君 单位：三江学院
企业预算管理论文:多样化企业预算管理论文
一、预算管理在实际工作存在的主要问题
1.预算宽余问题
很多企业没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低，预算口径，方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循，就是所谓的“预算余宽”问题。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，下级会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。而上级经理由于专业因素和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算余宽及其大小。预算余宽对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率的工作。
2.考核与预算结合不当问题
在实际工作中，绝大部分企业轻视沟通、反馈与考核，仅仅只偏重编制，在很多企业预算管理实践当中，预算编制时而轰轰烈烈时而兴师动众，但当预算编制完成以后，就会束之高阁、无人问津。对预算执行的结果考核不够严格，相应的预算奖惩措施也不到位。而在一些企业又存在将预算指标全部作为考核指标，不了解指标的使用范围，分不清指标的主与次，情况变化时，指标也不做调整，使考核与实际脱离严重。
二、关于预算管理方法的改进
推行预算管理既可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动的全过程，控制和管理企业生产经营活动的全过程，根据市场经济规律调整企业战略目标和规划，提高企业经营管理水平。
1.建立完整完善的组织架构及制度管理体系
一个企业想要达到高水平的预算管理层次，必需要有完善的预算基础体系做支撑，具体包含建立预算指标体系、预算责任体系、预算跟踪体系、预算评价体系和预算考核激励体系。这“五个体系”中，预算指标体系是五个体系的根本和基础，是预算管理的事前体系；预算责任体系是预算指标的责任落实，是考核体系的依据和前提；预算跟踪体系是预算指标执行过程中的监督和监控，是预算管理的事中体系；预算评价体系是预算目标及责任落实的表现及验证，是预算指标是否科学、先进的反馈和修正，与预算考核激励体系同为预算管理的事中和事后体系；只有分清五个体系之间的关系，建立系统的预算管理机制，才能为保障开展预算管理奠定良好基础。
2.推行“联合基数法理论”
在预算管理中的应用2000年，杭州商学院院长胡祖光教授提出了“联合基数法理论”，这个理论是一种全新的确定基数的方法，在解决预算余宽问题有着十分明显的优点，在预算管理工作工作中，能把企业、部门、员工三者之间统一起来，切实结合三者的切身利益，使预算由静态的鸡肋状态，转变为真正发挥巨大的作用。采取此方法后，参与编制预算的员工能提供真实的数据，因为自身的利益和企业密切关联，紧密的结合在一起，对于部门员工的工作积极性也有很大提高。
3.推行预算编制方法多样化
预算方法的方法是多种多样的，在实际操作层面上，有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等多种不同的形式，企业在编制时，要灵活应用，不应局限于一种或几种，要尽可能预算编制方法多样化，根据企业的自身特点发展需要，进行分层编制。比如最底层的是具体预算编制方法，如固定预算、弹性预算、零星预算、滚动预算等，这些是基层企业都必须应用的预算编制方法，中间层则应开发使用基数分析法、预算缓冲器法等，而较高层的预算编制该当应选用以经营战略、投资战略、财务战略等方法编制预算，进而研究不同层次，不同范围，不同项目选择最适用的方法。
4.学习亚新科集团多样化
考核形式亚新科北京天纬公司1994年在我国正式成立，资金雄厚，实力派企业，但亚新科成立后，便出现效益持续下滑趋势。经分析问题的关键是市场营销薄弱、内部管理控制乏力。财务绩效考核指标，主要是预算或预算指标流于形式出现问题。基于上述问题，公司大力改革，并在清华大学课题组的指导下推动建立BYC预算管理与绩效考核，极大调动员工积极性，为企业创效奠定良好基础。亚新科在将绩效考核过程中，进行了有许多十分有益而又成功的尝试，正是基于不断的创新，使亚新科摆脱了困境，打造行业顶尖的集团公司。
三、结语
推行预算管理在国内企业的应用意义重大，而在实施过程中的困难也正呼唤我们发挥聪明才智，沿着“创新驱动、转型升级”的道路，不断创新，推进企业之舟扬风起航，破浪前行。
作者：狄亚秋单位：冀东水泥吉林有限责任公司
企业预算管理论文:我国企业预算管理论文
一、预算管理内涵
企业预算管理是指企业通过预算编制、评估、执行、信息传递、差异分析、内部审计、考核和奖惩等活动，对与企业持续经营有关的未来事项进行规划和控制的现代化管理行为，具有系统性、战略性、控制与约束性、全员参与性等制度特征。为企业完善内部资源配置和企业治理进一步提供了与企业实际情况相匹配的发展思路。企业预算管理从形式上看是由采购预算、生产预算、销售预算、现金流及盈利预算等单项预算组合而成，但是透过实质上就体现了公司发展战略，从总体经营目标到各职能部门乃至各个岗位，并具体量化全部利益相关者，及时考核和评估预算执行情况，采取相应有效激励措施，最终形成一套以岗位预算为基础的预算责任管理体系。
二、我国企业预算管理存在的问题
我国企业预算管理自引入后确实得到了一定程度的应用，但相对于其他较为成熟的预算管理经验而言我国企业预算管理在实际应用中仍然存在着诸多问题。
（一）预算管理组织机构的设立不健全。由于我国企业大部分企业的治理结构尚未成熟，董事会和董事长在预算编制过程中参与程度较低，有些企业为节省开支就将预算编制、执行交由财务部门负责，并没有专门设立预算管理机构，但是财务人员不能充分了解企业其他部门的情况，因此不能编织出完善的预算，这样不仅降低了预算的执行力也使其性大打折扣，加之多数企业对开展预算管理的必要性这一问题的认识并不十分清楚和统一，因此很容易受到其他相关部门的阻力而无法真正控制实施，最终导致预算管理流于形式，不能发挥出应有的作用。
（二）重视短期活动，忽略公司长期战略目标。相当一部分企业在编制预算时，缺乏长远眼光盲目单纯的注重企业眼下的短期活动，却忽略了企业的中长期战略目标，导致企业制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应，各阶段编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上，预算的制定和执行对企业中长期战略目标的实现并没有起到太大的帮助，甚至会造成预算管理与企业战略目标互相偏离，无法取得预期的预算效果。
（三）预算管理缺乏有效的考核和奖惩机制。近年来，很多企业逐渐认识到预算管理的重要性，但也只是简单的了一些预算管理文件，或者编制了一些财务预算报表，并没有行之有效地参与到企业管理中去，这些问题的存在可以归结于企业仍未建立起完善的预算执行考核程序，考核部门不明确、考核制度不规范、考核过程过于随意；导致考核评估指标缺乏系统性和性，所谓的激励制度过于笼统，预算执行考核工作最终流于形式，得不到应有的激励效果，甚至会掺杂个人感情因素在里面致使结果不公正客观，从而影响到了整个指标的可信性和有效性。
（四）预算管理人员素质有待提高。由于预算数量大、环节多，涉及范围广泛，在编制、执行过程中涉及到多个学科的知识和技能。然而，当前诸多的预算人员存在着素质较低，专业知识和技术水平相对匮乏不能满足预算管理的需要，严重影响着预算管理的实际效果。
（五）预算管理体系不完善。由于我国目前还尚未出台相应的规章制度对预算管理机构进行明确规定，因此很多企业尚未具备真正有效的法人治理结构，就算较高管理机构的董事会和董事长在预算编制过程中参与程度较低，就算是较为到位的企业也只是简单的设立了预算小组，或者将预算的责任直接下放给财务部门而其他相关部门的参与程度较低，就导致了在这种情况下制定的预算在执行时缺乏性的管理机构进行协调和仲裁而存在很大的问题，例如预算编制不合理，较为片面，没有从实际出发等一系列问题，从而阻碍企业整体的发展。
（六）预算编制不合理。在选择预算编制方法时，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法进行编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，但这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就会表现出自身的盲目性和滞后性，难以和企业实际运行和经营情况相适应从而阻碍了对进行考核和评价的有效进行。还有很多企业领导者对于预算是陌生的，就盲目模仿其他成功企业的预算编制方法，但是在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，并根据企业自身的特点进行相应的调整，漏洞频出导致实行起来事倍功半。更有许多大中型企业在编制预算时单纯的侧重生产追求一时的经济利益，不及时分析市场变化，不考虑价格浮动等诸多不断变化却影响重大的因素，使预算脱离了实际目标，最终预算难以实现。
三、企业预算管理相关建议
（一）制定符合企业发展战略的预算管理目标。预算管理是将计划通过数字反映出来，是将企业发展战略落到实处的有效手段。建立健全预算组织结构，明确各部门的职责，将预算管理工作不单单是财务人员职责的思想推广开来，通过各部门的沟通协调以企业战略目标为基础进行企业预算管理以及制定，将眼前利益同企业长远发展有机地结合起来，促进企业的可持续发展，使企业各期的预算能够前后衔接，从而避免了预算工作的盲目性。
（二）定期组织培训，提高预算管理人员综合素质。管理人员的素质直接影响着企业预算管理的有效实施，为此，企业应对预算管理人员进行必要的相关培训，加强预算管理人员的职业道德和技术水平，鼓励预算管理人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等，提高自身的综合素质以应对高速发展的现代经济，并且与企业的实际情况相契合。
（三）充分利用计算机信息管理系统实现信息的技术传递。根据企业自身的特点设计一套具有企业自身特色的信息管理系统，将内部审计网络同组织的管理信息系统相连接，适时监控企业各个业务流程的工作情况，同时使企业信息及时通畅地传递，这样，既节约了成本又提高了服务效率，可以有效地实现预算管理，有利于企业从各个角度综合考虑企业所有经营管理活动，明确各部门的职责，要求各部门严格按预算进行经营管理活动，保障部门之间相互协调，从而地不断完善内部管理。
（四）善于运用风险管理理论和激励理论，切实发挥激励效用。一个公司经营不可能避免风险，因为经营本身就具有风险性，完善的绩效考评和激励机制是促进企业预算管理工作顺利进行的根本保障。无考核的预算管理使预算执行变得毫无意义，企业应把预算的执行过程及结果纳入企业日常绩效考评系统，本着合理、公平、高效的评价原则，公平公正，与企业实际情况相结合，考核各个部门和单位预算执行组织机构的设立情况、预算指标的完成情况、预算执行人员的工作态度及实际工作成果等，并及时发现并纠正执行过程中出现的问题，进一步提高预算执行的性。无奖惩的考核也会使得考核工作最终流于形式，企业应严格依据考评结果，及时兑现奖惩保障，以有效调动全员参与预算执行的积极性、提高其工作的能动性和创造性，为企业创造更多的财富和价值。
（五）以战略为导向编制预算，并适时调整。作为对企业未来经营活动的一种管理，预算管理应以企业战略目标为前提，将计划用数字具体的表现出来以支持企业战略的实现。通过实践我们不难发现，由于预算编制的预测能力有限，在预算具体执行时，经常会发现实际经营情况与预算编制不相适应的情况，这时就要对预算指标进行相应的调整和修改，以保预算编制的可行性、及时性和科学性，同时在保障预算管理目标不变的前提下，针对企业运行中的具体情况，在特定的审批权限范围内通过严格的审批程序后对预算进行适当的调整，重点调整预算执行过程中发现的关键性问题，并且及时解决，但调整后的预算编制不能偏离企业预算年度目标及企业总体发展目标。此外，企业应把握好集权与分权的程度，预算管理机构较高层通过调控和监督各项具体预算执行任务的各个阶层，层层分配至各基层，并且明确各阶层的责任中心由其具体承担执行，从而在合理配置企业资源的同时，较大限度地调动企业各级员工参与预算执行的积极性。
作者：于鸽曲家奇单位：大连财经学院风险管理与内部控制研究中心
企业预算管理论文:企业强化预算管理论文
1实行预算管理的内容和必要性
预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。预算管理主要包括以下四个环节。首先是预算的编制。企业预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。其次是预算的执行。预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保障预算管理目标的有效实现。是预算考评。预算考评是预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。引入预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。
2企业实行预算管理存在的问题
2.1预算组织体系不健全企业在实施预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业预算管理的严肃性和性。企业的预算管理组织体系的不完善，是制约企业预算管理有效性的重要原因。
2.2预算管理缺乏有效执行力预算管理缺乏有效执行力，是造成企业预算管理目标难以实现的重要原因。首先，企业预算范围不。企业受到经营业务扩大的影响，预算管理所涉及的项目较多，企业的预算执行过程中遇到的实际情况较多，需要做出及时变更与调整，由于企业预算管理考虑的问题不，造成企业预算编制存在片面性，影响预算执行效率。其次，预算执行脱离实际。预算管理在实施的过程中，未能和企业的经营战略和经营实际相结合，造成企业预算指标的编制和预算编制的执行存在随意性，企业的一些指标诸如费用指标在编制的过程中，出于自身部门利益的考虑，无法客观有效地确定，造成企业费用预算失控。，企业在预算执行过程中缺乏灵活性，不能及时主动地进行指标的调整，这严重制约了企业预算功能效率的发挥，造成预算功能处于失调状态。另外，企业实施预算管理存在的通病就是重编制轻实施，重视预算管理的事前监督，忽视预算管理的事中监督和事后监督。缺乏有效的预算管理监督措施，造成企业预算管理执行过程中出现的问题难以及时纠正和解决，影响企业的预算管理，不利于企业预算控制目标的实现。
2.3缺乏健全的预算考核机制预算管理的关键是完善的考核和激励机制。企业缺乏科学的预算考核评价机制。大多采用传统的预算考核办法，将预算指标与实际指标进行对比，以此作为考核计分进行奖惩的办法，这种关注增减的考核办法不利于企业预算管理水平的改善，不能够客观公正地反映企业的预算执行绩效，无法对企业预算编制、执行、分析、调整等过程进行有效的检查监督，缺乏有效的预算考核机制是影响企业预算管理的重要因素。另外，企业在进行预算考核的过程中，缺乏有效的激励机制，无法科学地评估各部门人员的预算执行情况，造成预算管理和预算执行缺乏积极性,影响预算结果的有效利用,不利于下一个周期预算管理的改进,造成恶性循环。
3企业强化预算管理的改进措施
3.1树立以战略为导向的预算管理观念预算管理在企业的顺利实施，需要以战略为导向的预算管理的观念在企业中得到认可和普及。企业应该加强企业内部的预算管理意识和战略管理意识，明确企业的战略发展目标，提出预算管理对企业战略目标实现的重要意义。开展以人为本的、全过程、全员的预算管理理念，将企业的预算管理理念根植于企业的文化土壤，促进企业的预算管理部门和各个业务部门的团结协作，推动企业预算目标的顺利推进，实现企业长远战略目标和持续发展。
3.2完善企业预算组织体系建设企业实行预算管理，应该重视加强企业的预算组织体系建设。首先，应该提高预算管理在企业中的性和重要性，设置预算管理委员会，由企业的负责人担任主席，并安排分管副总或部门经理主持企业预算管理的日常事务，通过预算管理的组织体系，推动企业预算编制、预算执行、预算控制和预算考核评价。其次，应该加强企业的预算管理目标并进行分解，及时地将预算管理的各项指标进行细化、落实和执行，推动各个部门签订预算管理责任书，提高预算管理委员会在预算编制和预算执行中的地位。赋予预算管理以极高的性，重视预算编制的约束力和控制力，提高企业各部门对预算的执行力，充分落实企业预算目标，推动企业战略目标顺利进行。
3.3提升预算管理的执行力和控制力企业在实行预算管理的过程中，为了保障预算管理目标的顺利实现，应加强预算管理的预算执行环节。首先，应该建立科学的预算管理制度，通过完善的制度保障，提高企业预算管理目标、预算管理指标、预算审核和评估的科学性。企业应制定科学的成本管理体系，在进行预算编制的过程中，应充分结合企业的发展目标以及管理方式等，实施企业的预算管理工作。其次，加强对预算管理的基础工作。企业预算管理的基本工作包括预算管理原始数据的搜集和整理，预算管理培训、预算管理指标的确定等。预算管理基础工作是开展预算管理的重要内容，只有落实预算管理的基础工作环节，才能充分提高企业的预算管理水平和经营管理水平。，企业应该优化和改进企业预算管理的方法。企业在开展预算编制时，应该先结合企业的战略目标和各部门的分目标进行预算计划的编制，并对预算编制的结果上报预算管理委员会进行审核和沟通，通过预算编制委员会和企业各个部门之间的自上而下和自下而上的预算编制方法，提高预算编制的科学性。在预算编制的过程中，企业应充分考虑年度财务整体状况和外部环境，科学地编制企业预算，做到预算编制的实用性,促进预算编制能够得以顺利地执行。
3.4强化企业预算考核机制健全、科学的预算考核评价机制是提高企业预算管理质量的重要工具。因此，企业应当完善预算考核模式，提高预算执行过程中各个部门的预算责任意识。在进行预算考核指标的确定时，应当充分考虑企业预算执行的不可控因素，科学分析预算执行结果的原因。另外，在企业绩效考核管理过程中，将预算考核纳入到企业的绩效考核当中，作为企业绩效考核指标中的关键绩效指标，通过对预算执行结果的考核和评价，提高企业预算管理和预算执行的效率。通过落实预算实施的考核工作，能够促进企业预算管理各项指标的完成，促进企业员工的业绩和价值的反映，形成有效的激励和约束机制；还可促进企业员工的工作积极性和效率的提升，以及企业预算管理目标的有效实现。
预算管理是企业战略管理的重要推动工具，能充分优化企业资源配置，提高企业经营管理效率。企业改善预算管理的实施效果，应该主动提高预算管理在企业中的认识，进一步完善企业预算管理的组织体系，改善预算管理的执行力，强化企业预算管理的考核评价机制，从而推动预算目标的顺利实现，使得企业现代企业管理制度得以健全，管理水平得到提升，实现企业持续稳健发展。
作者：刘桂霞单位：锦州职工培训基地
企业预算管理论文:港口企业预算管理论文
一、港口企业实施预算管理的作用分析
（一）预算管理可以有效地整合港口企业内部的管理资源预算管理就是指在企业内部以预算作为重点展开预算管理。预算管理涵盖了企业在经营管理阶段有关生产、经营、管理、投资等所有经济活动，通过对这些经济活动的分析，对企业内部的资金收支、成本控制、盈亏管理以及融资投资方面进行预测，进而以预算报表的形式指导企业经营管理工作的开展，因此能够有效地整合企业内部的管理资源，强化企业的目标管理与精细化管理。
（二）预算管理是港口企业对市场形势的应对手段随着新时期我国社会经济的不断转型发展，港口企业生产经营环境也出现了较大的变化，尤其是在企业的产权限定、资产结构、权责关系等方面，呈现出多元化与复杂化的趋势。采取预算管理，由于是以企业的生产经营目标、发展规划以及战略远景作为目标指导，并且采取的是事前、事中及事后的管理，因而可以提高企业对于市场的适应力，提高港口企业的市场竞争力。
（三）预算管理是提升港口企业管理效率的有效措施在当前形势下港口企业大多数已经实现了集团化的经营管理，企业在内部管理模式上力图有效整合分公司、经营实体以及工作人员，因此在管理工作中更加强调港口企业的战略发展目标。采取预算管理的模式，可以通过对企业内部各个部门以及各个环节的监督管理，强化管理措施的执行，提高港口企业的经营管理效率。
二、当前我国港口企业预算管理存在的问题分析
（一）预算管理编制不科学当前我国港口企业在预算计划的编制管理上存在着较多的问题，一些港口企业的管理工作组人员采取简单的编制方法进行预算编制，未能有效的整合固定、弹性、滚动、零基等几种预算编制方法，仅仅依靠增量或者是减量进行预算编制，这就造成了预算计划简单粗略，甚至是严重的脱离实际，预算计划脱离实际情况，与企业的经营发展目标不一致，难以真正的指导企业经营运转的规范有序开展。
（二）预算管理缺乏港口企业内部的有效配合预算管理并不仅仅是财务部门或者是某一部门的职责，预算管理无论是在预算计划的编制还是实施过程中，都需要企业内部的各个职能部门参与，只有全员参与才能确保企业的预算管理计划得到有效的实施。但是这正是我国港口企业在预算管理上所欠缺的，导致预算计划的执行力度较差，预算计划在实施过程中出现中梗阻。
（三）预算管理的考评方法过于简单在一些港口企业预算管理工作中，缺乏有效的考核机制，导致预算管理的执行激励力度不强。这主要是由于这些企业在考评方式上过于简单，偏重于财务指标的考核，非财务指标以及动态化的考评管理力度较弱，对预算计划执行的差距问题也缺乏有效的处置措施，造成了预算管理体系松弛，预算管理有效性较差。
三、以预算管理提升企业经营管理水平的措施
（一）确保预算编制与企业生产经营的一致性对于港口企业的预算管理应该遵循“实事求是、”的原则，对于预算管理中所涉及的到预算项目、项目要素、资金收支金额、预期发生时间以及预算项目的可行性、必要性，确保预算计划能够与港口行业特点相一致。此外，在预算管理的编制方法上，应该根据港口行业的不同预算项目，采取固定预算、塔形预算、零基预算等多种预算方法相结合的编制方法。对于预算的编制程序，在编制准备阶段，应在企业内部组织动员，并将预算编制项目细化分解，交由港口企业内部的各个部门负责，按照预算编制要求、模板以及时间安排进行预算计划的编制。在完成预算计划的编制以后，应在港口企业内部组织与评审，重点确保预算计划与港口企业经营目标的一致性以及较强的可操作性，完成评审以后即可执行实施。
（二）强化预算的执行管控预算管理真正能够起到指导港口企业生产经营的作用，必须强化预算计划的执行力度。在预算管理的执行上，应当结合不同的预算项目目标，明确不同预算项目的执行责任人，按照金额管理、项目管理与数量管理的方法强化执行。为了确保预算计划能够得到有效的落实实施，企业应该将预算计划按照月度或者是季度为周期进行分解，并由财务管理部门负责审核预算分解计划的合理性，之后按照预算计划对企业内部的请款单以及情况项目进行审核，确保与预算计划相符。对于需要增加付款项目或者是付款额度的行为，应当有预算管理部门采取相应的措施进行调剂控制，以控制企业的整体年度预算范围。
（三）制定有效的预算考核体系在预算管理中建设考核体系的主要目的是为了确保预算的约束性与性，强化预算的控制能力。对于预算考核体系，应该按照目标原则、激励原则、时效原则以及评价的原则，综合选取财务指标以及非财务指标，按照月度或者是季度为周期，对预算计划兑现的差异率、执行差异率等进行评价分析，的评价反映港口企业预算管理的执行效果，并与企业的工资奖金、股权、期权、培训以及职位晋升等激励方式相结合，以提高企业部门及员工对于预算计划执行的积极性，确保预算管理的有效性。
四、结语
新的经济形势对港口企业的经营管理提出了更高的要求，强化预算管理在企业内部的实施，指导企业经营管理额有序运转，已经成为市场经济发展对于企业的新要求。港口企业的管理部门应该把握预算管理的要点，并完善预算管理体系设置，强化预算管理的执行考核，充分发挥预算管理对于企业经营的监督作用，以提高企业的经营管理水平，为企业的长远发展规划实现提供良好的管理基础。
作者：吕海艳单位：青岛港国际股份有限公司物流分公司
企业预算管理论文:企业实施预算管理论文
1预算管理的基本功能
1.1明确企业战略目标预算管理的首要任务在于预算的编制，要编制预算首先就应该明确企业的整体战略目标，将企业的战略目标作为预算编制的总方向，每一项具体的预算都要符合企业的战略目标，与其在利益上保持一致性。
1.2协调企业各部门力量预算的编制不是由企业的某一个或某几个部门所完成的，它需要企业内部各个职能部门都参与进来，应做到全部门参与、全员参与。由于不同的职能部门之间很可能存在信息不对称或者是利益冲突，这就需要各个职能部门之间建立良好的沟通渠道，尽可能地协调各方面的利益，以保障企业整体战略目标的实现。
1.3有效控制企业的生产经营活动预算控制是预算管理过程中的核心环节，是保障预算实现的有效措施，它的实施效果最终决定着预算管理所发挥作用的程度。预算控制的主要功能，是在预算期间对预先设定的预算项目采取一定的措施进行控制，并提供相应的预算控制报告。通过对预算的控制，可以及时获得企业生产经营活动的数据信息，并合理调整偏离预算的生产经营活动。
1.4合理评价企业各部门业绩企业为了保障预算的彻底落实和最终实现，可以将企业内部的各个职能部门划分为若干个责任中心，并把预算总目标按照责任中心逐层进行指标分解，形成相应的责任预算，使各个责任中心可以明确自身的目标和任务。
2预算管理的实施现状
2.1预算只局限于企业的财务部门目前很多企业所实施的预算管理并不是真正的预算管理，而是费用预算管理，这仅仅是预算管理中的一个组成部分。因此在预算管理的编制和实施过程中也没有做到全部门和全员的参与，而只是局限于企业的财务部门。
2.2预算目标短期化目前很多企业还没有认识到制订一个科学长远的企业战略目标的重要性，因而企业在战略目标的制订、战略的选择时常常流于形式。预算是以企业的战略目标为总方向而编制的，企业战略目标的短期化必然会导致预算的短期化。不利于企业的长远发展。
2.3预算编制基础不科学、相对固态预算管理的有效实施仰仗于预算编制基础的科学性和合理性。但是，目前很多企业在编制预算时，不考虑市场环境的变化和企业自身的实际情况，仅仅是根据过去的历史数据或预测编制预算。以此为依据的预算管理必然无法起到对企业的生产经营活动进行合理的控制和考核的作用。
3企业实施预算管理的有效措施
3.1以战略目标为导向，制定合理的预算目标制定合理的预算目标是预算管理能否有效实施的前提条件。预算的目标一般按照年度制定，很多企业往往以“降低成本，实现目标利润”为预算目标，这种短期的预算目标可能会导致企业采用降低产品质量、以次充好等不良手段来降低成本增加利润，而这种盲目追求短期利益的行为必然会损害企业的长远利益。战略管理是一种前瞻性的企业管理理念，以企业的战略目标为导向制定预算目标可以超越会计年度的时间界限，着眼于较长时期的市场环境变动和企业自身的战略发展定位，避免盲目的短期行为，充分实现预算管理的规划性管理作用，提升企业的长期竞争优势。
3.2以ERP系统为依托，实施预算管理ERP（EnterpriseResourcePlanning）又称企业资源计划，现在被越来越多的大中型企业应用于企业管理中，其核心是供应链，实现了从原材料的采购到产品的生产再到产成品的销售整个生产经营流程的物料信息的集成，为管理者提供决策支持。ERP系统不仅仅是预算编制的工具，还可以提供适时的数据支持，便于预算的事前预测、事中控制和事后调整；ERP系统中的信息共享和通信平台，便于在预算编制和执行过程中各职能部门的沟通和协调。依托于ERP系统，实施企业预算管理的优势在于：①为预算的编制提供数据信息支持。企业的年度预算一般会分解为季度预算和月度预算，为了提升预算的灵活性和性可以编制成滚动预算和弹性预算。这就使得在预算的编制环节需要大量的企业财务数据作为分析和预测的依据，依托于ERP系统可以获得更加系统完善的财务信息。ERP系统是一种高度集成的管理信息系统，它使企业各职能部门紧密结合，部门间的信息沟通更加通畅。通过系统中的信息共享平台，将各职能部门提供的数据进行统一归集，数据信息不再受到部门间的限制，保障了信息的共享性和性，从一定程度上解决了各职能部门信息不对称的问题，有利于企业总体预算目标的实现。②实时监控预算实施及时反馈执行预算情况。ERP系统可以及时记录企业发生的各项业务信息，如企业发生一笔销售业务时，销售部门工作人员会将该笔业务的销售订单、销售发票、出库单等单据信息及时录入到ERP系统的数据库中，然后通过ERP系统的预算管理子模块实时监控各项预算的完成情况，如果实际业务偏离了系统中预先设定的预算目标，ERP系统会下达“预警、警告、不予通过”三种级别的指令，更好地实现了预算管理的实时控制。
3.3以强化责任为目的，将预算管理与考核制度相结合建立预算管理的业绩评价和奖惩体系，可以提高预算执行力度，也是预算管理有效实施的保障。首先，合理的对预算执行结果和预算目标进行差异分析，找出差异产生的原因和责任部门；然后，细化考评指标、尽量责任到人，使企业各层次员工明确其相应的预算目标；，根据差异分析的结果，遵循“公开、公正、公平”的原则对预算责任人采取相应的奖惩措施。这种考核制度实现了员工个人利益与预算的执行的有机结合，对于加强企业预算管理具有重要作用。预算管理，是一种先进的现代企业管理方法，只有以企业战略目标为导向，制定符合市场环境和企业自身的战略目标，依托现代信息技术，做到全员参与、责任到人，才能使其更好地为企业的长远发展而服务。
作者：李琳王国芬单位：济南职业学院
企业预算管理论文:企业内部控制预算管理论文
一、预算管理
预算管理首先是一种管理工具和一套系统的管理方法，是企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。预算管理渗透到企业的方方面面，它具有时效性（一个具体的时期内）、性（涉及到企业的每一个方面）、全员性（企业的每一位员工都要参与）和全程性（涉及到企业管理的整个过程）。预算管理的“四全”性，决定了它在企业整个管理中的地位和重要性，也是企业预防和抵御经营风险的有效手段。
二、预算管理和内部控制活动中的关系
通过对预算管理和内部控制概念的理解，可以看出，预算管理属于企业微观层面的，位于企业管理的执行层面，对企业的内部控制起到具体实施、及时反馈、及时修正的作用；内部控制属于企业宏观方面的，位于企业管理的顶层设计，对企业预算管理起到提前把控、过程监督、事后改进的作用。可以说，预算管理是内部控制的外在表现形式，内部控制是预算的内在监管形式。
1.内部控制要达到预期的目标，必须有一个完善的预算管理。内部控制是树的主干，预算管理是树的须根、血肉和枝叶。光有主干，没有根须、血肉和树叶，树也只是光杆一个。企业的内部控制要达到预期的目标，就必须制定一个跟内部控制相适应的完善的预算管理。每一位搞企业管理的都知道，在每一年的年末岁初，都要对一年的内部控制完成情况和企业的整体发展情况做一个的总结和分析，并根据国内外经济发展大环境趋势研判，对下一年企业的发展作出提前规划。比如，具体到A房地产企业本年度财务预算完成和下一年度企业财务预算情况进行简要说明两者关系。上一年度，由于受到房地产市场总体向好的影响，A企业涉及到企业各个方面费用的财务总支出预算600万元，总收入预算2.5亿元，把各个指标分解到公司的每一个人，每一个环节，并建立起相应的内部控制体系，确保预算的完成。在这里，600万元财务预算就是企业为参与市场活动所做的合理科学的预算管理，也是企业内部控制制定和实施的前提与支撑，使企业的每一个人，每一个过程，都能明确预算项目，建立预算标准，依据全年费用预算制定相应的控制措施，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，并在实际执行中做到加强预算控制、执行、分析、考核等环节的管理，采取改进措施，确保全年费用预算能在内部控制中顺利地执行。
2.预算管理要得到落实，必须有一个完善的内部控制网架做支撑。预算管理和内部控制活动不是两个孤立的部分，而是在流程上存在共性，它们互相补充、互相促进。离开预算管理的内部控制活动是失去监督、杂乱无章的活动，反映到企业管理中，就是企业在参与经济活动中，随意性强，每一个人，每一个流程都没有具体的目标；反之，离开内部控制活动的预算也只能是无水之鱼，无根之木，没有生存空间。可以说，内部控制活动所采取的各项措施都是要依靠预算来落实,预算管理要实现的目标也是企业内部控制活动所要追求实现的目标，预算管理承载着企业发展的整体目标，内部控制是实现企业的发展战略，它们的目标方向是一致的。但预算管理要得到的落实，还必须有一个完善的内部控制网架作为支撑。还是以A房地产企业全年财务预算为例。600万元的全年财务预算是根据房地产大环境和经济运行情况做出的科学合理的预测，如何确保600万元的费用能够高质量地完成，就需要纳入企业参与活动的各个环节中，包括环节中的每一个人，也就是纳入到涉及企业方方面面的内部控制活动中。内部控制合理地把预算管理分解成一个个小的部分或者单元，构成一个大的完整的互相联系的网架结构，通过对具体参与活动的内部控制各个环节的严格监督、考核、跟进和修订，最终实现预算管理的目标。
三、内部控制活动中预算管理的合理运用
在具体的内部控制活动中合理科学地运用和落实预算管理，还要注意几个方面：一是全员参与。预算管理既然涉及到企业的方方面面，那它就不仅是企业领导层的事情，而是需要企业上至领导层，下到企业最基层的班组站，人人都需要参与的过程，只有做到全参与、全覆盖，才能增加预算的科学性、合理性、整体性和可操作性，同时还能尽量地避免预算执行过程中出现的制定与执行相互脱节的现象，甚至可能导致预算管理得不到执行的情况发生，影响企业目标的实现。二是严格考核。在内部控制的执行过程中，要确保预算能够顺畅地得到执行，就必须建立起公平、合理、严格的考评和奖惩体系。既然预算是分解到每一个部门、每一位员工和每一个环节的，那就必须建立起与每一个环节相匹配的奖惩制度，这个制度对每一个人、每一个环节、每一个过程都是公平的、合理的，只有建立起这样一个考核奖惩体系，并严格执行，才会对大家是公平的，才不会是考核流于形式、预算管理流于形式，最终实现内部控制所要达到的目标。但要注意，预算指标只是内部控制考核中的一个主要指标，而不是指标，不能凭预算指标的完成决定公司和个人的业绩。三是科学合理。预算在编制过程中，要放到企业的上一年度经营实际情况这一微观平台和国家经济大环境这一宏观平台上综合考虑，科学制定，并要严格地分解到内部控制的执行中去，不能只是根据企业简单的营业收入、成本和利润情况，进行简单的数据堆砌。同时，制定预算，要考虑到全员性，不能只是给员工考核指标，而不给中层和领导层制定指标，不能把预算简单地分解到内部控制的执行环节中去，不能把预算简单地当成管理层传递压力的一种简单工具。
作者：郭巧英单位：位：山西临汾机械制造有限公司
企业预算管理论文:煤炭企业预算管理论文
1、预算管理的内涵
预算管理是煤炭企业各单位完成各项生产经营目标的重要管控工具。按照成本分级管理责任，各主体企业是预算管理的实施主体，生产经营过程中发生的所有收入、成本费用支出要全部纳入预算管理，重点要加强成本费用的预算控制。预算的“”包括三部分内容：首先是参与编制的人员。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员参与，不仅有财务人员，还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。其次是内容。预算管理的对象涉及决策层、管理层和基层广大职工，管理内容涵盖了管理资源、技术信息资源、生产资料资源以及人力资源等各项资源，还包括对决策方案的分析论证、沟通协调和执行效果考核等内容。预算方案一经明确，并且具体落实为各阶层成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性的约束效力，必须集中一切力量严格执行，使预算管理目标得以有效落实。
2、煤炭企业预算管理中存在的问题
2.1预算管理不到位
预算是在财务预算的基础上发展起来，以财务收支预算为基础，造成很多单位认为预算就是财务部门的事情。造成预算工作仅由财务部门推动，其他部门参与预算管理的主动性较差，没有将压力及时传递到所有部门，没有形成全员、全过程、多方位的预算管控。
2.2预算编制不科学
2.2.1预算编制方法简单。预算编制作为预算管理的关键环节，对预算目标的实现有着至关重要的影响。它可以直接影响预算管理的效果。目前，我国多数煤炭生产经营企业预算编制方式过于死板，单纯的以历史数据的压缩作为测算基础，采用增量或减量预算编制方法，各项成本费用测算与生产衔接联系不够紧密。2.2.2预算编制不够细致。由于预算编制时间仓促，加之集团内部单位情况千差万别，造成预算数据不够严谨和科学，对后期执行和监督考核造成不利影响。现阶段，大多数煤炭企业预算编制与预算管理侧重于决策层与管理层，而对于基层职工和各个生产班组制定的预算目标较为笼统，且未明确执行办法。另外，预算编制层次不明晰，在一定程度上抑制了基层职工参与成本控制的积极性，不利于预算的有效执行与控制。
2.2.3以静态预算为主，缺少动态控制。目前，煤炭企业以静态预算为主。由于煤炭企业生产环境的不断变化，影响生产进度和产量，同时影响生产过程中的物料消耗及其他资源的耗费，不利于反映煤炭企业的实际情况。一旦在年初确定全年成本费用预算及月度成本费用，全年是保持不变的。遇到生产环境的变化，依此预算进行成本费用的控制与考核，不符合煤炭企业的实际情况。
2.3指标分解不
煤炭企业在预算指标分解过程中，一是存在分解不够详细、具体，导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；二是预算指标分解与业绩考核不匹配，导致预算执行力不够，预算责任体系缺乏或不健全，导致责任无法落实；三是预算缺乏强制性与严肃性，预算责任与执行范围或个人控制能力不匹配，导致预算目标难于实现；四是有的单位年度指标没有纳入预算范畴。与单位领导、部门挂钩不，如：有的指标没有与单位领导、相关部门挂钩，有的指标没有与公司整体指标、主要指标进行挂钩，无法保障公司主要指标的完成。
2.4预算考核不严格
目前，煤炭企业的预算考核是一种事后监管。主要是基于成本控制的预算考核，侧重各单位成本费用预算的完成情况，根据各单位成本费用预算完成情况的好坏，实施奖罚措施，没有对各级预算主体基于成本控制的预算管理进行相应的考核。另外，对于成本费用预算完成情况的具体原因分析不够，使得有些考核不能符合实际。有些单位和领导的考核，不能做到按月考核兑现，实行按季度、半年甚至全年考核兑现，使考核时效性大打折扣；有些单位由集团公司主要领导签字后推迟考核，甚至免于考核，致使预算考核不能保障企业预算管理体系的实施。
2.5预算经验不提炼
预算管理一般以年度为一个周期，前一年度预算完成后，下达预算完成考核结论，奖罚兑现到单位和个人，然后匆忙投入新一轮预算编制，对预算管理缺乏事后认真分析，对上一年度的预算和实施缺乏总结和提炼，使得过去的问题依旧得不到纠正，预算管理了一轮又一轮的重复，很多管理行为成为机械的操作，达不到预算管理的预期结果。
3、煤炭企业预算管理应采取的对策
煤炭企业预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节，各环节之间要有力配合。
3.1成立预算管理机构
煤炭企业进行预算管理，首先要成立预算管理委员会。预算管理委员会主任由总经理担任，副主任由经营副总经理担任，成员由财务、计划、人力、生产、机电、通风、运输、选煤、纪检、后勤服务等部门负责人组成。预算管理委员会主要负责预算管理实施办法和考核政策的研究、制定和完善；负责总体经营目标的确定；负责各单位预算指标的确定、管理和执行；负责预算执行过程的监督、通报、考核和修正等工作。实施预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接触及到一些单位、部门、领导和员工的利益。必须引起各单位主要领导重视，亲自抓、亲自管。因此，各单位要在集团公司预算管理委员会的领导下，各自成立本单位的预算管理机构，负责本单位的预算管理工作。
3.2明确预算原则和编制依据
一是坚持以实现煤炭企业经营目标为前提，结合企业实际，认真研究，统筹考虑，高质量编排各项收支预算。同时，进一步提高部门预算编制重要性认识，预算编制是企业内部管理机制的重要体现。要深入思考，正确对待预算编制工作，解决部门非税收入预算编制不重视、预算执行率较低的现象。深刻领会，把握重点，做好一般性行政成本控制、项目支出管理、综合预算管理推进，预算绩效管理、严格预算执行等方面的工作。二是立足现实，优化预算编制方法，统筹规划企业的基础条件和经营管理情况，对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑，合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。煤炭产业实行滚动预算方法编制，即在上年度实际利润指标基础上做适度调整；其他辅业参照国务院国资委财务监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准则》中的销售利润率，根据销售利润率计算得出的目标利润值与上年实际利润孰高的原则确定。三是坚持柔性控制与刚性控制相结合。首先严格执行刚性预算原则。预算管理实际上实施难度很大，一般来说，由于缺乏统一的预算管理体系，以及各子公司在企业管理中没有给予足够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但无法落实；事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计是很多煤炭企业的通病，预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系，刚性制度未有效落实。有的企业在某些节点的预算管理过于客套死板，而现实情况往往是多变的，企业需要根据现实条件适时调整预算规划，提高预算管理的灵活性。四是各主体单位以集团公司下达的收入、利润、成本等经营指标为依据，结合上年实际费用支出水平、预算期内的市场变化因素和集团公司下达的费用开支标准、有关要求进行收入、成本费用和利润预算编制。其中：煤炭板块围绕集团公司既定的利润指标结合目标产量、售价、成本等编制预算；其他板块围绕集团公司既定的利润指标采用市场预测、以收定支、收支结合编制预算。
3.3预算指标的分解
各单位预算通过审核后，按照“时间与任务同步”的原则，结合本单位季节性、周期性经营的特点，分解编制月度预算，作为集团公司对各单位的月度考核指标。各单位预算管理委员会要按成本要素将全部成本指标按照成本动因和管理责任自上而下层层分解，横向与分管领导和各相关部门挂钩，纵向从“公司车间队组岗位”落实分解到底，同时要制定相应的考核措施，确保预算指标的完成。
3.4做好预算编制工作
3.4.1预算编制以完善基数增长制和投资回报制为基本原则，结合市场变化和经济状况，围绕利润指标结合产量、售价、成本等，确定当年的经营预算总体指标，然后在集团总部的指导下，各板块、各单位执行预算指标的编制。而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化，按照预算管理的要求，各单位建立预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析；同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合最终实现成本控制的目标。
3.4.2煤炭企业要编制一套科学合理的预算，年度预算目标经预算管理的较高组织机构审批下达后，各部门结合业务特点编制预算，编制预算采取“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总“的方式，有关部门审批后，按月度、季度和年度滚动实施。
3.5做好预算编制的执行工作
首先，强化预算分析，提升预算管控。在企业范围内开展月度预算控制分析，督促各业务部门按既定的目标落实预算执行，增强了财务与业务部门之间协调与配合，形成全员参与、协同推进、齐抓共管的预算分析机制，从源头上提高预算执行效率和质量，实现预算可控、能控、在控。其次，强化外部对标，提升预算执行。通过省公司集约化指标评价，认真查找与先进单位的差距，依托“全链条预算管理工具”，形成《业务预算执行进度表》反馈给各部门，由各部门制定有效措施，提出下一步计划目标，提高业务部门预算执行的主动性。再者，强化内部评价，提升预算进度。每月开展预算管理内部对标评价工作，按照对标指标的评价标准和评价周期对指标进行分析评价，按评价得分进行排序，并对评价结果进行考核，激励各部门加大对标指标完成值及指标诊断分析的力度，制定有效措施进行整改，确保预算进度有效提升。，预算执行阶段要求企业各部门严格坚持预算刚性工作原则，切实加强资金管理，在安全使用资金的前提下，防止超预算、超进度支出，避免出现“前低后高”、年底突击花钱等现象。面对当前严峻形势和成本压力，大力加强成本精益化管理，合理安排各项预算支出，圆满完成年度业绩考核指标。各预算执行部门要严格按照既定的预算项目和额度安排资金支出，严禁一切改变预算用途的行为发生，规范预算执行。各专项费用管理部门对专项费用预算按需进行细化分解，按月度均衡发生，坚决杜绝随意性。
3.6做好预算控制与考核工作
3.6.1做好预算控制。预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保障这个体系的产能达到经营目标。为了更好地执行预算，提高资源的使用效率与效果，为企业预算目标提供合理的保障，必须加强预算控制。采用事前、事中、事后控制相结合，突出重点，管理好资金的安全风险，短缺风险，提高资金的使用效率，非重点项目要尽量简化审批流程，提高管理效率。
3.6.2做好预算考评。预算考核是通过对各预算执行单位的预算执行情况进行检查，考核与评估，为企业实行奖惩与激励提供依据。通过考核检验各项指标的合理性，为修正下期预算目标，调整企事业策略提供依据和参考。从而优化预算目标和标准，更好地实现企业的经营目标和长远目标。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
4、结语
预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相融合。预算对于推动现代企业管理成熟与发展起到至关重要的作用。
作者：杨洁单位：西山煤电天安电气有限责任公司