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预算管理论文:公立医院预算管理论文
一、公立医院预算管理的现状
我们国家的公立医院90%的收入主要来源于医院的医疗服务项目，剩下的部分来源于财政的差额补助。2012年新《医院财务制度》第十条规定医院要实行预算管理，但在实践中许多公立医院的管理层、科室负责人对医院实行预算管理的重要性认识不足，使预算成为财务报表的百分比堆积。我国目前的公立医院管理模式是从计划经济时代过渡过来，预算执行缺乏“刚性”、调整时又缺乏“弹性”，医院预算编制流程是将院级总预算内容下达各部门、各临床科室,依据总预算内容逐级分解，逐级安排组织经营活动以达到完成收支目标，在此过程中既没有相关部门监督执行、也没有相关部门监管预算目标考核。在实际工作中，公立医院管理缺乏有效的行政执行能力和信息化所必备的专业梯队，具体表现为，一方面，预算执行职能部门和临床部门因知识结构的不同，很难理解自己学科专业以外的事务；另一方面，信息化建设程度低，很多基础数据依赖手工采集，既效率低下又难以动态监管，而预算编制执行信息化要求设计流畅的制度流程、完善的预算体系建设和低差错率的信息化平台作为保障。在预算执行中经常出现两种情况：一种是预算执行部门编制预算时对项目实际情况了解不足，要求增加预算，导致约束力刚性不足；另一种是预算执行过程中科室未对项目增加预算进行必要调整，使得项目中断，这种缺乏“弹性”处理方式会直接影响预算执行的效果。
二、新《预算法》给公立医院经营管理带来的主要变化
我国自2000年以来就开始在一些部门开展以预算管理和绩效考评为要素的预算管理改革试验，随后几年又提出了将预算外的资金收支都纳入预算管理和绩效考评范畴，避免了预算外资金浪费，得到有效的监管。2015年1月1日新《预算法》的出台，首次重点强调了实施全口径预算管理。在第32条、37条和45条等多处针对预算不够细化的问题做出了明确规定。简单来说就是：收入全口径，支出全涵盖，债务纳入预算，再也不存在预算外收支。从今以后编制各级预算都应当立足于部门实际情况，遵循总揽全局、科学筹划、量力而行、讲求绩效和收支平衡的基本原则。按照规定程序征求有关方面意见后，进行编制。本法第92条中规定了违反预算公开规范的法律责任，从而形成了刚性的法律约束。在立法上强化各级人民•代表大会在审查政府部门在预算资金使用上监督权、调查权、质询权。有利于确保人民群众知情权、参与权和监督权。公立医院要执行新预算法下的以全口径预算管理为基础的经营管理模式，实现“一个医院一本预算”。职工代表大会要遵循新《预算法》的立法精神，强化预算审查、监督、质询，建立预算监督机制。医院实行口径预算管理，加强内部控制，降低医疗成本，提高经济效益，优化资源配置，提高服务质量，促进医院管理水平提高，增强医院综合竞争力颇有重要意义。
三、公立医院未来的经营管理
我国的公立医院和别的国家不同，是具有承担社会公益责任的事业单位。三十年来遵循国家的改革步伐，历经多次医改，有成功有失败，但是我们有一个终极目的，就是改革与时俱进，让公立医院更好更高效的发挥它的社会公益责任。而公立医院的未来经营发展上，还有存在两大风险：及时，社会公益的责任，它是公立医院存在的价值和对社会的责任，它的实现需要大量的资源和医疗技术调配与支持；第二，未来医疗服务行业发展存在巨大挑战。众所周知，传统的中心化管理模式无法孕育创新带来的机遇。公立医院管理的组织架构具有两项基本功能：及时，院务会和职工代表大会自上而下组织全院力量，令行禁止、科学管理、严密考核、长远规划，完成对社会公益的责任；第二，面对未来医疗行业巨大挑战，要想进行学科发展，技术创新，得相信个体和小团队的创新力，给予自主性支持和包容。为了体现公立医院在实际工作中预算管理的重要性；为了在临床实践和行政工作中预算执行能做到“全员”、“全额”、“全程”、“公开透明”等管理的效果；为了改变公立医院财务处从传统的“报账先生”到财务内控管理转变；为了更好的达到医院各科室部门之间的责权管理和预算分配，要合理安排医疗、科研和教学的资金投入。预算管理委员会秘书处并不是一个独立的科室，它是由财务、人力资源、办公室、审计、科教等不同部门的人员组成，把行政后勤人员打造成一个支持平台，这样可以打破各部门之间的行政和信息沟通壁垒，更好的帮助临床科室编制预算、评估、追踪、财务分析。同时给每个临床科室配备一个科室秘书，负责临床科室医疗工作以外的所有工作，既解放医护人员做专业以外的事情，又可以专人负责与委员会秘书处更加快捷的联络。不论是遵循基期预算还是滚动预算来进行预算管理，都需要遵循几个原则：及时，科室编制预算必须规定时间内完成，逾期未完成以一稿为准；第二，科室每一笔资金开支都需有预算，每月或季度，各科室需将预算执行情况向主管院长审批通过；第三，以预算管理流程为基础，确定职能部门及其临床部门岗位设置定岗定编。如果组织内部各层级、各职能部门关系界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象；第四，部门预算一旦通过，科室执行预算需支取预算经费时，按照预算安排资金的支付，逐项逐级审批，提高预算执行效率。关于预算执行的刚性与弹性，预算经预算管理委员会批定并下发后，在医院内部具有刚性约束力，任何部门与个体都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标，但为了增加预算管理的活性，院级和部门应当建立跨年度预算平衡机制，通过设置预算稳定调节基金等方式，用于弥补以后年度预算资金的不足。
四、预算管理的展望
新《预算法》奠定了预算的刚性约束基础，对于公立医院这种在经营管理有着诸多约束的事业单位来说，在法律上、政策上给公立医院预算管理铺平了道路，明确了预算的公开模式、方法、制度等原则，体现了预算中“全员”、“全额”、“全程”、“公开透明”的核心部分。由于公立医院的预算管理刚刚开展，很多具体工作还处在探索阶段，还存在很多问题．比如在编制过程中“重收入、轻支出和结余”的现象非常普遍，而像人力资源成本、工作量等数据的测算还没有科学的依据。预算管理这种新的管理模式会打破部门科室原有的壁垒，跨部门跨学科进行协作，不仅适用于临床科室，还广泛应用于职能部门科室之间，保障信息的真实完整。有了这些基础的保障，预算管理才能真正为公立医院持续健康的运营发挥巨大作用。
作者：韩钰 荣华 单位：山西大医院
预算管理论文:我国企业预算管理论文
1.我国企业运用预算管理所面临的问题
1.1预算管理部门不完善
目前我国的预算管理体系仍然不够完善，这是大多数企业所共同面对的问题。一套完善的预算管理系统能够有效的保障企业的正常运转和运行，同时对预算管理工作的规范合法性进行了保障，有效的避免了预算管理工作趋于形式化的发展。而且大多数的企业内部预算管理部门也普遍不够完善，单纯的依靠企业内的财务部门来进行预算管理的话，很容易直接降低预算工作的性，从而直接导致各个部门在实际的工作当中无法获得切实的履行，从而很难实现预期的目的。
1.2对预算管理的认识不足
改革开发的发展促使我国大多数企业都纷纷开始转变其企业发展的战略和观念，更多的开始注重向着一些先进发达的外企管理理念加以学习。然而，我国的预算管理真正实施的时间并不长，而且也缺乏相应的实践管理经验，因此就导致多数企业对于预算管理工作的认识存在着严重的不足。在实际的企业发展运营当中，很多管理人员都将预算管理等同于财务预算管理工作来看待，他们将财务管理工作全部归纳到财务部门当中，并成为财务部门人员的专属工作。预算管理是对整个企业的管理工具，不仅仅只是针对财务部门进行管理，因此要想实现管理就必须要结合多个部门之间的合作来进行，真正实现信息共享才能解决相应的问题。
1.3缺乏相应的激励奖罚制度
我国大多数企业当中都没有建立起一套完善、合理和科学的预算管理激励制度，与之相关的奖罚配套措施并不，从而直接造成企业方面的激励制度不全，存在一定的偏差，无法和工资的考核互相联系在一起，而且赏罚运作起来也不够充分，这就在无形之中降低了企业进行预算管理的有效作用。因此，企业方面必须建立起一套有效的、科学合理的奖罚激励制度，要客观公正的对员工进行有效的奖惩，以此来避免在对员工们的考核工作当中参杂考核人员的个人情感因素在里面。这样才能真正有效的鼓励员工们积极的参与到企业的预算管理工作当中，从而有效的提高了员工工作的积极性。
2.实施企业预算管理的措施
2.1改进预算管理部门
预算管理工作的实施必须要求企业应当有效的结合企业自身的发展状况和经营状况来加以设定，所设立出来的管理部门必须要能够有效的满足企业自身的生产发展要求，促使企业能够实现部门管理体系的灵活合理的设置管理。比如在一些股份制的企业当中，预算管理部门就必须要由股东大会或者是董事会的成员来进行监督和管理，而那些没有董事会的企业则必须要将预算管理以及相关的审批职责等全部移交给企业方面的负责人或者是总经理等。而且，预算管理机构在设置的同时必须要有一套真实有效的预算解决方案，这样在必要的情况之下也能够对预算管理机构进行简化处理。
2.2需要落实预算管理制度
预算管理工作的根本性要求主要是对企业的所有经济业务往来食物都必须保障是围绕着企业的发展目标而展开的。通过执行预算管理，能够有效的落实企业在生产经营方面的经营决策。同时企业所执行的预算管理还必须要和企业方面的各项管理制度有效的结合在一起，通过对内部管理机制的控制来实现预算管理工作的约束和控制。通常预算管理工作通过审核后，就表明企业方面已经具有了相应的法律效力，这就促使各个部门以及其下属的单位都能够在生产经营的过程当中真正严格的执行。
2.3构建完善的预算管理激励机制
在预算管理工作当中，我国的企业都必须要构建一套完善的激励机制以及有效的考核评价体系。这样企业才能够真正的对实际的业绩和预算管理实现及时的掌握，从而减少其中所具有的偏差，实现对企业内部的实际操作和经验作出相应的控制和引导工作。另外，企业方面为了能够及时有效的对企业内部真是的经营信息加以掌握，就必须不断的对企业内部的预算战略进行调整，这就需要将预算管理工作直接编制成一个完善的评价和执行的系统，促使预算管理的考核工作能够真正的融入到企业内部的整体管理范围当中。
3.结语
综上所述，预算管理是我国企业内部控制和管理的有效管理方式和手段，同时也是受到国际方面认可了的系统化管理方式。预算管理的有效实施能够提高我国企业整体发展水平，增强企业经营能力，所以必须要有效的实施预算管理。
作者：雷冰 单位：国网福建上杭县供电有限公司
预算管理论文:国内医院预算管理论文
一、广西公立医院预算管理存在的问题
1.一把手不重视是根源。
院长多数是临床专家，对医疗业务较为关注，对财务的重视只是表现在业务收入和资金状况上，对束缚较强的预算管理往往不感兴趣，甚至可以说是不敢开展预算管理、害怕执行预算。在这样的背景下，预算的有效推行只是纸上谈兵。另外，财务人员常常苦于不知采取什么途径去说服医院领导接受预算管理。
2.预算管理与医院战略管理脱钩。
医院预算管理是把医院的发展战略、年度工作计划和目标转化为可量化的预算管理指标的过程。但现实中，多数医院的预算编制处于一种“闭门造车”的状况，财务人员通常以会计报表的格式为基础，根据历史收支的实际发生数以及一定的增降比例测算出未来一年的预算数，未能从医院的使命、愿景出发，大多是短期的、片面的、无针对性的预算，致使编制出来的预算往往无法引起领导的兴趣，推行起来自然得不到支持。究其原因，与长期以来财务部门在医院所处的地位较低、医院领导对财务不重视、财务部门参与医院的决策机会不多有关。
3.预算编制不合理，方法不得当。
医院的预算是业务预算与财务预算的结合，忽略与业务部门的沟通往往会导致预算成为无源之水。医院虽然也执行“二上二下”甚至是“三上三下”的预算编制流程，发放“预算申报表”由科室填制，但是由于没有经过预算的相关培训，对预算要求和填报原则理解不到位，加上本位主义思想作怪，担心预算执行结果与预算目标差距过大而影响绩效考核，因此科室在填报预算时十分随意，做小收入做大支出现象层出不穷，最终导致编制的预算形同虚设，不但增加了管理审核的难度，也无法进行预算的执行分析与考核。
4.预算编制能力不足，质量不高。
预算管理是多部门共同参与的活动，涉及人事、设备、临床、医技等各个科室（部门），但是调研结果显示，目前广西多数公立医院都是财务部门在一手操办预算的编制、执行和监督。由于财务人员不足，投入预算管理的时间和精力有限，加上具体负责预算工作的财务人员业务水平高低不一，导致编制预算能力不足，预算编制不够、质量不高，执行结果跟预算目标相差甚远。
5.医院总预算与科室的分预算失衡。
医院预算一般从两个层级进行，一个是由财务部门汇总相关数据后编制医院的总预算；另一个是各个科室（部门）的分预算。部分医院只注重医院总预算的编制而忽视科室层面的分预算；部分医院虽然进行了两个层面的合一，但是在实际工作中，由于预算编制没有明确的发起方，财务部门往往只是“一头热”，下达任务的力度不足，对科室预算指导的效果大打折扣，最终导致总预算与科室的分预算相距甚远，从而影响医院总体预算的编制质量。
二、建议
1．领导支持是关键
取得领导的支持至关重要，因此要想方设法让医院领导和科室主任认识到预算管理的重要性。（1）财务人员要不断提高专业技术水平，结合医院发展规划，从医院的使命、愿景层面为医院领导设计一份高质量、感兴趣的预算方案。（2）将预算管理纳入上级部门对医院领导的考核中。（3）让医院领导感受到预算管理的作用。（4）讲清预算推行过程中可能遇到的问题和困难、如何应对等，让医院领导有足够的信心开展预算管理，避免产生动摇。
2．全员参与是基础
对全员参与的含义要从以下三个层面来理解：（1）将预算当作一项日常工作，避免不负责任、随意填报；（2）不是所有部门、所有人员都要参与预算工作，而要充分体现“谁干事、谁花钱、谁编制预算”原则；（3）避免只花钱不做事、年底突击瓜分医院资源的现象。
3．突出重点，严格控制
预算不能面面俱到，应因地制宜划分好收支项目。与战略密切相关的项目要重点抓；资金流量大的项目要细化，如人力薪酬、物资采购、资本性支出等；收入预算要重点核实医院职工人数、工作量、病床数、政策性增减因素、价格标准等；支出预算以年度发展计划、工作任务、人员编制、开支定额为依据制订；资产购置、基本建设的预算编制以医院规划为依据；与收入、工作量挂钩的支出类项目，如水电气消耗、药品、卫生材料、奖金等，严格按比例控制；对“三公”消费、人员支出、科研经费、专项资助等，采取在预警基础上适当允许的审批模式。
4．编制是基石
编制是整个预算管理体系的重中之重，需要做好三件事：一是要有一个健全的预算管理组织，包括院长办公会、预算管理委员会、设备管理委员会、基建及工程改造委员会、预算管理办公室及预算执行机构等；二是要有一套有效的预算管理制度和辅助的配套管理办法；三是从科室预算、归口预算和医院总预算三个层级做好预算编制。
5．动态调整是技巧
定期召开预算汇报会，报告预算执行结果、问题及建议，及时根据医院的实际修正预算，使预算更精准，管控更有效。
6．绩效考核是保障
医院应组建以财务牵头，监察和审计共同参与的预算实施监督小组，对预算执行情况进行跟踪监督，及时发现执行中的错弊，并予以纠正，同时施以内控的指导。将预算执行情况与绩效考核挂钩，有奖有罚，充分调动科室做好预算、执行预算的积极性和主动性。
三、预算管理有效推行的注意事项
1）医院预算编制的时间要紧跟政府部门预算步伐，避免内部预算与政府部门预算有较大出入。
2）兼顾事业发展、资源配置以及财务承受能力，合理确定收支规模，保持总体平衡。
3）加快预算执行的进度，并关注其中的风险管理，进行定期对比分析，为下步预算计划的编制提供依据和参考。
4）预算的刚性和预算调整要适度把握。
5）预算管理、成本管理、绩效管理三者要紧密结合，相辅相成，互相促进。
作者：李芳 单位：广西壮族自治区民族医院
预算管理论文:科学合理预算管理论文
一、企业预算管理的基本特征
1.全体性特征。
企业预算管理具有一定的全体性，反映企业经营过程中的每个环节。企业预算管理是从销售计划开始，对企业内部的生产、成本以及现金收支等情况进行周密的预算，然后编制出财务报表，从而使企业达到设定的目标。可见企业预算管理所波及到的范围非常的广，除了可以对企业经营活动的进行有效的预算外，还可以对企业内部人员进行合理的预算管理。除此之外，企业预算管理对企业内部有关责任制度的建立有着非常重要的意义。企业要想实行预算管理，促进企业的健康发展，就必须团结一致，协调配合，才能更好的保障企业预算管理的有效实施，从而避免不利因素的发生。
2.性特征。
企业预算管理不仅波及到的范围非常广，而且所包含的内容也极其的丰富，比如企业的销售管理及企业的生产、成本等各方面的内容。企业预算管理除了涉及到企业经营活动的各项预算外，还涉及到企业的财务预算以及其他各项预算。通过企业预算管理不仅可以对企业的生产经营活动进行有效的控制，而且还可以对企业日常活动进行有效的监督。所以，有效的预算管理，不但可以提高企业经营活动的效率，确保企业各项生产经营都能够有序进行，而且还可以为企业节省成本，有效预防资源的浪费，进一步改善企业的财务状况，从而推动企业可持续发展。
3.全程性特征。
企业预算管理是一种系统性、科学性的管理过程，不仅包含最初的预算编制，而且还涉及到企业以后的执行情况、监督情况、考核情况及最终的结果分析等。除此之外，企业预算管理还包括对最终结果的改善过程。在实行企业预算管理的过程中，不能只关注执行的效果，还要重视对结果的分析及改进的过程，为企业目标的实现奠定坚实的基础，从而体现企业预算管理措施的真正价值。
二、企业预算管理过程中存在的主要问题
随着我国社会经济发展的突飞猛进，使越来越多的企业认识到管理的重要性。科学的管理是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业和谐发展的重要因素。目前，虽然我国大部分企业在预算管理方面取得了一定的发展，但是仍然存在许多不成熟的元素。
1.预算的盲目性。
预算管理是企业整体管理水平提升的重要途径，然而却不能作为评价企业管理水平的指标。所谓的预算管理就是通过对企业未来各项经营活动进行有效的预算，然后进行总规划，并且对企业各项资源进行有效的分配，使企业的各项经营活动都能够遵循计划顺利进行，从而达到企业所设定的目标。通过不统计，在对企业进行预算的过程中，我国大部分企业存在的问题是重视预算，忽略调控；重视规划，忽略考核。这种预算管理上的盲目性与企业预算管理严重不符。
2.缺乏执行力。
大部分企业在管理过程中，对预算的分析、执行的把控及结果的考核比较忽视。在进行预算时大张旗鼓，等预算做完之后就没有下文了，结果使得预算管理变成了一种形式，严重影响到企业的经营效率。
3.监督力度比较弱。
大部分企业在管理过程中，基本上比较侧重成本及编制管理，然而对之后的监督及纠正过程却严重忽视，导致再生产环节缺乏有力的数据作为参考，同时也没有对偏移指标进行有效的分析，从而导致预算指标不能有效完成。
三、改善企业预算管理的有效途径
1.企业应该采取科学合理的预算编制措施，从而提高企业管理的水准。
所谓的企业预算编制主要是指企业从实际的经营情况出发，充分结合其他部分的现状，选择有差异的预算管理编制的过程。预算编制作为企业预算管理的基础，有着十分重要的作用。如果能够健全预算编制，才能为企业预算管理顺利开展提供有力的保障。企业应该采用科学的编制途径，充分参考其他部分的实际状况以及市场的发展动态，最终制定出科学合理的编制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。
2.完善企业预算管理的内容，加强执行力度。
预算的执行过程是一种非常复杂及庞大的工作，需要耗费大量的时间及精力，所以必须对预算进行定期或不定期的分析，以保障企业经营活动有序进行。如果出现了一定的出入，预算管理部分就应该及时依据实际的状况及市场的动态做出的判断，对预算方案进行正确的调整。在确保企业经营活动顺利进行的同时，还要避免对其他部门产生不利的影响，从而保障企业健康稳定的发展。
3.加强及完善企业预算管理的组织机制及把控力度，确保预算管理的科学性、合理性。
企业应该建立一套完善的预算管理模式，明确两级预算管理机构的权责以及企业经营管理的总体目标。除此之外，企业还应该制定详细的资金预算流程。通过制定详细的管理制度，从而为企业预算工作的顺利进行提供有力的保障。因此，企业只有通过不断的完善组织机制，才能从根本上保障预算工作达到科学化、合理化的要求。如果出现问题，有关部门也能够做出快速的反应。总之，完善的组织机制及有力的把控力度，不但可以为企业预算管理提供发展的机会，而且还可以在一定程度上确保预算管理管理的科学化及合理化，从而推动企业良性发展。
四、结语
综上所述，通过对企业预算管理进行有效的改善，可以避免企业在预算的过程中发生一些不必要的问题。这不仅需要企业加强及完善企业预算管理的组织机制及把控力度，还需要企业应该采取科学合理的预算编制措施，不断增强监督力度及执行力度，从而保障企业预算工作的顺利进行。
作者：彭昆 单位：河南中烟工业有限责任公司许昌卷烟厂
预算管理论文:外贸企业预算管理论文
一、外贸企业预算管理过程中存在的问题
1.外贸企业产业发展没有明确的方向
部分企业片面追求热门的产业，而没有考虑自身能力和客观条件，没有对国家宏观调控认真分析，考虑其是否会对企业的发展造成影响。部分企业对项目的资金结构、建设周期、资金来源以及投资规模等没有科学的部署与筹划，对项目建设与经营时将会发生的现金流量没有的预测。一旦国家的宏观调控加大力度，收紧银行信用贷款，这样一来企业的建设资金就不能准时到位，企业就会处在进退两难的境地中，可能给企业带来巨大经济损失。不单单企业自己为此付出了沉重的代价，也把部分银行拖入泥潭。
2.企业管理基础比较薄弱
现阶段多数外贸企业已实现财务会计的信息化，但很少有企业采用预算管理系统。即便运用信息化管理系统，在实际操作的过程中不能确保预算管理的有效性和实时性。部分企业预算管理不够严格，导致资金不足或闲置。由于企业缺乏严格的赊销政策，尚没有科学有效的催收措施，应收账款形成呆账或者不能兑现或。这就导致了企业应收账款周转速度慢、资金回收比较困难的局面。企业存货控制相对薄弱，出现资金呆滞的情况。企业重钱不重物的观点导致了企业资产浪费流失十分严重。很多企业的管理者对半成品、企业固定资产以及原材料等的管理工作不到位，职责不够明确，造成企业资产的严重浪费。
3.外贸企业预算管理人员缺乏，且素质不高
目前预算管理的人才严重缺乏，缺口很大，其主要原因就是预算管理上往往要求管理人才要具备相应的行业知识、掌握想用的专业技术，即预算管理人员必须要求是复合型人才。预算管理的人才既需要有大量的实践经验和超群的实践能力，又要能在知识和理论领域有较高的水平。预算管理人员还存在着职责不明确、工作不到位、管理不够严格以及责任心不足的现象。随着外贸企业规模的扩大，预算管理人员出现严重不足的现象，无证上岗的现象严重，经过培训之后持证上岗的项目经理不能够达到预算管理的要求。从工人岗位中抽调参与预算管理工作的工作人员，由于文化素质偏低，不能够胜任预算管理工作。招聘而来的本科毕业生由于没有实际的管理经验，对整个企业的预算管理力度不能达到要求。
二、外贸企业进行预算管理具体的措施
1.加强对企业财务的控制
企业要使资金的营运效率得到提高，优化企业的资金结构和负债比例，使之趋近于合理化，这样企业资金的应用就会达到好的效果。在对资金结构进行改善的同时，必须要保持一定的现金付款能力，这样才能使企业日常资金使用的周转灵活得到保障，对贷款困难以及市场波动的制约作出科学的预测，确定出现金持有数量。企业要对应收账款加强管理。应收账款发生之后，企业要运用各种措施，使账款按期收回，否则拖欠时间太长，就会发生坏账，造成企业不必要的经济损失。企业要对财产的加强控制，逐步建立建全企业物资财产管理的内部控制制度。
2.要以发展战略目标作为导向
企业在发展的过程充满风险，在发展的过程中，关键是要进行科学投资和战略规划。外贸企业要对国内外经济市场变化进行认真的分析，然后制定出战略规划，在规划中要明确近期的战略目标，这不单单包含整体的战略目标，还要对事业部或是某个产品、市场的战略目标进行核定，并确定企业内部的竞争战略。企业要回避决策具有不确定性的风险方案以及风险程度比较大的项目。在实践的过程中，企业要尽量采取中、短期的投资模式，认真的考察和论证投资项目，使投资方案得到不断地优化。除此之外，要把握住有利时机，使企业得到不断的发展，企业规模得到不断扩大。企业要是集中优势，实行专业经营。部分实力比较弱的企业，因为无法经营多种产品分散风险的目的，但是这类企业可以集中主要力量，通过选择可以使企业自身优势得到发挥的细分市场的方式，进行专业化的企业经营，从而达到提高市场占有率的目的，使企业的经营取得成功。
3.转变外贸企业预算管理的观念
在新的理财环境下，如果若企业不能对预算管理观念进行多方位的转变，那么就不可能在激烈的市场竞争中保持优势。所以企业一定要转变预算管理的观念，树立人本化财务管理观念，对工作人员的发展和管理给予高度重视，这时外贸企业预算管理的基本趋势。外贸企业还要树立资本多元化的理财观念。在企业预算管理的过程中要树立风险观念，能够科学的预测环境变化所带来的不确定因素，降低企业可能遭到的损失，使企业抵御风险的能力得到提高。
4.注意人才的培养以及管理机构和制度的合理设置
（1）注意人才的培养
预算队伍素质的高低直接决定企业的发展，所以加强专业预算队伍的建设，提高预算人员的综合素质应作为企业发展的重中之重来抓。专业预算队伍的建设应重点从以下两个方面逐步推进：及时就是要加强对现有项目经理的培训，同时还要适当学习市场营销学、公共关系学、心理学等知识，通过培训，使项目经理变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得管理技巧的通才。而且这种培训要形成制度，定期进行，以不断更新项目经理的知识，更好地适应企业预算管理的需要。第二是要建立符合企业行情的预算管理人员资格认证、职业道德规范和继续教育体系，以规范预算管理人员的职业道德、执业行为及提高其专业理财水平，打造真正的预算管理专家。
（2）设置合理的管理机构和制度
企业应逐步建立经理制，使项目经理的待遇与财务管理业绩直接挂钩。还要建立预算管理人员的问责制，对严重误导企业财务或存在其他严重违规行为的预算管理人员取消管理资格。这就要求企业通过严格的挑选、多方位的培训，选拔素质高、可塑性强的人员充实到财会队伍中。并且应建立公开、公平、公正的项目经理考核体系，将项目经理个人职责、工作成绩与考核奖惩紧密联系起来，来调动他们的积极性。通过引进国际经验和通行服务标准与理念，以综合化、全能化、网络化、信息化发展为目标，建立和完善预算管理人员自律性的行业标准、职业道德准则。
三、小结
总而言之，外贸企业运用预算进行多方位的管理，可以使企业的发展战略得到有效的执行，对企业内部的各种资源进行合理配置，使企业的经营活动逐步规范化。预算管理是外贸企业非常重要的一种管理手段，能够帮助企业提升内部的管理水平，规避风险，最终实现外贸长期发展的目标。
作者：张小兰 单位：河南经贸职业学院
预算管理论文:国内企业预算管理论文
一、我国企业预算管理存在的问题
我国企业预算管理自引入后确实得到了一定程度的应用，但相对于其他较为成熟的预算管理经验而言我国企业预算管理在实际应用中仍然存在着诸多问题。
（一）预算管理组织机构的设立不健全。
由于我国企业大部分企业的治理结构尚未成熟，董事会和董事长在预算编制过程中参与程度较低，有些企业为节省开支就将预算编制、执行交由财务部门负责，并没有专门设立预算管理机构，但是财务人员不能充分了解企业其他部门的情况，因此不能编织出完善的预算，这样不仅降低了预算的执行力也使其性大打折扣，加之多数企业对开展预算管理的必要性这一问题的认识并不十分清楚和统一，因此很容易受到其他相关部门的阻力而无法真正控制实施，最终导致预算管理流于形式，不能发挥出应有的作用。
（二）重视短期活动，忽略公司长期战略目标。
相当一部分企业在编制预算时，缺乏长远眼光盲目单纯的注重企业眼下的短期活动，却忽略了企业的中长期战略目标，导致企业制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应，各阶段编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上，预算的制定和执行对企业中长期战略目标的实现并没有起到太大的帮助，甚至会造成预算管理与企业战略目标互相偏离，无法取得预期的预算效果。
（三）预算管理缺乏有效的考核和奖惩机制。
近年来，很多企业逐渐认识到预算管理的重要性，但也只是简单的了一些预算管理文件，或者编制了一些财务预算报表，并没有行之有效地参与到企业管理中去，这些问题的存在可以归结于企业仍未建立起完善的预算执行考核程序，考核部门不明确、考核制度不规范、考核过程过于随意；导致考核评估指标缺乏系统性和性，所谓的激励制度过于笼统，预算执行考核工作最终流于形式，得不到应有的激励效果，甚至会掺杂个人感情因素在里面致使结果不公正客观，从而影响到了整个指标的可信性和有效性。
（四）预算管理人员素质有待提高。
由于预算数量大、环节多，涉及范围广泛，在编制、执行过程中涉及到多个学科的知识和技能。然而，当前诸多的预算人员存在着素质较低，专业知识和技术水平相对匮乏不能满足预算管理的需要，严重影响着预算管理的实际效果。
（五）预算管理体系不完善。
由于我国目前还尚未出台相应的规章制度对预算管理机构进行明确规定，因此很多企业尚未具备真正有效的法人治理结构，就算较高管理机构的董事会和董事长在预算编制过程中参与程度较低，就算是较为到位的企业也只是简单的设立了预算小组，或者将预算的责任直接下放给财务部门而其他相关部门的参与程度较低，就导致了在这种情况下制定的预算在执行时缺乏性的管理机构进行协调和仲裁而存在很大的问题，例如预算编制不合理，较为片面，没有从实际出发等一系列问题，从而阻碍企业整体的发展。
（六）预算编制不合理。
在选择预算编制方法时，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法进行编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，但这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就会表现出自身的盲目性和滞后性，难以和企业实际运行和经营情况相适应从而阻碍了对进行考核和评价的有效进行。还有很多企业领导者对于预算是陌生的，就盲目模仿其他成功企业的预算编制方法，但是在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，并根据企业自身的特点进行相应的调整，漏洞频出导致实行起来事倍功半。更有许多大中型企业在编制预算时单纯的侧重生产追求一时的经济利益，不及时分析市场变化，不考虑价格浮动等诸多不断变化却影响重大的因素，使预算脱离了实际目标，最终预算难以实现。
二、企业预算管理相关建议
（一）制定符合企业发展战略的预算管理目标。
预算管理是将计划通过数字反映出来，是将企业发展战略落到实处的有效手段。建立健全预算组织结构，明确各部门的职责，将预算管理工作不单单是财务人员职责的思想推广开来，通过各部门的沟通协调以企业战略目标为基础进行企业预算管理以及制定，将眼前利益同企业长远发展有机地结合起来，促进企业的可持续发展，使企业各期的预算能够前后衔接，从而避免了预算工作的盲目性。
（二）定期组织培训，提高预算管理人员综合素质。
管理人员的素质直接影响着企业预算管理的有效实施，为此，企业应对预算管理人员进行必要的相关培训，加强预算管理人员的职业道德和技术水平，鼓励预算管理人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等，提高自身的综合素质以应对高速发展的现代经济，并且与企业的实际情况相契合。
（三）充分利用计算机信息管理系统实现信息的技术传递。
根据企业自身的特点设计一套具有企业自身特色的信息管理系统，将内部审计网络同组织的管理信息系统相连接，适时监控企业各个业务流程的工作情况，同时使企业信息及时通畅地传递，这样，既节约了成本又提高了服务效率，可以有效地实现预算管理，有利于企业从各个角度综合考虑企业所有经营管理活动，明确各部门的职责，要求各部门严格按预算进行经营管理活动，保障部门之间相互协调，从而地不断完善内部管理。
（四）善于运用风险管理理论和激励理论，切实发挥激励效用。
一个公司经营不可能避免风险，因为经营本身就具有风险性，完善的绩效考评和激励机制是促进企业预算管理工作顺利进行的根本保障。无考核的预算管理使预算执行变得毫无意义，企业应把预算的执行过程及结果纳入企业日常绩效考评系统，本着合理、公平、高效的评价原则，公平公正，与企业实际情况相结合，考核各个部门和单位预算执行组织机构的设立情况、预算指标的完成情况、预算执行人员的工作态度及实际工作成果等，并及时发现并纠正执行过程中出现的问题，进一步提高预算执行的性。无奖惩的考核也会使得考核工作最终流于形式，企业应严格依据考评结果，及时兑现奖惩保障，以有效调动全员参与预算执行的积极性、提高其工作的能动性和创造性，为企业创造更多的财富和价值。
（五）以战略为导向编制预算，并适时调整。
作为对企业未来经营活动的一种管理，预算管理应以企业战略目标为前提，将计划用数字具体的表现出来以支持企业战略的实现。通过实践我们不难发现，由于预算编制的预测能力有限，在预算具体执行时，经常会发现实际经营情况与预算编制不相适应的情况，这时就要对预算指标进行相应的调整和修改，以保预算编制的可行性、及时性和科学性，同时在保障预算管理目标不变的前提下，针对企业运行中的具体情况，在特定的审批权限范围内通过严格的审批程序后对预算进行适当的调整，重点调整预算执行过程中发现的关键性问题，并且及时解决，但调整后的预算编制不能偏离企业预算年度目标及企业总体发展目标。此外，企业应把握好集权与分权的程度，预算管理机构较高层通过调控和监督各项具体预算执行任务的各个阶层，层层分配至各基层，并且明确各阶层的责任中心由其具体承担执行，从而在合理配置企业资源的同时，较大限度地调动企业各级员工参与预算执行的积极性。
作者：于鸽 曲家奇 单位：大连财经学院风险管理与内部控制研究中心
预算管理论文:我国医院预算管理论文
一、医院预算管理
(一)医院预算管理
医院的预算管理工作本质内容就是通过预算的方式来对医院各部门的资金进行合理的分配控制，通过该方式来协调医院内部以及在社会当中的经济活动，完成相应的目标。新医院财务制度第十条规定，医院要实行预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。
(二)目前医院预算管理的现状及存在的问题
目前大多数医疗机构都编制预算，也相应组织预算管理，但多数流于形式，存在的主要问题如下：
1、多数医院编制预算不规范
多数医院预算管理没有建立专门的预算管理组织机构，预算编制随意性较大，多由财务部门组织编制，没有经过充分的讨论，没有进行成本效益分析，可执行性不强。没有建立预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等机制。
2、预算编制流程不科学
我国只有少部分的医院会设立专业的预算管理机构，并且会存在医院的预算本质就是财务人员根据前些年的经营成果，融合明年的基本情况而制定而出的一种预算表的这种错误观念，通常情况下都会使用较为传统的预算编制，预算程序缺乏效率。
3、预算执行缺乏监督
预算执行的过程当中对预算计划执行力度不足，财务支出超过当前的预算，所以经常会出现相互超姐的情况，导致预算的整体可信度较低。各职能部门对归口的预算目标不进行定期跟踪、分析、控制，预算执行随意性较大。
4、预算考评和激励机制不到位
医院的预算考评以及相关激励政策执行不到位，部分医院虽然会定期的对预算执行情况进行分析，但是却很少与正激励相呼应，使预算执行情况分析停留在纸上，流于形式。
二、构建医院预算管理体系
预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营服务绩效，以确保最终实现医院战略目标。
(一)设立预算管理委员会并建立健全预算制度
医院方面可以设定预算管理部门，该部门成员由院长以及各部门主任构成，主要工作就是设定集批准预算目标，解决在预算编制过程当中会出现的各种问题及分歧，多方位对预算的执行进行监管与评价，宏观调控预算的各方面调整。
(二)预算管理科室的设置
目前，多数医院由财务部门负责编制医院预算、监督预算执行情况并对预算执行差异进行分析。但医院好能本着成本效益原则根据医院规模及运行需要考虑是否单独设置预算管理科室。
(三)预算管理的分级与编制流程
预算编制的模式应由传统模式转变为“从上到下，从下到上、从级别看编制以及最终的逐级汇总”等编制程序，并且通过该方式可以提升管理部门对各医院经营活动的控制及管理。多方位预算与管理部门要设定与预算目标相关的各项目标，并且解决编制过程当中会出现的各种冲突及意外情况，对预算的实施进行监控，并且需要在预算期的阶段来评价整体的经营效果，审批预算期当中的各种重大调整意见。预算管理科室或者是医院当中的相应部门都要归管理委员会直接管辖，预算相关的管理部门必须要按照实际情况逐级向上报告，将最终的编制结果报告给管理委员会。通过管理委员会对制定出的草案进行总结，结合当前该医院的内外情况进行综合性分析，提出相应的修改意见形成最终的决议，之后将最终的情况下达给其他职能部门和各科室，这个过程可以两上两下。医院当中的其余部门需要按照医院其余方面的预算与编制方面的要求，配合医院基础预算单位来编制基础预算，汇总后上报预算管理科室或者医院财务部门。预算下达后，预算管理科室或者医院财务部门和其他职能部门负责各部门归口管理的预算执行情况的审核和监督。
(四)编制预算的方法
预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算等。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法来保障医院预算管理体系的构建和完善医院的预算应以医院的战略目标为基础，结合医院的长远规划与近期目标规划医院的运行情况，为医院长远发展服务。预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院应在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动。
1、有效利用HRP系统，实现资源共享、流程优化并提高效率
HRP是一个系统工程，涉及医院的众多方面，包含若干个子系统，以此可做好建设规划，明确建设目标，分解成各阶段可实现的子目标，做好各子系统与外部系统的整合。医院可以利用HRP系统实现人-财-物-信息的一体化管理，避免信息孤岛，信息资源整合共享，提高决策效率与水平。财务预算：实现预算编制明细到项目到科室，实现预算的实时核销，事前、事中控制及事后分析的全过程管理。通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现自动生成凭证；通过HRP系统，实时控制每一笔收支，有利提高工作效率。物资管理：通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现护士站的网上申领、物资条码跟踪管理、供应商及出入库的管理，月末自动生成凭证，保障资产安全。人力资源管理：通过HRP系统与人力部同步实时更新人员基本信息，减少重复劳动和差错，实现绩效考核结果的分析，在科室绩效考核基础上，实现对岗位的管理与分配。
2、设立项目管理小组管理医院的项目预算对于大型设备购置、基础设施建设等项目构建，需要专门的项目管理小组管理。上报预算时要同时上报购置可行性分析与成本效益分析；预算下达后，项目管理小组要实时监控项目执行情况；项目构建完成后，项目管理小组要跟踪分析预算执行情况，并定期分析构建项目达到的效果。
3、财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算以及财务预算
医院应以业务预算为基础来编制筹资预算和投资预算并形成的财务预算，医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算并形成有关现金收支的汇总。投资预算属于预算年度中的资本性质预算，因为医院在常规情况下进行的都是固定资产的预算。资本性投资最明显的特点就是投资额度大并且项目的建设周期比较长，资金使用量巨大，成本较高而且具有一些不确定因素来影响回报效率，而且还经常会出现因为工程资金不足的情况影响了医院的整体资金流动，给医院日常工作埋下了诸多隐患。医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的投资预算，防止因扩张过快造成资金严重短缺，保障医院的正常运营。各预算责任单位应当按照筹资预算和财务预算，强化医院中的资金流动与其预算管理，制定详细的时间来控制资金的支付情况，在经营活动以及资金流入活动中，可以通过资金的调节来保障最终资金的平衡，进而防范财务风险。
4、严格预算审批和控制制度
通过预算审批，使预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，这样预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院预算的严肃性和约束性。同时，要建立事前、事中和事后预算控制制度，严格控制预算外支出。
5、建立预算分析和控制制度
医院应建立预算分析制度，由预算管理委员会定期召开预算执行情况分析会议。预算管理科室或财务部门具体负责预算执行情况分析，依据收集来的有关方面的财务资料和统计资料，运用比较分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，从定量与定性二个层面充分分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力。针对预算的执行偏差，预算管理部门及各预算执行单位应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交决策部门研究决定。
6、建立考评及激励政策，保障预算管理工作的时效性
可以通过预算考评这一方式来提升医院员工的责任感以及成就感，调动相关执行工作人员的工作积极性，让员工的工作目标和医院整体工作目标保持一致。医院可以建立起相应的科室执行预算情况与考评制度相关联的方式，定期对执行结果进行检验，并对整体绩效进行考核，可以通过预算管理的方式来提升医院的经济效益，从预算分析结果当中总结出利弊，对下一阶段的预算进行调整与规划。
三、医院的预算管理体系应在执行的过程中不断完善
医院的预算管理体系应在执行的过程中不断完善，医院从不断完善的预算入手，跟踪、监控经费的执行情况，控制医疗成本，降低病人医疗费用，引导医院良性经营、可持续发展。某医院自2012年初利用HRP系统试行预算管理以来，取得了良好的效果。有效利用自动生成凭证使财务人员从繁重的核算工作中解脱出来，将更大的精力用在预算管理、财务管理上，各项管理工作也越来越制度化、规范化、科学化。预算管理体现的是一个全字，即全院、全员、全过程，将预算精神贯穿于医院经济活动的全过程，使一切经费使用都有管理和控制。新形势下，我们要进一步做好预算管理的各项工作，进一步增收节支、挖潜堵漏，更加合理地安排资金，真正使医院和谐、稳步、可持续发展，完成党和国家赋予我们保障人民身体健康的神圣使命。
作者：马新丽 单位：新疆医科大学第二附属医院
预算管理论文:铁路运输预算管理论文
一、预算管理在铁路运输企业中的作用分析
(一)预算管理的基本涵义
关于预算管理起源于上世纪初期，主要就是为对企业内部的管理以及控制得到加强的一种管理手段，从而提高自身市场的竞争力以及对市场风险的低于能力，进而实现企业的经营战略目标。在经过了不断发展过程中，预算管理已经成了具有现代化特色的管理模式，最为本质的就是对企业的战略目标的分解以及实施和控制实现的管理过程。
(二)预算管理的实际作用分析
在铁路运输企业方面进行预算的管理实施，是建立铁路现代企业制度的一个要求，也是对铁路企业协调管理的内在需求。在铁路运输企业实施预算管理能够对市场的发展要求得到满足，实现经济效益较大化。也能够对基层站段以及班组和铁路局等方面的问题得以有效的解决，从而更好的满足铁路以及和谐发展的需求。对现代的铁路运输管理的基础性的管理制度的需求也能够得到满足。
二、当前铁路运输企业的预算管理现状与解决措施
(一)铁路运输企业预算管理现状分析
从当前的铁路运输企业的预算管理的现状来看，还存在着诸多的问题有待进一步的解决，首先就是预算的机构在设置方面的不足，虽然在预算管理委员会方面已经成立但在实际的履行效果不是很好，没能够在系统目标上明确确立及检查等，在财务管理工作的投入方面不是很充足。预算管理组织缺乏相对稳定预算管理队伍。另外就是在预算目标上还有着缺陷，在铁路运输企业对年度预算以及发展的规划两者的衔接没有得到充分的重视，从而使得预算的目标和企业的中长期的发展目标不相协调。在预算的认识上出现偏差，对预算的编制方面比较的单一，从而导致对企业的资金监控不能有效进行。在预算的审核方便不规范，缺乏完整的预算监控体系，缺乏规范操作的标准，预算的结果没有进行考核，在激励机制以及约束机制方面还没有得到完善。就是在信息现代化的水平还不够，这样就对预算的实现有着很大的差距。
(二)解决铁路运输企业预算管理及成本控制的措施
在针对以上的相关问题笔者进行了分析，对其预算管理以及成本控制方面首先要能够对预算成本的目标制定要合理，成本预算只有在和实际相符合的情况下才能够得以实现，才能够促使各个责任后主体进行对生产经营的管理水平进行改善。对于铁路运输企业来说，相关的财政部门要能够将成本目标进行分解，逐个的实现。要能够把市场机制引入到成本控制当中，在市场机制的作用下来对铁路运输企业的盈利进行实现，从而改变传统的生产模式。另外，要能够对预算的管理工作进行有效的强化，可以从三个方面进行强化。首先就是在预算的编制流程方面进行强化，对其要能够严格的按照资本预算以及筹资预算等进行实施。在后财务预算的流程要能够按照各预算执行的单位承担的经济业务类型的责任权限进行实施。其次就是在执行的过程中要能够严格的按照相关的要求，要能够将预算的可控性进行充分的发挥，在执行的责任体系的建设上要进行完善，对单位以及部门的责任要能够明确，在实时监控方面也要进行加强。就是要能够在铁路行业高度集中以及管理的模式下，通过对先进的技术进行应用，以及对固化编制的流程以及减少人为控制预算的编制模型进行适时设计，能够使得预算管理和成本控制具有更好的适用性以及前瞻性。在预算管理的考核指标方面也要能够得到完善，不同的预算责任的主体由于在权责的不同所以就会有着不同的目标以及责任。在考核指标方面主要可以分为预算编制以及执行过程和调整、执行结果这几个类型，其中最为重要的考核指标就是执行结果。所以在对人员考核的过程中要能够结合铁路局的预算管理指标进行，还要能够建立相应的奖惩制度，这也是对成本控制进行维持的一个重要因素。在综合考评而对指标体系的建设要能够客观科学的得以体现。同时，还要能够结合铁路运输企业的内部各项的考核办法，在预算完成的情况以及审计情况的依据下，进行综合性的考核，要能够与各单位的奖惩得到有效的联系。
三、结束语
总而言之，针对铁路运输企业的预算管理的现状进行优化要能够多层面多角度的进行，由于在总体上的基础比较薄弱，这就需要在实际的过程中在这一方面要能够得到充分的重视，在经验上多做总结，从而创造出适合铁路运输企业发展的预算管理的策略。
作者：酒琳 单位：北京铁路局石家庄土地房产管理所
预算管理论文:财务预算管理论文
一、财务预算管理中存在的主要问题
(一)组织体系保障
财务预算组织属于财务预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。
(二)考评与控制不完善
目前，很多企业在实施财务预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。
(三)预算管理和企业现状出现偏差
预算管理是具有专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。
二、提高财务预算管理有效性的措施
(一)健全预算管理的内部机构
的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：预算管理委员会、预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。
(二)完善预算控制与考评机制
合理的考核制度与奖惩制度是确保预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，预算管理是一项需要全员参与、监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业预算管理目标得以实现。
(三)建立预算管理信息化
企业在开展了财务预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化预算管理系统，优化结果，提高预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升预算管理的有效率，进一步规范预算管理流程。
(四)强化预算管理分析
一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要较大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，及时时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保障预算的实现。
三、结束语
综上所述，创设健全完善的预算管理体系，能够整合预算组织的资金流、信息流和人力资源流，优化资源配置，最终实现组织的既定目标，使企业有序发展。
作者：邵春艳 单位：兖州煤业股份有限公司安全技能培训中心
预算管理论文:医院预算管理论文
一、完善预算管理系统的措施
(一)材料领用类
利用我院如今的物资管理系统，比方说设备资产、药品等系统领用可是的材料物资，并对于预算总额进行控制。如果说超过预算的话，应当进入到追加程序当中。
(二)人员经费类
因为工资以及劳务费的发放标准是相对固定的，这种指出缺乏相应的控制能力，所以说控制这种科室主要是在人员变动方面，具体有如下思路：工资劳务费系统之中如果说通过拷贝产生了明细报表的话，有关数据在成本核算或者预算管理系统之中会进行更新。对于超过预算的部分内容，会得到一定的提示，但是并不会对后续支出产生限制。院长依照执行预算的状况，利用福利费展开控制。因为我院各种物资都是通过有关管理部门进行采购的，所以说个人费用以及科室费用报销主要是在进修培训费、科研教育费以及公务差旅费等方面的支出。
课题经费往往是通过结合网上报销以及经费管理系统展开的控制，有如下方面的思路内容：在发生费用之前，依照不同性质的费用审批有关业务申请。在业务发生之后，提交的费用申请表。并依照医院的有关报销标准，出具明细以及项目金额，并进行网上的审批工作，对于超过标准的费用，系统会自动进行驳回。审批完成之后，职工将各种凭证提交给财务科，在审查真实与否之后，对于费用的性以及支付款项进行核对，并进行预算执行额的更新。
(三)通过职能科室报销的一些全员性费用
对于全院性费用来说，也就是水费、网络费等，如果说能够归于一定的科室，那么久会进行相应项目的设置，但是如果说无法归结的话，赢得那个落实到直接管理控制的科室当中，流程如下所示：职能科室取得相应的发票之后，依照记录，分摊在各个获得好处的科室当中，这项工作成本核算系统会进行自动完成。在预算管理系统之中，职能科室提交报销申请。管理人员进行审批，依照有关规定决定程序的选择。有关负责人提交发票给财务科，并进行预算数据的更新。
二、医院预算管理系统的应用成果
通过预算管理系统，可以事前控制各种支出，将不合理支出大大降低。比方说刚性控制以及预警功能，都可以管理控制科室的费用，使支出效用有效提升。医院所有的支出都可以在系统之中找到直接负责的主体，使控制力度大大强化，避免在成本核算过程中，核算主体对于自身成本控制能力弱化的状况发生。比方说通过总务科对于水费进行预算，并通过技术对于用水量进行管理以及控制。这个系统提高了费用审批以及资金使用的执行力度。在程序之中加入了医院的控制指标以及费用报销标准，自动化控制会代替人工，避免因为工作差错等状况导致一定的错误出现，使执行力度大大提升。不过在真正的操作过程中发现，应当依照内外部情况修订有关制度，这样才能保障医院的合理标准。采用系统控制和网上报销的办法，使流程得到优化，使办事效率得到提高。对于财务科以及其他职能科室来说，系统可以进行自动控制以及计算。而对于报销人员来说，流程也得到了极大的简化。
三、结束语
在开发以及应用这个系统的过程中，能够帮助医院提高营运的效率以及管理和控制的水平，不过在系统进行开发应用的时候，应当注意两点内容：及时它并不是独立的系统，应当与医院之中的其他系统，比方说物资管理、工资劳务以及成本核算等系统有一定的联系，包括数据以及模块等方面的联系。第二，在实践过程中，应当对于预算制度进行健全，使管理流程尽量流畅，这样才能与有关要求相适应，才能尽量提高系统效益。
作者：李云峰 单位：石家庄市及时医院
预算管理论文:钢铁企业预算管理论文
一、构建健全的预算管理组织体系
一方面，国有钢铁企业集团要加强员工对预算制度的重视程度。国有钢铁企业集团要转变员工对预算管理制度的观念，使上至公司领导下至普通员工全部认识到加强预算管理是企业发展的内在要求和不二选择；要动员员工加入到预算管理中来，鼓励普通员工参与预算的编制和管理，使员工真正认识到预算的执行和每个人都“休戚相关”，并在奖惩杠杆的调节下，推动企业预算管理的稳步发展。另一方面，国有钢铁企业集团要设立独立的预算管理部门。
预算管理部门的职责主要包括：在预算执行过程中将预算进行整体分解，分配落实到具体部门，督促各部门形成完成预算指标的年计划、季度计划、月计划甚至是周计划，并且在预算执行过程中进行全过程监督，根据执行结果督促各部门提出相应的整改措施；当遇到不可抗拒力而是预算执行遇到挑战时（如政府政策的调整），对公司的预算进行谨慎调整，监督调整后的预算指标能否实现企业价值的较大化、是否对于之前预算指标的关键性数据作出了更改，并就预算调整形成具体的分析报告。
二、构建完善的预算管理制度
及时，持续完善预算管理的内容。当客观环境、企业管理水平、企业市场竞争力等发生改变时，国有钢铁企业集团的预算管理内容也要发生相应的变化。例如在规模快速扩张阶段，国有钢铁企业集团要强化文化预算，将纪律、企业文化和士气等强化提升；要强化内部重视，重视生产事故预算和品种质量预算；要强化服务预算和宣传预算，重视提升客户的归属感和企业的知名度。
第二，持续清晰预算目标导向。目前我国多数钢铁企业都倡导预算目标和战略目标相适应，但在具体操作时，由于职能部门和经理层认知的不一致，会造成预算目标和战略目标结合不到位、基层单位战略高度不够等问题，因此要逐步建立面向战略目标的职能规划目标，进而分解成年度预算目标。
第三，持续强化预算编制程序中的上下沟通。在国有钢铁企业集团内部，各部门间所掌握的信息是不对称的，例如综合部门对企业规划、战略目标等比较清楚，执行单位和专业部门对技术质量控制水平、工序产能等比较清楚。由于信息的不对称，各部门提出的预算指标草案往往存在较大差异，因此国有钢铁企业集团要在上下沟通的基础上制定公司预算目标。
三、优化企业的激励制度
制定科学合理的激励制度是预算管理系统能够长期有效运行的保障，是让预算执行者的个人目标和企业的经营成果紧密联系在一起、激励员工努力工作的关键。国有钢铁企业集团优化激励制度要从以下两个方面着手：
首先，国有钢铁企业集团要重视精神激励和物质激励的共同应用。与预算管理相适应的工资报酬制度，要遵循责、权、利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性，同时薪金要采用多种形式的有机结合，其中工资所占比例不宜过大。在预算考评和激励过程中要重视精神激励和物质激励的共同应用，对预算执行中的绩优者除了给予必要的物质奖励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等精神上的激励；对预算执行中的绩效较差者，则应该给予减薪、降职等惩罚。
其次，国有钢铁企业集团要营造环境来激励员工。根据马斯洛的需要层次理论，实施激励可以满足企业员工的多种需要，但是如果没有必要的环境，也是徒劳的。因此如何营造有利与开展预算管理的环境，正是目前我们企业预算管理所欠缺的。所以，国有钢铁企业集团实施预算管理，不仅仅是简单地编织一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。
四、结论
如何把预算管理很好的应用到企业实践中，找到理论与实践的结合点，是本文探索的重要内容及初衷，因此本文以国有钢铁企业集团为例，运用预算管理相关理论对企业如何实施预算管理进行了探讨。
作者：朱方 单位：云南昆钢文化创意有限公司
预算管理论文:航空公司预算管理论文
一、预算管理概述
预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。
下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。
二、预算管理应用对航空公司重要性
通过以上分析研究，不难看出预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对预算管理对航空公司的重要性进行研究。
首先，通过实践证明，预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。
其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。
，预算管理可以提升航空公司综合管理水平，提升公司整体竞争力，日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面预算管理实现了预算控制，预算合理化，根据情况编制，可以在发现问题时，及时做出修正，避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差，控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的预算管理制度，是未来航空公司发展的基石。
三、结束语
通过以上研究分析，可以明显的得出结论，预算管理制度对航空公司运营管理有着重要意义。所以预算管理的实施，必须得到航空公司相关领导的重视，应对预算管理做出分析和实践，并理解、配合、执行预算管理的实施。领导者作为企业运营的带头人，掌握着整个企业的发展方向，可以说领导者是实施预算管理的必要力量，领导者的态度将直接影响预算管理的实施力度和质量。预算管理的执行，将为目前航空公司的运营状况带来改变，加强其市场竞争力。
作者：张猛猛 单位：山东航空公司
预算管理论文:企业预算管理论文
1企业构建预算管理体系的意义
1.1缺乏预算管理体系的保障，企业预算管理工作难以开展
由于缺乏健全的预算管理体系，当前我国企业在开展预算管理工作时存在很多掣肘。首先，企业尚未建立与预算管理相协调的组织架构。很多企业在开展预算管理之后，仍然没有设置专门的预算管理机构，预算管理工作缺乏统筹性和性，难以在企业内部有效开展；其次，企业预算执行缺乏有效监控，预算调整等缺乏程序指导。由于没有健全的预算管理体系，企业预算执行的过程得不到监督，预算质量和效果也得不到保障；企业预算调整缺乏规范和指导，预算管理的性不高，预算起不到硬约束的作用；，预算管理没有实现企业全覆盖。目前我国大多数企业预算管理的重点还放在财务预算方面，财务预算也主要是由销售预算和费用预算组成，而缺少资本支出预算、现金流量预算等。上述三个问题发生的主要原因还是在于缺乏预算管理体系的保障。、
1.2构建预算管理体系有利于企业的发展
构建预算管理体系有利于企业的长远可持续发展。首先，健全的预算管理体系能够将企业战略与预算很好地融合在一起，企业短期经营目标与长远发展战略能够得到协调一致；其次，预算管理体系将企业所有部门和员工都纳入进来，能够有效的调动员工的工作积极性，将各个部门的业务有机的融合在一起，各个部门形成互相配合、互相协调的工作状态，预算执行和管理也更加便捷，大大提升了企业的运营效率和管理水平；再次，通过预算管理体系，企业能够根据预算结果发现运营中存在的问题，并及时采取措施解决问题化解风险；另外，健全的预算管理体系能够有效地降低企业管理成本，健全经营管理机制，帮助企业提升绩效考核的效率，优化企业的资源配置。
2构建企业预算管理体系的对策建议
2.1科学设置预算管理组织架构
2.1.1成立预算管理领导部门
预算管理是一项系统性全局性的工程，企业要成立专门的预算管理领导部门，例如预算管理委员会来领导预算管理工作。预算管理委员会要由企业主要管理层以及财务部门、重要职能部门的领导构成，负责预算管理政策、制度、方针等制定，审议预算编制草案，负责对预算执行进行监控，调整预算，对预算进行考评等具体事项。
2.1.2成立由财务部门领导的预算管理办公室
预算管理办公室是预算管理的主要监督和控制机构，其应该由财务部门负责领导，在预算管理委员会的监督下开展预算管理的日常工作，包括制定预算管理制度实施的具体方案，对预算编制方案进行调整、协调；对预算执行的情况进行监督，分析预算差异的原因，对各部门的预算执行情况进行考核等。
2.2在企业内部树立预算管理意识
预算管理是一项全员性的工作，企业需要在内部树立预算管理意识，从而为预算管理工作的开展奠定良好的氛围。预算管理将企业的战略目标通过预算的形式层层分解到各个部门和员工，每个员工都是预算管理体系的有机组成部分，其工作对预算管理的开展起到至关重要的作用。企业要让每个员工都树立预算管理意识，积极地参与到预算管理的各项工作中来；要让各个部门都能互相协调配合做好预算管理工作，为预算管理的实施创造良好的环境。
2.3制定科学的预算目标，编制合理的预算
2.3.1制定科学的企业预算目标
预算管理是一种战略性、全局性的管理模式，企业要以自身的经营发展战略为基础，制定科学的预算管理目标。例如，短期的预算管理目标包括企业的生产预算和现金预算。生产预算编制要包括材料、人工、制造费用等；现金预算涵盖了企业的资本支出、经营支出，企业需要根据自身的投资、筹资等计划，合理编制现金预算，以合理的成本取得较大的效益。另外，企业的预算目标还应该涵盖长期的战略发展目标。
2.3.2预算的编制
预算的编制一定要遵循战略导向性原则，将企业的战略发展目标转化为预算目标，并层层分解到各个业务部门。预算编制涉及到企业全体部门和员工，因此在编制时要在总的目标基础上，平衡协调各个部门的利益，确保预算任务不超过各个部门的实际能力。预算编制的环节一般包括预算原则的明确、预算草案的编制、预算协调、审议等。另外，预算的编制需要采用科学的方法，要摒弃传统的固定预算编制方法，提高预算的性与客观性。例如，在企业面临的市场环境比较稳定的情况下，可以采用弹性预算与固定预算相结合的预算编制方法；针对企业未来发展战略目标不明确的情况，可以采用长期预算编制与短期预算编制相结合的方法。
2.4严格企业的预算执行
预算执行是预算管理的最主要环节，企业要对预算规划以及管理目标等严格执行，并建立健全科学考评机制，确保各项预算的完成。首先，企业要将预算作为各个部门活动的“硬约束”，预算一经确定就要严格执行，确保每一笔业务的发生都能与预算项目相结合，真正使预算能够达到控制的效果。其次，企业在预算执行的过程中要建立相应的监督、分析和考评机制，并设置专门的机构负责这些事项，通过对预算执行的事前规划、事中监督以及事后分析，及时地发现和调整预算执行过程中的偏差，确保企业年度预算的顺利完成。科学合理的预算并不能直接对企业经营管理水平的提升产生效果，只有各个部门和员工严格执行预算，使得每一项业务都在预算的范围内开展，预算管理才能真正发挥其控制的效果。
2.5强化预算监控，做好预算调整
预算执行的过程离不开强有力的监控，企业要强化对各部门和员工执行预算的监控，从而提升预算执行的效果。企业在监控过程中，要积极利用先进的财务信息系统以及其他技术手段，从而形成一整套的预算监督和控制网络。企业在预算监控过程中，要将与监督目标所有的信息，包括财务信息和非财务信息都纳入到监控范围中。通过对预算执行进行多方位多层次的监督，能够提升预算执行的效果，避免预算过程中发生失误及舞弊等状况。另外，企业还要做好预算调整工作。预算编制毕竟是一项计划性的工作，企业在实际经营过程中经常会面临一些不可控因素，遇见不可预见的情况。在这种情况下，企业要及时根据状况对预算进行调整，以成本效益原则为指导，确保企业预算管理目标能够得到实施，并保障企业的经济效益。
2.6预算的监督与反馈
预算监督也是确保预算执行的重要因素，企业要充分发挥内部监督力量，尤其财务部门要在预算监督中发挥积极作用，从而监督预算能够得到有效执行。要充分发挥外部监督的作用，审计部门要对企业的预算编制和预算执行状况进行监督，定期对企业的预算执行展开审计，促使各部门能够严格预算执行力度。另外，企业要建立健全预算反馈机制。对预算执行的各项信息要及时地反馈到预算管理委员会，从而为预算的优化和调整提供依据。要定期对实际数与预算数的差异进行分析，发现预算管理过程中存在的缺陷和不足，便于有针对性地进行弥补。
3总结
预算管理是一种科学先进的企业管理方法，企业一定要树立预算管理意识，将预算管理上升到企业战略层面，从理念、组织、制度、运行机制等方面构建预算管理体系，重视企业各个部门之间的协调合作，强化企业预算管理的控制、监督职能，从而提升企业的内部管理水平，提升企业的经济效益。
作者：李凤春 单位：徐州南区热电有限责任公司
预算管理论文:烟草企业预算管理论文
一、当前烟草企业预算管理中存在的问题
1.企业预算定位缺乏宏观性把控
当前，我国的很多烟草企业在实行预算管理的过程中其预算定位都存在过于短视、宏观性把控欠缺的现状。一些烟草企业在预算定位上偏重于企业的运营费用预算，而对于烟草产品设计环节的预算以及企业经营成本关系的预算管控则较弱。另外，还有一部分烟草企业在制定预算的过程中往往太过于注重短期效益的预算投入，而忽视对企业长远经营发展以及战略导向环节的预算制定与管控，这样就导致很多预算的制定过于片面，且实践性不高，缺乏宏观特性。
2.烟草企业预算编制期存在一定问题
目前烟草企业的预算编制工作一般都是等上级主管部门下发预算编制通知之后，才开始展开。而通常情况下，企业编制预算一般在每年的10月至11月之间，这种预算编制工作存在两个问题：首先，由于预算编制是以全年的实际数为基础，而10月份就开始编制预算与实际情况会存在一定的差异，影响预算的实际效果。另外，由于通常企业要在元月之前就对预算进行审核，而预算管理涉及的方面太多，一个月的时间根本无法保障预算编制的质量，这就导致预算难以发挥效用。
3.预算考核机制不健全，缺乏有效的激励机制
从预算的监督考核方面来看，当前很多烟草企业都缺乏对预算执行过程中的考核机制与干预手段，使得对预算的管理失去了应有的作用，缺乏有效的激励手段，员工积极性不高，造成平时预算执行进度不一，时松时紧，甚至于出现年终突击花钱现象，具体来说，一些烟草企业对预算的考核与监管职能在事后进行检查和审计，但事后的考核虽然能够发现问题，但这时问题已经形成，烟草企业已经因为问题而造成了损失，虽然企业可以根据损失追究相关责任人以及在下年度的预算中作出调整，但也使得本年度的预算缺乏约束力，丧失了预算的本来作用。
二、超越预算理念下提升烟草企业预算管理质量的对策
1.设立烟草企业预算拨付的动态调整机制
针对当前烟草企业预算灵活性欠缺的特点，设立烟草企业预算拨付的动态调整机制是一个解决问题的方法。在每年度的预算编制中，企业可以专门设立一笔动态预算拨付款，用于临时增加经营事务的预算拨付款。为了防止各部门通过各种方式套取预算拨付款，烟草企业领导层可以专门成立一个临时预算拨付审批委员会，所有临时预算项目的批复以及动态预算的拨付都应通过这一专业委员会的审批才能进行，这样既可以加强烟草企业预算拨付的灵活性，又可以防止各部门“巧立名目”问题的发生。
2.做好对烟草企业预算制定的顶层设计
烟草企业应该在今后的实际经营中，转变现有的预算管理观念，预算管理并不仅仅是将预算理念与管理方式深入到企业的各个部门以及各个生产经营环节，而是要通过预算管理的理念为企业的宏观发展做制度支撑。也就是说，预算管理是为企业的战略发展服务的。因此，烟草企业应该做好预算管理的顶层设计，加强对烟草产品生产设计环节以及烟草产业链投资战略的预算投入，将眼光从短期效益转换到长期发展上来。
3.通过预算定额标准来完善烟草企业的预算编制方式
烟草企业可以通过制定预算定额标准来完善企业的预算编制方式，通过建立与业务管理相同步的预算定额体系，将预算定额标准覆盖到烟草企业的事物消耗、产品生产与企业运营中的能源消耗、人力成本开支、相关费用的开支以及企业资产占用等方面。在建立定额标准的时候，要按照整个烟草行业以及本企业的实际情况，统一制定预算定额标准。通过预算定额标准的制定，就可以大幅缩减预算编制的误差，并且缩短预算编制的时间，提升预算编制的效率。
4.建立健全预算考核分析的预算管理长效机制
预算的有效执行离不开严格的考核与监督制度。烟草企业必须建立健全基于预算考核分析的预算管理长效机制来保障预算制度的约束力。在这一点上可以建立日常汇报与定向督查双向结合的方式，首先烟草企业可以通过信息化系统让各部门定期上报自身的预算使用情况以及具体明细，另外烟草企业的领导部门可以组建预算督查小组，不定期的抽查各部门单位的预算使用是否合乎标准，防止挪用预算、预算超支现象的出现。
三、结束语
不断创新与完善预算管理方式是烟草企业深化改革的关键之路，面对当前烟草企业预算管理中存在的问题，我们烟草行业工作者不应消极逃避，而应该勇于面对，通过不断的调整预算管理方式，使其与我们烟草企业的实际相适应，为烟草企业建立现代化的企业制度提供支撑。
作者：邓娅琼 单位：重庆烟草工业有限责任公司黔江分厂
预算管理论文:施工企业预算管理论文
一、预算管理在施工企业中的应用
预算的内容极为复杂，为了保障预算的统一性，企业应成立预算管理委员会，由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。
（一）预算的编制。预算的编制，主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。预算的编制需要遵循一定的原则及流程。
1、编制原则。预算的编制要遵循以下原则：目标性原则，预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标；可行性原则，预算目标应该反映企业未来可能实现的水平，具有先进性和合理性，避免定位过高或过低；性原则，预算编制内容要做到、系统、完整，涉及企业所有的生产经营领域及管理活动；重要性原则，预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标，加以控制、分析和考核，促进经济效益的提高。
2、编制流程。预算一般应该按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。及时，预算准备。预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势，对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析，并根据企业的发展战略，确定预算编制的具体原则和预算政策。各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。第二，上报预算预报表。各下属单位在固定时间按照企业统一部署，根据形势分析报告和实际及发展规划，填报年度预算预报表。第三，下达预算建议目标。预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况，结合企业的发展战略，拟定下属单位年度预算关键指标，报请预算管理委员会审定，并向各下属单位下达预算建议目标。第四，各下属单位编制并上报年度预算草案。各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求，结合实际情况，按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料，并上报预算管理办公室。第五，审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案。预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算，由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后，预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。第六，分解预算并备案。各下属单位根据企业批复的预算目标修正本单位的预算，并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。
（二）预算的执行。预算一经批复下达，即具有严肃性和刚性特征，施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。下属应把预算目标层层分解，下达于企业内部各个经济单位，实现预算目标分解“横向到边，纵向到底”。在预算的执行过程中，各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。要建立完善的预算执行审核制度，保障预算的真实性、合法性和严肃性；要建立预算执行的统计制度，及时反映和监控预算的执行情况；有条件的还需要充分利用信息化手段，建立预算执行控制系统，提高预算的执行力，不断调整优化预算结构，完善预算执行机制。
（三）预算的分析与考核。企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度，定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。定期分析报告是指各单位定期向预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。预算单位应及时向预算管理办公室上报不定期预算分析报告。预算考核作为预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。
二、施工企业预算实施过程中应注意的问题
（一）加强预算管理制度建设。重点抓好企业的预算管理制度建设，才能解决好企业预算管理中的难题，这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。
（二）建立各级单位主要负责人责任制。开展预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的及时责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
（三）强化施工企业对预算指标的控制。预算执行过程中，成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对于预算外支出要严令禁止。企业应当建立相应的预算控制体系，实时对预算监督控制，及时纠正预算偏差。
（四）要同企业经营者和职工的经济利益相结合。预算管理是一项全员参与、覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，较大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
作者：崔鹏飞 单位：中铁十六局集团有限公司