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工程项目成本管理论文:建设工程项目成本管理论文
1电力工程项目成本管理现状
随着我国施工单位的不断发展，电力工程项目成本管理在施工项目管理中的重要性越来越明显。同时，电力工程项目成本管理中的不足也随之体现出来，主要表现在以下几个方面：
1.1对电力工程造价的竞争意识薄弱
我国作为社会主义大国，在较长的一段时间内都实行着计划经济，而受计划经济的影响，致使建设工程的施工及管理都很容易受到当地政府机构的干预和影响。部分建筑工程的造价都是由政府直接设定的。从而导致施工单位竞争意识十分薄弱，市场竞争力较差，无法在激烈的市场竞争中取得预期效果，占据优势地位。
1.2前期的设计阶段造价管理不到位
电力工程项目成本管理是指对整个建筑工程进行的成本管理，是将成本管理贯穿于工程施工全过程当中的。但是，据相关的调查资料指出，现阶段，多数施工单位在进行工程项目成本管理中都未对施工前期设计阶段造价进行合理的管控，因而在一定程度上增加了工程项目成本管理的难度，埋下了工程项目成本超出预期的隐患。多数施工单位在遇到工程项目成本超出预期估算的问题时，则会通过缩减工程施工成本，以降低工程施工质量为代价来将工程建设成本控制在预期范围内。
1.3缺乏健全的工程咨询机构
工程咨询机构作为保障工程项目成本管理顺利进行的组织部门，对合理控制工程项目成本具有十分积极的影响和意义。然而，我国施工行业中的咨询机构建立情况并不乐观，大部分施工单位尚未认识到工程咨询机构的重要性和可行性，即使部分施工单位成立了工程咨询机构，也并未赋予该机构相应的权利，导致工程咨询机构流于表面化、形式化，工程造价咨询机构面临中力量薄弱、技术实力不强，规模小，组织不健全等阻碍因素，无法顺利的发挥其实际的功效和作用。
2加强工程项目成本管理实效性的途径
2.1加强合同管理
施工企业的合同管理是从项目招投标阶段开始的，合同和有关资料是工程实施管理的依据，施工成本控制就是要在保障工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施将成本控制在计划范围内，并进一步寻求较大程度的成本节约。
2.2制定的施工方案
施工方案作为施工单位进行建设施工的主要依据，是施工单位结合合同工期及业主方的相关要求，在对建设项目施工规模、建设施工性质、施工难度、施工现场条件、施工设备以及对施工人员实力等方面进行综合考量后制定的施工方案，是经过现场管理人员及施工人员的一致认同后选择出的具性价比的施工方案，只有这样，才能在保障工程项目施工质量的同时做好工程项目成本管理工作，才能将工程项目施工的技术先进性及经济管控合理性相结合。
2.3明确成本管理目标
为了能够从根本上提高施工单位工程项目成本管理的实效性，明确工程项目成本管理目标是十分必要的。施工单位在进行工程项目成本管理中，一定要本着先进合理的原则，开展成本倒算。将各项成本管理目的控制可承受范围内，赋予相关组织机构充分的权利，以保障各组织机构和管理部分主观能动性的发挥。同时，为了能够有效的调动各管理者的积极性和主动性，施工单位还可以将工程项目成本管理与成本分析充分结合起来，实施分阶段考核，待工程施工结束后，施工单位需要对相关责任人进行考核，实施奖惩。
2.4做好工程成本管理工作
工程项目成本管理主要包括对施工人员人工费的成本管理和施工设备机械费管理两个方面，为了能够切实的做好工程项目成本管理工作，需要加强对这两个方面的管理力度。施工人员人工费主要指的就是施工单位需要按照劳动法的相关规定，支付施工班组或施工人员一定比例的费用。为了能够实现施工人员人工费的化，施工单位相关管理人员一定要提高施工人员的实力，提高施工人员的综合技能的掌握能力及施工班组的组织管理水平，结合施工方案，合理的对施工人员或施工班组进行管理和调配，在确保施工人员施工质量和效率的前提下，对施工队伍进行精简。同时，为了能够合理控制工程施工成本，施工单位可以将工程项目中技术含量较低的单位工程，向外分包给分包商，从而有效降低工程管理成本。施工设备机械费作为工程项目成本管理中的另一主要内容，施工设备机械费成本管理水平的高低直接影响着工程项目成本管理的水平和质量。优化施工设备机械成本管理，施工单位需要从以下三个方面入手：①施工单位需要结合工程项目的具体规模、性质及施工现场等条件，选择合理的施工设备。②施工单位一定要做好组织协调工作，制定施工机械的使用制度和原则，从而保障施工设备利用效率的较大化，将施工设备使用的经济效益和施工人员的个人经济效益进行有机结合，制定出健全、完善的奖惩制度。③施工单位单位需要做好施工设备的检查和维修工作，指定相关的维修人员定期对施工设备的运行状态进行检查，一旦发现问题，需要及时进行维修和保养，使施工设备保持始终保持良好的状态。
2.5进度控制是最终实现工程目标的保障
电力施工企业的进度控制任务是依据委托合同对施工进度的要求来控制施工进度。应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制满足控制性、指导性和实施性要求的施工进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。通常各施工队、各专业会按工程项目的进度总要求做自己相应的进度计划。但由于这些计划是分别编制、相对独立而互不联系的，形成不了计划系统，导致的后果往往是一个专业的工序完成了，却与下个专业衔接不起来，最终可能不但未能缩短工期反而令工期延长。好的项目经理，应能统筹管理，统一安排，根据总工期计划要求制定各个专业工期计划，以期达到最终目标。比如一个220kV的变电站，正常的土建工期为十个月，电气施工工期为六个月。由于市场需要，为解决地方用电卡脖子问题，现在建一个220kV变电站的土建和电气工期一共是十个月。工期的缩短，必然会造成不同工种之间的交叉作业。为此在220kV变电站工程施工中，土建、电气的施工管理人员首先要按各自的工序以及各工序所需时间，列出工期横道图；项目经理再根据各管理层提出的计划综合出总工期。如果计算出的工期超出目标工期，则需同各管理层协商，分析影响总工期的原因，找出解决办法。总工期计划确定之后，各部门就必须按计划执行。同时项目经理要组织各部门每周（每月）对工期的执行结果进行检查，对因天气或其他原因造成的工期滞后及时找出应对办法，以免拖慢进度，影响工期。
3结语
众所周知，电力工程项目施工成本管理是一项十分复杂和繁琐的系统工程，其不并不是应用于工程施工中的某一阶段和环节，而是完全的贯彻于整个工程项目的施工当中。品质的工程项目成本管理，可以提高工程项目施工获取经济效益和社会效益的较大化，可以优化工程项目管理质量，合理的补偿施工耗费，从而为施工单位的顺利再生产夯实基础，同时，电力工程项目成本管理还能够进一步的优化和强化工程项目成本管理的基础工作，提高施工单位的市场竞争力，使施工单位在激烈的市场竞争中占有优势地位。因此，笔者认为：施工单位只有真正的认识到工程项目成本管理的重要性，才能不断完善和优化工程项目成本管理方法，是其更加合理，更具实效性。
作者：谢丽文 单位：国网江西玉山县供电有限责任公司
工程项目成本管理论文:建筑安装工程项目成本管理论文
1建筑安装工程项目的成本构成及成本控制的主要方法
1.1建筑安装工程项目的成本构成。
一般来说，建筑安装工程的项目成本指的是施工安装过程投入的总费用，其中包括工程项目的成本，以及按照相关规定应缴纳的利润及税金。
1.2建筑安装工程项目成本控制的主要方法。
①成本定额控制法。对于直接材料费用和人工费用，一般来说是使用成本定额控制法，一般采用消耗定额法及工程定额法来达到降低成本的主要目的。对于材料定额控制则需要对材料的口消耗进行合理的测算。②机械设备的定机、定岗及定人控制法。主要是针对施工机械设各的管理和使用进行控制，通过固定人、机，来保障机械设各的安全、使用、维护及保管的各个环节能够有效的落实到每个人。③成本预算控制法。主要是通过对成本费用预算计划进行制定，来分析成本费用的支出情况，以确定成本控制要求，编制详细的成本预算表。
2建筑安装工程项目成本管理中存在的问题
2.1管理体制不健全。
建筑企业的管理体制不够健全，对于实际工程安装，成本控制管理体系尚不完善，人员的配置不到位，对于成本管理的工作流程和技术方法，掌握不到位。部门之间的相互协调配合程度较低，存在一定程度的沟通障碍，不利于形成成本管理的完整系统。一些其他部门的员工，对于成本控制了解不够细致深入。
2.2管理成本控制意识淡薄。
从整体的成本管理控制的意识来看，当前一些企业存在意识缺失的现象。这种管理成本控制意识的缺失主要体现在如下两个层面：其一，企业的管理者层面，没有从主观上重视安装工程项目的成本管理控制，在制定一些管理政策和规划时，对成本管理控制考虑较少，这就使得一些本来可以降低成本的环节，没有相应的成本管理控制策略；其二，项目的参与部门和一线负责人员对安装工程的成本管理控制没有形成统一的意见，在实际执行过程中，比较分散，各自为政。一些个别的部门领导，没有大局意识，对下属员工约束力度不够。
2.3管理中的安全问题及质量问题控制不合理。
安装工程项目的成本管理控制，要以保障项目的质量安全为前提，虽然项目施工安装企业的经济效益和项目的成本管理控制紧密相关，但是，建筑工程项目首先考虑的是其使用的安全性，在确保其质量安全的基础上，再进行必要的成本控制管理。不能为了较大限度的降低成本，而偷工减料，或者是不按设计进行安装。当前，一些工程安装企业，在实际安装项目过程中，对工程项目的质量控制不够严格，一些已经交付使用的工程项目，经常会出现返修。
3建筑安装工程项目成本管理的主要措施
3.1加强建筑安装工程项目成本管理体制建设。
建筑工程项目安装企业，要从管理体制建设上着手做起，提高成本管理体制运行的效率。要对成本管理的各个部门、岗位进行重新梳理，将成本管理控制的任务分配落实到具体的部门和岗位负责人，并制定有力的监督措施，对于成本管理控制执行不到位的部门，进行责任追究。提高各部门之间在成本管理控制方面的协调性，充分调动资源，发挥整体协同作用。
3.2强化建筑安装工程项目成本控制意识。
成本管理控制意识是成本管理控制执行和重要指导思想。因此，要做好建筑安装工程项目的成本控制的工作，提高对成本管理控制的重视。企业要从多方位提高对成本管理控制意识的宣传，在项目安装施工的整个过程，转变观念，强化节约意识，提高安装工程的经济效益。在人才成本控制意识的培养方面，要提高培训力度，并定期展开思想教育活动，努力把基层员工的成本管理意识激发，让他们在实际施工过程中，从自身做起，干好身边的基础工作，按照施工安装的程序进行操作，避免出现不必要的损失。
3.3控制建筑安装工程安全及质量。
安装工程项目的质量是工程安装企业水平的直接体现，因此，对于工程安装企业来说，在实际成本管理控制过程中，要重视工程项目的质量，提高对质量控制的科学性。项目工程的质量，对于业主来说，非常重要。在项目工程安装好之后，要组织专业技术人员进行质量认证和评估，对项目的质量负责到底。成本的管理控制，要按照项目工程的实际情况，科学进行，不能单纯为了降低成本而损害项目工程的质量和安全。
4结束语
企业要从上述问题出发，采取相对应的改善措施，在保障工程项目质量的前提下，进一步提高项目安装工程的成本管理水平，提高企业的经济效益。
作者：田锟 单位：商洛职业技术学院
工程项目成本管理论文:变电站工程项目成本管理论文
1变电站土建工程项目成本管理与控制存在的问题
1.1施工材料采购权限不清
变电站土建工程项目施工主要材料和周转材料费用，往往在内部预算中站到了60%，是整个成本控制工程中最关键的环节。施工企业若想更好地实现预定的成本目标，就必须重视施工材料采购工作，合理制定材料计划，落实材料采购权限以及加强施工现场管理。但是目前大多数变电站土建工程施工材料采购权限不清，采购招投标制度没有根据工程施工具体情况而定，不但可能对施工材料质量以及供应时间产生影响，还可能滋生腐败。比如某变电站土建工程所使用的施工材料主要分为三种采购方式，一是钢筋、模板材料由集团公司采购部统一采购；二是构架等重要材料由建设单位采购供应；三是水泥、砂石等材料由项目部采购。这种采购模式，使得采购制度执行不严格，存在较多随意采购的行为，这就给一些不法份子提供了可趁之机，影响了工程整体施工的成本投入。目前大多数材料管理部门没有电脑，所有工作都采用原始的纸质化办公，不仅耗费人力，而且还非常容易出错，形成潜在的成本管理与控制漏洞。
1.2招标工作不到位
变电站土建工程项目招标工作主要包括分包工程招标、劳务招标以及设备租赁招标等。随着我国社会经济的发展，建筑市场体制不断改革，大多数变电站土建工程招标工作都在逐渐完善。但是从整体水平看，变电站土建工程项目在前期招投标工作并不到位，签订合同存在较大的随意性，这点相对而言比较好管理。另外有一些是当地政府“推荐介绍”的劳务队，由于劳务队伍过少，不能形成有效的竞争局面，在谈判价格时不能处于有利的地位，给成本管理带来了较大的难度。对于变电站土建工程而言，机械租赁费用往往是工程成本投入额较大的。部分施工企业为了节省成本，缩短施工周期，可能会加大机械租赁量，这势必会造成机械租赁费用的上升。但是机械租赁施工市场招投标单位并不多，最终造成机械租赁费用过大。
1.3缺乏历史数据
在变电站土建工程项目施工成本管理与控制中，施工企业经常会根据历史数据对工程成本进行预测，往往对直接费用和间接费用采用了定性的预测方法，对分包工程采用了定量预测方法，定性预测相对定量预测，一般误差较大。但是工程施工企业在很多时候不得不采用定性的预测方法，这就是由于历史数据缺乏造成预测依据不足造成的。在施工企业中，历史成本数据积累并没有形成一定规程，往往依靠的是项目经理个人经验，缺乏详实的数据支持，造成成本预测工作存在一定的盲目性，给成本管理带来了一定的难度。
1.4工程项目考核制度不健全
在变电站土建工程项目成本考核体系中，集团公司每年年末对分公司进行考核，考核依据往往是内部结算额计算的成本降低额，内部结算额通过调整项目外部结算情况而定。对分公司考核的结果作为分公司计算年薪的重要依据。这种考核方式使得成本主要压力由项目经理承担，其他成本则在其推动下被动进行成本管理工作，使得项目经理个人工作价值不能单独体现。在这样的考核制度下，大大影响了成本管理工作开展的活力，是阻碍成本控制活动开展的较大力量。
2改善变电站土建工程项目成本管理与控制工作的有效措施
2.1施工材料采购集约化和管理信息化
所谓集约化，实质就是对施工材料进行统一的管理，构建完善的材料管理体系和工作管控制度，推行现场施工材料采购集约化。在实施过程中，必须不断健全材料管理体系，制定系统化管理标准和平台，统一采购、统一监造、统一结算。同时应该把材料采购的权限集约到集团公司，发挥集中采购优势，较大程度降低管理成本。在每年上报的材料采购计划中，采购部门需要根据需求计划、轻重缓急以及市场供应具体情况等，制定适合的采购方式，实施集中统一采购。由于材料采购量大、所需种类较多，对材料采购管理带来了较大的难度，随着信息化社会的不断发展，引入相关计算机成本管理系统，对材料各种验收、领用、调拨、存储等工作进行科学的管理，使材料核算以及成本数据更加，大大节约了人力资源和时间，有利于工程项目成本管理与控制工作的深入。
2.2加强招标工作力度
为了加强招投标工作力度，需要对工程项目参建各方落实责任制，严格执行招标程序与管理细则。首先分公司需要成立专门的招标领导小组，各部门各司其职，同时受到纪检监察部门的监督，工程建设公司必须对以任何理由逃避招标或者变通招标的行为进行严查、处罚，确保招标工作的严肃性。评标应该遵循客观公正、科学合理的原则，随机选取评标专家，公开透明评标标准和评标方法。审计部门必须对签证审计环节加强监督力度，使合同签订依照相关的投标价，结算时不得随意更改合同价。通过招标程序的严格执行，可较大程度降低工程成本管理难度，减少不必要的资金投入。
2.3建立完善的成本数据库
为有效提高成本管理与控制水平，增加成本预测的性，首先就需要确保成本数据的性和完整性。对于变电站土建工程项目建设而言，可以在其内部建立完善的成本数据库。随着计算机技术、网络技术以及数据库技术的飞速发展，在土建工程项目中采用各种数据库软件系统，将数据上传并储存于服务器上。接着各管理部门可以通过互联网对服务器进行访问，便于及时查询工程成本数据，管理人员还具有修改工程数据的权限。成本数据库的完善，不仅可以保障数据的真实性和性，为成本科学的预测提供依据，还可以有效降低成本管理与控制工作的难度。
2.4健全成本考核体系
成本考核体系直接关系着成本预测、成本控制、成本分析与核算工作等，是变电站土建工程整个成本管理过程中关键的环节。首先需要落实责任制，分公司领导绩效考评不仅受到分公司利益的影响，还与所管理的项目效益直接挂钩，充分调动各领导层成本管理的积极性。有条件的工程项目队，可以实行直管式承包，从而增强全体员工对成本管理的认识程度，以提高项目的经营能力。
3结束语
电力产业作为我国国民经济重要的组成部分，对我国综合国力的提高与经济快递发展具有不可或缺的作用。在变电站土建工程项目管理中，其中成本管理与控制直接决定着施工企业最终利益，与企业健康发展有着重要的意义。面对变电站建设工程中成本管理工作出现的问题，我们应该积极采取相应的措施，优化材料采购制度与招投标制度，完善成本数据库，健全成本考核体系，多方位、多角度提高成本管理水平，使企业获取较大的经济效益和社会效益。
作者：陈昕 单位：厦门电力勘察设计院有限公司
工程项目成本管理论文:基于工程项目的成本管理论文
1成本管理概述
1.1成本管理体现了工程项目管理的本质特征
成本管理是为了在保障质量、安全、合理化工期的前提下降低成本，提高经济效益。项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为的目的就是降低工程成本，提高经济效益，就是通过运用项目管理原理和各种方法来降低工程成本。
1.2成本管理反映了工程项目管理的核心内容
一个施工企业所反映出来的管理水平，表现在它能否用低的成本，最短的工期出色完成项目目标，并得到业主肯定且符合合同要求的建筑产品。要完成这个任务，若没有以成本管理为核心的有效管理活动，其结果很难想象。
1.3成本管理是衡量工程项目管理绩效的客观标尺
项目经理部对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。开展的以项目成本管理为重点的绩效评价，为项目经理部对工程项目管理的考核和奖罚奠定了基础。
2成本管理的主要内容
成本管理是建筑施工企业项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括以下几个方面：
2.1成本预测与计划
项目成本预测是通过项目成本信息和施工项目的具体情况，项目成本进行预测核算，目的是：确定目标项目成本、编制成本计划，通过预测核算，选择成本低、效益好的方案，并在项目成本形成过程中，加强控制、克服盲目性、提高预见性，为决策与计划提供依据。
2.2成本控制
项目成本控制是指在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，采取有效措施，将工程项目过程中发生的各种耗和支出严格控制在项目成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准。
2.3成本核算
项目成本核算一般要包括两个基本环节：一是按照规定的项目成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据项目成本核算对象，采用适应的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。
2.4成本分析与考核
项目成本分析是对已完成耗费的总结、评价，以达到寻求降低项目成本的途径。项目考核是项目完成之后，对项目成本形成中的各责任者，按项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划定额、预算进行对比和考核，并据此给相应的奖励或处罚。
3造成成本差异的主要原因及其对策
3.1成本差异的概念
成本差异主要是指生产经营过程中发生的实际成本偏离预定的标准成本所形成的差额。
3.2造成成本差异的主要原因
（1）资源供应不及时造成停工待料，使成本超支。（2）气候条件的影响，如台风、暴雨、严寒等恶劣天气给工程带来的损失。（3）价格变动，使工程实际费用和预算不符。（4）工程设计变更的影响，在施工过程中，如果设计变更，使已施工的部分造成返工，打乱了计划，延误工期，造成成本超支。（5）劳动力影响，劳动力不足或劳动力过于富余，造成劳动力浪费或者工效过低，造成成本超支。（6）现场条件的影响，施工场地狭窄，造成材料、构件等多次搬运，或停水停电，施工中断，浪费工时，延误工期，造成成本超支。（7）质量、安全事故的影响。
3.3成本差异的主要对策
3.3.1采取组织措施控制工程成本
主要有明确项目经理部的机构设置和人员配备以及职权关系的划分,以及成本控制主要责任人及任务，从而使成本控制有人负责，避免责任不明的问题。
3.3.2采取技术措施控制工程成本
充分发挥技术人员的主观能动性，寻求经济的方案，从而降低工程成本。如采用新技术、新工艺、新材料等。
3.3.3采取经济措施控制工程成本
（1）人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或者缩短某些工序的工日消耗，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料费的控制：在工程成本中，材料费占有很大比重，要加强材料费的控制主要采取以下有效措施：a.改善技术操作方法。b.推广节约材料的先进经验。c.在工程施工过程中采用修旧利废。d.制定材料消耗定额。e.降低材料的采购成本。f.降低运输费用和运输损失，避免二次搬运。g.实行材料节约奖励制度。（3）机械费的控制：提高机械设备利用率，加强现场设备的维修和保养工作，降低经常性修理的费用开支。
3.3.4从质量管理上控制工程成本
在施工过程中，施工企业如果能够重视工程质量，采取防范措施，消除质量通病，作到一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，就可以减少工程返工的损失，降低工程成本。如果在施工过程中发生工程质量事故，必然会造成人力、物力、财力的浪费，则会造成工程成本的增加。
3.3.5从工期控制上控制工程成本
工期成本的管理与控制对工程项目来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求工期成本，把工期成本控制在低点。
3.3.6加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响
在工程施工过程中，如果发生安全事故，将会给工程项目带来很大的损失，造成成本的额外支出。所以，在现代施工管理中，要把安全与质量、进度放在同等重要的地位。
3.3.7加强合同管理，做好调整概算的索赔工作
合同管理是施工项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。对因业主或设计原因造成的变更项目，应注意收集资料，充分索赔证据以便进行索赔，同时办理增帐手续，并通过工程款结算从业主方取得补偿。
4结束语
综上所述，本文以成本管理为切入点，系统的介绍了工程项目管理，使我们清楚的看到工程项目管理的重要性和必要性，并且随着市场经济体制的进一步完善和发展，我们相信工程项目管理在以后的管理工作，必将进一步完善，为我们创造更多的价值。
作者：杨卫振 王文君 王杨杨 单位：焦作建工集团有限公司
工程项目成本管理论文:工程项目建设成本管理论文
建筑市场竞争日益激烈，施工企业在向公众提供产品、服务的同时，必须追求自身经济效益的较大化，来获取较大的经济效益。建筑企业管理实质就是通过运用科学管理手段及方法，较大限度地降低工程成本，从而取得较大利润。现今社会，企业间的竞争已由产品质量竞争逐步过渡到价格竞争，成本管理直接影响企业的经济效益，对企业的生存、发展起着决定作用。因此，如何加强成本管理及减支增效，已成为大多数企业的长期经营战略课题之一。建成质量高、工期短、安全好、成本低的工程产品是施工项目管理的终极目标，而成本是各项目标经济效果的集中反映，所以成本管理是项目管理的核心内容。在工程施工过程中，在满足合同约定的条件下，通过减少物质消耗、工力消耗来降低成本，把各项影响施工成本的耗费有效地控制在计划范围内，在企业和项目管理体系中建立成本管理责任制和激励机制，开源节流，向管理要效益，靠管理求得企业的生存和发展。其中，如何实现项目施工成本目标控制是项目部项目经理接受企业法人委托履约的重要指针。项目经理应对项目实施过程中发生的各种费用支出，采取一系列措施来进行严格的监督和控制，及时纠偏，总结经验，最终保障企业最初的施工成本目标得以实现。
一、项目部成本控制的内容
项目部分部分项工程基本直接费包括协作施工单位的工、料、机生产费及现场管理费和项目部所属施工队伍的工、料、机生产费及现场管理费。由于协作单位的直接成本及间接成本和利润已含在工程合同的单价中，所以项目部不把这部分费用作为控制内容，只核算、控制本项目部所属施工队伍的费用。
(一)人工工资控制。
人工工资与工日消耗量、日工资标准有关。工日消耗量可根据国家劳动定额或企业定额来确定，严格控制计日工的数量，尽量减少非生产性时间的消耗，可采用下达施工任务单的方式将工日消耗量加以限制;日工资标准应执行按劳分配、多劳多得的原则。
(二)材料费控制。
在建筑安装工程中，材料费的费用约占总费用70%左右。因此，对材料的成本控制是工程成本控制的重点。材料成本控制包括材料消耗量的控制和材料单价的控制两个方面。控制材料消耗量一是要确定材料消耗的数量标准，一般可采用预算定额材料消耗量降低一定的比例或以施工企业的材料消耗水平作为控制标准;二是制定材料的进出场清点、验收制度，材料现场的盘点、保管工作，做到符合设计要求、施工要求(包括材料质量、规格、数量)的材料按计划有步骤地进行;另外严格材料领取制度，材料应根据施工任务限额领取，并签收限额领料单，以便进行核查。材料价格的控制包括材料价格的内容是否符合规定、材料采购地点是否合理、材料质量是否合格、采购费用是否合理。材料价格按照现行的规定应包括材料原价、材料包装费和采购保管费五部分。材料采购地点应符合就近采购的原则，货比三家、保障质量、及时供应。材料采购费用的审核也是材料价格控制的内容，主要控制采购的人员组成、数量及采购的次数。随着材料市场价格波动，预算价格与市场价相差较大导致采购成本失去控制的情况经常发生。所以材料管理人员务必要坚持累计市场信息，关注材料价格的变动。
(三)机械使用费控制。
机械使用费包括:机械折旧费、经常性维修费、大修费、机上人工费、燃油动力费、其他费用等。对于租赁的机械其使用费按租赁合同的规定执行。要做好机械的日常保养工作，尽量减少经常性的维修费用;机械出现的大修情况，及时会诊作出修理方案，选择合适的修理厂家进行修理;机械的燃油动力费应按机械的实际工作量来计算，不能按台班来确定。
(四)项目部本级机构的开支控制。
项目部本级机构的开支在投标报价时已作为工程直接成本的一定比例计入分部分项工程单价中的。但在进行成本控制时，应对项目部本级机构的开支单独核算，制定相应的控制措施，严格限制非生产人员明确非生产人员的任务和成本控制责任。项目部本级机构的费用支出为分部分项工程、措施项目、其他项目和其他零星用工项目之外，项目部为组织施工所发生的一切费用。
二、降低建设工程项目成本的方法
针对不同的工程进行成本控制有不同的侧重点，同时也不能忽视其他方面的成本控制。
(一)认真阅读审查招标文件和施工图纸及《建设工程量清单计价规范》。
招标文件中限定了工程招标的范围，以及招标工程的分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单及零星用工清单，同时给出了报价清单及单价的费用要求。要利用施工图纸、招标文件和《计价规范》所规定的工程量计算规则对招标文件中的工程量进行核算，看其中有无漏算、错算、重复计算的部分;工程量清单计价采用综合单价。企业在进行报价时，如果某项报价一栏未填，则招标人视为其费用已含在其他项目费用中了，因此在填表时决不能漏填。
(二)加强施工合同管理。
施工中出现的各种变更、签证、会议纪要、工程师签发的书面指令等都是对业主和施工单位签订的施工合同的补充，其法律效力与原合同相同。施工单位应切实做好这些资料的收集工作，并认真核算这些资料所涉及的工程量的增减。
(三)施工企业可根据合同内容积极进行索赔。
合同中对于施工中出现的风险进行了责任划分，施工企业应加强对未来风险的预测，采取预防措施。一旦发生风险，尽量使损失降到低。若该损失是由于业主的责任引起的或应由业主来承担损失，施工企业应及时核算损失准备索赔。施工过程中出现意外情况进行索赔在所难免，但必须按照合同规定的索赔程序进行，否则可能造成索赔失败。另外，合同中规定了工程预付款的支付及扣款时间、方式;工程进度结算款的结算地点、结算方式、结算时间;质保金预扣额、返还时间等。业主若违反这些规定，施工企业也可提出索赔请求。当然施工企业积极进行索赔的同时，也要尽量避免业主方面的反索赔，严格按照合同规定的时间、地点、工程数量、质量、工期进行施工。
(四)提高劳动生产率。
劳动生产率与很多因素有关，比如劳动工人的科学技术水平、技术熟练程度、生产资料的规模和效能以及环境因素等。通过参加企业组织的培训、开展技能竞赛等，职工进一步提升其科学技术水平、技术操练熟练程度;另一方面施工机械的利用率也得以提高。通过努力营造一个安全、文明的施工环境，充分发挥劳动者的积极性，提高劳动生产率。
三、结语
制定项目成本目标、成本分解、成本控制实施，由各成本控制单位定期或不定期地编制“降低成本技术组织措施计划完成情况汇总表”，并据以分析降低成本的效果。一般情况下，采取降低成本措施后，其结果有两种情况:一是基本完成成本计划;二是与原成本计划还有一定差距或超额完成成本控制任务量，或未达到原成本控制任务量。成本控制的结果形成新的成本控制信息，为编制新的目标成本、采取新的降低成本措施提供依据;积累这些资料也是施工企业积累经验、提高经营管理水平的途径。
作者：芮嘉 单位：江西财经职业学院助教
工程项目成本管理论文:工程项目经济活动成本管理论文
一、经济活动分析工作开展情况
1.孜孜不倦的摸索和完善经济活动分析内容。指挥部除按公司要求完成最基本的分析格式分析外，还结合的实际情况，通过几个月的探索和各部门的配合，工经部增加了按辅助坑道、单线正洞、双线正洞为类别的每延米费用盈亏指标核算，工费占直接费比例核算、合同外费用占直接费比例核算。工程部增加了“拱墙仰拱实测线性超挖对比”、“底板实测线性超挖对比”、“混凝土及喷射混凝土超耗情况对比统计”的超欠挖对比核算。物资部增加了对工程结构性材料分类别对比分析的资料，主要为喷射混凝土、二衬混凝土、底板仰拱混凝土、速凝剂、防水材料、二衬钢筋及二三项料的对比分析，通过数据统计并重点分析异常数据。机电部增加了电费对应到每成洞米、每开挖方的分析，固定机械费用对应直接费分析、机械设备用油对应成洞米分析。综合部增加了对办公用品、广告费用、车辆油耗费用的统计分析。财务部增加了招待费用、报销费用的对比分析。经过一系列的核算指标，形成了一个相对完善的成本统计分析流程，为成本管控提供了参考数据。
2.持之以恒、由点到面、自上而下的核算培训。由于铁路项目核算的工作量大而且繁琐，公司新要求接连出台，大项目人员流动较频繁，业务人员素质的参差不齐，因为这些原因，要保障项目从开工至结束每月都能高质量的开展经济活动分析，必须要持之以恒的开展培训工作。项目的经济活动分析工作培训首先是对指挥部核算部门的集中培训，然后由指挥部业务部门与架子队对口培训，然后在每月的月度会议上对全体管理人员宣贯培训。经过多次多样的培训，让全体管理人员意识到只有通过分析才发现了成本管理的不足，从意识上得到了加强，这样整体氛围促成了经济活动分析工作的顺利开展。
3.以经济活动分析为基础，及时对各架子队内部责任承包盈亏划断考核。架子队内部承包考核在很多项目都推行不下去，主要是因为架子队核算能力不足，成本管理意识不强、二次经营不主动，所以单凭指挥部单方面核定，既不公平也不能提升架子队管理水平。指挥部在公司董事长召开现场会后，及时改变策略，与各站队签订了《内部经济责任承包补充协议》，对5月份以前所发生的实际成本重新划断考核，让各架子队从亏损中走出来，轻装上阵，考核指标动态调整，既有效促进各级管理人员的成本管控意识，也能提高生产积极性。
二、经济活动分析取得的效果及需要改进的措施取得的成效
1.间接费用明晰可控一是制定了《间接费管理办法》及补充规定，明确了间接费控制内容、流程及费用报销规定。每月对架子队间接费进行成本核算，对超额部分进行着重分析。二是制定了办公费、低耗品、差旅费、车辆使用费管理细则及具体执行要求，过程中严格按规定执行。三是严格控制招待费支出。招待费坚持谁发生谁报销的原则，超出计划接待时，接待人员要事先向分管领导请示，报销时另填接待费用审批单，注明请示时间、接待内容、接待标准报分管领导和指挥长审批。资金使用更规范一是制定了《费用资金审批制度》、《资金分配使用管理办法》，规范了资金管理。二是加强资金管控和集中，统一开设临时账户和农民工工资账户等2个账户。三是严格执行局、公司A、B账户管理规定，公司审批后的B帐户资金才是项目可支配资金。四是严格执行资金分配使用管理规定。指挥部所属各单位每月5日前统计出债务情况报指挥部，指挥部在优先保障水电费、五日考核资金等必付款后，原则上按比例分配剩余资金，作出资金使用计划，各单位在指挥部审批的计划内作出付款明细报批。架子队考核兑现更规范经济活动分析规范了架子队考核体系，当前各架子队经济活动分析工作正常、有序的开展，为架子队责任成本考核兑现提供了基础数据，为成本管控及下一步工作的开展提供了参考依据，各架子队成本管理的意识得到很大增强，架子队管理效益显著增加。下一步的改进措施：
2.落实各项管理制度结合业主和公司管理要求，项目不断修订、完善相关管理制度，切实做到以制度强管理的管理特色：一是坚持“四项制度”。以《隧道开挖支护卡控管理》作为重要手段，不断加快施工生产进度，确保安全质量；以《迎检工作实施细则》为标准，积极创造和谐外部环境；以《“六比六创”劳动竞赛实施细则》为抓手，提高员工收入、凝聚团队精神；以《群众安全生产监督员管理办法》为有效补充，增强现场安全质量管理，杜绝了重伤以上安全事故。二是把控“三个环节”：将库房管理（材料验（签）收、定额发放、合理库存）作为成本和资金管理的基础，严格各项程序管理；以洞口管理（信息化“三屏三台账”、洞口工程师值班、门禁安全管理、文明施工）为标准管理的门脸，逐步达到标准化；将班组管理（“六必清”、“六要管”、月度信用评价）作为生产进度和安全质量的保障，提高班组管理水平。三是按照“责任到人、卡控验收”的管理原则，推行竣工交验“零”整治理念，将过程质量缺陷整治纳入工序管理，每道工序施工完毕后及时安排专人负责缺陷的检查与整治，严防工程交验后再整治。四是开展管理人员旬工作计划与总结制度，完善月度固化工作内容，与绩效奖金挂钩考核，有效调动员工工作积极性和提高工作效率。五是严格落实隧道三项考核制度，通过三项考核来严把项目开挖质量、材料节超、工序循环三个环节，坚持开挖质量、材料节超月度核算，工序循环每五日考核，并及时考核奖罚兑现至施工班组。
3.二次经营超前谋划前期的二次经营主要有跃龙门隧道和杨家坪隧道因洪灾引起的辅助坑道洞口和碴场位置I类变更、因环评引起的羊记沟大桥I类变更等三个I类变更设计以及部分洞内围岩加强的IIa、IIb类变更，经初步估算费用约10340万元。下步二次经营的主要方向一是将破碎围岩注浆、反坡排水作为变更重点，同时利用软弱围岩大变形为契机，积极做好变更工作；二是加快已成形的I、II类变更及新增工程签认等程序，争取尽快与业主签订补充协议，尽快计价缓解资金压力。争取多拿资金，确保工地正常的生产需要。总之，项目在保障安全、质量的前提下，以专项考核为手段，以二次经营为龙头，以强化执行力为抓手，以党建工作为保障，守住底线，不越红线，体现特色，完成了项目管理目标和经营指标。
作者：李小云单位：中铁五局集团成都工程有限责任公司
工程项目成本管理论文:工程项目成本管理论文
一项目成本的预测与计划
施工前，项目部做好人、机、料、法、环准备工作：确定施工方案、施工队伍、材料供应商、机械选定，并根据业主要求及资金情况，编制施工计划。然后凭借历史数据和工程经验，对工程项目未来的施工成本做出科学估计，编制合理的项目成本计划，并签订项目成本完成指标责任状，作为今后考核的依据。
二项目成本的控制项目成本包括直接费和间接费。
1直接费的控制
1.1人工费控制
采取招标办法选择施工班组。人工费的控制方法有总量控制、单价控制、定额控制和工资含量。首先依据预算定额、投标文件为依据将项目成本进行目标分解，推行班组制的工料单价承包模式，同时明确班组考核办法，对工期短、人工材料节省的班组进行奖励，对超过工期、造成浪费的班组进行处罚。在工程开工后应做到：根据施工进度计划及用工计划，要严格控制定员、窝工、停工等问题，同时项目部要加强工人技术培训，强化工人的技术素质，提高劳动生产效率。
1.2材料费控制
从量和价两主方面进行管理，严格控制材料用量和材料价格。对材料价格实行市场询价、招投标管理，材料用量方面主要采用执行限额领料制度和有效控制现场施工耗料。及时，材料用量控制。目前在项目部执行得较好材料用量控制做法有：
（1）对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度；
（2）对于没有消耗定额的材料，由公司根据以往项目的实际耗用经验数据，结合所施工项目的具体情况，制定材料消耗指标，按指标进行控制发料；
（3）对于零星材料，在使用过程中（如铁钉、22#绑丝等）根据用量将其折算成费用单价，承包给作业班组，由作业人员包干管理使用；
（4）入库管理。首先项目部要建立材料员岗位责任制，对进场材料根据进料计划、送料凭证、质量保障书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收，并做好记录。对于不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝接收。在材料的保管中要设定专人管理，建立完善的材料领发台账，做到材料分类存放，采取安全防护措施保障人员安全。同时材料进场后尽量做到一次到位，减少材料进场二次搬运和损耗。第二，材料价格的控制。在保障符合设计要求和质量标准的前提下，通过招标选择材料，并且使材料询价、招标、采购、进场验收各个环节做到双人复检，各阶段人员分开管理、相互监督。
1.3机械费的控制
机械设备的使用要从正确选择、合理使用、及时保养维修和适时更新的方面加强管理。一般多采用内部租赁为主、外部租赁为辅的形式，加强机械设备计划管理，减少闲置，提高使用效率。
（1）对自有机械，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等，提高机械设备的利用率和完好率，同时做到保养记录、保养责任制、润滑图表及操作规程等资料齐全、正确。由公司对机械设备统一组织、调配，避免不正当使用造成机械设备的闲置。
（2）对于租赁机械，在保障机械使用安全的前提下，充分利用社会闲置机械资源，降低租赁台班价格，使用中严格控制油料消耗，加快设备运转来达到控制机械租赁费。
2间接费用的控制与核算
间接费用包括“规费”和“企业管理费”两大项，“企业管理费”主要指建筑企业组织施工生产和经营管理所需费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、工会经费、财产保险费、财务费、审计费、业务招待费等。此费用项目多，管理困难，容易造成浪费。需要进行严格控制：
（1）对施工间接费的控制，应责任到部门，制定包干使用标准。并由财务部门根据包干费用指标，认真审核，严格把关；
（2）项目部加强人员培训，做到一人多能，减少管理人员数量，降低管理成本；
（3）制定合理工期，严格组织施工，对降低管理成本作用非常明显。
三工程项目成本费用的分析与考核
1成本费用分析
成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，为成本考核提供依据。首先对比的预算数据和实际消耗数据在时间和部位上必须同步，对盈亏关系较大的成本项目（包括分包费用、钢筋费用、商品混凝土费用、周转材料费用、机械使用费用、安全文明施工费用等）盈亏原因作为分析重点。按照“量价分离”的原则对成本情况进行详细分析：
1.1“量”差分析
预算用量和实际施工耗用量进行对比，亏损原因。如果施工实际消耗大，应查找计划、采购、加工及领用各环节是否存在问题；因为设计或不可预见因素造成的消耗过大，应重新审核投标预算，并可以考虑依据合同向甲方索赔方式进行解决。
1.2如果量差分析
没有问题，成本表还存在亏损，则要考虑“价”差问题，要做价差分析，计算公式：价差差额＝实际消耗量×单位价差。对于价差造成的盈亏，主要分析市场招标采购价格与预算价格的差距，如市场涨价原因，多采取与业主协商方式解决。
2成本考核根据开工前签订的项目责任状，严格考核。并遵循如下原则：
2.1项目预算收入
应以业主签认的工程结算审定单为准。没有得到业主签认的签证变更，不得计入预算收入。
2.2项目成本支出
项目成本必须按实全部计入。施工过程中剩余的材料，进行作价处理。无法处理的也由项目成本承担，严禁以账面数额移交，形成虚盈实亏。对于项目分包工程，应由结算人员按合同逐一清查，与财务人员共同核算各分包项目结算金额，对于超过结算金额付款必须查明原因，落实责任。
2.3核对与建设方财务往来款与税金情况
防止工程款等项目中隐藏问题。建筑工程项目成本管理体现了项目管理的本质特征，成本管理是项目绩效评价基础，代表着项目管理的核心，同时也体现了建筑施工企业管理现况。只有做好项目成本的管理与控制工作，才能降低项目成本，提高企业管理的水平，在市场竞争中以低价品质中标，更好地提高建筑企业的核心竞争力。
作者：马洪淼杜柠单位：河北省第四建筑工程有限公司
工程项目成本管理论文:石油企业工程项目成本管理论文
1目前石油化工施工企业在工程项目管理中存在的问题
1.1对工程项目成本管理认识上的问题施工企业的工程项目成本管理贯穿于项目管理的整个过程，施工项目成本管理的一般主体为直接生产人员和施工的组织方，不仅是核销人员和财务人员。很多项目经理认为成本管理的工作应该是核销人员和财务部门的事情，将成本管理的相关责任归结于核销人员，造成很多部分都不注重成本管理。
1.2施工企业的工程项目缺乏统一的成本控制标准近几年随着国际和国内的市场需求增大，施工企业工程项目的中标率提高，导致了施工队伍中良莠不齐的现象，由于工程协作队伍多，很多大型企业的外部工程是以分包的方式进行施工，只分包给指定单位一个清单单价，因此项目部的利润只有等工程完工之后才能统计出来。目前我国施工企业在成本管理的措施方面尚无实际可运用的成本管理流程，已制定的相关规章制度也无法运用到实际。
1.3施工企业内部没有可操作的内部成本控制程序施工企业进行项目工程管理的最根本的目的是实现利益较大化，目前的石油化工企业作为国企，本身存在着很多内部矛盾，在实际施工过程中对项目的管理依旧延续着计划经济模式，造成施工人员和管理人员过多的现象，还存在施工项目独立核算措施不完善，资金的使用程序不规范，成本核算不具体，没有标准统一的成本核算程序以及成本核算管理的监督体系不到位的现状。
1.4没有鲜明的奖惩措施由于目前部分施工企业因为各个岗位以及上下部门的责权利不同，所以没有办法对工程项目的优劣进行考核，出现了干好干坏一个样的局面，没有鲜明的奖惩措施。对于这样不对工作成效进行考核仅安排工作或者只奖励不处罚，奖励与处罚不到位的做法，会减少工作人员的积极性，给后期施工项目的成本管理带来无法估算的损失。
2加强石油化工施工企业工程项目成本管理的措施
2.1整个工程项目成本管理
2.1.1对工程项目在投标阶段的成本管理措施在工程项目投标阶段项目成本管理的主要内容为依据施工企业的实际情况编制出具体的施工预算，为投标的报价提供依据。施工、设备、技术、劳资、供应等各个业务部门结合项目的实际情况提供具体的数据，按照招标文件进行预算的编制，后期再根据预算成本和工期核算成本的预期利润，确定投标的价格。在这个阶段对成本进行严格的计算能够为施工企业的投标提供的依据，使企业能够避免出现以过低的价格中标，又能够在竞争中立于不败之地，帮助企业获得合理的利益。
2.1.2对工程项目在准备阶段的成本管理措施在施工企业中标之后，项目经理首先要根据企业的目标值严格编制该项目的成本目标。①根据技术资料、图纸对施工组织的程序、技术措施、机械设备选型、作业的组织形式、劳动力调配等进行认真分析，进一步优化施工方案，科学合理地配置生产要素；②对施工所在地的劳动定额、机械定额、材料消耗的定额等进行认真的调查，严格确定出劳动定员、材料供应、机械运行的供应定额；③将分项工程的实物量作为基础，按班组、施工队、部门这三个级别的分组形式，为日后整个工程的成本控制做充足的准备。
2.1.3对施工过程进行的成本控制措施①人工费的成本控制。以劳动的定额为依据确定各个分部和分项的定额，按照劳动组织、工期确定出合理的功效，根据实际的损耗去检查功效并进行实施监督，依照实际工作量的天数确定班组考核的依据，以“多劳多得”的形式进行考核，从根本上杜绝“出工不出力”的现象；②材料费的成本控制。对材料费的成本控制必须要严格地制定以及执行限额领料的制度，从根本上杜绝超现实的工程领料和超预算领料造成资金浪费的现象；规范材料的收发台账；减少易消耗材料的用量；建立健全工具领用制度；③机械使用费的成本控制。加强工程设备机械的保养和维护，提高机械设备的完好率以及利用率；对出租外借的外部机械要做好基本的工序衔接工作，以此提高机械的利用率，使其能够在满负荷的状态下运转，对完成工作量结算的外部设备，做好原始记录工作。
2.1.4对工程结算阶段的成本控制措施施工企业在按图纸的要求将工程完成并经过业主验收之后，就将进入工程的结算阶段，其中技术人员应该严格地核实工程质量，将索赔签证做好，以力争较大化为原则；施工企业的预算部门要严格按照签证进行预算的编制，以此确保整个工程项目的款项能够回收。分包结算的管理方案与整个项目的直接利润相关，因此项目部的技术人员要仔细地核查分包签证，预算人员要按照监督签证的手续去核实整个工程的质量。
2.2对项目全过程的成本控制措施项目全过程的成本发生贯穿着项目整个周期以及项目形成的整个过程，所以，对项目全过程的成本控制伴随着施工项目的每个阶段。
2.2.1目标控制的原则对施工项目进行目标控制是整个管理活动最基础的技术和方法。目标控制是指将计划的任务、基本方针、措施、目标进行逐个分解并落实。在对施工项目实施目标管理的过程中，设置的目标应该切实可行，越详细越好，切实落实到部门、班组、个人；对目标的责任控制要具有性，做到既要有成本责任也要有工作质量责任；将利益、权利、责任者三方面相结合，对责任人的业绩要进行严格的考评和检查，与其工资和奖金挂钩，切实做到奖罚分明。
2.2.2动态控制的原则成本控制是处在不断变化的情况下进行的一系列管理活动，因此要坚持动态控制原则，在整个施工过程中，如果发现成本超出预期值，应该及时地找到具体的原因，同时采取相应的补救措施。在具体实施成本控制的过程中要遵照“例外”的管理方法，具体是指在整个工程项目的建设过程中对于那些不常发生的现象，但是这种现象对成本目标的完成会产生影响，因此也必须给予高度的重视。
3控制成本的措施
3.1以组织的形式去控制整个工程的成本首先对项目经理部机构的设置和人员的配置进行明确，将施工队、公司、项目经理部之间的权职关系进行合理的划分。其次明确成本控制责任主体，使工程项目的成本控制有具体的责任人，避免出现费用超支、成本增高，项目工程亏损单责任主体不明的现象。
3.2以技术控制的方式控制工程的成本在工程的施工阶段充分发挥出工程技术人员的主观能动性，将标书中重要的技术方案进行严格的技术经济论证，寻求具有科学性、合理性同时经济型的方案，从根本上降低工程的成本。
4结束语
石油化工施工企业的工程成本管理与控制是一项复杂而又庞大的工程，对于我国目前的国情来说，石油是我国经济发展的关键因素，因此石油化工企业的发展对我国经济的发展起着至关重要的作用，因此做好石油化工企业的成本控制非常重要。
作者：闵麒麟单位：中国石油天然气第七建设公司
工程项目成本管理论文:建筑工程项目成本管理论文
一、建筑工程成本预测
（一）投资预测
在建筑工程正式开始前，要进行整个工程投资的估算，就是在编制项目建议书和工程可行性研究阶段，根据当前市场、技术以及经济等资料和手段，对整个建筑工程项目投资进行科学合理的估计，就是估算工程造价，这是进行建筑工程建设的最为重要的依据，其结果是否十分重要，如果存在误差，就会坑能导致整个决策失败。因此，在进行建筑工程造价预算过程中，要保障估算的正确，做到万无一失。
（二）设计概算与预测
在设计阶段，由设计单位根据现有文件、概算指标和指标等相关的项目建设资料，对整个工程建设从筹备、施工、竣工、验收以及交付使用的全部建设费用进行提前的预算和确定。设计概算就是根据方案不断优化经济指标，设计控制即将建设的项目工程造价的较高限额，为了有效编制整个工程投资计划提供必要的依据。
（三）施工图的预算与预测
在建筑工程施工图设计完成后，要根据施工图纸、图样、预算消耗定额等编制建筑工程建设和安装工程造价的文件，这样可以有效防止施工图设计造价在很大程度上不会超过概算造价。在进行施工图纸预算过程中，要进行详细和具体的分析，保障预算符合建设成本和资金的需要，为以后项目的投资计划调整提供必要的依据。
二、建筑工程施工成本的管理与控制
（一）施工准备阶段
在工程决策阶段，对工程建设的总投资进行科学的确定，根据工程条件和资料，进行的投资估算，同时设置工程投资的较高限额，保障可行性研究的深度，保障投资估算的质量。另外，还要严格对工程投资估算进行严格的审查，便于以后的工程造价的管理。在建筑工程建设过程中，设计阶段会对整个工程造价产生重要影响，同时也是实现工程化的阶段。在设计过程中，对设计方法进行有效的改革和创新，要不断采用新技术、方案、材料和工艺灯，在保障工程的功能和安全的前提下，对工程造价进行合理控制；在选择建筑结构、建材和技术方案过程中，要保障工程施工方案的经济合理性，采用最小费用和多目标的挑选的方法，实现工程造价的化设计。另外，在进行设计和概算和施工图预算过程中，要对设计的经济合理性和投资效果进行严格的考核。要选择的设计单位和设计方案。建设单位要利用一切有效媒体公告，不断吸引更多的设计单位参加投标，获得尽可能多的设计方案。然后评定小组根据施工项目的特点，采取行之有效的办法，从技术、功能、结构、安全、美观以及节能等方面，对设计方案进行合理评价，从中选择最为经济合理的设计方案。
（二）施工阶段
施工阶段是进行工程造价管理最重要的阶段，因此，施工单位要采取有效的措施进行合理有效的控制。首先，要不断改进投招标办法，采用工程量和工程单价分离的计价方式，不断降低工程造价，体现建筑工程产品的价值。其次，要严格控制施工过程中出现的设计变更和工程变更，因为变更在很大程度上影响着工程的进度、质量以及投资规模，施工单位要重视出现施工变更，避免对工程造价管理带来不利影响。，在进行工程竣工结算过程中，还要进行严格的审查，做好的竣工结算工作，保障工程造价管理的有效性和合理性。同时要对可能出现造价偏离的情况进行提前的预防和控制，争取在最小投入的前提下，获得较大的产出。要避免出现工程投资失控以及三超现象。因此施工单位要根据施工现场的地质、水文等自然条件，提高施工技术水平，控制好工程造价。
（三）加强建筑工程造价管理的措施
1、要加强对建筑工程造价管理人员的培训和管理，提高工程造价管理人员的综合素质和业务水平。在实际过程中，要定期组织相应的培训班，为建筑工程造价管理人员提供自我提高的积水，同时从业人员要不断提高自身资质，做好工程造价管理工作。同时，政府和相关管理部门要健全建筑工程招投标法制法规，对建筑工程造价管理进行严格的监督，为保障工程顺利进行提供良好的条件。
2、要不断完善建筑工程造价信息管理系统为了有效提高建筑工程造价管理的工作效率和水平，要采用有效的手段保障工程的科学投资。在市场经济迅速发展的前提下，要建立和完善建筑工程造价信息管理系统，及时，要认真分析建筑工程的造价，建立相应的资料数据库，第二，要及时合理的确定市场价格信息，为进行科学决策和招投标价格提供必要信息的借鉴，第三，要不断落实各项有关工程造价管理的法律法规政策，为工程造价管理人员在实际的工作中提供必要的帮助。
（四）竣工阶段工程造价的管理
在工程的竣工阶段，要做好相应的结算工作，施工单位要根据工程完成情况编制工程结算书，同时监理人员要进行严格的审查和检查。因为在通常情况下审查的工程结算和编制的工程结算总会出现一些差别，这对工程控制造价起到很重要的影响。工程各参建单位要重视在竣工阶段的工程造价管理，对整个工程量进行客观公正的核定，能够的体现工程建设中的实际造价。
三、结语
综上所述，进行建筑工程成本的预测和管理对建筑工程施工管理发挥着重要的作用，具有很强的复杂性和动态性，非常不容易管理和控制，因此，在进行建筑工程成本预测和管理过程中，不仅需要一支高素质、高水平的专业团队，还要有政府积极的政策和良好的社会环境。成本管理人员要树立正确的工程造价理念，不断在具体的管理过程中对工程造价资料进行合理的总结和分析，还要不断拓展自己的专业知识面，掌握近期的理论和成果，不断提高建筑工程施工单位的经济效益，提高建筑单位的竞争力。
作者：王利娟王群单位：宿迁华夏建设（集团）工程有限公司
工程项目成本管理论文:广电网络工程项目成本管理论文
一、目前广电网络工程成本管理存在问题
随着经济的突飞猛进，整个通信网络行业的竞争越来越激烈，广电网络工程的成本管理得到了企业的高度重视。虽然目前我国的广电网络成本管理得到了逐步的改革和弥补，但是与国内国际先进通信网络成本管理技术水平相比仍存在着许多问题。
(一)存在多余的成本管理
所谓的多余成本管理即在成本管理过程中存在浪费现象。据了解，多余的管理成本主要表现是：首先是不合理的材料费。在广电网络工程成本的核算计划中，材料费约占三分之二的整体造价费，其多余主要存在于材料盲目订购或是选材错误。其次是未能权衡好设备的购买费和新设备所产生的价值。机械设备是广电网络工程中最重要的操作工具，管理不当或是使用不当的设备很容易在经营过程中被淘汰，同时机械设备也随着科技发展迅速更新。此外是薪酬制度不完善。目前广电网络工程内部的员工薪酬制度较为单一，对员工未能起到很好的激励作用，影响了员工工作的积极性，造成人工费用的浪费。
(二)成本管理制度不够科学完善
广电网络工程成本管理的不够科学完善主要表现在：一是成本分配计划不科学。在分析目标成本时，由于工程管理机构没有进行实地的考察与分析、缺乏符合实际的研究，仅仅是按照习惯的规范进行简单的成本预算，这很容易造成实际运营过程中工程项目部分数据的流失，并且缺乏科学性。二是缺乏科学管理与长远规划。据了解目前不少企业仅仅是对目标成本进行预测，而很少会对预测进行跟踪检验和调查分析后不断的改进，使目标工程所提供的数据缺乏性及可供参考性，最终导致企业成本的浪费，同时严重阻碍了企业的进步与长远发展。
(三)成本管理权责模糊及审计制度不完善
据了解，目前大部分广电网络工程企业成本管理权责不够明确，也没有完善的审计制度，使企业在面临问题时未能得到快速合理的解决，这无形中提高了企业的管理成本，降低了企业的工作效率，影响了企业利益较大化的实现。
(四)从业人员综合素质水平不高
广电网络工程施工人员的专业技能水平不够高，对应急情况有时会束手无策，影响项目工程的顺利进行。其次，施工单位与当地的政府部门、企业单位、工程管理部门等社会关系的不协调也将阻碍这项目的进行，另外项目工程管理者的协调能力、决策管理水平等仍存在着一定的缺陷，导致管理上的缺陷而影响企业项目工程的进行，从而降低企业效益。
二、完善广电网络工程成本管理的基本措施
(一)尽量避免多余的成本管理
避免多余的成本管理即降低广电网络工程的成本费用，可以从如下几个方面入手：首先要根据原有的资料及经验总结，利用科学合理的方式进行建模分析，以保障合理的控制工程设计的预算，尽量避免材料的盲目订购或是错够。其次是根据市场的不断变化，把握好采购标本过程中材料价格和生产材料消耗之间的潜在力量，保障材料采购的规划性、实时性、经济性及科学性，选取并拓展正确的采购渠道，以合理的控制采购招标成本。再者要定期规范化的清查企业工程物资库存，对积压过久和用处不大物资进行清仓处理或是低价转让，以免占用太多的库存空间和减少不必要的流动资金，同时要对稀货进行及时的补充，保障物资的充分流动，另外要完善机械设备管理制度，权衡好设备的购买费和新设备所产生的价值，使设备的使用价值实现较大化。
(二)建立健全的成本管理制度
要建立科学健全的广电网络工程成本管理制度，首先要加强企业的内部管理。目前广电网络工程主要实施垂直管理的模式。即企业的较高领导监督企业的管理层，再由企业的管理层管制从事工程项目的员工，以便更好的规范和实施项目。保障企业各层管理分明，完善企业各项考核制度以加强工作人员的责任感并提高其工作的积极性，从而提高工作效率、实现企业利益的较大化。另一方面，企业要明确个人员的权责，对员工进行定期考核、奖惩明确，并且应对项目实施全过程进行跟踪考核以保障过程信息的完整性。另外在考核过程中要及时根据项目的成本预测及实际情况做出正确的评价，为下一个项目的顺利迅速完成提供有利的保障。
(三)健全和完善项目工程施工方案
在广电网络工程施工前，我们应该做充分的准备，项目工程各部门间要及时沟通了解，对所采用的运行条件、线路情况等进行的分析后制定出一套切实完整的施工方案，并能够针对整个施工过程进行的分析后对施工者进行相关知识技能的培训，同时拟定相关的防范措施，以减少施工过程中的阻碍。此外专业工程师应加强现场督促指导，相关施工人员要加强自身的专业技能、熟练掌握施工工艺流程、提高自身的应急能力，以降低工程返工率，从而保障工程能够顺利、安全、快速的完成。
(四)协调好管理成本与项目发展在企业工程项目的实施过程中
要协调好广电网络工程成本与广电网络项目发展，就要做到机械设备与人员之间的相互协调，根据从业人员的技术水平配备相应的设备及仪表，真正做到人与设备的结合，同时也要保障从业人员与设备仪表的质量。其次对环境的控制力度要增强，正确处理好环境保护的重要问题，不断的创建文明良好的施工环境，确保施工现场的安全有序，避免暴力施工问题的发生，为安全稳定施工奠定坚实的基础。此外应该关注项目工程的整体质量，以长期维护企业的信誉。因此对于广电网络工程，在进行项目成本管理时，应加强对成本管理重要性的宣传力度，提高从业人员的综合素质修养水平，不断的通过管理成本来教育企业从业人员，真正的把本企业成本管理贯穿到各项工作总去，使企业在激烈的竞争中得到进一步稳定健康的发展。
(五)丰富企业文化，提高企业影响力
一个良好的企业文化不仅可以提高企业的信誉，还可以增强企业从业人员的归宿感与责任感，使其全心全意的为企业的发展贡献出自身的力量，这有利于控制企业工程项目成本，减少一些不必要的负担，还能保障工程的质量，健全工程成本的管理制度，是企业能够长远的发展的重要保障。
三、结语
总之，广电网络技术的发展一定程度上代表着人们生活水平的提高，也是一个国家经济进步、综合国力提高的重要标志。然而随着社会经济及科学技术的突飞猛进，通信网络领域也得到了迅速的发展，使企业竞争也随之越来越激烈，因此广电网络工程要持续健康的发展，就应对企业的管理成本进行有效合理的控制，不断的完善企业的成本管理制度，有效的降低企业运营成本，以不断的提高企业的市场竞争力，保障其在激烈的市场竞争中永立于不败之地，进而使社会进步得到有力的推动，最终方便人们的生活，提高人们生活水平。
作者：张静妹 单位：江苏省广电有线信息网络股份有限公司苏州分公司
工程项目成本管理论文:公路工程项目成本管理论文
1工程项目成本管理的概念及原则
“开源”和“节流”是提高经济效益的两大途径和渠道，具体说就是一方面要增加计量收入，另一方面是降低成本支出。这就需要在成本形成过程中，一手要“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因，便于及时调整和纠偏;另一手要“依需定制”，根据需要认真测算，多方论证，严格控制合同清单内、外成本支付。项目成本管理是一个完整的系统工程，无论从时间上、空间上都必须统筹管理、周密部署。因为公路工程是一个战线特别长、不确定因素也很多，紧抓“细节决定一切”这个主线，争取做到“早测算、多比较、早纠偏、多总结”。
2工程项目成本管理的过程及措施
工程项目费用由工程直接费和项目管理费组成。工程直接成本包括:人工费、材料费、机械费、间接费等项目;项目管理费用包括:项目部管理人员工资和津贴、交通费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等。
2．1预测与计划
首先，对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期、同地区已完工程项目或将完工程项目的成本，结合这些因素及企业相关定额，根据施工方案和分包合同测算出工程的单位成本或总成本，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等要核定标准，总额控制。其次，要编制既实事求是又厉行节约的项目成本管理计划，包括现场生产成本计划及管理费用成本计划，用以指导项目的资源配置和生产过程的成本控制。，将成本计划中可控的责任目标成本分解，层层落实到各个相关部门、施工队伍和班组，做到责任到人，成本到人。编制工程成本计划时，重点做好以下两点:一是材料成本，不论主材还是地材，均需采取金额总控的办法，要从数量、价格等方面做起，杜绝超额领用和使用。二是机械成本，优先考虑自有机械，在自有机械无法满足的情况下才考虑外租机械，同时要加大统筹安排的力度，杜绝不必要的机械闲置时间，以提高机械的有效利用率。
2．2控制与核算
控制和核算应始终贯穿整个施工过程中，依据成本计划中人工费、材料费、机械费等费用进行详细的分解、核算，确保控制的有效性和及时性。工程成本中，工、料、机是关键，管理费用也不容忽视。
2．2．1人工费控制
人工费控制实行量价分离的办法，做好人工成本的询价。目标成本分解表中的人工费用是项目部全年人工费的红线，否则人工费即出现亏损。合理安排，避免“人多活少”和工作投入人工数变化幅度太大的现象发生;工作尽量实行包工制，减少打零工，提高劳动积极性。
2．2．2材料费控制
材料费控制是工程成本的核心和重点，其一般占总成本的65%～75%，直接决定着工程的收益情况。材料费控制本着“限额领料、超支自负、节约分成”的原则，同样采用量价分离的办法进行多方位控制。材料控制主要从以下几方面进行控制:一要从节约损耗做起，把好采购关、运输关、保管关;二要合理规划和布置料场，减少交叉干扰和场内倒运;三要实行总量控制领用制;四要加强材料基础管理，从计量入手，严密材料程序，现场材料要指定专人负责管理，做到工完料清，余料退库;五要密切关注市场信息，掌握材料单价及时手资料，进行合理储备，有效利用资金。工程材料成本中的量、价是两个关键因素，必须引起高度重视:首先，要合理确定材料数量。以企业消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的数量进行计算。其次，合理确定材料价格。广泛考察料源，按照质优价廉的原则采购物资。
2．2．3机械费控制
机械化程度的高低直接决定着工程的效率和效益，所以工程成本控制中另一重要的环节就是机械费控制。及时，要根据施组合理组织机械设备进、退场。第二，根据工程进度和实际情况，配备必要的备用设备。第三，根据不同的施工部位选择合理的机械及组合方式，较大限度发挥机械效能。第四，做好机械的大、小修及保养。第五，自有机械和外租机械，要精心核算，合理搭配。第六，要加大油耗考核，严格控制油料的用量。
2．2．4管理费控制
管理费是一个无形的成本，往往容易被忽视，必须高度重视，否则不仅工程成本加大，而且容易滋生腐败。首先，协调处理好业主、监理、质监、地方及相关部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，避免重复交验所浪费的人力、物力及财力;其次，各岗位上的管理人员工资标准和差旅费要明确和透明，办公费可以以补助的形式发放到每个人，“包干到户”;，制定严格细致的项目业务招待制度，同时加强“节约、合理的招待”思想教育，同时，建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用结算支付进行审核、审批，使其成为项目成本控制的一个重要手段。
2．3分析与考核
成本费用分析是基于内容真实、数据的资料而言的，所以资料的收集、整理是必不可少的，也是相当基础的工作。在分析和考核时，主要针对管理、技术能力、工效、材料消耗、施工台班数(含燃油消耗)及现场管理费进行，通过对比和分析，找出问题，总结经验。同时，考核必须实事求是，根据施工企业制定的相关奖惩制度，做到完工一个、落实一个。
3提高工程项目成本管理水平的方法
3．1依托“四新”技术，降低工程成本
及时，企业要积极推行创新型和知识型企业建设，加强科技创新力度，积极开展QC活动，推进新技术、新工艺的开发与利用。在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定的方案。采用新技术、新方法降低材料消耗费用。第二，积极采用新材料，对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用添加剂，以降低材料成本;同时，加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。第三，积极引进新设备，选择最合适的施工机械配置和设备使用方案，提高生产效率。
3．2加强合同管理，降低工程成本
无论是施工单位与业主签订的施工合同，还是施工单位与劳务队伍、材料供应商及机械出租方之间签订的劳务用工合同、材料供应合同及机械租赁合同等，都必须严格管理，对内容进行严格审核，减小工程风险，降低工程成本。首先，在与业主签订施工合同时，要根据招投标文件、地调情况，充分考虑各方面因素，必要时采取风险对策，与业主进行合同的谈判和签订。其次，关于内部合同，施工企业要对各种合同进行统一化、格式化管理，合同管理必须经过多部门、多领导的审核和批准，以保障合同的公平、公正、合理，减少因合同签订而引起的成本问题。
3．3项目成本控制的总结及评价
项目完工后，要及时进行项目实际成本的计算，并按计划进行分类、汇总，进行逐项对比分析，写出总结报告，对成本控制情况进行总体评价，总结好的经验和做法，以便完善和改进成本控制
3．4从质量成本管理上要效益
对于公路施工企业而言，只有能投中项目，才有项目成本管理可言，所以必须切实做好做实每个项目的质量管理，为企业在市场竞争中赢得更多认可和信誉。同样，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
4工程项目成本管理中的“隐形成本”
4．1工程项目“质量成本”的管理
质量成本是指形成工程质量所发生的一切费用，包括为修补、返工而发生的额外费用。由于质量成本是一个隐形成本，所以很容易被忽视掉。施工企业一般只重视直接费用的控制，片面追求经济效益，而忽视质量，可能增加因返工、修补等产生的额外费用，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
4．2工程项目“工期成本”的管理
工期成本是为了按时保质保量完成与业主签订的合同工期而产生的一切费用。工期是业主很关注的目标之一，也是考核施工单位的重要指标之一。工期与成本的关系需要多方面权衡考虑，既避免因盲目赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，又要避免为了成本而导致工期严重滞后，给施工企业造成不必要的损失甚至是发生违约等情况。
5结语
公路施工企业必须坚持“内强素质、外树形象”的宗旨，建设创新型和知识型企业，善于总结，不断提高自身管理水平，为企业增加更多的信誉度和认可度，真正树立起企业自己的品牌，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
作者：张宝剑 单位：山西路桥及时工程有限责任公司
工程项目成本管理论文:工程项目成本与成本管理论文
一、项目成本控制
1.成本管理组织架构。在工程进场前，成立以项目经理为主要责任人的成本控制项目组织，具体组织框架见下图：从上图可以看出，整个项目的成本管理以项目经理为主要责任人，下设成本控制、施工安装、质检、安全四大块，并配备相应的管理人员，所有部门形成的成本控制资料统一由资料员整理归档。做到整个项目成本控制责任到人，使每个人清楚各自的职责范围及工作内容。2.成本控制管理方法。在工程项目实施过程中，采用科学的管理方法进行成本控制，根据工程进度相结合的挣值法是现阶段工程项目成本控制的主要方法。在工程实施过程中编制进度计划中，在进度计划中设置相应的里程碑事件，在每个里程碑结束时绘制BCWS，BCWP，ACWP曲线以检查成本是否超支。下图是综合布线工作结束时的挣值图：由上图可以看出ACWP>BCWP>BCWS即实际完成工作实际成本>实际完成工作预算费用>计划工作预算费用，此曲线图说明施工人员效率较低、进度超出计划进度、工程费用投入超前。发现以上问题项目部可以采取减少相应施工人员、降低施工进度节奏以避免因停工待料导致的让工损失；将不熟练施工人员更换为技术熟练施工人员以提高施工效率；设备进货可以相应延迟，以避免现场压货造成的资金损失。3.高效的激励措施。在工程项目过程中可以采用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高相应工作人员的施工积极性。协调好人事部门及工程部门，采用灵活的用工制度并对人员实行动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。要求人事部门及工程部门建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制。项目部成员在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保成员的素质；考核机制是指项目部成员上岗后，由人事部门及工程部门负责人定期考核，考核结果作为对项目部成员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高项目部成员的工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。项目成本控制是项目成本管理的主要环节，成本管理的目标主要是通过成本控制实现。
二、项目成本核算
工程项目结束后，通过成本核算对项目的成本管理做一个总结，统计出实际总共的成本及利润。以下是上述举例项目的成本核算表。项目成本核算是项目成本管理的结果性文件，通过项目成本核算对该项目的成本管理进行总结，为以后的项目管理提供参考。
三、项目成本分析
成本分析也是贯穿于项目整个实施过程中，在项目开始阶段，项目预算表出来后，对项目预算表进行分析，如上例中的项目预算表进行分析可以看出，项目预算表的第10项计算机网络系统计算出的实际成本已超出了投标报价，对此进行分析是什么原因造成的成本大于报价，是材料涨价、人员投入投标时计算不准、设备漏项还是设备价格询价失误？分析出原因根据原因采取相应的补救办法来减少项目损失，扩大项目利润。通过分析做到有专对性的解决。在项目成本控制过程中，通过挣值分析法进行项目成本分析，项目结算后，通过成本核算得出项目实际使用成本及结算价格进行分析，项目成本分析是项目成本管理的重要保障，所有成本管理是通过成本分析得出的数据结论进行管理。
四、结论
综上所述可以看出项目成本预算表的编制的好坏是项目成本管理的关键；项目成本控制是项目成本管理的主要环节，成本管理的目标主要是通过成本控制实现；项目成本分析是项目成本管理的重要保障，所有成本管理是通过成本分析得出的数据结论进行管理；项目成本核算是项目成本管理的结果性文件，通过项目成本核算对该项目的成本管理进行总结，为以后的项目管理提供参考。建筑项目的成本管理工作是一项繁琐的系统工程。成本管理工作的是为了节约成本，提高企业的利润。在具体的项目成本管理工作时，根据以上内容做到灵活运用，在这竞争日益激烈的坏境中，做到利润的较大化。
作者：秦生平 单位：中博信息技术研究院有限公司
工程项目成本管理论文:工程项目之成本管理论文
一、工程项目成本管理的方法
(一)目标成本法
根据不同的成本费用组成制定相应的管理方法。在进行目标成本管理时，最重要的就是针对工程项目的不同管理活动确定相应的管理目标，首先应该确定一个工程项目的总目标，然后在项目的总目标的基础上，制定一系列的分目标，将整个工程项目划分为多个阶段，将项目的总成本目标根据每个阶段的任务量和资源投入量给予一定的成本限额，并根据分目标的设定情况对每个阶段的成本进行管理，保障最终达到项目的成本目标。
(二)挣值法
挣值法是目前工程项目成本管理中比较常用的一种管理方法，是对工程项目在某一个时间节点上，将计划完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的预算成本指标进行比较，计算出工程项目的费用偏差和进度偏差，并分析偏差产生的原因，采取相应的措施纠正偏差。挣值法在工程项目管理过程中，不仅仅是对项目的成本进行控制，也提出了对项目进度进行控制的方法，使对项目管理的工作更加，对进度的控制体现了对项目时间成本的控制，通过时间成本控制也能提高项目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指将工程项目的所有成本要素进行逐一分析，并且对每个成本要素变动对整个成本的影响程度进行敏感性分析，通过敏感性分析根据每个成本因素的敏感程度，采取相应的措施对成本因素进行控制。在工程项目成本工程中，可以将成本因素分为直接成本、间接成本、银行利息和项目利润等几个部分。
二、我国工程项目成本管理存在的问题
(一)缺乏全员参与工程项目成本管理意识
在整个工程项目管理过程中，项目人员会有相应的分工，对于项目的成本管理通常被认为是财务部门的职责，而项目的施工人员和技术人员通常认为与成本管理职责无关。实际上在工程项目实施的过程中，财务人员负责项目成本的核算和控制，但是工程项目成本的控制是涉及到工程项目各个部门协调合作的工作，需要每个部门都在自己的职责范围内贯彻成本管理的原则，提高成本管理的意识。技术人员如果只是关注项目实施过程中技术的先进性、性和安全性，就会因为过度追求技术水平的提高而付出更多的成本。在工程项目成本管理中，要对项目的施工质量、进度、技术和成本进行平衡，对项目所投入的资源进行综合衡量，需要每个部门进行配合，全员参与项目的成本管理工作，才能切实取得成效。
(二)缺乏工程项目成本管理战略
每个工程项目企业都会制定自己企业的长期发展战略，但这些发展战略中更加关注的是企业过去做了多少工程，未来还要承接多少大型工程，企业每年的营业收入是多少，利润总额有多少，对工程项目的成本管理关注较少，造成工程项目成本管理在战略层面的缺失。但成本管理战略对企业来讲又是至关重要的，不仅可以完善企业的内部管理制度，更重要的是将成本管理提高到战略高度，从而能够更好的对工程项目成本进行控制，并对成本管理措施进行评估和改进。
(三)工程项目成本管理制度不完善
目前国内的工程项目企业虽然在成本管理方面都建立了相应的管理制度，但从总体来看制度并不完善，成本管理制度的制定、执行和考核通常都落在财务部门或者审计部门，而企业的其他部门对于成本管理的职责很少，使得工程项目企业的成本管理缺乏全局性，成为仅仅几个部门的任务和职责，使成本管理的结果并不理想。成本管理制度不完善主要原因为以下两个方面，一是由于企业的成本管理集中在少数部门，造成其他部门在进行成本管理工作时不知道应该完成什么任务，接到成本管理的任务也不愿意配合，成本管理缺乏整个企业的协调和配合；二是缺乏相应的成本管理激励机制，企业的项目参与人员无法从项目的成本管理中得到应有的奖励，没有看到成本管理为企业带来的效益，缺乏进行成本管理的积极性。
三、加强工程项目成本管理的对策
(一)加强全员参与的工程项目成本管理
工程项目的成本管理工作具有全局性，不仅仅是财务部门和审计部门的工作，而是企业每个部门都应该参与的工作，企业应该对工程项目的成本进行层层分解，并将分解的任务落实到每个部门和相关工作人员的工作中。根据企业的管理层级，在进行成本管理时，企业的成本管理一般划分为三个层次，管理层、业务层及执行层的成本管理。管理层在进行工程项目决策时，就要考虑到成本管理的因素，从成本管理的角度进行决策，从源头上进行成本管理。业务层的成本管理体现在企业各个业务部门的成本管理工作，不再将成本管理视为财务部和审计部等一两个部门的任务，而将成本管理视为每个业务部门的职责，例如采购部门专门负责采购材料、设备的成本控制工作，人力资源部门负责人员的成本控制工作。在执行层建立起成本管理的执行制度，通过管理层的决策和业务层的成本管理职责分解，在执行层充分建立起一个执行中心，严格按照成本管理计划进行成本控制，建立起成本监督制度，定期对成本情况进行检查，及时发现问题并采取有效的措施解决问题。通过以上措施，可以建立起一个全员参与的成本管理体制，从而使企业的成本管理工作真正能落到实处。
(二)完善工程项目成本管理战略体系
企业的管理层在进行战略制定时不仅仅要关注营业收入发展速度等指标，还要对成本管理战略予以重点考虑。完善工程项目的战略管理体系可以从两个方面入手，一个方面是从下到上的制定成本管理战略，另一个方面是从上到下的对成本管理战略进行分解、落实。从上到下制定成本管理战略要从三个层次进行考虑。企业的执行层要做好成本管理计划，因为执行层具体进行各项业务的操作，更了解成本产生在那个环节，通过什么途径能够更好的降低成本。企业的业务层要根据执行层的成本管理计划，制定一个年度的成本管理计划或是为期几年的成本管理规划，对执行层的计划进行提炼，并制定各个职能部门的成本管理计划。管理层对职能部门的成本管理规划进行审核，根据企业的未来发展情况，制定整个企业的成本管理战略，指导整个企业的成本管理工作。成本管理战略制定完成后，下一步的工作就是从上到下执行成本管理战略，将成本管理战略落实到每个部门和部门的每个成员。
(三)完善工程项目成本管理制度
通过完善工程项目成本管理制度，能够使各个职能部门和员工充分了解自己的成本管理职责，各司其职的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各个部门了解整体的成本管理计划，部门的职责，更好的明确谁执行、谁监督以及谁考核。成本管理制度应该包括以下三个方面，一是建立工程项目的成本管理组织机构，由决策层、职能层和执行层三个层次组成，并确定组织机构中的相关人员。二是对成本管理进行公司内部职能划分，根据组织机构的层次，明确每个层次的管理人员和职责。三是建立成本管理的监督制度，对成本管理进行量化考核管理，加大对成本管理过程中表现突出者的奖励力度及对任务完成不佳者的惩罚力度，使成本管理与员工的绩效考核挂钩，提高员工参与的积极性。
四、结论
随着我国经济的快速发展，工程项目领域也呈现了快速发展的势头，但是工程项目的成本管理领域仍存在很多问题，造成工程项目的利润水平受到影响。本文通过对工程项目成本管理的相关概念和理论进行研究，分析了目前国内工程项目成本管理存在的问题，并针对相关问题提出了解决的对策，期望能够为工程项目的成本管理提出一些有益的借鉴。
作者：杨晓庄 白云峰 单位：哈尔滨商业大学
工程项目成本管理论文:工程项目成本管理论文
1建筑工程项目成本管理中存在的问题
(1)缺乏严密合理的成本控制体系。建筑工程项目成本管理要想得到预期效果，就要积极实行责、权、利相互结合的成本控制方法。然而当前我国建筑工程项目成本控制中对该方法应用却是不尽如人意，很多项目还是依靠项目经理及财务人员对成本进行管理，而不能将责、权、利结合起来进行管理。这常导致其他施工人员缺乏成本管理意识和责任，出了问题不易找到直接责任人，造成经济损失也难以进行有效弥补。(2)忽视设计阶段成本管理。众所周知，设计阶段是建筑工程项目重点阶段，但由于设计阶段成本费用少，周期不长，这个阶段往往忽视对成本控制。建筑工程费用及建设工期长短直接受设计质量影响，也直接影响建筑工程施工时投入的人力、物力及财力。但目前，我国建筑工程成本控制中普遍存在因设计质量差、设计深度不深而增加了成本不确定性等问题。
2建筑工程项目成本管理措施
(1)工程项目内部成本管理。建立成本责任制，提高全员成本管理意识。在项目内部要建立成本责任制，将成本管理与经济责任相互挂钩，经济责任制能够有效保障成本管理顺利实施，其中依据效益进行分配，将成本责任落实到人，这也是提高全员成本管理意识重要途径。另外，在项目施工中要加强对各项支出费用管理，为防止浪费，要建立行之有效的费用管理制度。(2)对影响企业成本的因素实施全过程管理:①项目部应对项目目标成本进行分解;②加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理;③加强物资管理，降低材料消耗;④加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益;⑤加强质量管理;⑥合理设置项目管理机构;⑦加强项目成本核算。及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。
3建筑工程项目施工阶段成本控制要点
(1)优化施工方案。在施工阶段进行施工方案优化有利于对成本实施更为科学合理管理。先进合理的施工方案在提高工程项目质量同时，也影响着项目目标成本的项目实际利润。因此，在技术和经济上均合理的施工方案能够较大限度降低成本、保障质量和安全，并加快施工进度，这对提高项目经济效益有重要作用。施工方案优化可通过组织相关技术专家认真审查施工组织设计，在这之后比选施工各个阶段施工方案，应用先进价值工程等方法对项目做出多方案的比选，努力挖掘节约工程投资潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益目的。(2)科学控制材料费。材料费在整个建筑工程项目成本中占据多数比例，一般可占到项目总成本65%～75%，可说材料费用直接关乎到工程项目经济效益。因此对供应商材料的价格和质量都要进行多方面比较，从而筛选出那些质优价廉的材料供应商，要认真比较多家中标单位材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉材料、设备供应商，从而较好地控制材料的质量和价格，达到合理控制成本目的。(3)合理控制机械费。机械费用一般可以占到建筑产品成本的5%～8%。在使用现有机械设备的时候，要注意对这些机械设备做合理的生产使用调配，较大限度的提高其利用率。在对设备进行选型和配套的过程中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。另外，要做好每天的机械使用工作日记，重点记录使用机械的名称、使用时间、维修状况等。在月末的时候将实际使用的台班数与计划用量进行对比，分析其中产生的偏差，并找出原因制定出相应的解决对策，以合理有效控制机械费用。(4)制定合理的工期。工期是建筑工程项目成本控制的关键，工期合理，那么说明成本都在可控范围内，若是工期提前或拖后，就都有可能造成项目成本的增加。当然，工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素，那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系，使施工能够连续、均衡的进行，在此基础上达到降低陈本的目的。(5)优化施工现场管理。建筑工程项目的施工现场是进行生产活动的主要阵地，因此施工现场的管理也是项目管理的重要内容。一般来说，良好的施工现场管理也是企业经营管理水平的体现。良好的施工现场管理一定是遵循了经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，在此基础上提高生产效率，合理控制施工现场的各种费用支出，从而达到降低成本的目的。(6)强化质量管理。建筑工程项目的成本与建筑工程产品的质量之间存在着十分密切的关系。一般质量成本是由控制成本和故障成本两方面构成的。控制成本属于质量保障费用，与质量水平成正比关系;而故障成本则是损失性的成本支出，因此与质量水平是成反比的。质量水平越高，那么故障成本就会越低，因此项目管理中应强化对质量的管理，制定合理的质量控制目标，以降低故障成本。
作者：邹长万 单位：重庆港腾建设( 集团) 有限公司
工程项目成本管理论文:工程项目责任成本管理论文
摘要:工程项目责任成本管理是建筑企业提质增效的一种重要手段，要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化责任成本管理，以适应市场经济发展的要求。
关键词:成本管理;工程建设
1当前项目责任成本管理面临的问题
1.1管理体系不完善，人员职责不清大部分建筑企业都希望项目能做到先算后干以利于成本的管控，但在实际操作中经常是干了后算或边干边算。一般工程项目部都配有专门的预算人员，但责任不落实，工作无法到位，财务、材料、合同等部门工作脱节，不进行经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从最终结果上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2成本核算与奖罚不挂钩，现场人员积极性工程项目在施工过程中只考虑资金能否更上，账上有没有钱，对于阶段成本分析、分部分项成本分析及实际成本与预算成本、计划成本的比较等成本核算分析不够重视，现场人员负责绩效无法体现。1.3施工现场千变万化，绩效考核无法跟上工程公司在项目上场预控时制定的成本控制目标与项目过程中面对工期紧、任务重、技术含量高、拆迁难度大、协调问题多、施工图纸不到位等诸多困难时，难免存在需要调整目标但调整很难及时的状况。
2针对责任成本管理的思考
2.1健全体系，明确责任
施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，成本管理的主体是工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。
2.2强化基础，提高意识
2.2.1制度建设是前提综合管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理、财务管理等各项制度的完善，为项目管理程序化、规范化、标准化夯实了基础。如:建立规范的材料采购制度，对所有材料实行招标采购，规范了物资招标采购行为，降低了采购成本，确保单价可控;建立工程数量、材料数量逐级控制制度，将工程量分解到各工点责任人，由各工点的责任人对劳务队每月完成的实物工程量进行核实，然后由分项目部总工审核，由指挥部工程部和计划部进行复核，三级审核无误的数量才能作为计价结算的依据，确保数量可控;制定机械设备使用、报批制度，现场负责人做好使用记录(包括使用时间、完成工程量等)，使用完毕及时审核，确保设备可控;制定施工技术质量管理办法，对由于质量事故、现场管理不善等因素造成损失的罚款额度作了详细的规定，确保安全质量可控。2.2.2经济分析是核心为避免成本管理出现累积误差，项目应坚持每月组织各科室召开成本管理分析会，检查各项经济管理措施的落实进展，及时掌控经济运行真实情况，对项目当月各项经济指标完成情况进行分析、讨论。通过掌握项目盈亏动态，总结成本控制和各中心费用节超情况，找漏补差，及时制定措施进行整改，保障项目各项经济活动有序可控运行。如某隧道项目部责任预算对比分析见表1～表6。XX项目隧道进口计价的里程是:(1)掘进里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;(2)初期支护里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942为Ⅳ级围岩，DIK2062+942～DIK2063+030为Ⅲ级围岩。2.2.3细化考核，及时奖罚通过确定每单项工程工料机等成本费用开支的应耗量，把每单项责任成本预算费用下发到各责任中心，使各中心责任人在施工前对本费用中心的成本费用一目了然。并制定严格的奖罚制度，成本管理绩效直接与职工效益工资收入挂钩，节奖超罚，加强项目管控，明确管理目标和奖惩办法。为了增强绩效考核的有效性和可操作性，当面临重大方案、合同工期变更等状况时，项目在上报上级单位调整责任预算的同时应及时调整项目责任预算二次分解，并与各责任中心重新签订责任中心合同，重新界定各责任中心的成本控制目标。
3结语
成本管理是建筑企业一项常态性的工作，贯穿施工管理的全过程。在项目成本管理中，更加需要牢固树立责任成本管理意识，强化定期成本分析制度，规范责任成本管理流程，增强施工过程创效，推动责任成本管理上新台阶。
作者:黎辉 单位:中铁十二局集团有限公司