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施工成本管理论文:施工企业责任成本管理论文
一、责任成本的概述
1、责任成本概念
责任成本指的是将施工企业施工过程中所发生的成本，根据“谁负责、谁承担”的原则，按照责任者的可控程度对成本进行划分和归集。一个中心的责任成本是其能够控制的所有责任成本之和，而项目部的责任成本则是项目部所有中心的责任成本之和。责任和成本是一个有机的统一，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。二者相互包含、有机统一。
2、项目成本与责任成本的区别
明确的区分项目成本和责任成本对研究施工企业责任成本的管理至关重要，这两者的主要区别有以下几点。
（1）成本的构成不同。
项目的成本是一个项目的具体成本，它主要指的是制造成本，按照产品进行归集；而责任成本则包括施工中所有可以认为控制的成本。其构成只包括施工项目制造成本的组成项目。
（2）归集方法不同。
施工项目成本是按建筑产品的种类进行归集的，而责任成本是按不同的责任中心来进行归集。
（3）产品与责任单元之间的关系不同。
项目成本仅仅是建立了成本与产品之间的对应关系，但是同一产品又包含了若干个责任单元，项目成本并未将成本进行细分，化成若干个责任单元，不利于成本责任制的建立和实施。而责任成本建立了成本和责任单元之间的对应关系，每个责任单元对其的责任成本进行负责，期末根据责任成本的完成情况进行绩效考核，有利于充分调动员工的积极性。
二、责任成本管理应当遵循的原则
1、总体性原则
总体性原则是责任成本管理中最根本的原则。施工企业的每个责任中心都不是独立的，他们都是项目整体责任中心的一部分，每个小的责任中心责任成本之和构成了项目经理的责任成本，任何一个责任中心成本的变动均会引起整体责任成本的变动。这就要求，以班组为单位的小的责任中心应当充分考虑项目的总体目标，认识到自己在总体目标中所处的地位以及发挥的作用。为了促进整体目标的实现，各层次责任中心的目标应当与总体目标具有一致性，实现整体与局部的统一。
2、可控性原则
责任成本在进行划分的时候就是按照该成本的可控性进行的，因此可控性原则是责任成本管理的前提。企业在编制预算责任成本以及在考核年度责任成本的时候，必须将所有能够控制的成本编制在内，不可有遗漏，从而实现权、责、利的有机统一。
3、独立核算原则
责任中心是对责任成本的细分，每个责任中心都有归属于本中心的责任成本，责任成本不存在相互交叉的关系。因此，任何一个中心都应该有专属于自己的责任成本核算部门，独立的核算本中心发生的全部经济业务，为本中心服务并且及时的上报成本发生的情况以及工程的进展。
4、及时性原则
责任成本管理体系的作用能否有效的发挥，关键就在于责任成本的信息是否能够及时的传递到责任成本管理部门并且迅速的完成信息的反馈。因此，每个责任中心都应当按照要求，在工程实施的每一个阶段根据成本费用的发生情况及时的将信息汇报给核算部门，确保阶段性任务的顺利完成。
5、责、权、利相结合原则
权、责、利相结合的原则是责任成本发挥作用的关键。责任成本设置最根本的目的就是将成本进行细分，赋予每个责任中心一定的经济责任，然而仅仅赋予责任是不够的，只有同时给予一定的权利，才可以促进责任中心更好的履行应尽的责任和义务。同时，为了鼓励责任成本更好的完成，根据责任成本的完成情况进行适当的奖赏，做到奖罚分明，这样才可以充分调动各责任人在成本控制中的积极性。
三、施工企业责任成本的管理主要内容
1、建立项目责任成本组织机构
施工企业责任成本的管理是一个全员、全过程、多方位的一个动态管理，应当贯穿于项目施工过程的始终。在具体的管理过程当中，涉及到采购部、项目部、财务部等多个职能部门，因此，在整个责任成本管理过程中，应建立起由企业各级行政及时责任人总负责的专门机构来实施责任成本管理。每个项目的经理是项目的总负责人，同时也是项目总责任成本的负责人，对整个项目的可控成本负责。以项目经理为组长的责任成本核算小组，主要应抓好两方面的工作：一方面是建立章程，组织项目的主要领导人员讨论设立《责任成本核算与考核细则》，使得责任成本在后续的实施过程当中有章可循，帮助财务部门等做好责任成本核算的后续工作。另一方面，将责任成本进行细分，分解到每个责任组中。施工企业的每个项目组一般都会再进行细分为班组，把每个班组作为责任成本考核的主体。根据班组的人员构成、工作量与任务量合理的制定责任成本，再加之相应的激励与考核机制，充分调动所有人员的积极性。但是仅仅依靠项目经理、财务部门以及责任成本组织机构是不够的，综合办公室、责任成本管理部门等还要加强对全体员工的责任成本教育，从观念上树立起责任成本的意识。比如，通过墙板、广播、知识竞赛的形式普及责任成本的概念，大力表彰节约成本的先进事例，力求使得责任成本的观念深入人心。只有宣传教育和责任成本组织机构结合在一起，才可以为责任成本管理充分发挥作用奠定良好的基础。
2、责任预算的编制
项目责任成本预算是指各个项目责任中心在开工之前，根据以往的经验同时结合同行业的标准，科学合理地制定出本施工项目完成一定工作量所要发生的成本水平。责任成本预算中制定出来的责任成本是各个责任中心生产中规定的较高责任成本限额。在项目结束时，企业将根据责任中心成本完成的情况来绩效绩效考评，确定相应的奖惩。而各个责任中心成本的制定是坚持“自下而上”原则，逐层编制。以材料价格、工人工资、项目组织等为依据，根据工程的工期进展测算形成最终的预算总额，再将制定完成的预算总额根据每个责任中心任务量的大小进行细分。施工企业所编制的责任成本预算应当注意以下几点：及时，进行现场考察之后根据实际的情况科学合理的编制责任成本；第二，制定的责任成本的标准应当采用定额成本法，定额成本的制定要有理有据，不可随意编造；第三，企业制定的预算责任成本应当符合改项目的发展规划，所涉及到的责任成本项目必须是施工过程中即将发生的，不可与施工过程无关；第四，对预算进行动态的管理。责任预算不可能一次性编制成功，由于一些不可见因素的存在和发生，责任预算总是处在不断的动态调节当中，因此应当根据发生的情况进行及时的调整。
3、责任成本的会计核算
企业进行责任成本核算的时候应当坚持“谁负责，谁控制、谁承担”的原则对企业发生的直接作业成本、现场管理费用、其他工程费用等进行核算。项目部应当设立责任成本总账，各成本责任中心设立责任成本明细账以及辅助账。比如，各责任中心根据自身的施工需求建立人工费用日报表、材料消耗日报表、机械使用费分配表、小型机具使用表等以及其他直接费用间接费用表单，整理编写工资计算表、验工计价表、材料消耗月报表等月度表单。再根据其是否还包含下手的责任中心，可对核算科目进一步的细分。建立起有助于责任成本核算的财产管理与盘点制度、内部价格转移制度、稽核制度等，并以责任成本为基础定期的向财务部门报送责任成本控制表。
4、责任成本考核与分析
责任成本的考核是实施责任成本管理的落脚点，同时也是绩效考核的关键。是评价企业责任成本管理成功与否的决定因素。责任成本的考核可以分为两个层级：分层考核和集中考核。分层考核指的是上下层之间的考核。比如，领导者对各科室负责人责任成本的考核，各科室负责人再对本科室工作人员责任成本的考试，施工队队长对队员责任成本的考核等。而集中考核则是在分层考核结束之后，项目组组织部分的管理者对总的考核结果进行最终的确定，根据实际的情况再进行细微的调整，以保障考核结果的公平性和合理性。比如，项目的考核分为三个阶段，准备期、施工期和收尾期。施工准备期和收尾期的绩效考评结果直接与责任成本完成情况进行挂钩，而在施工期的考评除了要与责任成本有关，同时要与工期的进度、质量施工是否发生等情况挂钩。收尾期的考核结果，管理者根据项目总体的完成情况进行细微的调整，从而实现质量与绩效相符合。考核结束之后，相应的分析程序不可忘记。分析不仅仅是对事后责任成本结果的总结，表彰先进责任中心，同时还要对整个责任成本控制的过程进行分析考核。诸如人工费、材料费、机械使用费的超支情况进行分析。以材料费用的分析为例，造成材料费用实际消耗情况与预算不同的原因有很多，比如盲目采购、价格上涨、施工工艺不优造成浪费、施工不按设计要求进行等等。通过事后认真的分析，查找出差异存在的主要原因，制定措施及时纠正，必要时追究相关责任人责任。
四、结语
总之，随着全球经济一体化的到来，施工企业面临着来自国际的挑战，加强施工企业责任成本的管理愈发的重要。因此，开展施工企业责任成本管理的研究对施工企业的发展可以起到巨大的帮助。
作者：李金勇 单位：中交隧道局
施工成本管理论文:WR施工企业成本管理论文
一、WR施工企业BSC指标数据获取
1.BSC绩效评价指标体系的建立。
WR施工企业学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面的逻辑关系，学习与成长方面是其它三方面的动因，内部流程驱动顾客和财务方面，顾客驱动财务方面，财务是WR施工企业的最终目标。每一个战略目标下都有几个影响因素，他们关系着WR施工企业战略目标能否实现，根据战略目标及其影响因素来制定BSC绩效评价指标。
2.BSC评价指标的数据处理。
WR施工企业绩效评价体系的指标当中有定量指标和定性指标两种类型。首先将定性指标定量化，所有指标进行标准化的处理，接着为指标赋权重值，可以根据指标的标准数据与权重值计算出各个指标的绩效得分。WR施工企业BSC绩效评价体系中有三个定性指标：D4员工满意程度 、D5员工战略意识水平、D6员工成长状况。首先让员工做自我评价结果为Pi，请专家根据员工自我评价结果的分布状况给各个评价等级确定具体分值Xi。
二、基于BSC的WR施工企业战略成本评价
WR施工企业的绩效平衡卡（BSC）评分是对第二个步骤施工企业BSC的记录数据的核算，将关键绩效指标的评分都做好记录后分别计算第二层指标得分与及时层指标得分。WR施工企业财务指标A的得分是通过A1项目的盈利能力、A2平均索赔额比例、A3工程收入增长率、A4非工程收入增长率、A5成本降低率、A6总资产报酬率六个绩效指标得分值分别与各自的权重相乘相加在一起得到财务指标的综合得分为76.335分；WR施工企业顾客方面指标B的得分是通过B1市场占有率、B2投标中标率、B3顾客投诉率、B4顾客保持率、B5质量优良率、B6工程及时竣工率六个顾客方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘相加在一起得到顾客方面指标综合得分为75.225分；WR施工企业内部流程方面指标C的得分是通过C1新技术推广数量、C2返工率、C3提前竣工率、C4机械设备运作效率、C5工程款到位率、C6重大事故次数、C7工伤人数共七个内部流程方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘相加在一起得到顾客方面指标综合得分为88.00分；WR施工企业学习与成长方面绩效指标D的得分是通过D1技术创新投入率、D2劳动生产率、D3工程技术人员比例、D4员工满意程度、D5员工战略意识水平、D6员工成长状况共六个学习与成长方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘相加在一起得到学习与成长方面绩效指标综合得分为83.60分。
三、基于BSC的WR施工企业战略成本优化
WR施工企业战略成本管理体系中设置平衡计分卡（BSC）绩效评价这一环节的目的就是为了修正施工企业战略成本管理体系，目的是调整施工企业战略成本管理体系中存在的不足，进一步提出改进方案，对战略成本体系进一步发展具有战略性的意义。在WR施工企业实证分析中我们可以分析出WR施工企业各个方面指标的得分情况，WR施工企业战略管理控制组织为绩效评价体系制定了等级标准。经过对WR施工企业的评分处理等级标准，我们可以得到WR施工企业在战略管理体系中哪些方面还需加强管理，财务方面得到了76.335分，处于等级良，顾客方面得分75.225分，处于等级良，内部流程方面得分值为88分，处于等级优，员工与学习成长方面得分值为83.60分，处于等级中。WR施工企业战略成本管理体系综合得分值为81.08分，处于标准等级良。说明WR施工企业在内部流程方面的战略成本管理取得较好的效果，在财务方面与顾客方面做出了一些努力但不够，还需要加强外部价值链的建设与财务战略决策，在学习与成长方面需大力提升，虽然施工企业存在工作人员流动性大的特点，但WR施工企业管理人员还需做出积极有效的战略措施来解决学习与成长方面的弊端。
四、结语
通过实证分析将战略成本管理体系应用到WR施工企业实例中去，结合WR施工企业自身企业特点，制定了WR施工企业成本管理战略，对成本管理体系进行优化后引入了平衡计分卡（BSC）绩效评价，得到绩效评价成果，反馈战略管理体系的优势与不足，不断改进施工企业战略成本管理体系。
作者：王奕麟 刘元芳 李一蒙 单位：黑龙江东方学院
施工成本管理论文:建筑施工企业中成本管理论文
一、建筑施工成本管理存在的问题
（一）不完善的成本管理和控制体系
建筑施工与企业的负责人有着直接的联系，项目经理的“责、权、利”落实的好与否，相关负责人在成本管理上面的意识强与否、都会直接的影响建筑物的成本，由此可见，在建筑物的施工过程中，项目管理人员往往只注重生产过程中建筑物的进度、材料，质量、设备等，对于一些高质量背后的成本等漠不关心，即使上级领导要求下级部门注重成本控制，他们也只是做表面功夫，不注重内在，往往纸上谈兵。
（二）缺乏施工整个阶段的成本控制
建筑项目的施工没有长期性的特点，往往一个阶段、一个项目的一次性特点很强，所以在建筑施工的过程中除了事先进行成本规划之外，在建筑施工的过程中还要进行成本规划，对于所用的费用、所代垫的费用、施工中的支出收入等要详细的记录在案，并且有效的控制成本，但是不少的建筑企业不仅没有在动工前进行成本控制，在动工期间也没有一定的成本规划，往往在施工结束之后才开始计算所花费的成本的数量，这根本就不能够让企业的成本得到控制。
（三）质量成本缺乏管理与控制
建筑施工的质量是最重要的，要是质量得不到保障，将会给国家和人们的财产和物质带来损失，严重的甚至会让人们失去宝贵的生命，加之在我国的建筑施工过程中，根本就没有维护成本控制的风险体系，例如，在施工中因为总包、分包之间的一系列原因，致使施工期间的偷工减料现象频繁且严重。
二、建筑施工项目成本管理的措施
（一）注重成本预测
成本预测是指针对企业的成本信息与施工项目的现实情况进行核算猜测成本的耗费量，，并通过某种科学合理的措施来让以后的不可预见的事情在一定的计划内开展，做出合理的评估和预测，换句话说，在建筑企业进行施工之前，对于整个建筑所要耗费的人力、财力、物力等通过估计和预算的方法让施工过程的成本在一定的计划内进行，并且在实现规划好的前提下，让相关负责人在的方案制度下进行更好的成本控制，已达到高质量、低成本，避免施工中的盲目性、浪费性的现象发生，做到可防、可控。
（二）注重成本计划的编制
在建筑物动工之前规划好成本管理计划，这是最重要、最关键的环节、对于企业的材料消耗、支出的控制、收入的记录等都要进行合理的规划，保障其在规划好的成本范围内进行建筑施工，在进行成本规划的过程中，各个项目管理部门的人员在进行成本规划时也要认真负责，确保成本规划能够达到状态，促进项目施工的质量。
（三）提高项目经理成本节约意识
节约成本，在较大限度内让成本的效益控制到低范围，是项目经理应该重点关注的内容之一，控制成本是项目经理的职责和义务所在，不过不能够因为节约成本让一些本应该花费的资金也不花费，造成质量的问题，这里就需要提高项目经理的素质和意识，明白有收益就一定会有支出，只能够控制成本，不能够不花费成本，对于企业中的一些铺张浪费、不合理进行成本控制和规划的员工给予一定的批评和惩罚，杜绝铺张浪费、制止成本提高的事情发生。
（四）建立健全组织机构
在建筑施工项目管理的过程中，从上到下有很多管理部门，倘若这些管理部门都能够树立起正确的成本管理意识，分工明确、各司其职，并且对于个人展开不同的成本管理责任制，让每个人都树立起成本节约和控制意识。
（五）注重成本管理基础工作
成本管理基础工作是目前建筑施工企业在进行成本核算时的理论依据和基础，其成本管理的基础工作就包括了在施工前的成本规划、成本预算、成本控制等各方面的任务，并且在施工的过程中要按照一定的财务部门的成本计划进行任务开展。
（六）加强成本动态管理
针对建筑行业的成本控制，最主要的两个控制阶段就是施工进行之前和施工进行的过程当中，在施工进行之前应该对施工中的预期成本控制目标、成本的支出方案等进行规划，能够的估计出完成整个项目工程会花费的成本费用，以便在进行施工的过程中能够将成本控制在预算的范围内。其次就是施工阶段的成本控制，在施工阶段一定会因为一些不可预测的风险和因素成为施工的障碍，这就需要在施工的过程中将额外的支出与花费的成本及时的记录在册，并且整个施工阶段的实施动态成本管理，方便相关管理人员能够在施工阶段及时发现问题、解决问题，避免过多成本的耗费。
（七）提升质量控制力度
任何建筑企业最注重的就是的质量，质量才是保障企业兴盛的关键，但是在建筑施工上面，不管对于企业在质量方面所注入资金的多或者少，建筑企业的最终质量成本总是与实际的资金相比偏高许多，不过，建筑施工企业要真正的实现高要求、高质量，就要做好在动工之前的技术交流，并且在施工中一些技术性强的地方要用先进、的仪器进行深入的研究、探测、和预算，保障建筑物每一处的质量都能够达到国家要求的质量标准，尽量避免因为在质量上的问题而导致返工或者补建而让成本增加，尽可能的在合同要求的条件下，实现建筑物的高质量，低成本。
（八）注重成本核算
建筑施工的成本核算也是极其重要和复杂的，成本核算的方法有多样性的，建筑行业相关成本核算人员可以通过电子报表、账薄等让人一目了然，快速、的了解到成本的超额与否，并且建筑施工企业进行成本核算的作用主要体现在两个方面，首先，进行有效的成本核算是制定成本方案、进行成本评估的主要途径，另一方面，只有在进行合理的成本、核算之后，才会知道企业的成本到底应该怎样安排，对于超额支出的也要进行严格的核算并找出超额的原因，尽量的找出解决措施，实行补差填缺的方针，换句话说就是在一个环节超额完工之后，能够通过另一个环节，厉行节约、规划和施工，并通过另外一个环节精简施工将之前超出的金额补上去，只有进行合理、明确的成本核算才能够保障企业的施工阶段不会出现盲目性、随意性，并且保障在下一步能够更深一层次的开展成本节约，科学的、合理的开展下个阶段的施工规划。
三、结语
总之，对于建筑企业来讲，只有在成本减低的前提下，才能够保障获得一定的高利润，但是企业在进行成本的控制和管理上面还存在着一定的问题，只有从建筑施工的整个阶段出发，进行成本管理和核算才能够保障成本真正得到控制，提高建筑企业的利润。
施工成本管理论文:园林景观工程施工成本管理论文
1施工成本在园林景观工程中的管理控制
1．1工程在施工前期的成本管理控制
(1)根据工程项目的需求，组织建立项目部门管理机构
将这一管理机构视为企业施工经营管理的前提和依托。好的项目工程成本的管理和控制，要对施工各项工作的各个环节进行评估，评测者应为专业的管理从业人员。工程的修缮工作要极其注意，对有关的拆除工程所得的旧的材料要加以利用，并对其进行现场的价值评估。
(2)根据项目的实际情况进行分析
管理人员要深入到施工现场，实事求是，具体问题具体分析，对现场工作进行经验总结，规划和制定出有效的经济方案，促进工程造价的科学化和合理化。在平时的工作时，如有较特殊的工程项目，管理阶层应不定时的对现场进行勘察，掌握工程的进度，能更好的了解整个工程现场的情况，对那些隐蔽项目给予警示作用，保障工程项目健康实施。
1．2工程在施工过程中的成本管理控制
1．2.1对工程的直接成本费用在施工过程中的管理控制
(1)人工劳务费是直接作用
在施工工程里的一项费用。在对劳务工人进行选择时，要选择专业技能强、技术娴熟、服从指示和安排、配合度高、工资合理的人员班组和技术作业人员。在现实的操作过程中，施工队伍的调配也是相当重要。另外，符合实际发展情况的承包方式不仅能在人工劳务费方面节省开工资本，还能够高效高质量同时兼顾，完成工程任务。
(2)建筑材料在项目施工中占非常大的比重
成本费用极高，因此，加大对材料成本控制，是实现有效成本管理控制的首要工作。项目在施工时，要根据设计好的施工图纸和设计方案进行施工，对材料的编制和入场计划，对材料的市场价格进行调查，做到货比三家，选择满足施工质量和设计规格要求的性价比高的施工材料。根据施工的进度对原材料进行采购，材料进场要定量，争取不压材料，对于没有使用完的材料要妥善保管。就材料而言，要从细节入手，使损耗降到低，做到节约成本。
(3)在园林景观施工的过程中
机械设备的作用是显著的，它能提高施工的效力，加快施工的进度，弥补了人工劳力的不足。然而，机械的单个价格比人力单价成本高很多。所以，要根据项目的实际需要，合理的将机械和人力进行调配。另外，对机械应该根据实际施工状况进行编制计划，对机械成本进行有效节约。
1．2.2科学合理的施工方法
能节约部分施工成本现如今，园林景观工程包括很多专业领域，如园林的绿化工作、市场工程、水利电力设施安装、小型土建工程及装修装修工程等。在这一施工过程中，出现交叉施工的现象很常见。因此，制定合理有效、切合实际的施工方式是很重要的。这不仅可以减少交叉施工浪费的不必要的时间和原材料，更能降低施工成本。
1．2.3保障工程质量，建立安全文明的施工体系
确保工程质量对节约施工成本的管理控制有重要作用。只有按照合同的要求对工程进行施工，才能保障产品一次性就能被接收，从而降低返工的几率，减少工程返修的费用，减少施工的成本。另外，建立安全文明的施工体系，它能够减少施工中安全事故的发生，文明施工自然可以提升企业的气质，树立良好的形象，保护环境，减轻环境污染问题。
2工程在施工后期的成本管理控制
在工程竣工后，对绿化工程要进行养护处理。要有计划的投入足够的人力和物力，提高绿化带的质量，保障植物存活，按照要求进行设计，对不能成活的绿化植物进行更换。其余的园林景观工程，要定期给予养护和维修，及时处理问题，以免造成不必要的损失，从而降低工程使用时所需的养护成本。
3提高从业人员的专业技能和综合素质
工程的预算和决算是相当复杂的一项工作，这就要求从业人员要有较高的专业技能、职业操守等。对预决算人员来说，他们不仅要多接触工程，还要对工程材料、施工新技能新工艺有所掌握，强调终身学习，坚持学无止境的宗旨，以便为工程更好的服务。对新工艺、新方法、新技术和新材料的掌握，是有效对工程进行管理的前提。因此，从业人员要在实践中检验工作、总结经验，不断提高自身的综合素质。
4结束语
工程施工成本的管理控制是园林景观的重要部分，它贯穿在工程施工的整个过程中。因此，要加强对园林景观工程施工成本的管理和控制，对工作人员的劳务费，施工材料机械设备以及工程的管理成本进行测算，预测出项目所需的总成本，并把它作为施工过程中各项目施工花费的参照和指导标准。坚持“成本低，获取效益较大化”原则，施工方式要具有灵活性、实用性等特点，在满足合同规定的要求下，减少人力、物力的投入，降低工程施工成本。
作者：林如浪 单位：厦门宏旭达园林工程有限公司
施工成本管理论文:建筑施工企业成本管理论文
1建筑施工中企业成本管理存在的问题
1.1对企业成本管理的重要性认识严重不足
在企业的施工过程中，对企业的成本的控制与管理应该是企业员工每一个人共同的成本。成业成本并不是停留在企业财务中的计划与数字，它需要企业的每一个人都参与一进来，共同实现对企业成本的严格管理与控制。但是，在实际的企业生产过程中，技术员工的设计方案，虽然是按照企业的施工方案和要求完成的，但是却很少考虑到对企业成本的节省。在施工的过程中，任何资源的有效地、合理的利用都会帮助企业节省资本，提高企业的经济效益。但是，在实际的企业施工的过程之中，却都存在着严重的浪费现象，严重的减少了企业的经济效益。除此之外，由于在建设的过程中，企业的生态环境保护意识还十分薄弱，导致了在施工的过程中对环境的破坏。在工程项目结束之后，还需要拿出大批专项资金，对生态环境进行恢复，这无疑加大了企业的负担，造成了资本的严重浪费。
1.2企业的成本管理水平低造成企业成本浪费
影响企业利益提高的关键因素，还在于企业对建设成本的管理水平不科学，管理体制不健全。这主要体现在两个不同的方面。首先，在管理方法比较落后。我国建筑企业的成本管理方法、手段落后，没有形成和现代化的管理手段和方法，导致了即使企业知道在成本管理中存在着严重问题，也不能提出有针对性的解决方法和行之有效的管理措施。其次，职责的管理上存在着片面性的认识。建筑施工企业成本管理涉及到各个方面，需要不同部门之间共同协作方能完成。但是，在实际的工作过程中，企业片面的认为，企业成本的管理工作是由项目部门和企业财务负责的。恰恰企业项目负责部门和财务部门制定的严格的企业成本管理计划，都是有其他部门在具体的生产过程中来完成的。因此，可以看出，企业在对企业成本的管理上存在着严重的误区。
1.3企业的成本考核机制不完善
在许多建筑施工企业的中并没有形成体系化的企业成本管理考核体系。导致了企业成本管理上的不到位，职、责、权之间的界限模糊导致了企业在施工的过程中，对企业成本缺乏有效的限制。除此之外，虽然在一些企业设立专门的考核体系，但是在施工的过程中却存在着忽视企业考核体系和考核机制的现状。由于在施工的过程中部门部门对企业成本管理的重要性的认识严重不足，致使企业制定的规章制度，并没有被严格的执行下去。
1.4企业在成本的管理方面存在滞后性
企业在对工程进行招标阶段，对于成本的预算只是政府提供的预算的基础上进行的，并没有对在施工中可能出现的复杂情况做出合理的预算和规划。同时，多企业施工所要的资金，也只是进行了简单的预算以及评估，对工程所需要的具体的成本投入，缺乏科学、合理的预算。
2加强企业施工过程中企业成本管理的科学化
建筑过程中的企业成本管理不仅仅要把目光对准施工阶段。对企业成本的管理与控制应该从企业投标开始到企业施工结束。本文认为要实现对企业成本的管理合理化要从以下三个阶段进行严格的管理。
2.1加强企业投标阶段
成本管理建筑施工项目的起点是企业对建筑工程的投标，企业投标构成了企业成本管理的重要源头。在企业投标阶段，需要明确建筑开发商与建设者之间的权利义务关系，要的计算施工企业在工程结束后的利润情况。如此才能在工程结束后，进行工资计算时出现的复杂情况。建设企业来说，在投标阶段进行的企业成本控制，直接关系到企业的经济利益。因此，在企业招标阶段，企业财务部门对企业成本的研究控制工作应该主要从以下几个方面入手，预测投标工程的成本及企业的利润情况，选择的施工投标方案，认真分析合同中坑存在的风险。在投标开始之前，建筑工程应该要认真阅读招标文件，对其内容和要求要有的理解。在企业投保的过程中，也要了解招标中的要求那些对本企业是有利的，那些会对本企业的利润造成影响。在投标阶段买就要有对风险的充分认识，避免出现亏损情况。
2.2施工过程是企业成本控制的重点
在企业投标的过程中，中标的企业并不会意味着在工程项目结束后，企业会获得相当的利润。因此，在对企业进行成本管理与控制的过程中，对建设过程中的企业成本进行合理的控制，对实现企业的利益显得尤为重要。在施工的过程中，加强企业成本的管理，一方面要合理安排工程进度，在规定的时间内完成项目，另一方面也要主义在施工过程中对建筑材料的节省。质量成本指的是为用户提供高质量的服务和高端产品产生的。其内涵主要包含有两个方面，一方面要对质量成本进行合理的预算以及进行科学的统计。在另外一方面，要对工程质量进行严格的把关，避免在建设的过程中质量问题，工程返工所造成的成本增加。
2.3加强对工程竣工阶段的成本管理
工程竣工阶段是结算阶段，加强对这一阶段的成本管理直接关系到企业的经济利润。在建筑工程的竣工阶段，企业应该把全部有关工程的资料，完整的交给企业的财务部门，由企业的财务部门对工程建设过程中对各种建材的消耗情况、以及应付给工人的费用进行的分析与检查，确保工程竣工结算的性和完整性。财务部门在各部门的配合下，提交预算使工程竣工阶段的预算顺利完成。
3结语
对建筑工程中企业成本的合理管理，是减少企业在建设过程中成本投入，提高企业利润的重要手段。因此，在建设的过程中，要针对企业的具体情况，制定合理的成本管理体制。
作者：许武涛 王洪丽 张艳杰 单位：商水县建筑工程质量监督站 河南派普建筑工程有限公司 商水县建筑工程定额管理站
施工成本管理论文:公路工程施工成本管理论文
1合同管理对于公路项目成本管理的重要性
(1)工程项目计量与付款的对象是业主
以承包完成的合格工程量为依据，包括计价、计量等程序，由于要达成控制成本的目的，必须设置工程支付的台账，通过对照每期支付的数额和数量，统计出总支付额和施工完成情况。
(2)深刻体会公路成本管理的概念及实际的工作经验
管理人员要将工程合同管理与成本管理之间的联系理清楚，加深对成本管理的了解，企业作为竞争的主体，深入了解成本管理，非常关键。在施工单位看来，施工生产的核算是独立的，但对于公路企业来说是重点。
(3)对机械设备等固定资产管理不善
在公路工程施工过程中，存在的点多、线长、距离比较远，机器设备需要不停来回搬运，如果之前没有合理、健全的调控制度，和一定的约束机制，就会出现机械设备使用频率和搬运频率不断增加的场面，这样不但会加大机械设备的使用成本，还会降低工程施工的效率。
(4)施工成本控制体系不够健全
一般情况下，在每个工程项目开始施工之前都应做好预算，具体到每一个工程中的每一个项目中，所花的费用最多和最少各是多少，这样施工人员心中就有了大致的估算。反之，事先对可能发生的成本缺乏估算，控制制度不严格没有定制成本费用指标，施工人员在施工操作过程中就难免出现铺张浪费，造成不必要的损失。
(5)财务制度不够健全
公路工程部门中核算工作一般得不到重视，往往是因为财务人员的财务素质参差不齐造成的，领导们只注重期末利润的核算，很少关注前期成本和收入，继而财务人员也不会在这方面下功夫，导致制定的核算制度不够。
(6)考核制度的制定不严格
成本的控制效果一般是通过考核来反映的，只是在实际当中，管理人员由于工作繁忙往往会忽略了考核这一项目，要不就是完成任务一样走个形式，将考核敷衍过去。导致考核力度不够大，影响员工的积极性。
2怎样才能做好工程成本管理与控制
工程施工项目成本是项目管理的重点，其将施工的整个过程有机地联系起来，通过项目的成本管理就可以看出一个企业的管理水平，显而易见，衡量一个企业经济效益的高低是离不开成本的管理的。工程成本一般指的是从施工的那一刻起，所有发生的经济事项所产生的费用总和。成本的管理应该从成本的预算开始，在项目实施的过程中进行相应的成本控制，使用一切可行的方法来降低施工的成本，直到施工完毕。
(1)成本的计划
在施工之前应该通过搜集有关资料和以往的施工经验，做好成本的预算工作，可以为企业经营决策和编制计划成本提供的依据。在制定计划成本的过程中应注以下几点:通过以往的施工经验，明确本企业本年度计划可完成的工程量，做好设计预算和施工预算;拿出企业历史成本资料以及合同类的工程成本资料，以备不时之需;制定好施工管理方案和应急措施;考虑和分析不可抗力等因素对施工成本的影响及企业的承受能力，及时做好防备措施。
(2)成本计划要严格实施
成本计划是施工项目开始前为生产经营活动预期的经济效益所做的综合性计划，是建立企业成本管理制度的基础。成本计划的实施措施，主要指怎样才可以在项目实施的基础上，将工程成本减少到计划成本或是低于计划成本，包括生产过程中的直接和间接费用怎样才可以降到低，可以从其费用的构成进行分析，将那些可以省略或可以减少的费用，可以进行适当的删减。从项目成本的主要支出入手，分别编制计划用量，计划可降低的成本。
(3)成本的控制
成本一般指的是在施工进行的过程中，所消耗的人力、物力及各项费用的开支。控制成本，就是将这些项目逐一进行要求、监督和限制，不断发现错误和不断纠正，以免造成不必要的偏差，将每一个项目都控制在计划中。成本控制主要注意以下几点:首先要合理组织施工、选择正确的施工方案，搜集大量施工方案，通过多个方案的比较，选择的施工方案;对整个施工过程的成本进行监督控制，工程一旦竣工，及时验收结算，将花费成本过高，或者不符合施工要求的项目，及时追究其责任;通过不定期考核、竞争上岗等方法将员工做合理的搭配，使员工的收入与职责、劳动强度与工作绩效相结合，实行工资动态管理，把竞争和自我约束机制引入工资管理制度中去;做好材料的才够工作，对市场上的货源提前做好调查，做好价格、搬运费等的预算选择最合理，最实惠的一组材料;做好成本核算工作，首先要得到领导的重视，以及管理部门的紧密配合，在会计核算中正确计算折旧费用，严格把控成本核算这一关，不能将项目无关的费用计入工程成本，成本的核算要正确的分类，不但要还要及时;必须重视成本计划的考核并且进行相应的分析，做好此次施工工作总结的同时，为下次施工核算积累一定经验。这是实施成本管理的一个环节，但也是具有意义的一个环节。首先，按照各自承担的成本指标完成情况进行层层考核并作出评价，以计划成本中的成本降低率作为主要的考核指标，将考核结果和每个员工的职位、工资等进行对比，在做相应调整，实现能者多得的体制，以此调动员工的工作积极性，和创造性，这正是成本管理目标的核心。企业的经济效益离不开员工的劳作和付出。其次应该运用完整的管理和核算方法，例如:比较分析法、因素分析法等，对计划成本和实际成本之间的差异进行认真的比较和分析，并作为今后完善企业成本管理的参考。
3结语
以上主要是针对公路工程项目人员、设备等的危害辨识、风险和控制管理情况，当然实际施工过程中存在的隐患不止这些，这就要求管理人员在工作中以身作则，实时更新学习新的理论。保持高度的责任心，做好自己分内的工作，依靠科学、结合实际，深入地学习各种生产实践技能，努力提高自身的业务水平，坚持以人为本、安全及时的原则，来为企业付出自己的一份努力。
作者：付霞单位：四川成德南高速公路有限责任公司
施工成本管理论文:电力施工企业成本管理论文
一、对实施成本管理所存在的问题进行分析
电力施工企业在市场中的竞争日益激烈的根本原因就是市场机制的不完善，招标价格较低，使得整个企业的经济效益出现下滑现象，并且对施工企业的发展和生存也带来了严重的影响，使得不得不对成本管理进行改进。通过实际的调查分析中，在成本管理中总结出了以下几个主要的存在问题：
1电力施工企业成本管理理念的缺乏
对于成本管理，其核心部分就是所有员工。并且对于在整个电力施工企业，成本就是对产品的质量和工期以及安全等等各种指标的反映。而在现实的国有企业中，只要一讲到成本管理，则首先想到的就是领导，是计划部和财务部的事情。并且在实际的管理过程中，管理人员和工作人员对成本的意识也不强，经常会出现资源浪费的现象，甚至是都认为浪费一些是无所谓的。并且有的工作人员为了能够赶上工期而不断的增加材料或机械设备，导致材料费用的浪费；技术人员对数据的提供不够，又再一次增加了材料的费用，严重时还会导致产品出现不合格的现象。因此，在现有的电力施工企业中，成本管理理念的缺乏是整个企业降低成本的较大障碍。
2工程预算的不重视
在电力施工企业中，对工程的预算往往只存在表面，经常都是在初期阶段进行的预算，而没有进行现场环境和施工条件、质量的仔细评审，并且也没有依照现实的情况进行劳动力价值和工机的考虑，由于施工预算太过于草率，使得整个企业的投标价出现偏差较大的现象。
3重产值和轻效益现象的出现
在当前的电力施工企业中，所面临的较大问题就是市场竞争的残酷。而市场变得开放以后，在电力施工企业中则出现了这样一个现象：没工程的企业赚不到钱，有工程的企业也赚不到钱。最根本的原因就是竞标价的降低，主要体现在市场竞争力的不够规范和整个企业的我行我素，对经济市场的不重视，经营管理的理念仍然停留在经济的计划时代，只是策略，而没有真正的实施。
4激励机制的有效完善
在整个电力施工企业的成本管理中，其关键就是对经济制定的认真落实，对工作人员的职责权利进行明确，同时还要对其进行奖惩分明。
二、对成本管理控制的策略进行分析
1贯彻电力施工企业成本的管理理念
在电力施工企业中，首先要做到的就是从投标到竣工的整个过程的成本管理理念的贯彻。对于投标阶段，要依照施工现场的情况进行工程技术人员和财务等其他部门的管理费用的计算，然后通过招标文件中的规定计算出整个工程的总体施工的费用，也就是对工程图纸内部的所用施工进行预算。所以，在电力施工企业中，要将成本详细的分到每个部门，每个岗位，甚至是每个职工上，并建立一套完整的考核制度，才能将成本降到低。，在材料这里还要把好关，实行优化对比，对库存和压货的现象进行避免，并对废旧物做好回收重复利用的效果。
2对工程预算进行科学的编制
在所有的电力施工企业中，对每个项目成本的计算都要依照施工图。而施工企业的核心就是工程，其结构模式、施工环境或工程规模都不相同时，其成本也会存在较大的差异。所以，对工程预算进行科学的编制是非常重要的。这样既可以在市场竞争中取得胜利，同时也可以对低价格中标的现象进行避免，对整个电力施工企业的经济效益进行提高。在对工程预算进行编制时还要遵循以下规律：首先要遵循客观的经济规律，做好前期预算的工作；其次，在编制之前，对相应的资料进行仔细和搜集和确认，确保整个工程项目的责任成本和预算的可行性与性。
3以经营效益为核心
无论是什么样的电力施工企业，其发展的共同目标都是对经济效益的提高。所以，电力施工企业必须要根据其实际情况进行经营计划的制定，做到统筹兼顾和权衡利弊，达到经济效益较大化的效果。具体的做法有：对工作人员的职业素质和勤俭风气进行培养，制定相应的责任成本规则，实现各个工作人员职责范围的明确，杜绝浪费，提倡勤俭节约。
4建立责任和成本相统一的管理制度
对于目前的工程项目成本管理，主要有两部分内容存在，分别是公司对整个工程项目经理的管理和对所有下属工作人员、工地以及部门的管理。而如果建立一套责任与成本控制相统一的管理制度，则可以对成本进行层次分明的管理，起到奖优罚劣和多劳多得的作用。并且在，还要将工作任务落实到每个人身上，做到个人职责范围的明确。
三、结语
在电力施工企业中，成本管理是非常重要的一项，并且它也直接关系到整个企业的经济效益和发展前途。本文通过对电力施工企业的现状以及成本管理当中所存在的问题进行分析，总结出了相应的成本管理策略，首先要贯彻电力施工企业成本的管理理念，其次要对工程预算进行科学的编制，再次要以经营效益为核心，建立责任和成本相统一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，为我国的电力施工企业的发展奠定良好的基础。
作者：谢凤单位：四川盐亭供电有限责任公司
施工成本管理论文:施工企业综合项目成本管理论文
一、综合项目管理信息系统
1.综合项目管理信息系统框架。综合项目管理信息系统在开始的时候设置了所有与成本相关的信息，如：材料、劳务、费用等数据初始值。当有业务发生时，只要将相应数据输入到各个模块中，系统就会根据核算需要自动提取相关数据进行计算。自动生成相关单据和报表，提高了会计人员的工作效率。业主模块。业主模块主要记录客户的相关资料和经济数据，如：订货单、业主计量、工程量清单等，清楚的记录了开源方的工作进展情况，系统根据以上数据计算项目成本，并得出企业的盈亏情况。
2.系统核算的基础模块。工程量模块和成本模块是成本核算的核心内容，也是各种报表的编制基础。人们通过综合项目管理信息系统对实际成本和预算成本之间进行对比，将结构分解，并将责任成本引用到系统当中。将数据录入到这两个模块之中，得出项目的预算成本。除非项目数据有变动，否则只要超出这个预算范围，系统就会自动作出提示：预算超标。
3.材料成本模块。这个模块主要计算产品的实际成本，也是日常工作的成本管理工作，主要围绕合同展开，包括合同的签订结算、和支付的全过程。各个层级的管理者要做好合同的监控工作，合同的传递过程一定要按照程序规定进行，一个关节都不能省略。以免给不法之人留有可乘之机。
二、信息化管理在施工企业使用过程中存在的不足
1.观念落后，工作不积极。施工是我国的一个传统行业，是就业密集型企业，多数为普通的工人阶层。因此在信息化工作开展过程中进展比较缓慢。施工企业与制造业不同，施工企业内容比较固定，分工比较明确，施工企业的成本都是独立核算，工作都是现场作业，认为信息化不适用于施工企业。很多工人并不支持将信息化应用到施工企业，因此放慢了信息化的前进速度。
2.业务不熟练，工作不达标。目前，我国的国有企业普遍存在中层管理人员不足的现象，很多作业水平高，工作能力强的员工不愿意加入到综合项日管理信息系统中来，通常将没有工作经验的新人安排到这个工作系统中来，但是由于工作经验缺乏，对业务内容不熟练，导致工作中经常出现错误，很多数据不会录入，造成整个系统无法进行核算，导致后续工作不能进行，由此信息化在实际工作中没能发挥出较大的效用。因此一定要加强工作人员对业务的熟悉程度，提高工作效率。对于一些新进员工加强入职培训工作，从而发挥出信息化的较大作用。
三、改进措施
1.提高人们对信息化的认可度。信息化目前存在的首要问题就是得不到大家的一致认可，认为这样的工作方式不适合施工企业的发展，因此要改变人们对信息化的认识，先将信息化引入到实际工作中，使人们认识到信息化的便捷性、高效性、和必要性、通过给工人开座谈会、讲座等多种宣传手段，改变人们的错误认识，通过在实际中的应用，让人们看到信息化的优势，并提高人们的认可度。
2.提高员工的达标率。目前，由于员工对业务不熟悉导致工作效率低下，针对这种情况，要对员工进行系统的岗前培训，是员工尽快熟悉工作内容，在员工上岗就职后对在职员工进行继续培训，对于员工在工作中遇到的问题给予及时的解决，或者是依旧带新的方式对新进员工尽快熟悉业务流程。五、结束语目前，在我国的施工企业中实行信息化还存在一些问题，但是相信在不远的将来人们一定会发现信息化带给我们的好处，接受它并将它很好的应用在施工企业中，对于综合项目管理信息系统也存在不足之处，可以在实际工作中根据自己的实际工作需要进行适当的调整。使它更好地为企业做贡献。
作者：范志国单位：长沙理工大学
施工成本管理论文:施工项目成本管理论文
1施工项目财务成本管理中存在的主要问题
1.1项目财务成本管理存在意识欠缺的情况，各部门目标不一致
工程项目成本管理是工程项目全员全过程的管理，成本管理的主体是施工项目部的所有人员，而不只是财务部门，成本管理是所有部门的工作。目前，许多工程项目成本管理是由项目财务部门负责实施，其他部门的参与度不够。成本管理是一项全员参与、全过程控制的系统性工作，如果项目各部门人员成本管理意识不强、不能全员参与，过程不能系统控制，就无法真正开展成本控制工作，也就不能实现项目财务成本管理的目标。
1.2责任成本管理制度流于形式，不能发挥有效作用
施工企业项目财务成本管理中，一般都实行了责任成本管理制度，但真正按照要求实施的不是很多。不能及时制定目标责任成本与分解成本，并把责任成本落实到人。在工程施工过程中，不认真检查监督责任成本落实情况，不分析成本偏差，不及时调整责任成本并执行奖惩制度，使责任成本管理制度流于形式，只是为了应付上级检查而开展这项工作，其结果是职工辛苦施工，但最终实现不了利润目标。
1.3轻视成本分析，没有采用科学的方法进行分析
并提出改进方法施工成本分析是通过对项目施工成本的财务核算和相关部门的业务核算，分析影响目标成本上升和下降的因素，提出降低项目施工成本的方法。而有些施工企业在项目成本管理中，轻视成本分析的作用，只是简单地根据财务的数据，进行一些数据的罗列，并没有采用科学的方法进行分析，对出现的成本偏差进行纠正，对整个成本控制并没有起到应有的作用。
2施工项目财务成本管理中存在问题的解决对策
2.1项目部全体人员参与，共同控制和保障目标成本的实现
施工成本的控制是项目部全体人员的活动，各级项目管理人员都负有成本控制责任。项目领导层应该组织各部门进行成本预测，制定项目责任成本、奖惩措施并监督执行，确定合理详细的工作流程。技术部门进行技术经济分析，确定的施工方案；财务部门应做好资金使用计划，严格控制费用开支，、及时地核算发生的成本。计划部门要做好签证、变更，及时对上对下结算。项目各部门之间必须互通成本控制信息，形成成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。项目各种费用开支，最终都要进入到成本中，所以项目部全体人员都有成本控制的责任，保障目标成本的实现。
2.2真正实施责任成本管理制度，对项目成本实施动态
管理责任成本管理是指将项目部各部门和施工队划分成为若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，编制责任预算，并将项目直接成本和费用采取内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。因此项目应成立以项目经理为组长的责任成本核算小组，制订责任成本管理实施方案，划分责任中心，编制责任预算，考核兑现，按期进行分析评价，落实项目责任成本管理的各项指标。按照施工组织设计所确定的施工组织形式，按照“谁负责、谁控制、谁受益”的原则，设立项目各个责任中心，制定各中心成本控制制度，按照确定的内、外部劳务承包单价，按照定岗定员及各项费用包干规定，编制二次分解直接费用和本级费用责任预算。实施责任中心“零利润”承包机制实施办法，并对各责任中心成本实行动态控制，完善责任成本管理的基础业务工作，分别按月、季、年进行成本分析，对责任预算的执行过程进行评价，及时总结经验教训，确保责任目标成本的实现。
2.3采用科学方法，严谨分析
提高企业成本控制水平由于计划进度与财务成本归集时间不一致，财务账面成本数据和已完工作实际费用数据时常出现差距，我们可以采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。通过对费用偏差（CostVariance，CV）、进度偏差（ScheduleVariance，SV）、费用绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）的分析，当发现成本超支时，可以分析出是由于实际成本超出预算，还是由于施工进度提前；当发现成本节约时，可以分析是由于成本节省，还是由于进度滞后。可以对施工进度、目标成本的执行情况进行定量分析，解决财务成本与实际成本存在偏差的问题，保障了分析的性与有效性。在进行项目财务成本分析时，可以采用指标对比分析法、因素分析法等科学的方法，通过对比技术经济指标、以及各种因素对成本控制的影响等来检查目标成本的实现情况，以便在财务成本分析中找出原因，提出切实可行的改进方法。
3.总结
随着建筑业市场的发展与完善，竞争是不可避免的，施工企业项目成本控制对企业的发展经营是非常重要的，关系到企业的生存。只有加强成本控制意识，全员参与，认真执行责任成本制度，采用严谨科学的分析方法，建立合理的监督和核算体系，才能做好施工成本的管理，实现企业健康持续发展。
作者：翟云飞单位：中铁十八局集团第五工程有限公司
施工成本管理论文:建筑施工企业利润成本管理论文
1强化成本意识，提高成本管理
1.1普及成本管理知识，提高企业成本管理水平成本管理是一个全员参加全过程监控的持续过程管理，项目成立伊始就要对项目全体员工进行普及成本管理知识，并进行合同交底，通过合同交底和成本管理的理论学习，应该使每位员工都有权利和义务来管理项目的各项支出和收入，使每位员工都应该知道合同哪项条款对企业不利，应该避免在此发生索赔，也知道哪项条款对企业有利，从而在此方面扩大盈利能力。通过成本管理更要使全员参加到成本管理中来。
1.2着重劳务分包管理，避免过多劳务费用支出很多人认为，成本管理就是费用越低越好，对于劳务分包亦是如此，但是从实际情况来看，过低的劳务分包价格往往意味着施工人员素质参差不齐，工作效率低下，施工质量无法保障等问题，在工程施工中则集中反映为工程质量差、后期返工现象严重、重复劳动过多、现场材料大量浪费以及现场难以管理。现在劳务市场竞争十分激烈，没有专业的施工技术人员。由于劳务分包费用过低，部分劳务队伍一旦亏损，劳务队伍没有抗风险能力，一旦没有利润或亏损就拖欠农民工工资，使用工企业就处于非常不利的地位。一旦工程质量达不到合同要求的标准或者项目进度滞后，无法保障按期完工，施工企业将面对来自发包方对工程进行索赔或推迟支付进度款以及因拖延工期而处以罚款等的巨大压力。如果劳务队出现拖欠农民工工资的情况，施工企业还极有可能面对来自政府以及社会舆论的压力，对自身形象造成极其恶劣的影响。为了更好的合理合法使用合格劳务队，在工地开工选择队伍前期就要组织人员考察劳务队素质及垫资能力，并不在价格方面恶意压价，选择信誉好且有一定技术的劳务队是至关重要的，也能降低现场管理的难度，从而间接降低施工成本，使企业、劳务队达到双赢。
1.3制定质量职责，落实质量成本项目质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用通常较为稳定，但随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然要制定一个合理的质量职责，来落实质量成本，有时一个项目在制定质量检测策划时对检验批数据搞不清或制定好的检验项目却不按照质量检测策划来执行，无形加大了检测数量和检测成本，另制定一个质量职责也要和合同交底一样前期要开质量交底会，不能一说质量就是质量员一个人的事，要求全体管理人员参与，并将责任落实到人头，管理人员要严格控制各道工序的质量验收，使全员参与和管理质量，杜绝发生质量事故，降低质量问题的出现，大家都知道如出现一个质量事故少则损失几十万元多则几百万元，直接增加了工程成本。项目上也应积极推广先进技术的成果运用，科学组织利用新技术新成果，使它们真正用在工程上从而提高施工生产的技术含量，也能够有效的降低施工成本。
1.4加强施工现场安全管理，建立健全安全管理体制一个工程项目分为多个分部分项工程，施工高峰期间，往往几十个劳务班组同时施工，施工人数可达上百人，但由于工程施工现场作业面狭小、高处作业、交叉施工、使用老旧的施工机具等产生了众多的不安全因素。随着我国社会越来越注重人权保护，工程安全也变为所有检查中的重中之重。安全事故一旦发生，不仅要接受行政处罚、对伤亡人员进行大量赔偿，还面临停工整改的风险，从而加大了施工成本。所以，建立健全以项目经理为及时安全责任人的安全管理体制对企业降低成本存在重要意义。前者只是及时要素，在施工项目上要加大宣传力度让大家在思想上重视起安全为天的意识，项目全员安全意识不提高也会加大安全风险，项目上有必要在安全方面制定详细的奖罚制度，在生产过程中要加大惩处力度，从制度上约束大家的行为规范，加大隐患排查力度及时提出整改措施，提出改正时间并要在过程中一一落实，不能把安全检查流于形式，要时时刻刻在大家脑袋里想，要做到安全全员参与人人有责的制度执行，较大限度的减少安全事故的发生，从而减少施工成本。
1.5重视材料计划、采购、储存的成本管理大家都知道施工现场材料要占到工程成本的65%～75%，如不把现场材料管理真正抓起来，只想工程成本减少基本属于空谈，材料管理应在下面几个方面来加以管理:
1)详细制定供料大分析，要让材料管理部门了解材料需用量，制定有效的管理措施，在材料管理措施中要明细材料，控制最少盈余率，在材料进场验收阶段至少做到两人以上验收把关。
2)在采购上也要制定详细的采购计划和价格，进行市场价格询价调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价组的价格，要货比三家阳光采购，同时公示供应商的联系方式，从而加大监督力度。
3)重视材料质量管理，材料质量管理也是加大成本的一方面，材料质量直接影响工程实体质量，一旦材料质量把关不严就会产生质量事故，处理事故必然会加大工程成本。
4)加大ABC法则管理，加强材料驻场保管，对价格昂贵的要进行重点监控，防止盗窃丢失，造成不必要的经济损失，加大工程成本。
5)重视材料储存成本，资金具有时间价值，过多的储存材料不仅将有限的资金积压得不到流通，丧失了资金的时间价值，也增加了现场材料管理费用。
1.6积极教育宣传，提高全员成本意识对项目管理人员到普通施工人员进行经济教育，灌输经济意识，加大宣传力度，树立全员经济意识。对于施工作业队除组织大规模的教育外，还可通过大幅标语、宣传栏进行宣传。使每一位工人都能把工程成本控制放在首要位置。其次，领导干部要充分重视和支持项目成本管理工作，要将项目成本管理贯通到施工企业的全过程，用制度管理企业。再次，项目成本管理不能只注重事后核算，要将成本预测和成本控制并重。
1.7加强过程管理，为竣工结算提供支撑竣工结算是工程成本一道关键阶段，在工程结算时往往需要提供各种结算资料，其中包括工程量与价的变更，工期索赔，人工签证。但如果我们在结算时提供不了当时的签证资料，业主方就不会进行合理的结算，可见过程资料的收集及签字是至关重要的，所以我们要在施工伊始就要制定详细的资料收集计划，要落实到人身上，并要在每月及时开会总结，遇见问题及时解决，千万不要在进行整理总结从而丧失了解决时间。
2结语
本文粗略的对建筑施工企业的成本管理和控制上的自己一些浅薄看法进行了阐述，关键是企业在承揽，计划，实施的过程中要严格落实，才能真正不断提高企业在市场的竞争力。
作者：陈晓军单位：山西一建集团有限公司
施工成本管理论文:公路施工成本管理论文
一、公路施工项目成本管理存在的主要问题
1．1缺乏有效的成本管理制度
公路施工项目成本管理作为企业财务管理内容之一，需要有一套完善的管理制度，促进了成本管理的科学化发展与应用。而在现实中，大多数企业往往都是关于施工项目的规章制度较为完善，但关于成本管理的规章制度有的企业没有、有的企业不完善。一方面由于成本管理制度不明确，所以成本管理责任分工也不清晰，导致企业出现成本管理问题，各个部门之间相互推脱责任;另一方面，不利于调动施工人员成本管理积极性，也无法进行有效的成本管理措施［2］。
1．2忽略外部环境的影响因素
随着改革开放的不断发展，市场经济体制的不断改革与完善，我国经济、政治、外交等形势的不断变化，科学技术与产品的不断创新，有效促进了市场经济的快速发展，给企业的生存与发展带来新的机会与挑战，公路建设行业也发生了很大的改变。在激烈的市场竞争中，许多企业往往只注重公路施工项目的获得，忽略对外部环境影响因素的分析，不利于企业经济效益与社会地位的提高。
1．3缺乏科学、高效的成本管理模式
企业想要在激烈的市场竞争中得以生存与发展，就必须跟上时展的步伐，根据企业自身的实际情况，建立科学、高效的成本管理模式。然而，在现实中许多企业并没有根据自身发展的实际情况，建立科学、高效的成本管理方式，仍然采用传统落后的成本管理模式，导致企业对公路施工项目不能进行有效的成本预测与分析［3］。
1．4企业成本竞争意识较差
在市场经济体制下，企业之间的市场竞争增加了，成本作为企业市场竞争的主要途径，企业想要获得竞争优势，一方面要掌握市场的变化情况;另一方面，需要了解竞争对手的竞争优势，做到知己知彼，百战不殆。因此，公路施工企业成本竞争意识较差，直接影响着企业的经济利益与发展。
1．5企业成本管理缺乏认识与控制
在现实中，一些公路施工企业受到传统经营理念的影响，仍采用落后的成本管理模式，缺乏对成本管理的认识与控制。成本管理贯穿于公路施工项目的整个过程中，包括工程的招投标、施工前期的准备、施工方案的制定、施工过程、工程竣工验收、工程质量、工程进度等各个方面，在施工过程的每一环节中，都有大量的人力与资金的耗费。因此，由于对企业成本管理缺乏的认识与控制，将直接影响到公路施工项目的质量与进度［4］。
二、提高公路施工项目成本管理的有效措施
2．1建立科学有效的成本管理制度
1)构建一个完善、高效的成本管理机构。企业想要做好成本管理工作，就必须建立一个完善、高效的成本管理机构，为成本管理工作的进行提供有效保障。构建一个完善、高效的成本管理机构是企业实现成本管理的主要途径，明确成本管理的分工责任、职务等内容。换句话说，成本管理机构的建立的主要目的是明确责任与工作内容的分工。成本管理机构主要分为三个方面:a．项目的管理层，也是项目的决策层，是成本管理的核心，掌控着整个施工项目的资金分配权;b．项目的基层管理，主要是由技术方面、施工管理者以及生产管理者组成，包括项目工程各个部门的管理人员、专业技术人员以及财务人员，一方面是对项目管理层的决策进行实施;另一方面，是对现场施工作业层人员的控制与管理;c．现场施工作业层，也是项目的低层，主要执行项目的实际施工操作，并达到项目管理层的要求［5］。
2)构建科学的成本管理体系。构建科学的成本管理体系，有效规范项目工程各个环节的成本管理与控制。对于一个较大的公路工程项目来说，为了有效确保工程项目成本管理的科学性与有效性，就必须建立科学的成本管理体系，规范作业人员的施工标准与操作行为。成本管理体系的构建主要注意以下几个方面:a．要明确成本管理的主要目标，明确成本管理的操作标准与行为规范;b．应结合企业自身的实际情况，建立科学、有效的管理模式;c．明确各个部门的工作内容与岗位职责;d．规范化工作流程;e．建立行之有效的考核制度与奖罚制度，提高工作人员成本管理自觉意识，有利于企业对整个项目的成本管理与控制。
2．2应用作业成本计算法
1)作业成本计算法的优势。所谓作业成本计算法就是以实际项目作业为研究对象，将作业过程中，直接成本与间接成本的耗费量看成一个整体，计算出项目整个施工过程中所有成本耗费量。公路施工项目成本管理应用作业成本计算法主要有以下优势:a．作业成本计算法是一种系统性的管理理念，贯穿于整个项目中，有利于公路施工项目成本管理系统化发展，进而有利于企业的管理与控制;b．作业成本计算法是一种动态的管理模式，随着市场的变化与实际作业情况而变动，在确保工程质量的同时，有效降低企业施工成本。
2)作业成本计算法实施步骤。作业成本计算法的实施主要步骤如下:a．根据公路施工项目，设定作业中心机构，并计算出作业量;b．制定作业成本控制标准，有效降低公路施工项目成本消耗量;c．根据实际施工情况，计算实际作业量;d．对计算作业量与实际作业量的不同进行分析研究，找出作业量不同的原因;e．根据d．分析的结果，构建作业成本动态发展目标［6］。
三、结语
公路施工项目成本管理直接影响着公路质量与施工进度，因此，建立科学、高效、可行的公路施工项目成本管理是十分必要的，一方面可以有效促进公路施工企业成本规范化管理，提高企业管理水平;另一方面，可以有效提高公路施工企业项目质量。
作者：王海玉单位：山西省清徐公路管理段
施工成本管理论文:分析公路建设施工成本管理论文
摘要：提要成本管理的目标不仅是为了避免超额投资,更是为了资源的有效、持续利用,最终目标是以最合理的成本取得的经济效益和社会效益,从而使投资者和社会达到双赢的目的,因而施工成本管理对项目管理具有重要意义。
关键词:施工成本;成本管理;项目管理
当前,我国已进入经济发展的重要阶段,更是推进交通跨越式发展的关键时期。2010年公路通车里程达到230万公里,东部地区基本形成高速公路网,国省干线公路等级提高。面对千载难逢的历史机遇,许多公路施工企业结合自身实际制定科学的发展战略,力争在激烈的市场竞争中立于不败之地。与此同时,工程成本管理便显得尤为重要。
工程成本管理贯穿于项目管理的全过程,它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。其中,施工阶段的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用。成本管理的目标不仅是为了避免超额投资,更是为了资源的有效、持续利用,最终目标是以最合理的成本取得的经济效益和社会效益,从而使投资者和社会达到双赢的目的,因此施工成本管理对项目管理具有重要的意义。近年来,公路行业得到了突飞猛进地发展,但机遇和挑战同在。一方面国家各种方针政策的支持与鼓励,使得公路行业的发展呈现良好的发展势头;另一方面随着公路建设市场的逐步完善,以及越来越多的施工企业的加入,使得各施工企业也面对着前所未有的挑战。因此,施工企业不仅要对工程实施精细化管理,同时严格做好施工成本控制就显得尤为重要。
一、施工成本与公路项目建设
1、公路项目建设的生产流动性大。建设周期长、工程数量分布不均以及工程建设的不可逆性,在较长时间内大量占用和耗费人、财、物,这便需要科学合理的配置资金,在保障工程质量与进度的基础上,优化工程施工成本,减少资金闲置造成的损失。此外,鉴于工程建设的周期长及其不可逆性,本着合理投资的原则,工程施工的资金投放越晚越好,即资金的投放应前紧后松,这样才能有效地控制工程施工的成本。
2、工程施工的合作性要求高。工程项目管理涉及的环节多,施工组织多样,一项工程通常需要建设、设计、施工等多方单位的密切配合。若缺乏合作性,将会造成工程成本的浪费,并在一定程度上影响施工质量与进度。因此,如果工程项目管理各方通力合作,有效沟通,树立“全员理财”的观念,通过合理预算、责任到人,将能够达到有效控制成本的目标。
3、工程施工受外界因素的影响大。这些影响因素包括政策因素、自然因素、外部干扰等。因而工程建设的成本管理具有不可比性,这就要求项目管理者因地制宜,根据工程自身的情况制定相应的成本控制方法。
总之,在项目管理中,要坚持“以成本控制为中心,以质量、进度、安全控制为目标”,本着“节约投资、提高效益”的原则,在工程项目管理中“全过程”加强工程施工成本控制,强调主动控制,提高项目的市场竞争力与持续盈利能力。
二、公路施工成本管理的措施
1、成本分析有利于公路施工成本管理。整个施工过程由不同的成本构成,包括原材料成本、采购成本、实验成本、设备成本、施工成本等各种成本,应将成本进行合理分类,并在此基础上合理规划,进行细致的成本分析,从而有利于成本预算与后期的成本控制。将整个建设成本看成一个大整体,再分析细化各个成本之间的关系,有利于从整体上把握费用的支出,从而优化成本管理。
2、建立健全成本管理制度,树立创新意识。通过制定工程成本管理制度,成立成本管理机构,明晰职责,在成本管理上树立务实创新的思想理念,根据工程项目的自身特点,采取与之相适应的成本管理机制与方法,积极发扬企业文化和团队精神,树立全员理财的新理念。在施工过程中,努力寻求能够降低消耗、提高工效的新工艺、新技术。
3、积极预测,合理报价。施工企业的投标报价要体现科学、客观、前瞻与竞争的特性。与此同时,预测市场风险,特别对于大型的跨年度工程,这一点是很重要的,要根据市场行情预测施工同期材料的价格,根据国家政策与法律预测人工单价和各类费率的变化,并将前期的同类工程进行比较,预测该工程期望效益。然后,综合各方面的因素,运用概率分析、风险决策等方法制定本管理方案。总之,通过静态分析与动态控制相结合的方法,实现预期利润的较大化。
4、实行精细化成本管理。在成本管理过程中,制定科学、先进的过程成本管理流程。从成本目标的编制、执行到工程结算,均实现过程管理,制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。同时,明确工程成本中量、价、费之间的关系,达到精准、细化的成本管理目标。
5、通过增加收入、减低成本相结合的原则,采取“以收定支”的方法定期进行成本分析,及时分析原因。同时,加强合同管理,提高项目成本的管理水平。
6、提高工程变更的预见性。在工程施工过程中,变更对整个项目的管理非常重要。工程变更需要项目管理人员与造价人员的密切配合,需要做详细的技术经济分析,并对工程的成本影响作出评估,综合各方意见与建议,实施恰当的变更方式。
三、施工成本管理的重要意义
在现实情况下,由于竞争激烈,为了获得工程项目,施工单位通常采取低价中标的方式,以便获得工程的承建,这便对施工单位的总收入和利润产生严重的影响,成本控制由此成为施工单位生存和发展的重要保障,同时也是项目管理的核心。有效进行成本控制既有利于降低工程成本、节约投资、提高投资效益,又有利于预测与回避工程风险,对于整个工程的投资建设与项目管理具有重要意义。
施工成本管理论文:建筑工程施工成本管理论文
建筑工程项目是施工企业的成本中心,同时也是企业利润的主要来源。随着建筑行业的竞争日益激烈,强化工程项目的成本管理已经成为施工企业“截流”的重要途径之一。当前,对施工企业来说,加强建筑工程的成本核算、“减支增效”将成为施工企业今后主要的经营战略。
我国在1993年转制前,普遍对工程成本核算采用的是所谓“全部成本法”。这种方法把工程的期间费用(管理费、财务费用、销售费用)在期末按照一定分摊法则在不同的工程项目之间进行分配,把企业发生的所有支出汇总构成工程成本。按照这种方法,建筑工程的成本就可以分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、管理费五大类。1993年,转制后对工程成本采用了“制造成本法”的核算方法,规定期间费用(管理费、财务费用、销售费用)在期末不进行分配,而是在企业利润中一次列销。相应的,工程成本支出中就不包括管理费、财务费用、销售费用。这样工程成本就分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费五大类。
建设工程的成本控制,是施工企业成本管理的基础,如何在工程施工建设过程中,对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列的科学管理,实施财务成本控制,以尽可能少的投入,实现预定的效益目标,这是摆在所有施工企业面前的重要课题。
1、人工费的控制方法。
加强劳动工资管理,进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革,充分调动人的积极性,不断提高劳动生产率,实行劳动有计划管理,合理安排劳动,减少窝工浪费。分工种列出定额用工,作为人为工费承包依据,考察施工人员的技术水平、工程业绩。选择好分包队伍,对某些专业工程项目可实行分包,承包价应低于企业与业主所承包的这部分工程金额。压缩非生产人员的比例,减少临时用工数,通过提高劳动生产率,把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。采用工作量事先确定的方式,以做到在施工的初期就可基本确定人工费用的支出,便于地把握人工费用的盈亏情况。
2、材料费的控制方法。
根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间,因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用需重新订货、增加成本,若材料进场太晚又会影响工程进度还可能造成误期罚款或增加赶工费。对采购的材料要认真计量验收,如遇到材料数量不足、质量差,要及时进行索赔。在施工过程中应严格控制用料,实行限额领料制,加强现场管理,做好材料的保管工作,减少保管损耗。并充分利用边角料,做好包装品和余料的价值回收工作。加速周转材料的周转速度。在项目施工中,周转材料也占了相当大的比重。因此,施工企业在施工计划安排时,应该本着经济、有效的原则,尽量缩短周转材料的周期,加速周转速度,提高周转次数,从而减少费用开支,节约成本。对于存在分包情况的,项目经理应根据现场实际情况,与分包商确定一个合理的材料损耗率,建筑材料由其包干使用。如果材料节约,则双方分成;反之则按照超额量从分包款中扣除相关费用。这样以来,有利于让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。3、机械使用费的控制方法。
机械费的支出是否合理,其根本在于施工技术方的编排是否科学。在工程开工前期,施工企业就应针对施工方案,从经济的角度进行分析,做好机械使用的成本预测,并在施工规范准许的范围内,权衡整体效益,不断完善和修改方案,最终制定出一个合理的机械使用安排。在施工过程,机械费的降低,要应作好以下工作。
a、根据工程特点和施工方案,从机械性能、操作运行和合理成本等因素综合考虑,选择最适合工程施工的施工机械,做到经济与实用并存。
b、本着“利用率高、经济适用、技术先进”的原则,做好工序、工种机械施工的组织工作,较大限度地发挥机械效能,节约机械费用。
c、要建立科学合理的内部施工机械设备管理体制,按计划对企业施工机械设备进行维修改造和保养,保障机械完好,随时都能保持良好的状态在施工中正常运转,提高机械利用率。同时开展对外经营业务。
(4)其他直接费的控制方法。原则上,其他直接费是按以上费用分析转入的。特别注意的是,现场材料二次搬动费发生的汽车、小拖运费,应按白班计价,经项目经理签证后,分析记入此项费用。
(5)间接费用的控制方法。项目部管理人员的工资、办公费记入“间接费用”明细科目。按工程取费标准计取的施工管理费,由企业本部、工区(建筑分公司)、项目部三级按比例分成,上交部分记入“间接费用”;其他在施工中发生的费用归入有关成本科目。
为了落实上述几项费用的控制活动,必须首先完善企业的成本管理核算体系。把成本管理贯穿于项目实施的整个过程之中。施工企业的核算体制应随企业的管理体制而转变,形成以项目为中心,分层管理、分布核算的核算管理体制。在组织施工生产过程中,每个部门、每道工序与经济活动的每个环节,都要紧密衔接、互相制约。在实施过程中,以月度为核算考核期,对应于月度施工计划,逐月核算出工程项目的实际成本,用以检验目标成本的执行效果。每月末,在进行当月验工计价的同时,由项目部填报当月实际完成的实际工作量,经技术、质检部门复核确认后,由项目部组织工、料、机等业务部门,对照实际完成工程项目的目标成本费用标准,以实际发生的各项费用情况进行结算,并对各单项工程的结算费用情况进行统计分析,按期编制成本报表、分析材料和工程项目竣工成本核算表,控制项目资金和费用开支。使企业建立起以项目经理部为项目核算中心的项目核算体系。
施工成本管理论文:施工企业责任中心成本管理论文
一、责任成本的概述
1、责任成本概念
责任成本指的是将施工企业施工过程中所发生的成本，根据“谁负责、谁承担”的原则，按照责任者的可控程度对成本进行划分和归集。一个中心的责任成本是其能够控制的所有责任成本之和，而项目部的责任成本则是项目部所有中心的责任成本之和。责任和成本是一个有机的统一，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。二者相互包含、有机统一。
2、项目成本与责任成本的区别
明确的区分项目成本和责任成本对研究施工企业责任成本的管理至关重要，这两者的主要区别有以下几点。
（1）成本的构成不同
项目的成本是一个项目的具体成本，它主要指的是制造成本，按照产品进行归集；而责任成本则包括施工中所有可以认为控制的成本。其构成只包括施工项目制造成本的组成项目。
（2）归集方法不同
施工项目成本是按建筑产品的种类进行归集的，而责任成本是按不同的责任中心来进行归集。
（3）产品与责任单元之间的关系不同
项目成本仅仅是建立了成本与产品之间的对应关系，但是同一产品又包含了若干个责任单元，项目成本并未将成本进行细分，化成若干个责任单元，不利于成本责任制的建立和实施。而责任成本建立了成本和责任单元之间的对应关系，每个责任单元对其的责任成本进行负责，期末根据责任成本的完成情况进行绩效考核，有利于充分调动员工的积极性。
二、责任成本管理应当遵循的原则
1、总体性原则
总体性原则是责任成本管理中最根本的原则。施工企业的每个责任中心都不是独立的，他们都是项目整体责任中心的一部分，每个小的责任中心责任成本之和构成了项目经理的责任成本，任何一个责任中心成本的变动均会引起整体责任成本的变动。这就要求，以班组为单位的小的责任中心应当充分考虑项目的总体目标，认识到自己在总体目标中所处的地位以及发挥的作用。为了促进整体目标的实现，各层次责任中心的目标应当与总体目标具有一致性，实现整体与局部的统一。
2、可控性原则
责任成本在进行划分的时候就是按照该成本的可控性进行的，因此可控性原则是责任成本管理的前提。企业在编制预算责任成本以及在考核年度责任成本的时候，必须将所有能够控制的成本编制在内，不可有遗漏，从而实现权、责、利的有机统一。
3、独立核算原则
责任中心是对责任成本的细分，每个责任中心都有归属于本中心的责任成本，责任成本不存在相互交叉的关系。因此，任何一个中心都应该有专属于自己的责任成本核算部门，独立的核算本中心发生的全部经济业务，为本中心服务并且及时的上报成本发生的情况以及工程的进展。
4、及时性原则
责任成本管理体系的作用能否有效的发挥，关键就在于责任成本的信息是否能够及时的传递到责任成本管理部门并且迅速的完成信息的反馈。因此，每个责任中心都应当按照要求，在工程实施的每一个阶段根据成本费用的发生情况及时的将信息汇报给核算部门，确保阶段性任务的顺利完成。
5、责、权、利相结合原则
权、责、利相结合的原则是责任成本发挥作用的关键。责任成本设置最根本的目的就是将成本进行细分，赋予每个责任中心一定的经济责任，然而仅仅赋予责任是不够的，只有同时给予一定的权利，才可以促进责任中心更好的履行应尽的责任和义务。同时，为了鼓励责任成本更好的完成，根据责任成本的完成情况进行适当的奖赏，做到奖罚分明，这样才可以充分调动各责任人在成本控制中的积极性。
三、施工企业责任成本的管理主要内容
1、建立项目责任成本组织机构
施工企业责任成本的管理是一个全员、全过程、多方位的一个动态管理，应当贯穿于项目施工过程的始终。在具体的管理过程当中，涉及到采购部、项目部、财务部等多个职能部门，因此，在整个责任成本管理过程中，应建立起由企业各级行政及时责任人总负责的专门机构来实施责任成本管理。每个项目的经理是项目的总负责人，同时也是项目总责任成本的负责人，对整个项目的可控成本负责。以项目经理为组长的责任成本核算小组，主要应抓好两方面的工作：一方面是建立章程，组织项目的主要领导人员讨论设立《责任成本核算与考核细则》，使得责任成本在后续的实施过程当中有章可循，帮助财务部门等做好责任成本核算的后续工作。另一方面，将责任成本进行细分，分解到每个责任组中。施工企业的每个项目组一般都会再进行细分为班组，把每个班组作为责任成本考核的主体。根据班组的人员构成、工作量与任务量合理的制定责任成本，再加之相应的激励与考核机制，充分调动所有人员的积极性。但是仅仅依靠项目经理、财务部门以及责任成本组织机构是不够的，综合办公室、责任成本管理部门等还要加强对全体员工的责任成本教育，从观念上树立起责任成本的意识。比如，通过墙板、广播、知识竞赛的形式普及责任成本的概念，大力表彰节约成本的先进事例，力求使得责任成本的观念深入人心。只有宣传教育和责任成本组织机构结合在一起，才可以为责任成本管理充分发挥作用奠定良好的基础。
2、责任预算的编制
项目责任成本预算是指各个项目责任中心在开工之前，根据以往的经验同时结合同行业的标准，科学合理地制定出本施工项目完成一定工作量所要发生的成本水平。责任成本预算中制定出来的责任成本是各个责任中心生产中规定的较高责任成本限额。在项目结束时，企业将根据责任中心成本完成的情况来绩效绩效考评，确定相应的奖惩。而各个责任中心成本的制定是坚持“自下而上”原则，逐层编制。以材料价格、工人工资、项目组织等为依据，根据工程的工期进展测算形成最终的预算总额，再将制定完成的预算总额根据每个责任中心任务量的大小进行细分。施工企业所编制的责任成本预算应当注意以下几点：及时，进行现场考察之后根据实际的情况科学合理的编制责任成本；第二，制定的责任成本的标准应当采用定额成本法，定额成本的制定要有理有据，不可随意编造；第三，企业制定的预算责任成本应当符合改项目的发展规划，所涉及到的责任成本项目必须是施工过程中即将发生的，不可与施工过程无关；第四，对预算进行动态的管理。责任预算不可能一次性编制成功，由于一些不可见因素的存在和发生，责任预算总是处在不断的动态调节当中，因此应当根据发生的情况进行及时的调整。
3、责任成本的会计核算
企业进行责任成本核算的时候应当坚持“谁负责，谁控制、谁承担”的原则对企业发生的直接作业成本、现场管理费用、其他工程费用等进行核算。项目部应当设立责任成本总账，各成本责任中心设立责任成本明细账以及辅助账。比如，各责任中心根据自身的施工需求建立人工费用日报表、材料消耗日报表、机械使用费分配表、小型机具使用表等以及其他直接费用间接费用表单，整理编写工资计算表、验工计价表、材料消耗月报表等月度表单。再根据其是否还包含下手的责任中心，可对核算科目进一步的细分。建立起有助于责任成本核算的财产管理与盘点制度、内部价格转移制度、稽核制度等，并以责任成本为基础定期的向财务部门报送责任成本控制表。
4、责任成本考核与分析
责任成本的考核是实施责任成本管理的落脚点，同时也是绩效考核的关键。是评价企业责任成本管理成功与否的决定因素。责任成本的考核可以分为两个层级：分层考核和集中考核。分层考核指的是上下层之间的考核。比如，领导者对各科室负责人责任成本的考核，各科室负责人再对本科室工作人员责任成本的考试，施工队队长对队员责任成本的考核等。而集中考核则是在分层考核结束之后，项目组组织部分的管理者对总的考核结果进行最终的确定，根据实际的情况再进行细微的调整，以保障考核结果的公平性和合理性。比如，项目的考核分为三个阶段，准备期、施工期和收尾期。施工准备期和收尾期的绩效考评结果直接与责任成本完成情况进行挂钩，而在施工期的考评除了要与责任成本有关，同时要与工期的进度、质量施工是否发生等情况挂钩。收尾期的考核结果，管理者根据项目总体的完成情况进行细微的调整，从而实现质量与绩效相符合。考核结束之后，相应的分析程序不可忘记。分析不仅仅是对事后责任成本结果的总结，表彰先进责任中心，同时还要对整个责任成本控制的过程进行分析考核。诸如人工费、材料费、机械使用费的超支情况进行分析。以材料费用的分析为例，造成材料费用实际消耗情况与预算不同的原因有很多，比如盲目采购、价格上涨、施工工艺不优造成浪费、施工不按设计要求进行等等。通过事后认真的分析，查找出差异存在的主要原因，制定措施及时纠正，必要时追究相关责任人责任。
作者：李金勇 单位：中交隧道局
施工成本管理论文:建筑施工项目成本管理论文
一、建筑施工项目成本管理方法
企业应加大人员培训力度，严格把控施工材料，杜绝浪费，根治成本管理流于形式的“顽疾”。具体方法如下：
一是在实际工作中积极认识成本管理的重要性。建筑市场上工程质量合格、成本低的产品受到消费者青睐，企业必须从内部管理入手，加强施工过程中的成本意识，提高项目成本的管理水平；对影响成本管理工作的所有因素充分认识和划分，为成本管理水平的提高奠定坚实基础。
二是严格遵循成本管理原则运行项目成本管理制度。遵循成本管理原则制定完善的责任制度明确管理领导的具体职责，结合工程施工的完成情况制定有针对性的考核制度，将项目成本责任逐级传递，签署具有法律效力的责任书。加强成本计划和预测的监管力度，赋予成本计划约束力和可调性，形成完善标准。
三是在施工实际中采取有效措施控制人工费。在确保工程施工质量及工期的前提下，合理聘用人员，对人工费进行严格核算和控制，做好机械设备的养护和检修，减少不必要的消耗和损失。
四是结合企业自身情况建立专门的项目成本管理机构，实现项目成本专业化管理。企业应结合施工实际要求，针对施工周期、原材料消耗、机械设备利用程度等因素制定合理管理制度，推出丰厚的福利政策，调动技术人员主观能动性与创新精神，在确保工程质量的前提下，拓宽新技术使用渠道，缩短施工周期，提高材料及机械设备的使用效率，减少施工实际成本。
五是建筑施工项目成本管理需要企业内部所有部门积极配合。明确成本管理基本要求，创建一套科学完善的建筑施工项目成本管理体系，建立一支高素质、高技能、高职业素养的成本管理团队。在管理过程中，既要将成本核算做到位，还要把控成本预测及过程监理环节，形成全新的项目成本管理观念，创建完善的责任制度，约束、指引员工树立健全的成本意识，通过切实的改进和创新，真正提高企业的经济效益。结合施工实际需求，加大对资金和原材料管理力度，制定合理损耗定额，督促工程施工的质量管理，将质量控制和成本控制形成整体，从而加强建筑施工项目成本的管理水平。
二、结论
总之，要对建筑施工项目成本进行有效管控，就要结合建筑行业本身特性，领会项目成本管理基本内容，在成本管理过程中采取有针对性的措施实现项目成本的有效控制管理；要加强企业自身管理水平，调动各阶段工作人员主观能动性，使其真正参加到项目成本管理当中，确保项目成本管理制度顺利运行，推动成本管理改进和创新。
作者：裴洞毫 单位：重庆市城市建设投资（集团）有限公司
