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流程管理论文:高校流程管理思想学籍管理论文
一、流程管理思想符合新形势下对高等教育学籍管理的要求
目前，我国高校普遍采用的学籍管理制度，是以职能管理思想为基础，根据2005年教育部颁发的《高等学校学生管理规定》的相关内容和要求来制定的。学籍管理在校内采用二级管理体制，即学生所在院系与学校学籍管理部门二级负责制。这一管理体制的优点在于符合目前学校的管理组织结构，管理职责明确，管理内容清晰，特别在采用学年制或学年学分制的高校中能够充分体现出各层级间的管理优势。不足之处在于对学生的管理过于死板，学生自由选择度不大，自主管理性不强，行政管理色彩过重等，特别在“以生为本”的学分制改革中暴露出无法有效管理、引导、促进学生顺利完成学业，甚至阻碍了学生的个性化发展和自主选择等弊端。那么，学籍管理的改革应如何发展呢？笔者认为，可以借鉴流程管理的思想并应用到学籍管理制度的改革之中。流程管理源于1993年美国麻省理工学院MichaelHammer与CSC管理顾问公司董事长JamesChampy提出的管理流程再造（BPR）概念，它是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以保持提高组织业务绩效为目的的系统化的方法和技术，其实质在于构造的业务流程。流程管理的基本思想是：1.以业务流程为核心进行管理；2.对原有业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计；3.以顾客至上的经营理念为指导，通过对业务流程的有效控制，建立品质服务的竞争优势；4.鼓励员工成为复合型人才，对员工授权，实现以人为本的管理；5.彻底改造抛弃旧观念，建立新的企业观。学分制的灵魂是选课制，通过开放式的选课，引导学生较为自由的完成学业。与之配套的学籍管理制度改革的基本思想是：1.以服务选课制为准则，以学籍管理流程为核心进行管理；2.对原有的学籍管理内容和方式进行梳理和改造；3.以“以生为本”的教育管理理念为指导，通过对学籍管理各流程的有效控制，提高学生自主学习的自觉性和主动性，同时充分尊重学生学习的自主选择权利；4.以学籍管理流程为中心，向学籍管理人员授权，实现高效服务，精细管理；5.抛弃僵硬的行政化学籍管理观念，建立以服务为主的学籍管理观。通过流程管理的基本思想和学分制下学籍管理制度改革的基本思想对比，我们不难看出两者有很大的相似性：都以流程管理为手段，达到建立品质服务，实现以人为本的管理目的。因此，流程管理思想符合新形势下高等教育学籍管理的要求。
二、将流程管理思想与现行学籍管理制度相结合
流程管理的基本思想要求对原有业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，但将其应用到学籍管理的改革中，笔者认为，应将流程管理思想与现行学籍管理制度相结合，而不是对现行的学籍管理制度全盘否定、推倒从来。其一，目前的高校管理组织为科层式职能管理结构，即校长负责制下的各职能部门负责制，这种结构比较注重管理者对组织的纵向控制，且权责清晰。若只按照流程管理思想对学籍管理进行改革，则必须打破这样的管理组织结构，设置若干个流程管理团队，由流程管理团队直接负责学生的学籍管理。这样的设置的确提高了组织的横向管理联系和效率，但与高校实际的管理组织结构不符，容易造成权责不明，遇事推诿等状况，反而降低了工作效率，违背了流程管理设计的初衷。因此，流程管理应在现行的高校组织结构模式下进行探索和应用，即在学籍管理二级制的基础上，对学籍管理的内容和方式进行整合、改造。其二，从学籍管理自身的内容和特点来看，既有管理上的纵向控制，如：学业成绩的记载、学籍信息的修改、学籍档案的保存等；也有横向间的紧密联系，如：学籍异动的处理、学籍学历信息的在线注册、毕业资格审查、学位授予等。因此，不论是采用现行的职能管理还是采用流程管理，都无法有效的完成学籍管理要求，而应根据学籍管理中的不同流程（不同内容）和流程间的联系，采取职能管理与流程管理有效结合的管理方式。其三，史旗凯等人在流程管理与职能管理的比较研究中，通过研究管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合，得出职能管理与流程管理并不存在根本上的冲突，二者间的互补关系大于替代关系。这一研究成果也为学籍管理改革中职能管理与流程管理并行的可行性提供了理论依据。因此，无论是从学籍管理改革的外因还是内因来看，流程管理的应用都应与现行的学籍管理模式、制度相结合，确切的说，应使流程管理与现行的学籍管理进行有效的联系与协作。
三、流程管理思想在学籍管理中的应用
在学分制的培养模式下，学籍管理除自身的管理内容外，更应注重对学生完成学业的引导和学生自主选择学习权的尊重。基于这一指导思想，应将流程管理思想应用于学籍管理的以下几个方面。
1.学籍异动管理方面
学分制下强调的是学生的修业学分，弱化的是学生的专业、年级、修业年限。根据我国高等教育资源和高校招录政策的现状，学籍管理改革比较符合实际的做法是分阶段教育培养，即：按学科大类招生，及时阶段（一般设置为一二年级）进行通识类和学科基础类课程的教育，完成要求学分后确定专业，进行第二阶段（一般设置为三四年级）专业和技能的培养，学分修满即可毕业。学籍管理方式可根据这一规律，在及时阶段采用流程管理，根据学校招生规模，设计数量适当的学籍流程管理小组，负责及时阶段学生的学籍管理。此阶段的学籍管理，在管理内容上应注重学生兴趣的培养和修业学分的获得，在管理强度上应简化学籍异动管理，在管理机制上应设置学生修业完成指导计划和预警机制。目的在于充分调动学生学习的自主性、自觉性、自律性。第二阶段学习开始前，由各流程管理小组根据学生意愿和修业学分确定专业（应为学生所录取学科大类下的专业），并将管理职能向学校学籍管理部门转移，采取二级管理制度，严格进行学籍信息修改、专业调整、毕结业审核等工作，此阶段的学籍管理以职能管理方式为主。目的在于达到学籍管理“有进有出、过程控制”的八字要求，保障学籍学历注册信息的完整性、性和及时性。
2.学业成绩记载方面
学业成绩的记载不再采用“正考—补考—清考”的传统模式，而采用“正考—重修”模式，即学生所选课程考试完毕，不论通过与否，只要学生对取得的分数不满意，都允许重修，直至成绩满意为止。这样的模式是从学生角度出发，基于成绩对学生学位、就业、以及其自身对成绩的要求和一些主干课程重要性的认识来设计的，同时也绕开“一考定性”的困局。成绩记载在这种模式下采用流程管理，由学校学籍管理部门直接负责学生的学业成绩记载、变更、免修等工作。学籍管理只是手段，不是目的，学籍管理改革应着眼于是否有助于学生学习兴趣的培养、是否有助于学生学习积极性的提高、是否有助于学生学习计划和目标的实现来进行。将流程管理思想应用于学籍管理改革之中，正是试图以流程管理为抓手，加强管理方式间的纵横向联系，提高管理效率，从而为学生营造一个良好、宽松、积极的学习氛围，切实为学生的培养铺平道路，做好服务。
作者：刘兰青 单位：湖北理工学院招生工作处
流程管理论文:网络时代会计业务流程管理论文
【摘要】在网络时代，互联网络的普及使会计环境、会计依赖的技术手段发生改变人而使决策有用性成为财务会计的首要目标。在此目标下，借助于企业业务流程重组的经营哲理，对现有的会计业务流程进行重组，依靠国际互联网、网络数据库组织结构技术、面向对象的计算机技术等，建立以决策模型驱动、企业主要提供标准化的源数据信息、网上实时财务报告系统等为特色的会计业务新流程。
【关键词】会计目标业务流程重组网络决策模型驱动面向对象技术源数据信息实时财务报告系统
会计业务流程是为实现会计目标服务的，其与会计所依赖的技术手段一起成为会计目标的实现途径。随着世界经济的发展，人们对会计的依赖程度加强，也提出了越来越高的要求和期望，然而，在网络时代即将来临之际，原有的技术手段和会计业务流程是无法满足会计信息使用者日益增长的信息需求，从此引至的是批评和责难。在人们走入新千年之际，计算机及网络对人们的影响是非常巨大的，计算机网络不仅给人们带来了惊喜，同时也给人们带来了思维方式的改变，人们对计算机网络的重视程度几乎前所未有。网络技术成为了会计界的研究热点，同时也为会计摆脱目前的困境提供了契机。本文从会计目标出发，借助于业务流程重组（BusinessProcessReengineering）的经营哲理、网络数据库技术以及计算机中的面向对象技术（ObjectOrientedTechnology），对现有的会计业务流程进行重新设计，使会计业务新流程能较好地实现“决策有用性”的会计目标。
一、对网络时代会计目标的思考
在西方国家的会计研究中，一般将会计目标作为财务会计概念框架的逻辑起点。在会计实践中，会计目标又决定了会计的程序和方法。按照信息论和系统论的观点，会计是一个信息系统。“既然是一个人造的信息系统，就必然要有一个目标，以达到指引系统运行方向的作用。因此，财务会计的目标可以说是财务会计系统运行所期望达到的目的或境界，它的内容受到人们主观愿望的影响”[1]。会计是一定环境下的会计，受到社会经济环境、物质技术环境等的影响，会计目标的选择不能脱离现实条件，否则，就成为毫无希望的梦想。在不同的社会经济环境、物质技术环境下，人们对会计的根本看法存在差异，从而导致对“所期望达到的目的或境界”的要求不同；而在会计实践中，为了实现不同的“目的或境界”，必须设计出相应的会计业务流程实现之。如果在某一时期，会计行为能够满足人们对其的期望和要求，则会计事业将达到繁荣和昌盛。否则，会计受到的是批评和责难，还有可能使信息使用者寻求其他信息来源渠道。同时，会计目标又成为会计业务流程的设计导向，会计业务流程的一切内容都必须围绕会计目标而协调地发挥作用，即通过优化会计业务流程来实现会计目标。
会计目标一般是指财务会计目标，是不断发展变化的。美国会计界在70、80年代形成了关于会计目标的两个具有代表性的流派，即经管责任学派和决策有用学派。经管责任学派主要从显性的委托关系出发，认为资源的受托方接受委托，管理委托方所交付的资源，受托方因此承担了（1）合理有效地管理与使用受托资源，使其尽可能地保值增值的责任；（2）如实地向资源的委托方报告其受托责任的履行过程与结果的义务。受托人向委托人报告义务，即成为企业会计所要完成的目标。而决策有用学派认为，财务报告的目的是为了向会计信息使用者提供对他们决策有用的信息。决策有用学派认为会计信息使用者包括目前的和潜在的投资者、债权人以及其他使用者，而决策有用信息主要包括两方面内容：一是关于企业未来现金流量的金额、时间和或然性的信息；二是关于经营业绩及资源变动的信息。
管理当局的受托职能是主导财务会计目标的早期观点，管理当局是资本提供人授权控制其部分财务资源的受托人，财务报表就是提供给资本提供人易于评价管理当局受托关系的报告。经管责任观所认定的两权分离是所有者和经营者都十分明确，没有模糊缺位的现象，如果受托者不能完成既定的目标，所有者可以更换并寻找新的经营管理者。然而，由于资本市场程度的增强介入，使得委托方变得模糊，不仅包括目前的还包括潜在的信息使用者，管理当局的经营绩效如果不能令人满意，所有者一般不直接更换管理者，而是通过资本市场卖出这部分产权，购入投资者认为有效的产权。特别地，股份制已成为现代企业主要组织形式，在世界范围内被广泛采纳，使社会资源的所有权与经营权的普遍分离成为市场经济的主要特征之一。人类在进入20世纪的90年代后，计算机技术得到快速发展，计算机的处理速度、储存能力等实现了质的飞跃，以及随着计算机相关的各技术的发展，如通讯技术，特别是远程通讯技术、互联网络技术等，使代表资源所有权的证券在非常广泛的范围内进行交易成为可能（在二十一世纪，资本市场有走向全球化的趋势）大量潜在的交易买方的存在，使潜在的投资者、潜在的债权人等成为会计信息的使用者，要求企业提供对他们具有决策有用性的信息成为必然。
顺理成章，在未来的网络时代，迅速的计算机处理速度、无处不在的互联网络以及更加动荡不安的宏观经济环境和灵活多变的微观经济环境，使“决策有用性”将取代报告“经营责任”而成为财务会计的首要目标。而且，网络时代的“决策有用性’”的会计目标需要在目前的基础上，在以下几个方面有所强化和提高：（1）从会计信息呈报的及时性方面看，半年呈报或年度呈报不能适应网络时代的特征，实时联机报告系统既是需要又成为可能；（2）从会计信息呈报的内容方面看，要求从着重财务信息扩展到财务信息与非财务信息并重、从着重呈报最终经营成果信息扩展到呈报企业的背景信息和前瞻性信息为主的信息等。然而，目前的会计业务流程是无法满足上述要求的，这也是目前的原始成本会计模式受到批评和责难的原因所在。我们必须根据会计环境的变化，依托计算机技术，特别是网络技术，对目前的会计业务流程进行重组，以期达到网络时代的会计目标的要求。
二、业务流程重组理念在会计流程改造中的应用
业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR），是80年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Michael,Hammer在《改造企业：再生策略的蓝本》中的性定义，BPR是对企业业务流程作根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。西方国家的众多企业通过业务流程重组，极大地提高了经营效率和市场反应速度，福特公司是业务流程重组的一个最著名的例子。从一定意义上讲，如果将会计信息看成是会计活动的产品的话，会计活动与企业的产品生产活动就具有相似性，面临如何提高会计信息的质量、如何更好地为会计信息的使用者更好地服务、提高会计信息的时效性。降低会计成本等问题。因而，会计可以借鉴企业业务流程重组的管理理念和方法，对会计业务流程实施重组，使会计在一定程度上得到发展和飞跃。
1、现有会计业务流程及其缺陷
现有会计业务流程是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程。所谓劳动分工论是将一定的过程分解为个别作业的做法，认为管理活动的重点在于努力提高个别作业的效率，如在会计业务处理中，一般将会计系统（包括我国目前的绝大部分电算化商品软件）分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、财务处理子系统、报表编制子系统等。在各个子系统中再进行细分，如将固定资产核算子系统又细分为开工模块、固定资产账册模块、固定资产报表模块等，以上各模块继续进一步细分，形成一个名副其实的“金字塔”式的组织结构。然而，也正是这种过于细分的结构，使各个核算子系统之间，彼此分割，缺乏会计数据传输的实时性、一致性、系统性，各核算模块是彼此独立的“孤岛”。所谓顺序化是指在会计核算中，必须严格按照“填制凭证——登记账簿——编制报表”的顺序、按照从金字塔底端一层层向上的顺序进行，不可跳跃。在分工论的体制中，在提高效率的同时需要满足以下两个条件：（1）标准化的产品或零件，相对稳定的生产；（2）工作的分割细化可以简化工作内容，使其易于操作，便于组织。在分工论产生后的相当长的时间内，市场环境与生产要求、会计环境与企业外部会计信息使用者的要求是能够满足以上两个条件的，分工论的推行一直表现为有利于效率的提高。分工论事实上有提高效率的一面（如工作者的熟练程度提高），也有减低效率的一面（分工引起的合作增加额外的工作量）。顺序化的会计流程带来的结果，虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长相互等候时间、降低会计报告的及时性、单一化会计信息的内容（工作量的限制使财务会计一般只提供以原始成本表示的货币性信息）。
2、会计目标的变化要求对会计业务流程进行重组
基于经管责任的会计目标，主要是为了向企业的所有者报告按原始成本计价的资产状况和使用效率，亦即报告应计制下的财务状况和经营业绩，目标要求相对比较单一，现有会计业务流程基本可以满足要求。然而在决策有用性的会计目标下，潜在投资者的引入和证券交易市场的广泛存在，使所有者通过改变投资方向而不是更换经营者的方式参与投资，证券市场可谓瞬息万变，加上企业融资方式的扩展等原因，使企业的外部信息使用者的规模急剧上升。大规模的会计信息使用者投资策略呈现多样化和个性化的趋势，他们对信息的需求也呈现多样化，对会计信息的及时性也提出了更高的要求。另外，在现有的会计业务流程中，没有充分考虑投资决策对会计信息的需求，只是较多地考虑了性，而相关性明显不足。为了在满足性的基础上，满足投资者的多元性信息的需求，提高会计信息的相关性和及时性，迫切需要对目前的会计业务流程进行重组。
3、会计业务流程重组的策略与方法借鉴企业业务流程的策略与方法，下表中列示了企业业务流程重组和会计业务流程重组的关键因素的比较，以说明会计业务流程重组的主要指导思想和具体的策略方法。
企业业务流程重组实际上是一种经营哲理，是克服分工论在新的环境下的不足而产生的，其与分工论有相互补充的功效，而不是取而代之。会计业务流程重组同样存在这个问题，新的业务流程并不是要否认现有的会计业务流程，现有的会计业务流程将作为新业务流程中一个子过程，或者说是一个子流程，即落实经管责任方面的子流程。原始成本会计仍然是新流程中的一个重要组成部分，但不是全部。因而，会计业务流程重组是一个扬弃的过程，在扬弃的过程中又有重大的突破性发展。
三、网络时代会计业务流程需要实现的主要目标
计算机技术的发展过程，给我们设计重组后的网络时代新流程提供了思路。早期的计算机使用的是机器语言，不能完成一连串的复杂的工作，效率是极其低下的，同时也使该项技术无法迅速普及与发展，这个过程相当于复式记账产生之前的会计阶段，会计没有固定的程序，随意性很强。在计算机高级语言产生之后，计算机可以按照预先设计好的程序，顺序执行一条条指令，完成一次工作目的。这个过程相当于目前的会计业务流程，按照“填制凭证——登记账簿——编制报表”的顺序，完成报告一个会计期间落实经管责任情况的工作任务。而目前的计算机已发展到面向对象的技术和网络数据库技术，计算机可以并行完成一系列任务，网络时代的会计借鉴计算机，也应可以创造象当今计算机一样的辉煌。
1、将原始数据适当加工成标准编码的源数据，实现数据资源共享
在现有的会计业务流程中，数据被加工成与财务报告项目相一致的综合性、通用性的主要信息，以满足外部信息使用者的共同需要。然而，实际上信息使用者在使用信息时有自己的偏好，加总的方法也许并无共识可言（有时主要信息与次要信息往往是不能划分的，主次之间可能会相互转化，特别是决策时可能专用信息比通用信息更重要），而且任何加总一般都会导致信息的丢失。为什么不能将源数据而是将累计后的数据进行呈报？其中的一个主要原因是处理这些数据的比较成本。在目前的手工会计处理（即使使用了电算化会计软件）的情况下，将源数据进行加工的成本是比较大的。在某种程度上，投资者对数据项目的处理也许还可以采用某种相对统一的方式（如加总），但如果由公司来执行这种处理，而不是由分析师或投资者来多次重复这种处理，也许更具有成本效率。然而，当以累计数据呈报时，用户在试图找回这些损失信息的过程中也会发生成本。更进一步讲，除成本问题外，由于累计数据的缘故，还可能存在其他的非披露性影响[2]。在网络环境中，上述情况将发生根本性逆转。因为，随着计算机的计算速度迅速提高和计算成本的大幅降低，使将源数据进行加总的成本远远小于找回由于累计数据而丢失信息的成本。
当然，我们所称的源数据并不是指没有经过任何加工的原始数据，而是在原始数据的基础上，经过了类似于现有会计流程中的统一会计科目的标准编码等简单加工。这方面的工作也将成为以后广大会计人员的主要工作，另外除模型设计、程序设计以外的其他工作将主要由计算机替代人工完成。
经过标准编码的源数据信息，可以满足于企业内部和企业外部所有的信息使用者使用，使数据真正做到同出一源，实现共享。更进一步讲，在一定程度上还可以减少由于信息不对称对信息使用者造成的影响。
2、关于事件驱动（EventDriven）
在重组后的会计业务流程中，企业会计部门主要提供经过简单地加工的、具有标准编码的源数据信息，这种源数据信息应集中在Internet网上的一个数据库中，我们称之为源数据信息库。如美国的证券交易委员会（SEC）于1983年开始建立一个全国性的上市公司会计数据库，取名为电子数据收集。分布和提取系统（ElectronicDataGatheringAnalysisandRetrieval，简称EDGAR）。经过9年的试运行，于1992年正式进入运行阶段。EDGAR是与Inter-net相连接的一个系统，每个能够进入Internet的人均能收集、分析和提取EDGAR中的信息。在有了全国性的网上会计信息数据库后，可与之相连设立一个加工模型库，在模型库中主要设立重分类汇总模型、财务报告模型、预测模型、决策模型、财务分析模型等，采用事件驱动的原理，将模型库与源数据信息库相连接。对于特殊的信息使用者，可以根据自己的需要，自己设计一些模型满足自身的需要，如在企业内部设立的成本核算模型（因为成本信息为企业的商业秘密）等。
“事件驱动”是一种计算机术语，是指当某一特定事件要求代码进入工作时程序指令开始执行。也就是说，在平时，对源数据信息不进行进一步的顺序性加工处理，当决策者需要某项专用信息时，只要驱动相关专用信息代码处理，由于计算机的高速度，随时可以满足要求。在事件驱动的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件，为每一种事件设计相应的“过程程序”模型，当决策者需要某种信息时，根据不同事件驱动相应“过程”处理程序，从而得到相应的信息。
决策驱动原理图（略，参看《会计研究》2000年第6期第46页）
3、数据规模扩大，相关性提高，数据之间存在多重对应关系
在现有会计业务流程中，一般情况下仅仅以原始成本进行计量，原始成本在性方面确实具有优良的品质，然而，其相关性却削弱了。会计要发展，提高其相关性是必然途径，会计只有提高有用性才能带动加速发展。公允价值会计可以较好地解决相对性问题，但现有会计业务流程为什么不用或较少使用公允价值会计（在西方国家已有较少部分使用公允价值会计的情况）呢？原因主要在两个方面，一是公允价值不容易得到；二是使用多重属性计量的簿记成本过高。公允价值不容易得到主要是因为市场规模太小，很多资产、负债没有市场，或得出公允价值所花费的成本过大等。在网络时代，这种状况将被改变。由于国际互联网络的普及应用，网上购物极大地扩大了市场容量，市场将无处不在，无所不在，公允价值所代表的更具相关性的各种计量属性将较易取得。互联网络、计算机技术在会计中的广泛应用，也将极大地降低会计的处理成本。随着证券市场在网络环境中的国际化，上市公司的良莠不齐和大量潜在投资者的存在，也迫切要求会计提供更具相关性的信息。因而，在网络时代的会计业务流程中，除将继续保留具有很强的性特点的原始成本外，增加公允价值等相关性的信息将势在必行。
具有多重计量属性的会计业务新流程，在提高了相关性后，其数据的规模将在现有会计业务流程的基础上增加若干倍，如此庞大的数据如何将他们相互对应是需要解决的另一个问题。其实，无论是在会计上还是在计算机方面，人们一直在寻求解决途径。在会计上，解决多重对应关系的多式簿记法已见之于有关会计名家的著作中。科勒（Kohler）早在1952年就提出了棋盘式分析表，马蒂西克（Mattessich）1959年提出矩阵会计，井尻雄士在六、七十年代提出的多式簿记，以及后来提出的三式簿记等，为多式簿记的建立提供了基础。在计算机方面，数据库组织结构主要有层次组织结构、网络组织结构、关系组织结构、实体——关系组织结构。其中，网络组织结构和实体——关系组织结构，为经济事项多维属性之间的有序组织和联系提供了技术上的支持。
4、实时财务报告，提取信息与企业处理信息同步
建立在网络时代基础上的会计业务流程重组的目的之一，是要改变财务会计目前所面临信息提供滞后的颓势。根据鲍尔与布朗的一项著名实证研究表明，85％一90％伴随着未预期收益的股票价格变化出现在收益公布之前；比弗所作的实证研究表明，仅有2%—5％的非正常回报由公布的会计收益数所引起[3]。改变这种状况的措施，主要要借助国际互联网络，建立实时财务报告系统。如在建立类似于上文所提及的美国SEC的EDGAR系数的基础上，再应用大众传播理论，实现会计信息使用者提取信息与企业处理信息同步。大众传播方式下的实时财务报告体系主要具有以下特点：（1）财务报告的呈报方式可以采用“企业信息披露部门EDGAR中心会计信息使用者”的形式，使会计信息真正成为大众化信息，不仅解决了信息的及时性问题，还可以让潜在的信息使用者和现有的投资者同等地获得相关信息；（2）综合信息与明细信息相结合，会计信息使用者所需要的信息中，有些是已知的共同性的信息，还有一些是使用者个性化的、需要经过特殊加工的信息。对于前者，可以在信息中心提供加工成综合性信息的软件；对于后者，由企业提供明细信息到信息中心，由使用者自己加工成所需要的信息；（3）信息可以多元组合，可以打破财务报告时间和空间上的界限，使用者可以得到24小时、一周、一个月、三个月、一年或若干年等任何时点、任何时期的信息，也可以得到企业整体、单个分部或若干个分部的信息等。
结束语
当人们发现国际互联网络象“多米诺”联动效应一样走进人们的生活之际，作为传统行业的会计也不可逆转地要受到其冲击。会计界对会计系统进行主动性革命，包括对会计传统理念的重新认识、对会计信息需求的进一步研究、对会计业务流程的重组等，将是迎接网络时代来临的好礼物，同时也将会给会计带来无限的生机和活力。
流程管理论文:流程管理在手术器械清洗中的应用
摘要：目的 探讨流程管理在手术器械清洗中的应用效果。方法 成立流程管理小组，优化回收流程，制定各类器械清洗流程， 并就新流程进行全员培训。结果 实行流程管理后手术器械清洗合格率由84.7%提高到98.5%。结论 优化回收流程，制定标准的清洗流程，加强人员培训，可有效提高手术器械的清洗质量，保障手术患者的安全。
关键词：流程管理；手术器械；清洗
清洗是用物理和化学方法将物体表面的有机物、无机物和微生物等污染物清除，使其尽可能降低到安全水平。若清洗不彻底，任何残留的有机物都会在微生物的表面形成一层生物膜，妨碍消毒灭菌因子与微生物的接触或延迟其作用，影响消毒与灭菌效果，给灭菌带来困难，甚至造成灭菌失败[1]。我院从2014年1月以来加强了对手术器械清洗质量管理，针对清洗工作流程不规范、清洗人员个人操作随意性大，器械返洗率高等问题，重新制定了手术器械清洗流程，对操作人员进行培训后，取得了很好的效果。
1资料与方法
1.1一般资料 我院是一所三级甲等综合医院，日均手术量约90台次，手术室使用的各类手术器械包共计200多包。手术结束后，手术器械统一由消毒供应中心集中清洗、消毒、包装、灭菌。消毒供应中心共有工作人员29人，副主任护师1人，主管护师5人，护师3人，护士6人，工人14人。
1.2方法
1.2.1成立流程管理小组 成立由护士长及质控护士组成的科室流程管理小组，讨论现有清洗流程中存在的问题并进行改进，制定新的操作流程，并督促实施。护士长每周随机对流程执行情况进行检查督导，召开质控会1 次/月，对器械清洗质量改善情况进行分析评价。流程标准化后， 为确保新流程人人知晓， 流程管理小组在科室开展全员培训，让每个人掌握新的清洗流程，在工作中贯彻执行，责任到人。
1.2.2优化回收流程 原来日间手术（早上8∶00～下午17∶00的手术）的器械由手术室工人在手术结束后，收集一定数量后分次送至消毒供应中心去污区，无明确的时间规定。夜间手术（下午17∶00到第2d早上8∶00的手术）的器械集中在第2d早上8∶00送1次。由于有时器械在手术室存放时间较长，器械污物、血迹已干固，造成清洗困难，同时也加速了器械锈蚀和损毁。为保障器械的及时回收，防止血液和污物干固，和手术室协商后调整回收方式和次数。日间手术结束后手术护士将器械放在指定位置，由消毒供应中心工人回收1次/h。夜间手术结束后手术室护士将器械放入1∶270的多酶溶液中浸泡后取出，保存在密闭的整理箱，由消毒供应中心工人第2d早上8∶00集中回收。
1.2.3制定相关的清洗流程 传统清洗流程只有简单的手工清洗和全自动清洗机清洗流程，没有明确的分类标准和对每一类器械制订详细的清洗流程。现流程管理小组根据器械的结构、材质、污染物量及性状重新对器械进行分类，将器械分为精密器械、管腔器械和普通器械，制订了每类器械的清洗流程，并制成流程图，张贴在去污区的墙上。精密器械的清洗流程为：流动水冲洗-超声+多酶清洗-手工刷洗-漂洗-终末漂洗。管腔器械类物品清洗流程为 ：多酶浸泡-选用相匹配的清洗刷刷洗-高压水枪冲洗-超声+多酶清洗-高压水枪冲洗-漂洗-终末漂洗。普通器械先用1∶270多酶清洗液浸泡5 min，浸泡时将器械的关节打开，能拆卸的尽可能拆开，污染物较多和已干固的器械必要时在液面下进行刷洗，浸泡后的器械有序地摆放于清洗篮框中，使器械的齿牙和轴节部位能够充分接触清洗用水，放入全自动清洗机内进行清洗。科室管理管理小组按照设备的要求制订超声清洗流程、全自动清洗机清洗流程。
1.2.4器械清洗质量监测方法 用目测或使用带光源的放大镜对干燥后的器械进行检查。器械表面及其关节、齿牙处应光洁，无血渍、污渍、水垢等残留物质和锈斑[2]。器械残留有血渍、污渍、水垢和锈迹，判定为清洗质量不合格的器械。
2效果
实施流程管理前（2013年6～12 月）和实施后（2014 年1～6月）对器械清洗质量进行抽查，清洗合格率有明显提高，见表1。
3讨论
在制定标准的清洗流程前，科室对手术器械分类和清洗流程笼统， 没有明确的清洗质量标准，消毒供应中心人员结构复杂，清洗过程中工作人员随意性大，无法保障清洗质量。现通过优化回收流程，制订每类医疗器械的清洗流程，将标准化清洗流程和清洗设备操作流程张贴在去污区，并对清洗人员进行规范化的培训，减少清洗人员操作过程中的人为错误，使工作人员在进行清洗操作时有据可依，有章可循。
由于增加了回收频次，且对存放时间长的器械用酶液进行保湿和预处理，有效地防止器械上的污物和血渍干结，确保器械清洗效果。管腔器械和复杂的精密器械，人工清洗时器械的某些缝隙和角落常无法洗到，不能彻底清除有机物、无机物和微生物。而长期不正确的非有效清洗会产生生物膜，特别是管腔类器械。生物膜影响灭菌介质的穿透，是造成灭菌失败的重要原因之一。对难清洗的复杂器械和管腔类器械，使用酶清洁剂配合超声机洗，可达到理想的清洗效果[3]。
消毒供应中心实施流程管理后，变被动服务为主动服务，增加器械回收频次，加快了器械周转速度，保障手术器械的及时供应。将清洗流程标准化后，有效地提高了手术器械的清洗质量，清洗合格率由84.7%提高至98.5%，保障手术器械的灭菌效果，减少了手术安全隐患，从而确保手术病人的安全。
流程管理论文:流程管理和常规管理在供应室中的效果对比研究
摘要：目的：探讨流程管理和常规管理在供应室中的临床效果。方法：对我供应室两个不同时间段进行相关分析，将2011年1月-2011年12月视为实验组，消毒供应室中采用流程管理；2010年1月-2010年12月视为对照组，采用常规方法管理，比较两组管理效果。结果：实验组管理得分为（99.85±0.12）分，服务态度得分为（9.38±0.52）分、回收及时性得分为（9.75±0.20）分、物品供给及时性得分为（9.62±0.32）分、包装质量得分为（9.75±0.12）分，均高于对照组（P
关键词：流程管理；常规管理；供应室；临床效果
供应室是医院内各种无菌物品的供应单位，它担负着医院内各科室所有重复使用的医疗器械和物品的回收、清洗、消毒、包装、灭菌和无菌物品供应等工作。但是，当前医院供应室管理中也存在很多不足地方，使得医护人员在对患者治疗时容易产生感染等不良事件[1]。因此，探讨积极有效的管理方法加强消毒供应室管理显得至关重要。为了探讨流程管理在消毒供应室管理中的应用效果。对2010年1月至2011年12月我院供应室相关资料进行分析，分析报告如下。
1.资料与方法
1.1 一般资料
将对我供应室两个不同时间段进行相关分析，将2011年1月-2011年12月视为实验组，消毒供应室中采用流程管理；2010年1月-2010年12月视为对照组，采用常规方法管理；医院成立流程管理小组，通过对流程管理过程中的工作进行考核，两组职工的性别、年龄等资料差异不显著（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
对照组采用常规方法管理，实验组进行流程管理，具体方法如下：（1）对回收的器械和物品进行清洗和消毒。对于特殊污染物，要做好相应的标志。并将它们放入专门的容器中进行浸泡，管腔器械使用高压水枪进行冲洗，将它们放入干燥箱中进行干燥。（2）在包装室所有待灭菌物品，需要在专门的操作间进行处理。在对物品进行包装2h前，护理人员要将工作台和地面使用消毒液进行擦拭，并使用紫外线灯进行照射，照射时间为1h左右。（3）物品进行灭菌时，要严格按照中华人民共和国卫生行业标准进行处理。当物品在灭菌结束出锅时，要做好相应的检查工作。（4）保障物品在存储的过程中不受到污染。（5）其他流程管理[2]。
1.3评价方法
对我院供应室管理过程进行评分，满分100分。评分内容包括：护理人员的服务态度、回收供给是否及时、包装的质量等。
1.4统计学处理方法
3.讨论
消毒供应室是医院的重要组成部门，该部门能够为医院提供日常医疗器械，并且能够对使用后的器械等进行科学的消毒、灭菌，传统的管理方法虽然能够维持医院正常运行，但是失误率和物品及时回收率等相对较低，使得医院工作效果不高，严重影响医院的正常运转。因此，医院消毒供应室中探讨积极有效的管理方法显得至关重要。
近年来，流程管理在医院消毒供应中心使用较多，并取得理想效果。它的实施能够有效的保障无菌医疗器械和物品的消毒质量，同时还能够保障患者应用的安全、，其管理过程中经过更加科学的消毒，能够有效的降低医院的感染[3]。流程管理过程中分析法较多，这些分析方法能够找出消毒供应室管理中存在的细节性问题，并且在问题基础上找到相应的解决措施，针对我消毒供应室存在的人员年龄大、知识落后、身体素质差等问题，医院应该制定相应的措施，为职工进行定期培训，加强职工专业技能，熟练掌握消毒供应室灭菌原理、范围、包装规范等知识；医护人员自身也应该不断进取，虚心请教，不断提高自己的专业技能，减少消毒等操作时的失误。本次研究中，实验组管理评分为（99.85±0.12）分，服务态度为（9.38±0.52）分、回收及时性得分为（9.75±0.20）分、物品供给及时性得分为（9.62±0.32）分、包装质量得分为（9.75±0.12）分，均高于对照组（P
综上所述，在医院消毒供应室管理中引用流程管理效果理想，能够提高医院运行效率，提高医护人员工作积极性、创造性，值得推广使用。
流程管理论文:标准化流程管理在手术室管理中的应用及效果
摘要：目的： 探讨标准化流程管理在手术室管理中的应用及效果。方法： 分别选择2013年1月至2014年1月我院手术室行标准化流程管理管理期间411台次手术及2012年1月至2012年12月我院手术室未行标准化流程管理管理期间385台次手术为研究对象。观察并记录标准化流程管理管理前后手术室连台手术间隔时间、患者满意率及员工满意率。结果： 管理前，手术室连台手术平均间隔时间为（51.2±10.5）min；管理后，手术室连台手术平均间隔时间为（30.7±9.4）min，两组比较差异具有统计学意义（P
关键词：标准化流程管理；手术室；质量管理
手术室是医院抢救治疗和进行外科手术的重要场所，具有工作环节多、工作量大、节奏快速、人员复杂等特点，其运行质量直接影响整个医疗机构的运行效率[1]。因此，开展科学化的手术室管理具有十分重要的意义。我院手术室于2013年开始引入标准化流程管理，并以此进行手术室质量管理改革，取得满意效果，现报道如下。
1 资料与方法
分别选择2013年1月至2014年1月我院手术室行标准化流程管理管理期间411台次手术及2012年1月至2012年12月我院手术室未行标准化流程管理管理期间385台次手术为研究对象。观察并记录标准化流程管理管理前后手术室连台手术间隔时间、患者满意率及员工满意率。
2 标准化流程管理管理方法
2.1 成立质量管理小组 成立包括总护士长、护士长、小组成员在内的三级质量管理体系，所有组员需具备6年以上手术室工作经验及N3级以上资历。建立专项质量标准及操作流程，设立质量管理小组成员岗位职责，建立薪酬挂钩与绩效考核标准，制定相应培训计划，并定期召开质量总结会议，对当前存在问题进行统计分析，查找原因，制定整改措施，确立下一步督导内容。
2.2 成立请求及投诉小组 科室内成立请求及投诉小组，明确其组织架构、职责及工作内容。制定工作人员请求调查表，包括休假、排班、培训及专科轮转等内容，对工作人员请求情况进行统计分析，并根据结果进行工作安排上的相应调整。制定患者及工作人员满意度调查表，建立规范投诉流程，并将投诉事件处理过程及结果记录存档，定期统计、分析、反馈，并作相应改进。
2.3 实行岗位竞聘制度 通过岗位竞聘制度聘用工作人员，具体流程包括：制定岗位职责、公示、报名、书面考核、面试、综合评分公示、录用。修订手术室工作人员培训计划及考核内容，制定准入、专科轮转及晋级评估办法，督促工作人员不断学习，提高自身技能。
2.4 制定标准操作指南 操作指南应具体包括以下内容：常用电话、标准工作流程、应急预案、设备操作方法、职业防护措施、手术配合及手术医生喜好卡等。按不同手术专科进行整理、装订，放置于专科手术间固定位置。同时，批量采购眼罩、口罩、防护衣、铅衣、铅裙、铅围脖等防护用品，体现对工作人员的人文关怀。
2.5 优化各项操作流程 （1）手术用物准备、供应流程：成立由主管护师及助理护士组成的手术用物供应团队，并由其负责手术安排及手术用物的准备、调度及派送。制定手术用物供应团队专门的管理制度、职责、工作流程、考核标准及培训制度。（2）连台手术流程优化：分别设置独立的术前等待间及麻醉诱导间，制定相应工作人员岗位职责、工作流程、操作标准、考核方法及培训计划。根据本医疗机构实际情况制定健康教育手册及宣教视频，供手术患者在术前等待间及麻醉诱导间使用。（3）手术调度及分流流程优化：修订平诊及急诊手术安排和操作流程，实施优先急诊及长时间手术的统一调度原则。24h施行满负荷弹性平诊手术工作制，合理穿插安排急诊手术，确保手术室无障碍管理。确保护士长、巡回护士、等待间护士间的有效沟通，避免因沟通不畅引起的调度延迟，从而提高手术室通过效率。（4）手术器械、耗材管理流程优化：实施透明、无缝隙的手术器械、耗材管理流程。
2.6 手术室运行评价体系 确立包括连台间隔时间、首台手术按时开台率、手术取消率、急诊手术率、压疮发生率等监测指标在内的手术室运行评价体系，定期对汇总数据进行总结、分析，并针对分析结果，做出操作流程及管理模式上的相应调整和改进。
3 统计学方法
采用SPSS20.0统计软件，计数资料用百分数（%）表示，比较用χ2检验，计量资料用均值±标准差（ ）表示，比较用t检验，P
4结果
4.1 连台手术间隔时间 管理前，手术室连台手术平均间隔时间为（51.2±10.5）min；管理后，手术室连台手术平均间隔时间为（30.7±9.4）min，两组比较差异具有统计学意义（t=2.998， P=0.048
4.2 患者满意率及员工满意率 管理后，患者满意率及员工满意率显著提高，与管理前比较差异具有统计学意义（P
表1 管理前后患者满意率及员工满意率比较（n/%）
5 讨论
标准化流程管理着重强调机构内部管理的标准性、科学性及规范性，坚持以“患者为中心”的原则，持续推进安全与质量的整个，是质量管理体系国际化发展潮流[2]。
在标准化流程管理的过程中，医疗机构可在围绕评价要素指标为中心的前提下，依据自身情况按照基本框架开展个体化工作管理。通过对质量管理环节及影响手术室运转相关因素的梳理，完善质量管理框架，调整人员结构，制定各项制定、工作流程及岗位责任制度，并实施相应的质量考核标准及培训计划[3]。通过开展各项流程优化，提高手术室工作效率，加快手术室周转频率，提高运行质量[4]。此外，立体化述求及投诉机制的建立，一方面可有效收集相关工作人员的意见及建议，并作为工作整改的重要依据，推进质量管理体系改革的不断进步；另一方面可为患者提供更为便利的反馈渠道，建立有效医患沟通，减少医疗纠纷，提高医疗服务质量[5，6]。本研究结果显示，通过实行标准化流程管理，可有效减少连台手术间隔时间，提高患者满意率及员工满意率。
综上所述，实行标准化流程管理，可有效提高手术室运作效率及患者、工作人员满意度，增强医疗安全性，提升手术室质量管理水平，值得临床推广使用。
流程管理论文:流程管理对血液病化疗患者PICC置管风险防范的影响
[摘要]目的 将流程管理用于血液病化疗患者PICC置管进行风险范防，以减少并发症，提高患者满意度。方法 通过对PICC置管操作流程再造，比较流程再造前后两组PICC置管病例的护理质量、护理工作的满意度及并发症发生情况。结果 流程再造后护理质量考核、患者对护理工作满意度均明显比流程再造前提高，前后比较差异显著（p
[关键词] PICC；护理管理；血液病；并发症
外周中心静脉置管（PICC）现已作为化疗静脉给药的重要途径，与传统静脉给药和锁骨下静脉置管给药相比，具有安全、、留置时间长、并发症少等优点，在临床得到广泛应用，并取得显著疗效[1]。PICC置管有着不可预测的风险，可出现系列并发症，导致留置管失败。流程管理是对传统的管理理念进行改造、完善，以持续提高组织业务绩效为目的的管理方法[2]。为了减少PICC患者的并发症，控制置管风险，我科进行了PICC流程管理再造，取得满意效果，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 临床资料 收集我科2011年1月～2012年12月血液病化疗患者PICC置管463例的相关资料，其中男243例，女220例；年龄18～76岁，平均（48.5±11.6）岁；白血病155例，淋巴瘤87例，多发性骨髓瘤82例，再生障碍性贫血75例，其它64例；首次化疗124例，多次化疗339次。将流程管理前（2011年1～12月）225例视为对照组，将流程管理后（2012年1月～12月）238例视为实验组，两组患者性别、年龄、病情等比较，差异无统计学意义（p>0.05）。
1.2 方法
对照组按照PICC置管常规进行护理及管理，即置管前宣教、置管中配合、置管后维护；实验组在对照组的基础上进行管理流程再造。
1.2.1 加强组织管理 成立PICC置管质控护理小组，质控组长由护士长担任，副组长由科室临床护理经验丰富、PICC置管技术过硬的高年资护士担任，成员由科室专业护士组成。质控小组根据我科置管现状，结合PICC置管技术准入要求，进行PICC置管流程改进，并制定流程管理考核标准。
1.2.2 培训及考核 通过参加外出、医院及科室组织的“PICC置管临床规范应用”学术讲座，原则上护师以上职称人员需取得“PICC置管资质证书”。要求每位专科护理人员必须掌握PICC置管相关知识及操作技能，能处理置管出现问题，有一定风险防范评估能力，质控小组定期进行目标考核。
1.2.3 内容 ①操作前：对需要进行PICC置管的患者，主动了解其情绪、病情，查看患者的血常规、出凝血时间报告单及收集其它基本资料；针对患者具体情况，做好患者宣教工作，让其缓解负性情绪积极配合治疗，静脉给药条件进行评估，并汇报给PICC置管质控小组，质控小组进行相应会诊，选择静脉和备用静脉，进行置管安全评估，制定风险规避措施；准备好PICC置管所需用物及环境；做好置管宣教工作，告知置管的配合事项，签署知情同意书。②操作中：再次给予解释、安慰，尽量让患者取舒适位，操作者态度和蔼，严肃认真，严格按流程规范无菌操作。③操作后：置管成功后，建立维护登记本，进行交接班，有利于管道及时维护，向患者发放PICC置管维护手册，确保置管安全使用；护士长及质控副组长定期检查及询问患者，内容包括：责任护士健康教育是否到位？是否按要求进行正压封管、更换敷贴及肝素帽，对出血、静脉炎、堵管、局部感染等并发症的处理是否及时；科室定期召开质控会议，进行PICC置管风险进行反馈、总结、分析、查找原因，提出整改措施，以利PICC置管质量持续改进。
1.3 效果评价 ①采用我院“PICC置管质量考核标准”及“化疗患者护理工作满意度调查表”进行两组患者PICC置管质量及满意度评价，总分均为100分。②统计两组患者PICC置管并发症。
1.4 统计分析 采用PEMS3.1统计软件分析数据，计量资料用t检验，计数资料用χ2检验，p
2 结果
2.1 两组患者PICC置管质量考核及护理满意度情况 见表1。
2.2 两组患者PICC置管并发症情况 实验组并发症发生例次共18次，分别是穿刺点出血5例、静脉炎4例、导管移位3例、穿刺上肢肿胀3例、血栓形成1例、导管阻塞1例、局部感染1例，对照组并发症52例次，分别是静脉炎13例、穿刺点出血10次、穿刺上肢肿胀9例、导管移位7例、导管脱落5例、血栓形成4例、导管堵塞3例、导管感染1例，两组并发症比较差异明显（χ2=21.79 P
3 讨论
PICC作为一种静脉化疗途径在临床应用已突显出许多优势，但PICC置管是一项侵入性操作，操作各过程中存在不可预测的风险，风险管理可以降低风险中人为及系统因素[3，4]，进行PICC置管流程再造是确保医疗安全，加强风险管理，提高护理质量的有效途径，也是减少医疗纠纷、提高患者满意度采用品质护理服务的具体体现。
血液病化疗患者静脉用药时间长，药物毒性大，且疾病及药物原因致机体免疫力低下、凝血功能障碍，护理人员操作不规范等诸多因素，可能造成PICC置管感染、管道滑脱、穿刺部位出血、穿刺上肢肿胀等并发症；如果护理健康教育不到位，既不能满足患者对疾病及治疗相关知识的了解，又缓解不了患者焦虑悲观情绪，致使患者不能积极配合治疗，治疗依从性相对降低。通过流程再造，加强PICC置管质量过程监管，避免了因护士个人水平、能力不足而造成的缺陷[5]，让护士主动学习，业务水平提高，在PICC置管各阶段规范操作及做好风险防控管理，及时发现并能正确应对风险，因此流程再造后考核实验组患者护理质量明显提高，置管并发症明显减少，前后比较差异有显著性（p
重视PICC置管流程管理，严格操作规程，是控制护理风险，保障患者安全，减少并发症，提高护理质量的有效途径，同时也符合提高病人满意度的医改政策，优化流程管理是一项有效的医疗管理措施。
流程管理论文:降压药物的计算机拓扑流程管理
高血压病的药物控制是医学和医保的重点问题和核心问题，也是一种严重威胁人类健康的多发病和常见病，因此降压新药种类极多，而且机理繁琐，已发展到数百种，有钙拮抗剂、利尿剂、血管紧张素转换酶抑制剂、血管紧张素Ⅱ受体拮抗剂，α阻滞剂、β阻滞剂六大类降压药，在控制血压、改善临床症状上缺乏规范化。特别是常见的有序化治疗缺乏高效率的管理模式。我们尝试了计算机拓扑结构的程序编制，优化治疗程序，优化工作效率，优化诊断模式，现报道如下：
1.高血压的减压药物机理
西医降压。利尿剂常用的如吲哒帕胺，系非噻嗪类吲哚啉类衍生物，具有利尿作用。β受体阻滞剂 β受体阻滞剂能降低血浆肾素活性，抑制中枢及外周交感神经，降低心排出量，适用于高血流动力状态（心率快、心排出量高）的患者。钙通道阻滞剂 钙通道阻滞剂（钙拮抗剂）能扩张冠状动脉和周围血管，增加冠脉血流量，减低心脏后负荷。血管紧张素转换酶抑制剂，具有抑制血浆肾素-血管紧张素系统及降低交感神经兴奋性等作用，肾上腺素能抑制剂 利血平是影响交感神经递质的肾上腺素能抑制剂，能耗竭血管壁和心脏等交感神经节后纤维末梢囊泡中的肾上腺素，从而降低交感-肾上腺髓质系统的功能。临床上最多使用的是钙拮抗剂1，也是与利尿剂联合参与多种药物组合的主要成分，在三种联合的三个实线三角形中，均含这两种主要用药。由于高尿酸、低血钾而不能使用利尿剂时2，则钙拮抗剂+ACEI或ARB、钙拮抗剂+β受体阻滞剂的两种药合用，或钙拮抗剂+ACEI+α受体阻滞剂+β受体阻滞剂的四种药物组合成为可以选择的配伍，若血压仍不能控制，则可加中枢a2受体激动剂可乐定。
中医降压。中、西医学对高血压的发病机制，从不同的理论体系出发有各自的认识，治疗理念上也有较大的差异。中医重视3气血、脏腑、阴阳的平衡，强调心理、整体、环境的调整4，辨证使用中药能有效改善高血压病的症状，西医注意血压指标及危险分5，使用抗高血压药可有效、迅速控制血压，
2计算机药物程序化管理
优化治疗程序。计算机迅速识别系统化，程序化的治疗，即便其发生变化或个体差异也不会受到影响。该技术将使医生的深入思考与经验化治疗更加接近，可广泛应用于高血压治疗领域。能够很容易将治疗方案识别出来，也能轻松地识别出它的部分和整体。然而这对计算机来说就比较复杂，按照目前的计算机程序化识别技术，必须事先告诉计算机整个治疗的信息，以及分类可以将其分割成多少片段，而后通过一定的算法将已知治疗方法与未知病例进行对比，最终通过筛选识别出目标。技术，计算机拓扑结构自行估计可分割的段数而无需预先提供。
高血压药物治疗拓扑程序采用了两种新技术，分别被称为矢量图和矢量分布。由于数据库内容会沿衍生的大量数据表面进行扩散，并地显示出治疗的要求，通过这种“智能矢量”，该算法就能模拟出治疗方案，
优化工作效率。优化工作效率的工作原理是，为了便于描述和识别，首先将患者的病情分割成众多症状的网格，再通过计算网格间流动的计算来识别出治疗的选择。该方法不但可用于对实际治疗方案的跟踪，还能按照相应的医学原理对治疗方案的调整进行模拟。
优化诊断。在优化诊断的实践中，医务人员配合计算机数字化编程人员使用算法对包括复杂的高血压患者模型和高血压合并症模型等多种复杂患者的症状诊断进行了测试。结果发现，计算机能够识别出这些诊断，即便其发生病情变化或方案调整也不会受到影响。此外，这种拓扑矢量结构还能忽略由治疗方案的不完整或其他错误数据所产生的被动式医学差错。
我们认为，该拓扑矢量结构技术潜力巨大，可广泛应用于药物使用和计算机的匹配，诊断搜索、治疗方案的确立、医学成本控制、药学成本控制、医学教学，医学质量控制等多个领域。
流程管理论文:建筑企业流程管理体系的构建
摘要：本文通过对建筑企业流程管理的概念、流程管理的步骤及具体的实施过程等方面分析，阐明了建筑企业流程管理体系的构建。
关键词：建筑企业；流程管理体系；构建
引言：
大多数建筑企业信息化管理的发展相对滞后。只有几家投资公司通过资源，并取得了一定成效，虽然有大量的建筑公司是相当大的投资，但并未获得奖励，不少信息技术实施建筑公司还没有真正开始，信息化管理还处于观望。资源已经投入了企业信息化过程中的建设和实施，有很多的信息转换成一个误区：许多商业信息，如相互隔离，不能方便地共享信息和交流；赶时髦，别人上网它上网，别人上办公自动化系统，它也上办公自动化系统；简单地认为了解信息技术将实现使用传统的编程技术，得到一个昂贵的毫无价值的信息系统；在应用程序中只是被动地接受软件厂商的产品，和这些产品的应用，以满足。所以我们要改变古老的管理流程，通过对企业流程管理的认识，提出流程管理应履行的步骤，及对具体流程的实施，来讲述了建筑企业流程管理体系的构建过程。
一、建筑企业流程管理的概念
流程管理是一个标准化的结构，结束业务流程的中心，以持续改进为一种系统的方法为目的的组织的业务表现。它应该是一个操作位置的描述，指的是流程分析，流程定义与重定义，资源分配，调度，工艺质量与效率评估，流程优化等。因为工艺管理是针对客户的要求而设计的，所以这个过程会与外部环境和需要被优化改变。
二、完善流程管理的步骤
施工企业外部经营环境发生了显著变化，竞争已经由企业集团之间的单个企业的对抗转移到整体，本集团的企业的程度之间激烈的对抗并非是远离“一个人的战争”期间可以进行比较。新的运营商为了生存，企业必须不断完善和更新寻求竞争，以获得竞争优势，以适应环境的变化。企业流程再造的步骤如下：
（一）管理BPR集团总部，对公司的管理进行梳理和优化。将集团重要管理流程规范化，有效地提高管理水平，风险防范，提高工作效率，创造和保持竞争优势，更好地实现我们的发展目标。项目过程可分为两个阶段，对公司诊断管理是及时阶段。排序步骤来解决问题，然后分析了发生的冲击和频率，建议从整体方向性解决问题，明确界定核心流程运行，彼此之间的逻辑关系的初始定义。第二阶段侧重于小组进行梳理和优化流程。重点协助战略规划，项目管理，风险控制和财务管理，预算管理，资金管理，成本控制和其它问题管理流程，进一步明确管理流程和需求的业务流程对于管理信息系统。
（二）这项工作的结果，推而广之，对公司的业务及梳理等过程。重点是组织的流程管理项目，作为项目组织一个成熟的管理技术，流程管理思想，是非常有用的。
（三）在我们现有的信息系统基础上，自行开发或选择合适的ERP软件系统，将流程再造的成果通过信息技术的手段固化并有效的实施。
（四）在该系统的过程，根据不断变化的公司调整和改善市场环境，战略，组织结构，经营策略，管理工具等，最终实现对各种管理决策支持的综合系统。
三、具体的流程管理的实施
（一）管理团队建设。业务流程再造是改变人治到法治的过程中的一个关键步骤，长期，持续的工作；BPR并不是对过去的否定，而是改进是放弃的过程。因此，企业从领导到员工，应该形成一个非常稳定的管理团队，以人为本，而不是金钱或基于面向对象，如果管理团队的基本素质不高，不具备基础的流程再造。员工激励机制的重建。业务流程再造不仅是为回收程序，但功能为核心，以转变成传统的业务流程为中心的新型企业。最重要的规则之一是管理流程，业务流程，说工作方案，这个过程之后被标准化一段时间是固定的。薪酬与福利诸如优化的好处；为员工创造学习和晋升机会；具有优良的工作环境（硬环境和软环境和人文环境）为员工提供；购股权的高级管理系统；建立员工的制度参与管理，提出合理化建议等。
（二）企业文化重构。另一个前提流程再造需要有良好的企业文化，或者作为企业的人文环境。如企业价值观，魅力型领导，建立员工管理思想的核心团队，建立通信系统，员工之间，营造良好的工作氛围，制定员工行为守则。
（三）准备阶段的实施策略。首先，选择合适的咨询机构。在准备综合管理系统的实施阶段，通过聘请专业的商业咨询机构不仅可以确保建立完善的综合管理系统的规划水平的系统的有效性，同时也促进了部门领导，管理制度的培训和分发功能，避免每次建立的过程部门之间的争议，有助于降低系统的建立和实施阻力。其次，综合管理组织的建立。建筑施工企业应当建立相应的管理委员会，组织，领导和协调建立综合管理体系和实施工作。下设办公室作为执行管理委员会决议的整合常设机构管理委员会。帮助管理者建立和维护系统的代表。下属部门任命管理者代表，负责建立一个综合管理系统，以保持和提高内部审计机构。再次，建立综合管理机制。制度建设过程是一个复杂的任务，工作量，涉及范围广，各部门在企业内部需要互相合作，保持协调。因此，要建立一些实际的管理规章制度，如满足严格的制度和工作体系，有效的激励机制。，对于基本训练综合管理。相关企业领导培训，以提高对意识的综合管理他们的领导，所以建立系统的过程更顺畅。同时，建立综合管理体系很大程度上取决于水平和工作质量的技术骨干，有必要加强技术人员的培训。另外，全员参与也很重要，以确保成功发展的综合管理系统和实施。
（四）初始评估阶段实施策略。初步评估的基础是建立一个综合管理体系，是组织的综合管理的主要手段。首先，调查企业，主要包括公司现有法规的情况，系统，其他组织的内部和外部的行业的成功经验，相关的事故，事件经历；管理效率和资源使用的有效性，等等。其次，识别和控制的过程。建立对企业业务流程的活动和他们的关系，以识别，控制和评价，以确保可持续发展管理体系。再次，安全风险识别与评估。这个过程包括识别风险因素，风险评估，目标设定，编制安全管理方案等。，环境因素识别与评价。这个过程包括识别环境因素，环境因素评估，开发内容目标和指标，编制环境管理方案。
（五）策划阶段实施策略。建筑企业在初始评审的基础上，结合企业现有资源，进行一体化管理体系策划，其主要内容有：制定一体化管理方针、目标和指标和管理方案，调整组织机构，明确职责，编制体系文件等等。在进行一体化管理体系策划的同时还应考虑初始评价结果、一体化管理体系相关要求、技术选择等内容。
（六）以提高执行实施阶段的策略。建筑公司在集成管理系统的改进阶段的主要内容：准备好操作，调试，修改和完善，正式运行和持续改进，内部审核和管理评审。在作战准备，应该准备给予综合管理系统文档和培训体系文件相关的组织，为一体的综合管理系统的正式运行提供保障。而在体系试运行期间，应组织相关人员密切关注和跟踪试运行情况，对出现的矛盾、冲突和其他问题组织责任部门分析原因、制定相关措施以保障一体化管理体系得到有效的实践检验。在此基础上形成自我发现、自我纠正、自我完善的持续改进机制，为一体化管理体系的可持续发展创造了必要条件。
四、结束语：
建筑企业流程管理体系涉及到的单位很多，管理关系十分的复杂。对建筑企业流程管理体系的建设也不是一个一次性完成的任务，而是一项一直持续不断的工作。在具体的工作中，我们要边工作，边学习，边摸索，以更好的完善企业流程管理体系。
流程管理论文:人性化流程管理打造老年病科一站式护理服务
（云南省中医医院老年病科 云南昆明 650031）摘要： 目的“一站式”服务是为达到删繁就简的目的，简化服务流程和内容，提高医院的服务质量。方法：介绍了老年科门诊和病房实施“一站式”服务的具体措施和经验；结果：指出，“一站式”服务是医院在市场经济条件下，突破性的管理理念服务的实现。结论：“一站式”服务体现“以人为本，人性化管理”，取得了良好的社会效益和经济效益。
关键词：老年科门诊；“一站式”服务；服务质量；信息化
我院是云南省中医医院暨云南中医学院及时附属医院，非营利性医疗机构，综合性三级甲等中医医院，开放病床500余张，老年病科日均门诊量为200～ 300人次，病人诊疗多集中在上午，因此早晨老年病科门诊候诊区在短时间内有大量的患者密集，再加上老年病科身体检查相当繁琐，患者感到不便。从2006年4月起，我院开展了专门的“一站式”服务模式的专科老年科门诊服务，体现了“以人为本，人性化管理”，优化了护理服务的过程，受到病人一致好评。我们将介绍具体内容如下。
1 “一站式”服务的含义
实施“一站式”服务以前，老年人做各种检查、交费、取药等需要到不同楼层，在“一站式”服务试验的基础上，一楼门诊大厅的老人挂号后可以乘电梯到三楼，通过导诊引导到后台排号，等待轮到该病人时导诊会引导该病人见医生。其间老年病人可以在图书馆大厅沙发上看书，听轻音，电视广播和一些健康教育节目，可适用于老年人的不同需求。如果你想做B超检查，和其他各种检查可在同一层楼。导诊台有一个专业的护士解答老人问题，发现有老年人异常情况及时处理，确保老年人的安全。候诊厅，图书馆，24小时2次消毒，防止交叉感染。
2 “一站式”服务的工作内容
2.1 提供老年人“一站式”服务内容
2.1.1 挂号环节：在医院官网设有科室及科室专家详细介绍，老年患者可根据自身病情选择专家并进行网上预约挂号。
2.1.2 门诊“一站式”服务项目：门诊导医服务、方便门诊、便民服务、预约服务。在全院内科系统设立门诊护理岗位，对老年患者进行首诊护理评估，分诊，中医养生保健指导，对行动不便等特殊需求患者进行全程门诊陪同诊疗、检查、取药、办理住院等。为病人及时介绍疾病知识。病人进入老年病科门诊后，责任护士负担“一站式”服务的落实完善。责任护士热情迎接病人，为病人及家属介绍主诊医生、疾病相关知识。
2.1.3 病区“一站区”服务内容：为老年患者提供住院手续办理服务。提供聘用护工、寻租车辆、简单购物、非规定时间供餐。
2.1.4 检查环节：为老年患者进行所有检查的预约服务，并陪同患者检查。科室免费提供轮椅及平车，必要时携出诊箱陪同检查保障患者外出检查的安全。
2.1.5 治疗环节：根据老年患者病情及生活习惯需要，合理安排制定护理治疗时间表，护士床旁治疗无需患者到治疗室。
2.1.6 收费环节：床尾设置每日治疗卡，方便患者核对每日治疗项目及治疗情况。每日发放日住院清单。
2.1.7 餐饮环节：科室联系后勤保障人员每日对有需要的患者进行床旁订餐并按时送餐到病房。
2.1.8陪护环节：若患者有需求，科室联系后勤陪护站为患者提供专业人员陪护服务。
2.1.9 出院环节：为患者办理出院手续。
2.2 “一站式”服务的形式和宣教： 病区环境整洁，安静，舒适，安全。病房设有中心供氧，电动床，沙发，冰箱，电视，浴室，独立卫生间，提供24小时热水、微波炉、针线包、老花镜等。病区张贴有就诊流程，收费明细，各种安全提示和温馨提示及中医养生保健宣传资料和健康教育宣传栏。
2.3 推行精细化管理持续改进护理服务
2.3.1 以病人为中心提供全程无缝隙品质护理服务并关注患者满意度 每月发放患者满意度调查表，每季度进行总结，针对相关问题进行整改。
2.3.2 绩效考核管理与护理质量管理相结合 护理质量控制小组每周对相关质控项目进行检查并结合绩效管理进行考扣。
2.3.3 投诉管理： 患者选择医疗服务排在前三位的因素分别是“意见渠道”、“医疗流程”、“服务态度”是。为了避免患者“投诉无门”现象，我院于今年初率先设立“患者诉求中心”，从“龙多四靠不下雨”受理投诉到“一站式”投诉接待医患关系办公室，变被动应对到主动接受管理投诉，由专业人员日常接待患者对医疗过程中医疗质量、服务态度等方面投诉，实现“零距离”的医患沟通。
2.3.4 患者安全管理：完善规章制度及应急预案并进行应急演练，正确、，及时对老年患者进行相关风险评估，根据评估提供相应护理措施。对高危患者实时监测，杜绝安全隐患，保障患者安全。
2.3.5 加强内涵建设，提升服务水平： （1）抓人才建设，提高护理人员的专业素质。开展护理急救技能大练兵活动；重视新护士队伍建设。（2）抓创新管理，提高护理人员的创新能力。开展“品管圈”和“护理流程改造”工作；护理部组织全院护理创新暨评比活动。（3）抓文化建设，提高护理人员的内在修养。鼓励护士积极参与医院文化建设；也努力提高护士科研意识，提供护士论文学习和发表的平台。
3 结果
本院通过发放调查问卷1265份，收回1260份，满意1197份，一般43份，无所谓20份。
4 讨论
4.1 “一站式”服务为患者提供了方便： 在理论上，对“一站式”服务的综合服务一体化的实质，可以是服务流程和内容的整合。 “一站式”服务可以更多的显示全心全意为人民服务的宗旨，既方便患者，提高患者的满意度，又可以提高医疗水平和工作效率，增强护士的主动服务意识。
4.2 信息技术管理为“一站式”的服务提供技术保障，推进“一站式”服务的发展： 我们的医院实现数字化管理，扩大医疗服务的空间和时间。医务人员可以对门诊患者的全过程在视野范围内监测，以确保诊断及治疗过程安全，使医院人、物流、运营管理体现了全新的服务理念，显示出服务过程的主要组成部分，有效地消除诊断和治疗过程的瓶颈部分，这样护士以最快的速度为患者提供服务，体现品质的护理服务。
4.3 “一站式”服务深化整体护理的内涵： 实现了现代医学模式的发展趋势，深化整体护理的内涵。实行“一站式”服务后，避免了因为服务不到位，给患者造成的“自助式”服务的现象。优化患者的就诊过程不仅可以减少患者不必要的等待时间，提高患者有效就诊率，还可以充分利用医院现有资源，有效缓解门诊拥挤现象，使门诊资源在一个广泛的范围内统一管理。“一站式”服务，体现了品质、高效的服务精神，无论是在患者利益的需要，还是符合医院发展的需要，都在医疗市场的发展需求下，提高医院的社会效益和经济效益。
流程管理论文:五种改善 流程管理的方法
20世纪90年代以来，各种基于流程的管理理论方兴未艾，很多诞生于世界大企业的管理工具与方法沿用至今。流程再造（BPR）和流程管理（BPM）、精益生产（JIT）、六西格玛（6σ）、能力成熟度模型（CMM）、多项目管理等等，在中国的管理实践中是否也卓有成效？中国需要什么样的管理工具？来自中国航空工业集团的管理实践为我们解开谜团。
迈克尔・哈默（Michael Hammer）曾指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，但人们却仍然继续遵循。若要想真正利用信息技术，就要重新设计流程，除去不必要的步骤，进行业务流程再造。
在技术变革加速，竞争环境复杂的情况下，“生产率悖论”是现在企业不得不去面对的一个问题。整个20世纪80年代，美国的企业在IT方面的投资约为1000亿美元，但生产率基本上没有得到明显的改进，仍保持着同样的水平。
对“生产率悖论”现象的公认解释是许多企业组织没有利用和挖掘出新技术所带来的潜力，而是简单地使用技术去加速和自动化已经存在的业务实践。如果一个活动或一组活动本身就是低效率的话，那么更快地将其实施以及更少的人为介入并不会自动地带来效率的提升。中航工业自控所意识到了这一点，并以“流程导向”替代“职能导向”对组织进行构建，以COE（Center Of Excellence）为核心进行组织再造，为组织管理问题的解决提供了一个全新的思路。（如图1所示）
COE（Center Of Excellence）单元把分散在不同组织单元中的同类产品集中到一个COE中，实现资源的共享和知识的重用；把面向一类产品的分散资源按照流程完整性进行集中。照此实施，那些面向同类部件产品、功能相对单一，同时具备流程完整性的业务从原有部门中分离出来，形成系列COE群组，每个COE能够聚焦于专业部件的研制生产，以高质量、低成本和及时配套为导向，追求产业化发展。
在COE群组构建基础之上，中航工业自控所根据技术成熟度分析，对技术研究、产品开发和批量生产等业务内容进行深层梳理和适度分离，实施了组织结构系统的整体再造。打破了传统事业单位惯有的纵向层级分割、横向职能分割。
中航工业自控所发展迅速，目前中航工业自控所的产品覆盖了几乎所有航空机型和导弹，并向航天、航海、兵器等领域扩展，自控所的管理水平、资产运营效率行业经验丰富，科研生产收入以年均超过40%的幅度持续快速增长。
地定义价值是精益思想的关键。价值只能由最终用户来确定，这是生产者之所以存在的理由。当各种组织开始地确定价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤流动起来，并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
之二：精益生产
精益思想（LEAN，精益生产是其主要内容）最早产生于20世纪40年代的日本丰田汽车公司。由于其在改进生产率方面的显著成效，精益生产被喻为《改变世界的机器》，并成为日本企业在全球汽车竞争战中的秘密武器。国际汽车计划（IMVP）曾组织了一支强大的国际化研究人员队伍，花费5年时间调查了15个国家的90家汽车总装厂，探索了批量生产方式与精益生产的差别。结果表明：精益生产的原理同样可以应用于全球每一种工业。昌飞将精益生产运用到了直升机生产领域。
昌飞提出了虚拟生产线的概念，运用GO（Global Order）指令建立了拉动式生产模式。将飞机从铆装到整机交付的生产过程定义为一个实物流转的过程，把该过程按机型将经过的铆装车间、总装车间、表面处理车间和试飞站划分成N个站位，每个站位按照相同的时间进行生产，达到节拍生产的目的。（如图2所示）
在直升机拉动式节拍生产模式下，GO指令管理系统能计算出飞机产能，找到影响产能的瓶颈，减少交机遗留故障数量，实时提供现场加工任务信息，并为企业领导提供、及时、的决策信息，极大提高办公效率，减少管理成本。飞机从铆装到整机交付过程流程化，拉动零件生产计划，使零件生产和装配生产协调一致，极大改善了装配生产的混乱局面。极大提高了生产效率，减少了浪费。
精益思想的基本内涵是按顺序排列生产价值活动，并认为只要过程不中断，无论是谁来推行这些活动，都会越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，是因为它提供了以越来越少的投入――较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地，获取越来越多的产出的方法，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。在精益管理概念其被发现的五十多年后的今天，它仍然还是丰田的导航星，指导着汽车工业完成了向精益生产的转型，并逐渐在航空及宇航工业的转型过程中发挥着作用。
用统计学的语言讲，六西格玛质量水平是指每一百万个产品的缺陷率仅为3.4个，而用管理学的语言讲，六西格玛管理则是帮助企业提供一个高度规范化的流程。六西格玛本质上是以统计学为基础的流程控制，它的核心理念是：如果能测量流程有多少个缺陷，那么就能用系统化的方法将它们消除，并使流程尽可能地接近零缺陷。
之三：六西格玛
20世纪80年代中期，摩托罗拉率先提出六西格玛概念。在今天，《财富》500强中至少有一半的企业已经和正在实施和推行六西格玛管理。近年来，六西格玛在中国的应用也迅速扩大，中航工业黎明在行业中率先推行现场六西格玛管理，在近十年的实践中，为企业带来了巨大的回报。下文以中航工业黎明的一个精益改进为例。
中航工业黎明的某个工段与多个工段间存在交接和传递。由于缺乏统一的规划和科学的安排，这个工段的物流较为混乱，该工段各作业单元任务量比重不均衡，该工段各工序作业时间也不均衡，造成该工段的修理时间较长，影响了整体任务的交付。
管理人员通过分析现有的流程发现，需要重点解决的主要问题为：现场布局不合理，没有形成流水线工作单元；人员与产品的移动距离长；现场零件摆放混乱，没有安全的物流通道；计划下达不够导致工序间出现较长时间的等待；零部件人工测量时间较长，合格率较低，返工率较高；员工技能单一，空闲时无法补充到任务较多岗位。
在改善过程中，中航工业黎明采用六西格玛工具进行数据分析找寻问题原因，按照发动机结构和物流方向规划现场操作区域，按照修理零组件的技术要求进行流程的设立与人员配置。流程调整后，该工段分为几个设立区域，装配单元设立两条并行工序，作业单元间实行看板管理，JIT准时拉动，形成改进方案。通过调整布局优化流程，该工段修理周期缩短了、员工减少了、零件的运输距离也减少了，成本降低了，但效率提高了。
六西格玛的目的是创建近乎的流程、产品和服务来满足顾客的各种需要，从而获得更大的利润。通常而言，它具有七个核心价值理念：一、将所有工作都视为过程，过程决定了结果；二、如果你不能测量它，就不能管理和改进它；三、依据数据做出决策，强调用数据说话；四、任何过程都是波动的，从波动中发现改进机会；五、需要用科学方法来改进过程；六、所有改进都应该连接到顾客满意和企业发展战略；七、所有改进必须获得底线和顶层的改善结果。
在改进单独的项目方面，六西格玛具有价值，但六西格玛也是有局限的。六西格玛的基本假设是现有设计在基本层面上是健全的，只需要进行小修小补就能变得更有效率。但这种假设如果不成立，那六西格玛是无能为力的。如苏比尔 ・ 乔杜在《六西格玛设计的力量》一书中用一个典型例子说明这个问题，对于一个倒茶的流程来说，一个茶壶只有一个出口，无论你用六西格玛的方法如何改善，是有极限的。六西格玛只可以改善，但不可逾越，它所阐释的道理是“从一开始就把事情做好”，把问题消灭在初始阶段。
能力成熟度模型的核心是对流程的评价。通过对流程进行评价，流程就变得可预测和可测量，导致质量低劣和生产率不高的主要原因就会受到控制或被消除，流程能力也会相应增强。通过稳定地改进流程能力，组织就会“成熟”。
之四：能力成熟度模型
20世纪80年代中期，卡耐基梅隆大学软件工程研究所（SEI）的汉弗莱（Humphrey）等人提出了能力成熟度模型CMM（Capability Maturity Model）的概念。基于CMM模型的流程改进开始于管理的保障和评估，评估结果又被作为制订下一步行动计划的基础，在完成了这些计划后，再进一步的评估。依次下去，目标是使组织成熟，让它持续地监控和改进过程，不断提高产品的质量，并随时进行自我调整来满足客户需求。
能力成熟度模型的价值是多方面的。通过使用CMM可提高时间进度和预算的性、加快产品开发周期、提高生产效率与质量。中航工业沈阳所将成熟度模型应用于对并行工作流程的管理，取得了优异的效果。（如图3所示）
产品数据成熟度是指在产品数字化研制的过程中，为产品定义数据中的关键对象或关系定义的一种标识，以反映该对象或关系在研制开发中的进展情况，为相关工作的协同开展提供依据。CMM定义了5个不同的“成熟度”等级，一个组织可按一系列小的改良性步骤向更高的成熟度等级前进。中航工业沈阳所根据并行工程的原理，使用产品数据的成熟度定义技术来控制并行协同设计过程。
在产品数据管理系统中，将管理对象细分到零部件，通过成熟度标识其所处状态。设计达到一定状态，成熟度相应提升。与零部件相关的功能系统、航电系统设计、工艺、工装、材料采购等下游人员，要根据产品的成熟度状态，决定自己可以提前开展哪些工作。如图3所示，零件成熟度达到2级意味着零件的材料和外廓尺寸已确定，材料可提前订货了。
成熟度状态在产品数据管理系统中被表示为生命周期状态。所有参与项目设计，并有访问权限的人员都可以随时查看产品数据成熟度状态，在目标成熟度变化时，系统自动通知相关人员。通过实施基于数字化并行工程的飞机研制模式的创新与变革，中航工业沈阳所逐步走出了一条具有时代前沿特征的飞机研制之路。
在复杂多变的情况下，独立于环境背景的知识能让企业长期保持竞争优势。从广义上来讲，流程正是这样一种不依赖于具体环境背景的知识 、技能和能力。不仅如此，通过适当的流程设计可驱动知识管理，提升企业的竞争优势。
之五：知识管理
大部分企业恐怕都经历过人员流动、项目更迭等变迁，这其中最令人遗憾的莫过于在企业所累积的经验、管理等方面的耗损。不仅如此，若企业缺乏渠道积累来自失败尝试的教训，损失会更大。此外，知识共享不够等其他因素也会在无形中影响企业的竞争力提升。如同货币在流通中产生价值，知识的价值也是在流程流转中实现。中航工业光电所以“双循环知识管理模式”应对此类问题。
如图4所示，中航工业光电所的“知识管理模型”将不同业务划分为四个象限，正象限的“知识之轮”来衡量设计、工艺、生产、检验、质量、服务等各业务流程可重用知识的显性化度和扩散度，负象限的“知识之轮”来衡量应避免错误的显性化度和扩散度。中航工业光电所通过Capp等IT手段实现正向快速重用，负向快速归零，使产品全生命周期内的知识相生相成，循环往复，螺旋上升。
知识来源于积累，如果企业所积累的不随环境背景变化的知识和能力很少，就会使企业回到一个低点，那么这样的应变不仅速度慢，而且代价很高。如果企业长期积累的不随环境背景变化的知识和能力足够多的话，那么就有大部分的知识和能力可以持续和重复使用，这样的应变不仅速度很快，而且代价很低。中航工业光电所流程驱动的知识管理体系建设加速了“知识之轮”的运转，经过不懈努力，在实践中取得了显著的成效。
流程管理 殊途同归
当今时代是管理丛林时代。在林林总总的管理工具中，流程再造和流程管理、精益生产、六西格玛、能力成熟度模型、多项目管理等得到广泛的应用。这些管理工具和方法，虽然各自具有不同理念和方法，但剥去外壳，其核心是流程。
组织变革通过优化设计及改进组织，提高与流程的匹配程度；六西格玛通过减小流程的波动来控制产品质量，提高客户满意度；精益生产通过消除流程中的浪费和不增值环节，提升流程的效率和敏捷性，为客户创造更大的价值。
可以看出，流程是所有管理工具与方法的共性基础，而不同管理工具共有的目标都是提升流程质量和效益。 （本文摘编自张新国著作《新科学管理》）
流程管理论文:探讨流程管理在病案管理中的应用
摘要：根据病案书写、流通的环节通过流程诊断、流程优化、流程困化，制定各环节操作流程，组织实施督促执行，并定期检查反馈和总结。病案管理实行全环节流程管理，不仅提高了病案管理质量，更是医院管理、为患者提供品质报务的需要。
关键词：流程管理；病案管理；应用
随着信息科学的飞速发展，病案管理已走向卫生信息管理，由单纯的病案保管发展成为科学化、规范化和信息化的医疗管理系统。病案流程管理从环节上对患者病案进行管理与控制，使病案管理工作更加规范化、流程化、系统化、适应法律法规的要求。病案流程管理贯穿病案管理全过程，衔接病案管理各个阶段、各个方面。通过流程管理规范病案管理工作，提高工作效率和病案管理质量。
1流程管理的概念和基本方法
流程化管理是指以流程为主线的管理方法[1]。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有2个关键要素：①是顾客；②是整体。它主要通过规范优化企业的生产流程、管理流程，创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力。流程管理的基本方法，分为三个阶段，即流程诊断、流程优化、流程固化。流程诊断：梳理流程现状，筛选短板流程，明确待优化点。流程优化：针对短板流程制定标准化流程，提升标准化和一体化能力。流程固化：流程与管理岗位衔接，实行流程固化，提升执行能力。
2流程管理的实施
2.1流程诊断在病案书写和流通的流程中存在一些问题，筛选出短板流程。①病案流通环节众多，病案经手人为不同科室的不同人员，任何一个环节都可造成病案丢失;②医护人员病案书写不规范，出现上级医师查房忘签名、页码缺失、检验单数量不完整等，降低了病案的合格率，影响病案统计和管理工作质量;③病案复印要求不明确，许多患者不知道复印病历需要在什么时间、持什么证件、办什么手续来完成这个事情；④病案质控和病案归档统筹安排不合理，导致病案在质控和整理中出现积压，从而影响了病案的及时上报[2]。
2．2流程优化针对以上病案管理中的问题，结合实际工作需要和等级医院评审标准，制定标准化操作流程。①病案归档流程：a.出院患者的电子病历或纸质病案必须在患者出院后72h内提交，死亡病案为7d；b.纸质病案经由质控护士和质控医生审核无误后由病案室派专人收回；c.实行《病案签收单》制度，病案室与各科室接受病案时，均要逐分登记核对并在签收单上签字；d.病案室必须在病案收回后第二天整理录入归档完毕；e.病案室认真检查病案的完整性及首页填写情况，并妥善保管；②病案复印流程：a.患者本人或其人、死亡患者近亲属或其人、保险机构要求复印或者复制病历资料时，应向医务处提出申请，并按要求提供有关证明材料；b.公安、司法机关因办理案件、需要查阅、复印或复制病历资料的，医疗机构应当在公安、司法机关出具采集证据的法定证明及执行公务人员的有效省份证明后予以协助；c.医疗机构可以为申请人复印或者复制的病历资料仅限于客观病历；d.医疗机构受理复印或者复制病历资料申请后，应当在医务人员案规定时限完成病历后予以提供；e.申请人复印或者复制病历资料，应按照规定缴纳工本费。
2.3流程固化将制定的各项流程与病案管理过程中的各个环节对接，落实到岗位，落实到人，提高执行力。
2.4流程管理落实措施①组织相关人员学习病案管理的重要性、病案流程管理要求，明确自己岗位在病案管理中的职责，提高对病案管理的认识；②设置阅览室，为利用者直接提供信息，减少病案外借，改进病案管理流程和服务工作；③注重病案管理专业人员培训，提高病案工作人员的专业水平和整体素质[3]；④提高病案管理信息化程度，根据病案信息化需求，配备了复印机、扫描仪、病案信息管理软件等，利用病案管理信息系统提高病案质量，提高医院甲级病案率。
3流程管理的效果
3.1实行病案流程管理后，各个环节执行流程操作要求，病案未发生丢失，保障了病案的安全。每月对病案各个环节进行盘点，汇总出接受病案数、上月留存份数、移交份数、现留存份数，以便及时发现差错。
3.2实施病案书面质量流程管理后，病案的书面质量由管床主治医师负责，移交时计算机登记，负责医师签名，若存在书写质量、缺页和检验单不完整等现象，病案室工作人员发现就不予归档，给予退回，流程终止，并追究管床主治医师责任，从而增强了负责医师的责任心。
3．3执行病案的保存归档流程后，各个科室的病案都有能如期、保质的归档，缓解病案集中归档的压力，减少病案因长期不归档而丢失，保障病安及各种数据的及时上报，提升了病案的归档质量。
3.4应用病案复印流程后，临床科室、医务处和病案室根据病案复印流程，各施其职，减少患者在复印病案的无效奔跑，减少患者对病案室工作的不满。
4总结
病案是患者住院期间医疗活动的原始记录，病案不仅为医、教、研提供宝贵的资料，而且也在医院管理、科研统计、医疗质量、保险理赔、司法取证等方面提供数据。对于病案管理制度的落实、病案质量的控制、病案流通各环节的监管得到提升，最终使病案管理能够安全规范、质优效高。流程管理是一种科学的管理理念和管理方法，注重连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的质量取代个别部门或个别活动的绩效，最终追求的是终末质量。病案工作人员要学习相关的专业知识，提高自身素质，加强责任心，以期适应现代化病案管理的要求，更好地为临床服务，使病案质量管理更加规范化、高效化。
流程管理论文:并行测试技术在测试流程管理系统中的应用研究
摘 要
以测试过程为核心，多线程的并行测试来研发，有助于持续改进管控质量。以科学实用的软件工程管理思想为指导，有效规范软件开发流程，加强软件开发过程中人员的沟通和协作，提高管理层管理、监控的透明度。
【关键词】软件测试 并行工程 多线程 管理系统
1 引言
测试流程管理是一个基于Web的测试流程管理系统，通过测试流程管理系统可以建立报告来监控测试流程，组织和管理应用程序测试流程的所有阶段，包括制定测试的需求，安排测试的周期，测试用例的执行和缺陷的追踪。合理使用可以大大提高软件质量，减少开发成本。
并行测试技术基于并行处理。总体表现在通过并行测试程序的控制，使得多个对象能同时进行测试的目的。与昔日的串行操作比较后，它能大幅提高系统的利用率，减少等待时间从而提高开发和测试性能。所以，研究并行测试技术对测试流程管理系统具有重要意义。
2 并行测试在测试管理系统中的可行性分析
并行测试是可以有效的完成同时测试多个被测对象的一种建立在并行上的新型技术。原理是在同时对多个对象进行测试时，系统来回切换不同的测试对象以达到并行测试的效果。多线程的加入可以使得并行测试通过不同线程来实现。
软件测试分为单元测试与集成测试。单元测试是把所有功能拆分成最小单位来测试，而针对各个模块间的关系进行的测试被成为集成测试----通过验证单一的功能模块能否通过一个线程来实现测试以及模块间的关系能否通过一个线程进行测试，从而得出多线程的并行测试是否可行。下面就对单元测试和集成测试的运用进行可行性分析。
2.1 单元测试
单元测试被公认为似乎软件开发过程中非常关键的一个步骤，它能够有效简化错误检测，能够在改善软件质量的同时又大量缩小开发时间和开发成本，它将应用程序拆分为一个个最小单位（模块），只要简单的对这些最小单元进行独立的测试，就能容易并的找到所有程序方面的错误。对每一个模块可以通过开辟一个线程使线程测试一个模块。并且单元测试的常用方法也都可以在线程体内实现。所有的线程在测试开始时同时启动，就能达到并行测试的效果。
2.2 集成测试
集成测试的目的在于找出软件设计相关的程序结构，模块调用关系，模块间接口问题并分析之间的关系，各个关系的测试是相对独立的，对每一个关系的测试，可以开辟一个线程，实现多线程的并行测试。
3 并行测试技术实现
并行测试系统由多处理器并行测试结构和单一处理器上实现的并行测试结构组成。对于多处理器并行测试结构至少需要两个以上的处理器，在操作系统的控制下通过共享的主存或输入/输出子系统进行测试，所以这种结构对系统的软硬件都有相当的要求。而对于单一处理器上实现的并行测试结构，通过对不同测试任务的调度来分配单个处理器处理任务的时间从而实现并行测试，主要通过软件设计来实现――每个进程都是以一个主线程开始运行的。当应用程序被执行时，操作系统会创建一个主线程。在一个多线程的程序中，除了主线程之外，程序还可以在程序中的任意时刻通过操作系统来创建多个次线程。为了达到并行测试的目的，次线程必须确保同时执行，所以次线程在创建完后不会被立即启动，而是加入一个人工控制的事件，等待所有的线程都创建完成后，同时启动所有的线程。但并行执行时，所有的线程或多或少都会存在一些依赖关系，所以如何解决线程间对资源的使用分配也是今后将要研究的方向。
4 结语
并行测试技术通过对系统资源的优化利用以达到减少项目开发测试时间，降低成本的目的，大大提高了测试系统的测试效率。本文对并行测试的基本架构，实现方法以及在测试流程管理系统中的应用的一些核心技术进行了基本描述，得出将其应用到测试流程管理系统中是一个可行的技术。
流程管理论文:浅谈A通信公司业务项目化流程管理
【摘要】就目前地铁设备供应市场而言，业务流程化管理强调以顾客需求为导向，强调通过企业协作与信息共享实现供应链整体优化。在这种环境下，传统的业务流程管理控制方法已经不适合信息化、整体化的要求。文结合A通信公司业务项目化流程管理的实际情况，分析了通信公司业务项目化管理的重要性，并提出了通过项目流程化的前期管理工作，制定完善的计划，做好通讯网络的完善和优化等相关工作来完善通信工程的管理流程，希望对其他通信公司的日常作业有所帮助。
【关键词】通信工程 项目化管理 对策
一、引言
通讯设备制造业普遍存在原材料库存压力大，物料周转率低的现象，对于发展日益迅速、竞争日趋激烈的通讯设备制造业如何在供应链条件下实现库存控制的优化，成为各大通讯设备制造企业亟待解决的问题。品质高效的硬件设备是确保地铁通信正常经营的前提条件，设备的维护保养工作是地铁通信经营的重要环节，直接关系到为运营商提供的系统服务质量，影响到地铁的收益。因此，A通讯公司通过其合理的业务项目化管理流程，追求以最小的资源投入和的配置模式实现综合效益的化，是我们需要尽快探索和解决的问题。
二、A通信公司业务项目化流程管理的重要意义
随着中国经济的不断发展和科学技术水平的不算提高，对于完善通信公司业务管理流程的要求也逐步提高，我们在对通信公司在进行日常管理中，如何利用先进和科学的管理办法对于通信公司的好坏就显得更外重要，不仅涉及到通信公司各个部门能否有效的取得联系开展相关工作，还关系到通讯公司的各项资源能否合理较大限度的开合和利用，充分发挥其价值，实现资源的优化配置。因此，基于上述的种种原因，A通讯公司高度重视业务项目化管理流程对于通信工程的重要性，也就是只有实施了科学的项目管理流程，才能实现通信工程和具体的项目的有效实施。
三、实施A通信公司业务项目化流程管理的思路和对策
（一）做好前期准备工作
在建设地铁网络过程中，尤其是建设的初期，能否做好相关基础性工作，对于网络的搭建及使用及其重要。首先，应该有总部或上级单位做好省市地铁集成通讯网络规模和覆盖范围的调查工作，并通过研究和设计合理的通讯网络的规模，然后下级部门或单位根据总部或上级单位的指导进行网络覆盖和规模的具体设计与规划。在规划和设计的过程中，一定要高度重视建设的确的地形、地貌、气候及重点客户所在的区域和数量，只有充分考虑到上述因素，才能合理的规划网络底层基站的数量、类型及位置，将设计和规划的结果反馈给上级单位和总部，由上级单位统一进行通讯设备的采购，合理的优化资源配置及应用。
（二）合理安排计划，确保设备建设工作顺利完成
在前期的设计规划及调查结束后，需要立即联系地铁集成通讯生产厂商和施工有关部门，根据所在施工地点的设计院提供开发勘测报告，并由此完成具体地铁集成通讯的配套设备的安装。一般来说，施工计划有通讯运营商、施工大为及通讯设备生产厂商三者共同来决定整个项目的安装进度，地铁集成通讯生产厂商和施工单位如何合理的分配各自的工作范围和工作量，并与通信供应商密切联系，不断调整，实时处理突发情况。
（三）地铁集成通讯设备优化及维护
伴随着基站调试工作的进行，地铁集成通讯设备优化工作可进行同步实施。在建立设备初期，主要进行的是单站优化工作。此部分工作一般由通信公司的网优部门和通信厂商的优化部门协同完成。
（四）应用科学工具合理管理和控制工作
在建设和完成项目的流程中，用充分利用各种项目的管理工具，使得项目化流程管理工作能够顺利的开展。我们可以使用网络计划技术、甘特图、工作分解结构、里程碑计划、责任矩阵等，科学合理的安排各项工作，统筹进行安全管理、人力资源管理、施工范围管理、进度管理、质量和风险等相关工作。尤其是要注重项目流程化工作的质量，有条不紊的抓好各项基础设备的安装和通讯工程的建设工作。
（五）建立通信项目评价及后评价管理规范和体系
项目绩效评估是保障通信工程项目管理实施的有效手段，一方面可以保障项目评价和后评价所需数据的及时采集、归档，以确保数据的完整性；另一方面可以保障项目后评价结果能够及时有效地反馈到相关职能部门，以便及时调整相关决策，积极有效地发挥项目后维护和评价的作用，从而进一步改进和完善项目管理方法。
四、结束语
通过分析A通信公司项目化管理流程的详细步骤及相关各部门的分工协作，如果能够合理的运用通讯工程项目化管理施工办法严格按照文中阐述的步骤执行，不仅可以有效的验证上一个项目工程建设部门工程的完成情况，还可以确保本部门能够按照既定的标准完成工作，确保通讯工程建设的质量。通过分析A通信公司项目化管理流程及完成情况，相信A通信公司的项目化管理流程对于其他通信公司的相关工作也会有一定的参考意义。
流程管理论文:浅谈电子档案的流程管理
1.电子档案的流程管理
流程管理，是一种以规范化地构造输入到输出的业务流程为中心，以提高管理绩效为目的的系统化方法，主要以规范化、流程化、系统化为核心建立管理的过程。电子档案的流程管理首先是在确保电子档案的安全基础之上，保障这一过程是面向用户的流程。从档案产生到保存、利用直至销毁的整个生命周期中，我们要对电子档案的流程进行监控，采取必要的措施来解决电子档案生命周期里可能出现的安全问题。因此，建立流程管理的分层模式，也就要求对电子档案的任何操作都要有相应的规范制约，掌握电子档案的现时状况及来龙去脉，从而确保电子档案的安全。
2.电子档案的安全性分析
在档案学领域中，安全性的问题一直是业界人士关注的重点。电子档案信息安全的研究一般侧重于电子档案信息的长期保存阶段的安全保障问题，如电子档案的长期可存取性等，但忽略了在利用阶段如何保障电子档案信息的安全。然而这～阶段也正是电子档案信息安全最易出问题的阶段。电子档案自生成之后其职能活动就随着时空的传递而变换，这种系统内流转的过程涉及到较复杂的管理流程和技术环境，如果单纯地由技术措施从根本上解决电子档案信息安全问题，存在相当大的难度。所以我们需在电子档案的流程管理中，按层次化的管理目标构建出一种安全管理模型，建立起与之相应的电子档案管理策略。电子档案管理过程的安全性主要涉及鉴别、访问控制、机密性、完整性和可用性。本文主要从访问控制和应用方面对电子档案安全策略进行探讨。
3.电子档案安全管理策略的探讨
3.1电子档案安全管理的指导思想
近几年来，档案数字资源数量呈几何量级增长，媒体形式的多样化，以文本、图像、音视频、电子出版物、移动信息、软件、数据库等各种形式呈现，信息内容涉及领域广泛。附着在这些档案数字资源之上的元数据在档案数字资源的转换、迁移过程中积累的数量更为庞大，保存成本会越来越高。
3.2流程管理下的层次模型概述
电子档案的安全管理应贯穿文件的整个生命周期，涉及了文件的生成、流转、归档、移交、保管和利用等过程，为确保文件的真实、完整、可用与安全，达到电子档案安全管理的根本目标，就要通过系统化的流程进行规范，明确各阶段的边界范围，突破原有方式的安全机制，建立更为高效的电子档案安全策略，对数字档案馆电子档案管理提供新的管理理念。
在实现电子档案安全管理目标的驱动下，为加强电子档案的流程管理，首先将电子档案的安全模型进行了层次划分，它包括了生成层、保管层、流程层、应用层等四层，其中-生成层（关键信息是否受到必要的安全保护）保管层（电子凭证价值）流程层（安全流程是否合理并且有效）应用层（安全策略的建立）
3.3档案数字资源和档案数字副本
电子档案载体进行有效的保存，还要将所有与之有关的技术、数据及所用的软硬件平台等加以保存。在应用层面，各类用户使用的不再是电子档案，而是电子档案副本。电子档案将和元数据一起封存起来，不再提供利用。也就是说数字档案馆提供利用的是无需具备凭证价值的电子档案副本。
档案数字资源是指以数字形式存在的各类档案资源。包括各级各类在线生成并归档的电子文件即电子档案，和将各种载体的档案数字化后形成的所有档案数字副本，以及各种因保管、利用需求而形成档案数字副本的集合。这里可以通过以下公式进行描述。
档案数字副本指各种档案的数字化副本，包括电子档案副本和其他档案数字副本两个部分。电子档案副本是指抽取电子档案的所有内容信息，在内容上与电子档案保持一致，但不具备电子档案形成过程中封装的元数据信息，不具有凭证价值，仅为利用者提供信息查询而形成的数字信息。其他档案数字副本是指将纸质、录音、录像、照片、实物等档案数字化形成的档案数字副本。
3.4建立电子档案应用层安全策略
电子档案的流程管理是系统化的过程。在生成层面，档案管理部门要强调系统生成的电子文件能有效保存，即对有保存价值的电子文件得到确认，并能有效地归档和维护：在保管层面，所形成的一定是真实完整电子文件归档后形成的电子档案，因为电子档案来自不同的途径，那么其内容和格式会存在一定的差异，因此，不但要对电子档案载体进行有效的保存，还要将所有与之有关的技术、数据及所用的软硬件平台等加以保存。在应用层面，各类用户使用的不再是电子档案，而是电子档案副本。电子档案将和元数据一起封存起来，不再提供利用。也就是说数字档案馆提供利用的是无需具备凭证价值的电子档案副本。
4.安全管理策略的内涵阐释
4.1元数据与电子档案共同封装保存
元数据是关于文件的背景信息和结构数据，是专门用于满足电子文件管理需求，保障文件真实、完整、可用和安全的数据。电子文件管理则需要关联的元数据系统，元数据与电子文件在整个文件生命周期是自始至终地关联在一起的。在原有的电子档案安全管理模式中，电子档案的日常管理，对各类档案资源数据进行采集，如日常增量数据、未归档资料信息数据、现行文件、个人上传数据（文档、照片、媒体）等。支持标准格式数据的导八、导出和电子原文的批量上载。电子档案的整理、流转、迁移等很多都会产生更多的元数据。
4.2面向应用层的电子档案副本
保障电子档案原始性和凭证作用的元数据信息形成在电子档案的生成层和保管层。在抽取电子档案内容信息后形成了电子档案副本，这些副本是数字档案馆为满足使用者的需求而提供的。数字档案馆面对众多用户，他们多以搜索所需信息解决问题为主要目的。因此，电子档案副本的内容与电子档案一致，可以满足利用者的各种使用目的，无需要求电子档案副本具备凭证价值的功能。
4.3电子档案副本信息的属性
利用者在使用数字档案馆的电子档案副本时会产生各种使用信息，同时，电子档案副本在数字档案馆保管过程中也会产生大量管理信息。利用电子档案副本会产生利用权限、利用密级、利用对象、时间、主题、内容、数量等数据信息。这些是数字档案馆进行利用对象、目的、重点、内容、数量、频次、时段等各种统计分析所需要使用的数据。这些数据的重要作用体现在：管理并使用这些数据有助于强化对数字档案馆的职能管理，有助于数字档案馆的职能拓展，有助于数字档案馆在更新技术支撑下得到进一步发展。这些信息是基于电子档案副本活动而产生的，属于管理信息的一个组成部分。
5.安全管理策略中的关键问题
5.1电子档案的长期性保存
在技术发展迅速、软硬件换代迅速的时代，载体寿命期限、系统变化、各种保管环境改变是影响电子档案长期性保存的重要因素。在电子档案保管中对设备系统的依赖等问题可以由数字档案馆保管层根据需要随时解决。同时，在原有管理模式中遇到的信息传递中的易改写等问题也可以避免。安全管理策略有效地解决了对电子档案信息和载体双重的长期性保存。
5.2建立电子档案转换为副本的系统规范
建立系统规范是安全管理策略可有效实施的基础保障。电子档案转换为副本，是为了高效地开发和利用电子档案。在转换活动中，要严格保障电子档案的真实、完整、可用和安全，防止在转换过程中造成信息的损失，就技术、制度、标准、控制等方面要建立相应的安全管理标准和规范。
5.3安全服务与安全机制
电子档案的流程管理涵盖了电子档案的形成、使用过程中的安全因素，突出了策略、管理和技术的重要性，反映了各个安全体之间的内在联系。安全服务：通过信息技术、文件管理、管理过程、人员要求等方面来确保文件生成、归档、保管的性和完整性：通过封存来保障电子档案的安全性和机密性；从而实现电子档案安全管理的目标。■
流程管理论文:流程管理在个人贷款销售流程中的应用探讨
摘要：个人贷款销售流程决定贷款银行收单能力、业务处理效率，是关系客户满意度的重要方面。流程在日常运转中往往出现偏离流程状态、偏离客户需求的情况。以客户需求为导向，通过运用六西格玛的定义、测量、分析、改进、控制的流程管理方法，对个人贷款销售流程实施的科学化管理，其目的在于指导贷款银行运用系统、科学的管理方式对个人贷款的销售流程在相应的资源条件下，持续保持状态运转、满足动态变化的客户需求的目的。
当前个人贷款业务成为各大商业银行激烈争夺的市场，但却时常面临人员如何有效配置以满足日益增长的业务量的现实问题。个人贷款销售流程是否顺畅是关系客户对贷款银行收单能力、业务处理效率等满意度的重要工作方面，而流程在日常运转中往往出现偏离流程状态、偏离客户需求，管理人员不知所措的情况。如何有效配置资源、控制流程成为了管理者的难题。很多管理者希望能够对个人贷款销售流程实施科学管理。
一、目前个人贷款销售流程的主要模式及特点
个人贷款销售流程是指个人贷款从受理至放款期间的流程，反映个人贷款从输入（收单）至输出（放款）的状况，它在于衡量银行销售个人贷款的效率以及输入输出能力，与个人贷款整体流程的差异在于它侧重贷款发放前的各环节管理。目前个人贷款销售流程主要包括以下几种模式，每种模式也有自身的特点。
（一）银行网点全流程销售模式
贷款销售在银行网点，同一经办人员除完成面对客户的贷款收单调查的输入工作外，还要完成系统信息录入、合同打印等后续输出工作。模式优点在于：由于不存在外部机构（如楼盘）与经营网点之间的奔波，单笔贷款的处理时间相对较短，同时对工作人员数量的要求不高。模式缺点在于：一笔贷款等待处理的时间较长；输入及输出能力没有相互调整的空间；因信息录入、合同打印等操作性环节由负责贷款调查的重要岗位人员兼任，对用工性质要求较高。
（二）银行网点全分离销售模式
贷款销售在银行经营网点，贷款收单调查、信息录入等输入及输出环节由不同的经办人员完成。模式优点在于：单笔贷款的处理时间相对较短；每笔贷款等待处理的时间较短；单个人员业务处理效率和能力较高；输入及输出能力有相互调整的空间；降低了操作性环节用工要求。模式缺点在于：各环节间存在交接的时间损耗；任一环节人员配备出现短板时，流程易出现瓶颈，对人员数量要求相对较高。
（三）外部机构及银行网点全流程销售模式
贷款销售在外部合作机构（如楼盘），其中贷款收单、调查的输入工作在外部机构现场由同一名经办人员完成；贷款的信息录入、合同打印后续输出工作由该经办人员在银行网点继续完成。模式优点在于：对人员数量的要求不高。模式缺点在于：贷款进入输出阶段的时间取决于该经办员在外部机构现场和银行网点的时间分布，单笔贷款的处理时间较长；输入及输出能力没有相互调整的空间；对用工性质要求较高。
（四）外部机构及银行网点全分离销售模式
销售地点在外部合作机构，其中，贷款收单、调查的输入工作由经办人员在外部机构现场完成，贷款的信息录入、合同打印等后续工作交由银行网点的其他人员完成。模式优点在于：各阶段换人操作，单笔贷款等待处理时间较短；输入能力更强、输出能力更强，输入及输出能力可以相互调整；专业化分工使得单人在各阶段的处理能力较高； 环节细分后，降低了用工要求。模式缺点在于：多个环节交接的时间损耗较多；对人员数量要求相对较高。
二、实施个人贷款销售流程管理的意义和目的
不同的模式适应不同的环境及客户需求，如若客户需求提升，而模式不变，必然导致效率下降、客户满意度减低。“关注需求、关注流程、关注过程、关注结果”是贷款银行在日常个贷业务经营管理工作中必须关注的内容。客户需求、流程模式、工作过程、输出结果有着密切的联系，忽略任一方面都可会造成流程的不畅、客户的不满、效率的偏废。流程不能放任自流，必须以科学的方法严格监控、实施管理。
将流程管理的理论引入个人贷款的销售阶段，实施个人贷款销售流程管理，其意义在于通过科学的监测和分析方法，指导贷款银行掌握流程运作过程，分析其存在的问题，并针对问题动态地调整和修正流程，实现利用有限的资源保障流程均衡动态运作、达到流程效用较大化、满足客户需求的管理目的。
三、个人贷款销售流程的流程管理思路
（一）个人贷款销售流程管理的概念
1、个人贷款销售流程管理
个人贷款销售流程管理是一种理论，是一种管理方法，它综合运用六西格玛流程管理的定义、测量、分析、改进、控制的管理方法，首先将个人贷款销售流程中各个操作环节进行动作分解，并运用木桶短板原理对流程中的重要效能指标进行测量、监控，找到流程在实际运作中出现的与理论值、客户需求值的偏差，进而分析找到产生偏差的原因，并针对原因采取通过岗位分设组合、或人员调整等措施来改进流程，达到动态平衡流程的输入输出能力、控制流程整体效率的目的。
2、个人贷款销售流程效能指标
按照“是否与客户直接面对”的划分标准，个人贷款销售流程分为输入阶段及输出阶段。输入阶段是贷款银行直接面对客户完成受理、调查的收单阶段。输出阶段是指贷款行完成收单后的后续处理阶段，更多体现银行内部的流转。
个人贷款销售流程效能指标是衡量流程输入输出的处理能力以及流程效率的指标，是对流程管理中的重要要素赋予的科学计算，个人贷款销售流程效能指标可根据管理者的需求进行设计，主要围绕“单笔贷款工作天数”、“日输入（收单）能力”、“日输出（放款）能力”、“积压量”四类指标设计较为合理，每类指标细分为“理论值”、“客户需求值”、“实际值”三种，通过分析效能指标实际值与理论值、与客户需求值三者之间的差异，达到流程调控的目的。
（二）销售流程管理的基本思路
1、流程效能指标应满足客户需求
满足客户需求是流程管理的最终目标，以客户需求为导向，流程效能指标无论理论值、实际值，均应满足客户的需求。对流程模式设计效能指标是流程管理的基础，首先应根据客户的关注度有针对地设计效能指标，并要掌握这类指标相对的“客户需求值”、设计“理论值”的测算方式、“实际值”的检测方式，这是流程管理运用前的基础准备。
2、流程效能指标实际值应趋于的理论值
流程效能实际值与理论值往往存在差距，理论值是指导方向，效能指标实际值趋于理论值是流程运转状态的表现。
监测效能指标的实际执行情况，与理论执行能力的差异进行对比和分析，分析其是否达到状态，若未达到理论值，说明流程运转中出现偏差，需进一步找到出现偏差的原因，对流程中的问题及时改进或调整流程模式。
3、动态的分析和调整是流程管理的核心
一是各岗位人员在岗位制衡要求下可动态调整。各岗位人员不是一成不变，是可以根据工作量动态调整的，但单笔贷款的经办岗位应符合银行内部管理的岗位制衡要求。
二是人员可分级配置管理。根据岗位的重要性对人员的要求可差别化要求，如贷款调查等重要环节的操作人员应为具备一定经验的银行员工，而贷款受理、信息录入等操作性环节可降低用工要求。
三是流程模式可动态调整，没有固定的、的模式。流程模式没有固定的、的模式，根据客户需求的变化动态调整发挥出较大效能、满足这一阶段需求的流程就是的。
四、流程管理在目前个人贷款销售流程中的应用
随着客户需求的变化或流程中各环节效率的变化，流程都会产生实际效能指标低于理论值、低于客户需求值的情况，或许在客户需求变化到了一定程度下，模式不得不逐步改进，方能满足客户需求，这就是流程管理的运用。
结合六西格玛的定义、测量、分析、改进、控制的五个阶段的流程管理方法，运用流程管理的基本思路，对个人贷款销售流程管理进行全程概述。
（一）定义阶段――掌握客户需求值以及流程的效能指标理论值
在定义阶段，需要掌握流程的效能指标理论值以及客户需求值。掌握当前状态效能理论值是工作开展的基础，事先结合本行的工作流程特点，设计出与客户需求密切相关的效能指标，如收单量、放款量、积压量，并测算各项流程指标的理论值。客户需求值是实施流程管理的目标、核心，必须掌握客户需求值，两项指标均应作为后续管理的依据。
（二）测量阶段――测量、统计流程效能指标实际值
在测量阶段，主要测量、统计流程效能指标在当前流程下的实际执行值，主要应通过跟岗检测时间、逐人统计等方式完成，详细记录每个操作人员具体到每个操作环节的耗时，每人每天具体环节的工作输入量、输出量、积压量，并进一步统计出各环节的工作输入量、输出量、积压量以及人员配比情况等。
（三）分析阶段――比较效能指标实际值与理论值、客户需求值，查找偏差及原因
偏差一：理论值虽满足客户需求，但实际值不满足客户需求。引起的原因可能是：流程执行效率低，业务处理的时间拉长；流程中各环节衔接效率低，时间损耗多；基本环节之外的特殊环节耗时增加，降低了流程运转效率；内部各环节人员配比不合理，某个环节出现了瓶颈；人员配置不足。
偏差二：实际值能满足客户需求，但未达到的理论值。引起的原因可能是：客户的需求下降，流程中各环节人员配置未调整，闲置了人力。
偏差三：理论值、实际值均不满足客户需求。引起的原因可能是：现行流程人员数量不足；流程本身不能适应客户需求的变化。
（四）改进阶段――针对引起偏差的原因，提出解决方法
在改进阶段，针对引起偏差的原因，主要围绕“调整流程模式――调整物理地点，调整输入、输出阶段的人员组合模式”、“调配增减人员――针对各环节的输入输出能力调配人员”、“提升工作效率――加强人员技能培训提升单人单环节输出能力”的思路提出解决方法，最终达到调整流程的输入、输出能力的目的。
在人员一定的情况下，动态调整输入阶段和输出阶段的人员配比，阶段性增强其中一个阶段的人员配置，满足客户最急迫的需求。如：集中销售期，提高输入阶段的人员配置，阶段性提升输入能力，降低输出能力，满足客户对输入的需求；集中销售完毕，客户对贷款输出要求迫切，则调整人员至输出阶段，提升输出能力，降低输入能力。在人员可增加的情况下，增加人员数量，如将“银行网点全流程销售模式”调整为“外部机构及银行网点全分离销售模式”，或在流程模式不调整的前提下增配输入阶段的人员数量可提升输入阶段能力。
五、流程管理的运用支持
个人贷款销售流程管理是一套全新的管理理念，要将之运用在实际的业务之中，还需要技术、人员的配套和完善。
一是需要技术支持。初期可通过手工台账记录操作人员的工作情况，测算效能执行理论值，但要便捷运用于实际工作中，还需要科技支持，实现系统自动记录、自动监测的功能，如开发“流程管理系统”，通过系统自动记录各操作员在各环节的操作时间、工作量、积压情况，生成各类统计报表，以提升流程管理的整体效率。
二是需要提升人员素质和技能。人员的灵活调配是销售流程管理的一大核心理念。因此，要求每位员工不仅要清楚目前所在岗位职责，还应熟练掌握可能被调配的岗位职责，熟悉操作，才能在岗位调整时及时上手，保障效率。
流程管理论文:浅谈内部流程管理对提高财务管理水平的影响
摘 要：时代的步伐不断前进，社会之间的联系越来越密切，经济的竞争日益激烈，这些客观存在的现实要求企业实现管理的专业化、流程化，提高企业的竞争力，实现企业的较大化利润。企业实现内部流程管理有利于提高企业的财务管理水平，使得企业的财务预算、资金运作和流通达到化。
关键词：内部流程管理 财务管理 必要性 影响作用
一、前言
改革开放以来，我国的经济获得了一个飞速发展的机遇，但是在获取机遇的同时也面临着巨大的挑战，其中的一项就是关于企业的管理方面。我国传统复杂的企业管理模式已经逐渐不能适应现代市场经济发展的需求，新的管理理念――流程管理开始占据市场主体管理界的中心位置。
二、流程管理和财务管理
所谓流程管理，就是根据企业的总体目标，通过实现企业各种资源的化配置，提高企业的管理效率，做到企业部门不重置，部门职能不重叠，流程不闭环，达到企业总体效率的平衡发展，节约企业运作资本，实现企业的总体绩效。
对于财务管理，几乎企业所有的部门都和财务部门有着各种联系。财务管理是企业管理工作的一个组成部分，并且是企业管理工作中是一个关键环节。财务管理就是按照国家相关财务法规制度，处理公司企业财务关系的一种管理制度，确保企业资金流通顺畅，保障企业活动正常运行的管理制度。
三、实现企业内部流程管理的必要性及对提高财务管理的影响
1.实现企业内部流程管理的必要性
随着管理理论的发展，内部流程管理是企业采取的一种配置企业内部各部门人力、物力、财力的有效措施。企业内部各部门和财务部门都有着必然的联系，因此可以说，企业管理的好坏决定着财务管理的优劣。实现企业内部流程管理不仅是经济、社会发展等客观因素的要求，而且也是各个现代市场经济管理人员的希望。即实现企业内部流程管理是一个必然趋势。
增设专业的流程管理人员，社会经济发展已经现代社会已经进入信息化时代，社会的发展速度远远超过以前，信息化的社会要求企业必须拥有一批专业化的管理人员，实现企业管理的高水平化、高效率化。
在管理人员这方面，随着经济的发展，传统复杂的企业管理模式逐渐被社会所抛弃，已经不再适用新时代的企业发展需求，这就促使各个层次的管理人才开始探索、寻找新的管理模式。流程管理是现代社会管理人才所发展的近期管理模式，也是符合市场经济发展规律要求的一种管理模式。
2.实现内部流程管理对提高财务管理水平的影响
实现企业内部流程管理是提高企业管理水平的现实要求，财务管理是企业管理工作中的重要组成部分，因此实现企业内部流程管理必然将促进企业财务管理水平的提高。其对企业财务管理的影响主要有：
企业流程管理中的业务流程管理主要是面对企业客户的，企业的业务流程管理工作的合理安排，必然减轻企业财务管理工作的负担，进而提高企业的财务管理水平。企业和企业，企业和客户之间的业务往来必然涉及到资金的流转和运作，实现企业业务流程管理，不仅可以提高企业之间业务工作的效率，还可以保障资金的运作程序清晰化，促进资金流通的速度，带动企业的发展。
四、完善内部管理提高财务管理的措施
1.完善资源配置，缩短流程周期
从企业的管理流程来说。财务管理是企业管理的一个重要环节，和企业的其他管理环节都有着联系，同时，企业的其他环节若都能够有效的合理安排，必然能够促进财务管理水平的提高。企业内部各部门的职能有效分配，使得职能部门之间有效衔接，达到企业各种资源的化配置，这必将缩短企业资金的运转周期，节约企业的资本，从而使得企业的财务管理工作高效率的进行，提高财务管理水平，增加企业的竞争力。
2.制定每日目标机制
财务日目标机制的制定与应用对于财务的管理有重要的作用，在正确的总体目标指引下，通过制定具体的每日目标，再进行每日的目标审核与检查，优化实现总体目标，以财务目标为总体向导，与优化的内部流程想结合，实现分散财务管理到规模财务管理的转变，实现投资效益向集约利益的转变，完善财务管理系统。
3.完善目标责任制
增强企业的财务管理能力，完善企业内部管理和控制是基础，在财务管理为重心的基础上，建立完善有效的目标责任制，推动企业的财务管理能力和水平的发展，通过日常有效的财务监管，达到经济利益的较大化和财务管理的化。
五、结束语
实现企业内部流程管理是一项长期的过程，需要企业不断的进行自我完善，及时跟进后续工作，这样才能获取新流程的效益。世界经济一体化的进程给我国企业带来发展机遇的同时，也带来了巨大的挑战，在现代市场经济中，有效的内部管理体制和企业对内部管理控制的重视，提高内部管理流程工作的水平，积极主动采取措施，提高企业的财务管理水平，促进企业发展的平衡化、可持续化。
流程管理论文:基于JCI标准的急诊护理流程管理
1990年美国麻省理工学院计算机Michael Hammer教授提出业务流程重组（BPR）之后，BPR便成为企业进行信息化建设所紧密相伴的项目，目前这一理论也逐渐被引入医院管理中[1]。BPR的主要原则之一是医院医疗业务应以“流程”为中心，流程改进后具有显效性，缩短时间，提高患者满意度和医院竞争力。院前急救、医院急诊、危重病医学这三个环在急诊医学整条生命保障链中是紧密联系、环环紧扣、不可分割的[2]。尽管我国的急诊专业近年发展较快，但仍未在全国范围内普遍建立起相应的标准急诊流程体系[3]。如何让急诊患者得到安全、高效的医疗救治服务，流程的再造是解决问题的一个重要手段。浙江大学医学院附属第二医院2013年通过了全球首批JCI国际学术医学中心认证，以国际标准为导向，结合国情，在急诊流程管理上做了一些改进，现介绍如下。
1 JCI标准的急诊护理流程范围
JCI是美国医疗卫生机构认证联合委员会（JCAHO）下属的一个分支机构，其宗旨是通过提高全球范围的认证和咨询服务，来提高全世界医疗机构的服务质量，确保医疗安全；其理念是较大限度地实现医疗机构“以患者为中心”，为患者提供周到、品质的服务[4]。在JCI标准ACC（access to care and continuity of care， ACC） 章节中明确规定“医院利用必要的信息做出有效的医疗服务流程的决策”[4]。JCI标准的急诊护理流程涵盖院内医疗急救与院前急救衔接的流程；对急诊或有紧急需求的患者以循征为基础的预检分诊流程，确定需要优先立即处理的患者；当患者需要相应的服务但病房无空床时医院有处理流程；危重患者转运流程；急诊入院/转院流程等。
2 JCI标准的急诊护理流程管理
从120开始进入医院急诊抢救室的那一刻始直至患者离室处置妥当，JCI对患者在急诊室就诊的每一个环节都有明确的流程规定，以确保患者得到快速、及时、有序的诊断和治疗，较大限度保障急危重症患者的医疗安全。急诊患者一般就诊流程见图1。
图1 急诊患者一般就诊流程
2.1 建立院内医疗急救与院前急救衔接的流程
2.1.1 院前患者信息预先获取 院前120医生事先提供信息，预检护士从“急诊120接诊信息平台”的屏幕提示，获取患者相关信息如病因、目前病情、发病时间、估计到达时间等，通知专科医生及抢救室护士作好迎接准备。
2.1.2 醒目的120救护专用通道 救护车通道是“生命的航线”。但医院门口道路拥堵是国内大医院普遍面临的问题。按照JCI标准，120进入医院急诊室应该有所属专用通道，而且标记必须醒目，避免其他车辆占道而影响抢救时速。我院的做法是，在医院正门前，紧邻抢救室的车道两端竖立醒目“急救通道”的路标，路面做有黄色引导标记，有醒目的区块划分作为救护车专用停车道，从停车道至急诊室标记醒目的路标以及残疾人专用通道。只要是120急救车，24 h值岗的保安人员立即予以开放通道，使急诊患者能快速、有序地进入救护车专用区域。120救护车到达后，预检护士到急诊室门口迎接，根据《急诊预检分诊制度》对患者进行分区、分科安置。专科医生、责任护士与120医生做好患者病情交接，填写《120交接单》以及《急诊患者院前-院内病情交接单》（表1），表单作为急诊病历的一部分存档保存。
2.1.3 患者自行来院的流程 患者到达急诊预检台，预检护士对患者进行预检分诊，若患者符合急诊就诊条件，根据《急诊预检分诊制度》对患者进行分区、分科安置。若为非急诊患者，引导其前往门诊就诊。
2.1.4 基层医院转诊患者流程 基层医院医生电话联系预检台，预检护士实行首接负责制，在《院前患者送入前电话联系登记本》上做好相关登记，获取患者相关信息如病因、目前病情、发病时间、估计到达时间等，通知专科医生及抢救室护士作好迎接准备。若基层医院医生电话联系本院急诊专科医生，该专科医生实行首接负责制，告知预检护士患者相关信息并做好信息登记，通知抢救室护士作好迎接准备。
2.2 急诊预检分级及分区就诊流程
2.2.1 国际预检标尺实现有序分诊 预检分诊是急诊工作的及时关，关系到整个急诊工作的医疗护理质量。据一项调查显示，急诊患者的分诊失误率达到8.371%。合理使用有效的预检标尺对提高急诊分诊的性和医疗护理抢救水平都至关重要。目前，我院采用的五级国际预检标尺[5]，其中心思路是预检护士视病情轻重将患者分为5个等级，表示病情由重到轻：Ⅰ级为危重症，立即开通绿色通道送入复苏室抢救；Ⅱ级为立即由护士接诊处理，10 min之内医生接诊；Ⅲ级为
2.2.2 建立急诊患者分级分区规范 在应用国际预检标尺实现有序分诊后，预检护士根据不同等级安排相应的急诊区域。2011年卫生部的《急诊患者病情分级指导原则（征求意见稿）》[7]，将急诊室分为A区（复苏区）、B区（抢救留观区）、C区（诊疗区）3个区域。A区放置I级患者；B区放置Ⅱ级和部分Ⅲ级患者；C区放置部分III级患者以及Ⅳ和Ⅴ级患者。
2.3 急诊抢救室患者滞留处理流程
急诊抢救室患者，在经过专科医生评估、辅助检查以及初步处置后，除病情特别轻直接回家以及抢救无效死亡的患者，绝大多数则是需要住院或急诊手术后住院，这部分患者在医院床位正常使用情况下，患者能得到有序分流，但在医院床位都饱和情形下，部分属于医院诊疗范围内的重症患者就必须留在急诊室，造成急诊室患者滞留的问题[8]。患者在急诊室滞留是指患者急诊室停留时间超过了一个合理的水平，通常为6 h[9]。而有报道在美国24%的患者存在滞留问题，急诊室患者的滞留和由此导致的急诊室过度拥挤已经成为西方发达国家面临的重要难题。急诊室过度拥挤会增加患者的住院时间、医疗费用、不良事件的发生率和病死率，如何减少需要住院的患者在急诊室的滞留时间，已经成为缓解急诊室过度拥挤的焦点[10]，也是JCI所关注的患者安全的重要环节之一，应从制度和流程上加以改进，为此，医院专门建立了《医疗服务连续性规程》，明确规定，当需要住院的急诊患者超过医院规定的滞留时间，而住院部暂时没有空床的情况下，启动《急诊抢救室床位饱和紧急分流流程》，急诊中心二楼输液病房临时收治抢救、留观的患者，输液病房每床配备有监护设备以及吸氧吸引等急救所需器材，随时应急，为缓减急诊患者滞留做一个过度。
2.4 危重患者转运流程
本院为三级甲等医院，急诊就诊容量大、病情危重，每天有大量的危重患者因检查、住院等需转运。为确保危重患者安全转运，医院制定《危重患者转运程序》，从评估、转运工具选择、抢救设备及药品准备、部门沟通、电梯确认以及转运人员等都作了详细规定。急诊抢救室床单位统一使用抢救转运床，从院前120送入直接转移到抢救床，避免多次搬动患者增加痛苦，甚至加重病情[11]，同时可以测量患者体质量，指导医生安全用药。急诊入院患者与病房交接时，双方除完成当面交接外，同时还要填写《转科患者交接记录单》，以确保危重患者每一项病情得到交接及连贯性治疗。
2.5 急诊患者出院或转院流程
急诊患者在医院不能满足其医疗需求时，经专科医生根据《急诊患者转院前病情评估处理流程》，规范转诊前病情评估处理，保障患者在转运前后得到安全、及时、正确、有效、连续的治疗和护理。医生告知患者或家属可满足其治疗需求的医院，以及转运过程中的风险，寻求患者或家属的理解并签署知情同意书。开具医嘱后，护士根据《急诊出院患者120转送流程》做好出院或转院相关准备，联系院前120医生，电话告知相关信息，现场交接班，见表2。
3 结语
急诊管理能力是衡量一家医院医疗水平的重要标志，其前提是规范的流程管理。JCI对医院急诊服务流程有明确的要求，医院可以根据自身的实际，制定相应的措施。对员工进行培训[12]，确保每一位员工规范采用相应的流程来指导急诊服务，较大限度降低相关风险。笔者将JCI理念融入国内实情，从建立院内医疗急救与院前急救流程衔接开始，分析不同患者急诊就诊需求，对自行来院、基层医院转诊、120护送等不同入院途径的患者建立规范有序的接诊流程，采用五级国际预检标尺进行分诊、分区处置，有效避免大批急诊患者来院可能存在的顾此失彼和漏诊现象，实现对急诊服务范围内所有患者有序监控，提高急诊应急能力，使危重患者及时时间得到救治，人力资源得到合理应用。同时，对急诊抢救室患者滞留、院内外危重患者转运、以及急诊患者出院或转院等流程有明确规定，实现患者连续性照护，使急诊患者变得更为安全。
