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企业成本管理论文:电网企业成本管理论文
一、电网企业成本管理存在的问题
1、电网企业的成本管理体制存在不合理之处
传统的电网企业成本管理通常是一种“自上而下”的机制，往往是从整体上进行笼统地操作，而没有对各级、各类成本进行详细地划分，因此无法保障成本管理落实到具体的企业员工或具体的某一产品，使得成本管理成为了一句空话，也即成本管理的精细化程度还远远不够。该现象主要表现在以下几个方面：（1）电网企业往往更加注重指标的完成，而轻视了对过程的管理和控制，例如电网企业中很典型的只考核年末指标是否达成，而对完成该指标的过程却忽略不计，对于该过程中成本分配效率如何、是否合理、可否带来收益的较大化等问题却视而不见，只要结果不超标，就算完成任务；（2）电网企业对成本的管理更加注重会计方面的核算，而忽略业务方面的控制，例如会计核算的成本信息只能从价值方面进行考量，而却乏实物方面的计量和控制，因此导致了会计方面核算与实务的间断，更加增加了成本管理的难度；（3）传统的电网企业成本管理往往只注重本级成本的控制，而忽略了整个流程中其它环节的成本，如缺乏从购电、供电到售电等一系列流程中成本的管理和控制行为，未能建立一整套全过程成本管理机制；（4）从另一个角度讲，传统的成本管理将重点放在了生产环节的成本控制上，而对包括设计、采购等其它环节的成本却置若罔闻，这同样无法建立全过程生产管理机制；（5）电网企业内部成本管理和控制的指标不健全、不详细，从而导致该指标的考核流于形式，不能真正发挥其应有的作用。
2、电网企业的成本管理方法太过于陈旧。
由于前述的几方面原因，如对成本管理重视不足、意识薄弱等，电网企业普遍存在成本管理方法陈旧的问题，该问题主要表现在：（1）对于成本管理和控制，电网企业普遍没有形成一个标准的体系，未能建立一个整体的全流程成本管理方案，从而导致了成本预测、成本控制、成本考核和成本分析等方面无法连贯完成，而是相互之间早已脱节的状态；（2）电网企业的成本管理方法没有好的运行环境，对企业成本的控制更是缺乏标准和参照，而更多地通过参考历史经验甚至盲目地制定成本管理的方法，却乏了成本管理应有的严肃性和科学性，使得目标管理成本法和标准成本法等科学方法成为空话；（3）由于技术的限制，导致成本管理和考核等方面只能通过手工或计算机的简单处理，无法达到应有的效果。
3、电网企业的成本管理的制度环境不够完善
受到外部制度环境不断变化的影响，电网企业对成本管理工作的要求也越来越高。例如近年来，我国陆续出台了一系列财政税收、环境保护以及社会保障工作等方面的政策措施，因此电网企业的成本支出就呈现出日益刚性化的趋势，尤其是从2002年电力体制改革实施以来，电网企业的改革成本逐渐增加。这些外部环境的不确定性及不完善程度为电网企业的成本管理带来了一定的难题。
二、电网企业成本管理存在问题的原因分析
综合上述电网企业存在的四方面问题，本文发现导致这些问题的根本原因在于电网企业缺乏明确的成本管理主线，从而造成了成本管理过程中各个环节、流程无法系统地进行梳理和运行，并没有做到从整体上把握成本管理的本质。首先，电网企业的成本管理产生了目标的错位。无法保障从全过程对成本进行管理，尤其重视资产形成后的成本控制上，却缺乏对资产形成前及形成过程中的成本进行管理，忽略了整个过程中成本管理的重要性。也正是由于这方面原因，导致了企业将大量的时间耗费在了例如差旅费、办公费等相对较小的成本支出上，而对真正需要严格控制的投资成本却控制力度不足，颠倒了轻重程度。其次，电网企业的成本管理的行为方式存在一定的不足。成本管理过程中，各个参与部门与人员都各自为阵，更多的是站在自己的立场、而非企业整体的角度，分别考虑自身的利益，于整体利益不顾，形成了各人自扫门前雪的局面。如生产部门的员工，更加注重电网运行的安全程度和先进程度，而不考虑由此带来的投资成本和后续修理支出等问题；财务部门的员工，为了达到成本管理和控制的目的，往往忽略企业整体的战略目标，浪费了良好的市场机会。因此，将电网企业内部各个层次、不同部门员工的成本管理思想进行归集和统一成为了当前必不可少的步骤之一，这样才能实现从整体上进行成本管理的目标。
三、电网企业成本管理的改进措施
1、加快电力体制改革的实施速度，将电网企业融入市场竞争
要想更好地进行成本管理，最有效的方法就是市场竞争。将电网企业融入到市场竞争中去，改变其长期以来的垄断地位，当市场参与者越来越多，竞争越来越激烈时，电网企业就必须采取成本经验丰富的战略来扩大市场占有率，这样才能使得电网企业实现又好又快的发展。另外，逐渐转变电网企业的经营模式、从粗放式经营转变为精细化模式也是很重要的一个方面，摒弃以往依靠经验进行成本管理的方式，转为更加科学的管理方法。从而达到节约成本、提高经营效率的目标。
2、强化电网企业现代成本管理的意识
在如今市场经济的条件下，电网企业应该建立起现代成本管理的意识，即深入研究成本管理的内容、对象和方法等，将成本管理视为一整套完善的体系。同时，还要加强电网企业员工的成本管理意识，使成本管理成为全员参与的过程，从而运用适当的方法对企业成本进行管理，这是因为电网企业的所有员工都是成本管理的实施者，只有强化其参与意识，才能更好地完成该项工作，提高成本管理水平。
3、完善成本管理责任制度
电网企业还需要针对不同层级、不同部门、不同岗位的员工进行成本管理的岗位职责分配，完善成本管理责任制度，将各种不同的成本管理只能明确到具体的负责人员，完善奖惩制度，从而使生产的消耗能及时反映到企业产品中去，加强成本控制。另外，还要充分利用财务制度对成本管理的作用，在财务收支环节进行有效地监督，确保成本管理的顺利进行。
4、将成本管理模式逐渐转变为战略导向型
在战略导向型成本管理模式下，电网企业应以战略目标为导向，以平衡计分卡和预算为依据，将成本管理和战略目标紧密地结合起来。其一，要想达到以战略目标为导向，需要电网企业在制定预算时，以企业的战略的目标为起点，当环境发生变化时，预算也应同时改变，以确保与企业战略目标保持一致性；其二，电网企业应以平衡计分卡为依据，对成本进行分拆，从“客户维度”、“内部业务维度”及“财务维度”等方面进行成本管理，实现目标。
5、将成本管理与企业经营活动进行有机结合
单纯依靠电网企业的成本管理来指导其业务经营活动并不现实，若要达到合理而精准的成本管理目的，那么将其与企业的经营活动进行有机结合就成了必不可少的环节。一方面，在开展业务流程的同时将成本考核机制融入其中，对各级责任中心的成本支出进行充分了解，发现其成本管理过程中的不恰当之处，从而进行修改；另一方面，以业务流程为核算起点，逐步建立起一整套业务流程成本管理体系，将成本管理和控制贯穿于整个业务流程始末。
6、将作业成本法和标准成本法引入实践
为克服目前电网公司中存在的成本管理弊病，需要引入作业成本法和标准成本法进行有效管理。如：建立合理的成本管理指标体系；设定较为的成本分配方法，从而将作业与成本分配相结合，更地衡量产品的成本；将作业成本与标准成本两种方法进行有机融合，建立一种新的成本管理模式，建立成本中心，为更好地进行成本管理核算提供有利条件。
四、结语
总之，随着电力体制改革的不断深入以及外部监管力量的不断加强，电网企业的成本管理成为了不可忽视的一方面。本文通过分析电网企业目前成本管理的现状、发现电网企业成本管理的问题并据此提出了一定的改进措施。对电网企业进行成本管理，归根结底是寻求使其成本更低、效率更高的方法，这也是为了迎合电网企业逐渐走上竞争之路大趋势所提出的应对策略。但无论如何，任何成本管理方法都并非不发生变化，在进行电网企业成本管理的过程中，我们仍需以动态发展的眼光来看待问题，不断更新已有的成本管理模式，从而寻找出方法，顺应外部环境的变化。
作者：张苗苗 单位：国网北京市电力物资分公司
企业成本管理论文:风险管理企业成本管理论文
一、企业成本管理风险的内涵
风险指的是在开展某一项活动或者事件时，发生的超出预期的情况，而这种意外情况的发生带来的影响对于事件本身大多是消极的，所以风险的存在对于事件本身的进展是不利的。对于企业成本管理来说，成本管理风险指的是企业在开展成本管理工作时，由于受到外力因素或者突发状况的影响，而使得成本管理的最终目标偏离预期，而且对企业的经济效益产生了较大的影响，甚至导致无法实现预期的成本目标。企业在开展成本管理活动时，具有明显的成本目标，成本目标对于企业的战略目标、经营目标的实现都有着重要的影响。成本管理风险的存在，对于企业的成本管理目标产生了很大的影响，同时风险的不确定性也为成本管理工作的开展带来了很大的阻碍。风险的存在具有一定的客观性，但是也可以根据相关的信息，对风险做出提前的预测和分析，并且采取有效的风险防范措施，可以将风险带来的影响降到低。
二、企业成本管理风险的分类
要实现对企业成本管理风险的有效控制，必须要对其进行分类，才能保障防范措施的针对性和科学性。通常，对于企业成本管理风险，可以分为以下两大类别：
1）根据企业成本管理工作的职能划分为成本信息风险和成本效益管理风险。
成本信息风险指的是在成本核算时，由于计算失误或者记账凭证的核实、汇总等环节出现的问题，而导致成本信息失真，由此而影响成本报告的编制以及成本目标的制定；成本效益管理风险指的是影响企业成本效益目标实现的因素，包括成本的预算、规划、实施等过程的控制，以及企业实际的生产和经营过程中对于成本管理造成不利影响的因素。
2）根据战略性与战术性之间的关系可以划分为战略性成本管理风险和战术性成本管理风险。
战略性成本管理风险是指企业对内部与外部环境持续适应能力影响的因素，包括企业管理者的能力、企业运行采取的方针策略、企业内部的环境与外部的环境、企业人员的素质、企业资源的布局、企业的文化建设等等；战术性成本管理风险是指企业制定规划方针时与管理目标相悖的因素，主要包括企业活动执行的效果、企业资料的搜集整理、企业的规划与预算等。
三、基于风险管理的企业成本管理的创新策略
（一）对财务会计风险的有效防范
首先，要通过加强财务会计工作，实现对财务成本核算的有效管理，为企业财务成本管理工作的开展创造良好的环境；其次，要建立和健全完善的成本核算制度，确保成本管理相关工作的开展有章可循，可以做到规范化和科学化；第三，对于成本费用支出的界限进行明确，并且对相关的支出成本的具体情况进行审核；，要通过信息化技术的有效运用，加强对成本会计的确认与记录，并且做好相应的信息收集和管理工作，为成本管理风险的控制提供更多信息依据。
（二）对于导致成本偏离目标的因素进行控制
对于企业来说，导致成本管理偏离目标的因素，主要有：及时，财务人员在成本管理方面的能力，所以要积极地培养成本管理人才，通过科学的培训和学习，提高财务人员成本管理的能力，可以实现在不同环境下采取不同的防范措施，降低成本管理风险发生的几率；第二，对成本控制工作的开展给予足够的支持，并且制定相应的成本管理的标准和规范，确保期望成本与实际成本之间出现的差异也可以得到科学的判断，并且实施有针对性的管理措施；第三，对企业成本的投入进行严格控制，减少由于成本投入过大而对企业效益产生的不利影响。
（三）完善成本管理风险的措施
及时，在企业内部构建完善的风险管理体系和组织以结构，为成本管理工作的开展提供有效的制度保障，从而提高企业应对成本管理风险的能力；第二，加强管理人员的成本风险管理意识，提高相关工作人员对风险的预测能力，可以充分利用相关的成本信息对风险的具体情况做出判断，并且确定风险的内容，制定抵御风险的措施；第三，加强对企业成本管理部门相关工作的规范，制定统一的、规范的工作流程，确保相关工作的开展都符合制度规定，可以有效的预防风险；第四，加强企业内部控制机制的建设与完善，尤其是在内部审计方面，通过内部审计的有效实施，可以对成本管理工作开展的监督，有利于加强企业防范风险的能力。
（四）加强成本管理体系的构建与完善
企业成本管理风险的有效防范，需要制定科学的成本管理体系，具体的说，包括以下几个方面的工作：及时，建立健全企业管理组织机构，这也是实现企业成本管理的必然选择。只有从组织结构上给予足够的保障，才能保障成本管理各项工作的顺利开展，从而达到成本管理效益的较大化；第二，积极引入现代化的成本管理方法，同时也要积极吸取国外先进的成功经验，结合企业发展的实际情况，可以有效的促进成本管理效率的提升；第三，积极推进信息技术在成本管理中的应用，通过先进的技术手段代替传统的手工信息处理方式，可以减轻成本管理人员的工作强度，也可以有效的提高成本核算的性和科学性。
四、结束语
综上所述，本文主要从风险管理的视角出发，对于企业成本管理风险的相关问题进行了简单的论述。成本管理是企业管理活动中一项复杂的、系统的工作，对于成本管理风险的有效控制，可以提升企业成本管理的效率，因此，企业必须要重视成本风险管理，通过有效的管理创新，降低企业成本管理风险，实现企业经济效益和社会效益的提升。
作者：刘晓军 单位：冀中能源峰峰集团煤炭运销分公司
企业成本管理论文:施工企业责任成本管理论文
一、责任成本的概述
1、责任成本概念
责任成本指的是将施工企业施工过程中所发生的成本，根据“谁负责、谁承担”的原则，按照责任者的可控程度对成本进行划分和归集。一个中心的责任成本是其能够控制的所有责任成本之和，而项目部的责任成本则是项目部所有中心的责任成本之和。责任和成本是一个有机的统一，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任。二者相互包含、有机统一。
2、项目成本与责任成本的区别
明确的区分项目成本和责任成本对研究施工企业责任成本的管理至关重要，这两者的主要区别有以下几点。
（1）成本的构成不同。
项目的成本是一个项目的具体成本，它主要指的是制造成本，按照产品进行归集；而责任成本则包括施工中所有可以认为控制的成本。其构成只包括施工项目制造成本的组成项目。
（2）归集方法不同。
施工项目成本是按建筑产品的种类进行归集的，而责任成本是按不同的责任中心来进行归集。
（3）产品与责任单元之间的关系不同。
项目成本仅仅是建立了成本与产品之间的对应关系，但是同一产品又包含了若干个责任单元，项目成本并未将成本进行细分，化成若干个责任单元，不利于成本责任制的建立和实施。而责任成本建立了成本和责任单元之间的对应关系，每个责任单元对其的责任成本进行负责，期末根据责任成本的完成情况进行绩效考核，有利于充分调动员工的积极性。
二、责任成本管理应当遵循的原则
1、总体性原则
总体性原则是责任成本管理中最根本的原则。施工企业的每个责任中心都不是独立的，他们都是项目整体责任中心的一部分，每个小的责任中心责任成本之和构成了项目经理的责任成本，任何一个责任中心成本的变动均会引起整体责任成本的变动。这就要求，以班组为单位的小的责任中心应当充分考虑项目的总体目标，认识到自己在总体目标中所处的地位以及发挥的作用。为了促进整体目标的实现，各层次责任中心的目标应当与总体目标具有一致性，实现整体与局部的统一。
2、可控性原则
责任成本在进行划分的时候就是按照该成本的可控性进行的，因此可控性原则是责任成本管理的前提。企业在编制预算责任成本以及在考核年度责任成本的时候，必须将所有能够控制的成本编制在内，不可有遗漏，从而实现权、责、利的有机统一。
3、独立核算原则
责任中心是对责任成本的细分，每个责任中心都有归属于本中心的责任成本，责任成本不存在相互交叉的关系。因此，任何一个中心都应该有专属于自己的责任成本核算部门，独立的核算本中心发生的全部经济业务，为本中心服务并且及时的上报成本发生的情况以及工程的进展。
4、及时性原则
责任成本管理体系的作用能否有效的发挥，关键就在于责任成本的信息是否能够及时的传递到责任成本管理部门并且迅速的完成信息的反馈。因此，每个责任中心都应当按照要求，在工程实施的每一个阶段根据成本费用的发生情况及时的将信息汇报给核算部门，确保阶段性任务的顺利完成。
5、责、权、利相结合原则
权、责、利相结合的原则是责任成本发挥作用的关键。责任成本设置最根本的目的就是将成本进行细分，赋予每个责任中心一定的经济责任，然而仅仅赋予责任是不够的，只有同时给予一定的权利，才可以促进责任中心更好的履行应尽的责任和义务。同时，为了鼓励责任成本更好的完成，根据责任成本的完成情况进行适当的奖赏，做到奖罚分明，这样才可以充分调动各责任人在成本控制中的积极性。
三、施工企业责任成本的管理主要内容
1、建立项目责任成本组织机构
施工企业责任成本的管理是一个全员、全过程、多方位的一个动态管理，应当贯穿于项目施工过程的始终。在具体的管理过程当中，涉及到采购部、项目部、财务部等多个职能部门，因此，在整个责任成本管理过程中，应建立起由企业各级行政及时责任人总负责的专门机构来实施责任成本管理。每个项目的经理是项目的总负责人，同时也是项目总责任成本的负责人，对整个项目的可控成本负责。以项目经理为组长的责任成本核算小组，主要应抓好两方面的工作：一方面是建立章程，组织项目的主要领导人员讨论设立《责任成本核算与考核细则》，使得责任成本在后续的实施过程当中有章可循，帮助财务部门等做好责任成本核算的后续工作。另一方面，将责任成本进行细分，分解到每个责任组中。施工企业的每个项目组一般都会再进行细分为班组，把每个班组作为责任成本考核的主体。根据班组的人员构成、工作量与任务量合理的制定责任成本，再加之相应的激励与考核机制，充分调动所有人员的积极性。但是仅仅依靠项目经理、财务部门以及责任成本组织机构是不够的，综合办公室、责任成本管理部门等还要加强对全体员工的责任成本教育，从观念上树立起责任成本的意识。比如，通过墙板、广播、知识竞赛的形式普及责任成本的概念，大力表彰节约成本的先进事例，力求使得责任成本的观念深入人心。只有宣传教育和责任成本组织机构结合在一起，才可以为责任成本管理充分发挥作用奠定良好的基础。
2、责任预算的编制
项目责任成本预算是指各个项目责任中心在开工之前，根据以往的经验同时结合同行业的标准，科学合理地制定出本施工项目完成一定工作量所要发生的成本水平。责任成本预算中制定出来的责任成本是各个责任中心生产中规定的较高责任成本限额。在项目结束时，企业将根据责任中心成本完成的情况来绩效绩效考评，确定相应的奖惩。而各个责任中心成本的制定是坚持“自下而上”原则，逐层编制。以材料价格、工人工资、项目组织等为依据，根据工程的工期进展测算形成最终的预算总额，再将制定完成的预算总额根据每个责任中心任务量的大小进行细分。施工企业所编制的责任成本预算应当注意以下几点：及时，进行现场考察之后根据实际的情况科学合理的编制责任成本；第二，制定的责任成本的标准应当采用定额成本法，定额成本的制定要有理有据，不可随意编造；第三，企业制定的预算责任成本应当符合改项目的发展规划，所涉及到的责任成本项目必须是施工过程中即将发生的，不可与施工过程无关；第四，对预算进行动态的管理。责任预算不可能一次性编制成功，由于一些不可见因素的存在和发生，责任预算总是处在不断的动态调节当中，因此应当根据发生的情况进行及时的调整。
3、责任成本的会计核算
企业进行责任成本核算的时候应当坚持“谁负责，谁控制、谁承担”的原则对企业发生的直接作业成本、现场管理费用、其他工程费用等进行核算。项目部应当设立责任成本总账，各成本责任中心设立责任成本明细账以及辅助账。比如，各责任中心根据自身的施工需求建立人工费用日报表、材料消耗日报表、机械使用费分配表、小型机具使用表等以及其他直接费用间接费用表单，整理编写工资计算表、验工计价表、材料消耗月报表等月度表单。再根据其是否还包含下手的责任中心，可对核算科目进一步的细分。建立起有助于责任成本核算的财产管理与盘点制度、内部价格转移制度、稽核制度等，并以责任成本为基础定期的向财务部门报送责任成本控制表。
4、责任成本考核与分析
责任成本的考核是实施责任成本管理的落脚点，同时也是绩效考核的关键。是评价企业责任成本管理成功与否的决定因素。责任成本的考核可以分为两个层级：分层考核和集中考核。分层考核指的是上下层之间的考核。比如，领导者对各科室负责人责任成本的考核，各科室负责人再对本科室工作人员责任成本的考试，施工队队长对队员责任成本的考核等。而集中考核则是在分层考核结束之后，项目组组织部分的管理者对总的考核结果进行最终的确定，根据实际的情况再进行细微的调整，以保障考核结果的公平性和合理性。比如，项目的考核分为三个阶段，准备期、施工期和收尾期。施工准备期和收尾期的绩效考评结果直接与责任成本完成情况进行挂钩，而在施工期的考评除了要与责任成本有关，同时要与工期的进度、质量施工是否发生等情况挂钩。收尾期的考核结果，管理者根据项目总体的完成情况进行细微的调整，从而实现质量与绩效相符合。考核结束之后，相应的分析程序不可忘记。分析不仅仅是对事后责任成本结果的总结，表彰先进责任中心，同时还要对整个责任成本控制的过程进行分析考核。诸如人工费、材料费、机械使用费的超支情况进行分析。以材料费用的分析为例，造成材料费用实际消耗情况与预算不同的原因有很多，比如盲目采购、价格上涨、施工工艺不优造成浪费、施工不按设计要求进行等等。通过事后认真的分析，查找出差异存在的主要原因，制定措施及时纠正，必要时追究相关责任人责任。
四、结语
总之，随着全球经济一体化的到来，施工企业面临着来自国际的挑战，加强施工企业责任成本的管理愈发的重要。因此，开展施工企业责任成本管理的研究对施工企业的发展可以起到巨大的帮助。
作者：李金勇 单位：中交隧道局
企业成本管理论文:塑料企业成本管理论文
一、塑料企业成本管理现状分析
1.成本管理意识不高。
由于塑料企业的成本管理工作是一项系统化的工作，成本管理也不是某个部门某个人员能够完成的，需要企业领导、各个部门员工共同努力完成。然而，在塑料企业的成本管理工作中，各部门员工认为成本管理工作是企业管理者需要考虑的，而作为普通员工没有责任进行成本管理，而这种想法是非常不科学的。由于企业员工处于生产经营的及时线，其对企业在生产经营中存在着的成本问题非常了解，例如，生产机械过于陈旧影响到企业的生产效率，增加了企业的生产成本等。而由于员工对成本管理的意识不高，在日常工作中没有积极的为企业在成本管理方面提供建议，进而影响到塑料企业的成本管理水平，不利于塑料企业的良好发展。
2.成本基础管理工作薄弱。
塑料企业的成本基础管理工作薄弱主要表现在如下几个方面。首先，对塑料企业各项定额管理不到位，由于塑料企业主要生产塑料及其相关的产品，会存在着大量的生产定额，但是，很多企业却没有对生产定额进行科学的管理，其最终也会影响到企业对生产成本的计算，影响到塑料企业成本管理的质量。其次，计量基础工作薄弱。由于塑料企业在生产经营的过程中，会存在着很多的不确定成本，例如：电费、水费等，而在进行成本管理中，没有对这些不确定成本进行有效的计量，导致企业在发展的过程中成本的进一步增大。再次，生产程序混乱，导致企业在生产空间和时间上严重的浪费，这也间接的增加了企业的成本支出，不利于企业的良好发展。
3.忽视了对企业成本的预见性管理。
在塑料企业的成本管理工作中，其主要采用的事中或者是事后的管理，这种管理模式非常的被动，无法挽救企业的经济损失，严重的影响到企业经济效益的较大化。由于管理人员在成本管理工作中忽视了在产品前期设计环节以及生产工艺布局环节中的成本支出。例如，如果企业在生产过程中存在着工艺布局不合理的情况，会进一步增加运输费的同时，还会大量的耽误企业的生产时间，造成机械、人员的大量浪费。
4.成本管理制度不完善。
在企业的成本管理中，应该有一套行之有效的成本管理制度，确保管理人员能够按照管理制度的相关要求执行相应的成本管理工作。但是，从目前塑料企业的实际情况来看，成本管理制度非常不健全，很多管理规定已经落后于企业的发展。因此，导致塑料企业在成本管理方面效率低下的原因很大一部分是由于成本管理制度不完善导致的，严重的影响到塑料企业市场竞争力的提高，影响到塑料企业的快速发展。
二、加强塑料企业成本管理的措施分析
鉴于在塑料企业成本管理工作中存在着的诸多问题，塑料企业应该针对于存在着的问题，采取有效的策略，进一步强化塑料企业的成本管理工作，具体可以采取如下的措施。
1.提高企业员工成本管理意识。
由于企业成本管理工作效果的提高是需要塑料企业所有员工共同努力才能够实现。因此，塑料企业在进行日常管理工作中，应该采取有效的措施提高企业员工成本管理的意识。首先，需要做好宣传的工作。通过召开座谈会或者是发放宣传手册的方式提高员工的成本管理意识，进而使员工在日常工作中，针对于塑料企业在生产经营中存在着的资金浪费、成本支出不合理的情况能够及时的汇报给相关的管理部门，使其能够迅速的解决，以减少企业的经济损失，确保企业的经济效益。其次，塑料企业为了进一步做好成本管理工作还应该对具有突出贡献的员工进行相应的奖励，有助于调动员工的积极性，在平时的工作中能够将成本管理工作作为自己的本职工作执行，当发现在成本支出方面存在着问题的时候，能够及时的告知企业，进而确保塑料企业经济效益的较大化。
2.加强成本的基础管理工作。
对塑料企业成本的基础管理工作主要需要做如下几个方面的工作。首先，确定可行的定额。针对于塑料企业的生产技术、劳动工资、设备、动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料、工时、动能等费用的定额，使定额成为企业良好经济的手段。其次，做好计量基础工作，针对于企业的不确定成本因素，例如水费、电费等应该对其进行充分的研究，并且制定相应的成本管理计划，按照计划对不确定成本因素进行有效的管理，减少经济浪费的问题，实现企业经济效益的较大化。
3.积极做好成本预见性管理工作。
针对于塑料企业在成本管理中主要是进行事中或者是事后的管理，此种管理方法非常的不科学。因此，塑料企业应该针对于企业的实际情况，做好预见性管理的工作。针对于一些初始生产环节进行有效的成本管理，并且在生产中的一些突发情况进行预测，将风险防患于未然，有助于节省大量的成本，提高企业的经济效益。
4.建立完善的企业成本管理制度。
塑料企业在进行成本管理的过程中，需要进一步完善企业成本管理制度，确保企业的一切成本管理工作都能够有章可循。首先，塑料企业的相关管理人员应该了解目前企业的成本管理情况，并且对其进行的调查，根据调查的结果对企业的成本管理制度进行完善。其次，由于市场经济是在不断的发展和变化的，企业的成本管理制度也应该跟随市场的发展变化进行改变。因此，塑料企业应该定期对市场进行调查，通过对大量数据的分析，了解目前市场的经济情况，要求企业的管理人员根据市场的变化对成本管理制度进行进一步的调整，以满足企业的发展需求，促进塑料企业的良好发展。
三、结语
本文主要针对于如何加强塑料企业成本管理进行了相关方面的分析和研究，从本文的分析中我们了解到，在塑料企业成本管理工作中依然存在着诸多的问题，主要包括管理人员对成本管理的意识不高、基础管理工作薄弱等问题。因此，管理人员应该对企业在成本管理中存在着的问题进行具体的分析，并且结合企业的实际情况积极的做好相应的对策，这对于企业的发展具有非常重要的作用。
作者：刘敏 单位：天津海晶塑料制品有限公司
企业成本管理论文:企业经营成本管理论文
1传统成本管理控制观念与现代成本管理控制观念对比
首先，不同表现在成本含义方面。传统的成本含义仅仅指的是包含产品直接的材料成本和人工成本以及应分摊的制造费用等，而把其他的费用作为期间费用。但是，应当看到，企业当下所需要应对的压力是空前的，企业的生产决策亦或是投资的失误往往也是因为仅仅是只考虑了制造成本所致的。更加宽泛的成本不单单指制造的成本还应当将开发设计成本以及使用、维护、废弃成本加进去。也就是说，成本的管理控制就是要对发生在几个环节的一切成本进行管理以及控制。其次是从节省成本到避免成本的发展。节省成本，这是传统的对成本进行降低所采取的一贯方法，也就是采取节能等的方法。但是，应当注意到，这样是解决不了实际的问题的。处于大背景下的企业应当采取的应该是从根本上来对成本进行避免的方法。现代的适时生产系统便基本上可以是企业从根本上实现成本的避免。避免成本，这个思想的主要中心点就是重视事前预防。对不必要的生产环节进行规避，以此来达到成本管理控制的最终目的。，现代的成本管理控制手段更加注重对于时间的把握。时间是价值链中极其重要的一个点。面对现在日益激烈的竞争，抢占市场份额对企业的地位有着至关重要的影响。在对设计时间的缩短以及生产时间的缩短等方面进行成本投入是极其必要的。
2企业成本管理控制的现状
面对现在愈加激烈的市场竞争，许多企业已经或多或少地意识到了成本管理控制的重要性，并且已经以其实际的情况为参照，进行了相关成本管理控制手段的制定。但是在具体的实践当中，由于传统的管理控制手段的桎梏，企业的成本管理控制呈现出以下的情况：首先是仍有一些企业成本战略思想的匮乏。它们在成本管理控制的过程中的中心都是产品的生产过程，换一句话说，它们仅仅是对于生产成本进行了管理控制，而并没有将内部的非生产部门对成本费用的影响进行细致的考虑，更不必说重视企业外部的价值链了。面对现今快速发展的经济，显然这样是没有办法达到市场经济环境的要求的，更不必说提高企业的市场竞争力了。同时，资金沉淀这一现象也会因为没有将生产以及经营进行合理高效的统一而出现，这样会严重影响到企业生产的正常运转以及资金的周转，企业效益也会大大受损。其次是一些企业的成本管理控制手段相对滞后。成本信息的及时、、是一个企业进行成本管理控制的必要条件，但是相当多的企业还是处于成本管理控制的手工操作阶段，这便很难达到上述的要求了。便是企业缺乏成本管理控制市场观念且企业的员工淡薄的成本管理控制意识。这主要表现在企业对成本管理控制的许多点都没有把握到且许多认识存在一定程度的偏差。企业经营效率的体现便是成本，低成本便是用较少的资源投入提供尽量较为多的产品以及服务，这从一定意义上就是意味着高效率。但是，企业应当认识到高效率并不一定意味着高效益。且不可置否，长期以来，人们都大多存在一种偏差——将成本管理控制认为是财务人员以及管理人员的负责范畴，认为企业的成本乃至企业的效益都应该是财务部门亦或者是企业的领导来进行负责的，这也就最终使的相当的企业员工不明白成本管理控制，员工对于哪些成本应该控制还有怎样控制这些方面的问题并无兴趣，其成本意识大多较为淡漠，所以没办法调动员工控制成本的积极性，使得企业内部出现浪费现象，企业的成本管理控制也就失去了管理群体。在这样的种种条件之下，其企业的成本管理控制无法取得预期的成效了。
3成本管理控制的加强对企业经营的意义
成本管理控制在企业的生产经营的过程中所起的作用是极其重要的。对成本管理控制的积极组织可以使得企业的经营管理得到及时地改善从而达到多方位提升企业素质的目的。众所周知，企业的成本水平很大的程度上决定了企业的生产经营效率，并且还在很大程度上与企业的竞争力以及生存发展能力息息相关。在现在经济高速发展的时代背景之下，现代的企业的已不仅仅是简单地进行利润较大化的追逐，而是在实现自身价值较大化上着眼，取得自身的长足发展。在很长的一段时间，大量地消耗资源是我们发展的手段——高成本低盈利等严重对我国企业可持续发展战略的实施进行了制约。经济效益的提升要求了现今的企业将产品成本进行降低置于重要的地位，要将对成本管理控制的加强作为企业管理的首要一点。企业应当做到以成本管理控制来对企业各项管理工作进行促进，用这样的手段来达到最终的目的——提高企业的经济效益以及其整体素质。对科学的管理方法加以合理的和切合自身实际的活用来达到降低企业成本以及提高经济效益的目的是企业管理行为的本质。成本管理控制是企业生产发展乃至利润增加的极其重要的因素。企业也只有运用成本管理控制且对企业生产经营过程中的耗费进行控制才会实现企业经济效益的提高。成本管理控制的加强对企业经营的意义主要表现在了以下方面：首先是成本管理控制是企业发展的基石。成本的管理控制所带来的成本降低可以提高企业价格竞争能力。企业只有将成本控制在同类企业的先进水平上才可以保障其迅速的发展。这是企业发展的基石。降低成本可以实现售价的削减，这样便可以实现销量的扩大，也只有实现了销售的扩大，才可以保障企业有稳定的经营基础，才可以保障企业有力量来对产品的质量进行提升并寻求新的发展。在成本已经失去控制的情况下进行盲目的发展是当今一些企业陷入困境的一个极其重要的原因，这样会使得企业失去抵抗能力。其次，成本管理控制的加强是企业增加盈利的根本方法。企业的产品成本以及企业的经济效益二者是息息相关的。一个企业的经济效益和它的成本管理控制水平的高低有着直接的关系。要想提高企业的经济效益，就一定要通过成本管理控制的手段。成本指标是综合指标，成本指标不单单是企业经济效益的反映，同时也是企业生产总消耗水平的体现。企业的生产水平以及技术水平还有管理水平无不在成本管理控制中极大体现。，成本管理控制的加强也是企业控制各种劳动耗费的主要方法。成本是对一个企业的生产耗费乃至工作质量的一项主要的经济指标。在企业的生产过程当中的一切劳动耗费是都会在成本当中得到直接或间接的反映的。所以，对其成本管理控制的加强在很大程度上都会起到对该企业劳动消耗的控制作用。同时，成本还可以反映一个企业所产生的一切损失以及资源的浪费，这些也可以经由在成本的管理和控制上采取相应的措施进行纠正。在经济高速发展的时代大背景之下的企业，也只有这样才能在市场竞争当中求得自身的大发展。成本管理控制是企业生产发展以及增加其利润的关键，企业只有运用成本管理控制，才可以对其经济效益的提高进行充分的保障。成本管理控制是现代企业管理的一项极其重要的内容，同时成本管理控制也是现代企业参与市场竞争并提高自身经营管理水平的一个极其重要的工具，所以加强成本管理控制对于提高企业的经济效益以及确保企业效益的增值乃至加快我国经济建设速度等方面的意义都是极其重要的。
4结语
可以肯定的是，对企业的成本管理控制的加强无疑是使得企业以相对少的耗费来取得收益的有效方法。对一个企业的成本进行管理以及控制一方面可以使得企业的利润乃至该企业内部的员工的利益得到保障，还可以有效发挥并且提高该企业的竞争力，实现企业的利益以及市场竞争力的双赢。企业可以通过对战略成本管理控制思想的引进、成本管理系统观念的构建、提高员工的成本管理控制意识、建立健全企业的成本管理控制制度、加强市场调查以及信息反馈在成本管理控制中的应用这些方法来实现有效的成本管理控制，也从而使得企业在经济高速发展的时代大背景下长足发展。
作者：罗红梅 单位：内蒙古北联电能源开发有限责任公司
企业成本管理论文:企业项目成本管理论文
一．建筑企业项目成本管理的要点
（一）工程项目成本事前控制
工程项目成本管理的起点是项目的招投标，一个项目盈利与否首先取决于项目的招投标。项目预测是指收到中标通知书后编制的项目预算。由于在中标谈判中业主方会附加在制作招投标时没有的内容，使得招投标中标金额和实际中标金额产生偏差，项目预算报价是工程项目成本管理的最终控制目标。项目人员应根据项目合同文件，项目预算等来编制施工组织设计，施工组织设计涵盖工程概况，编制原则及说明，施工平面图，施工方案和技术措施，质量保障措施，施工进度表等内容。
（二）工程项目成本事中控制
工程项目成本事中控制是项目成本管理的重中之重，是完成项目最终盈利目标的具体实施过程。在施工过程中，项目人员应对人工费，材料费，机械使用费，项目直接费，设计单位修改图纸部分，功能性调整，施工进度，施工质量，施工安全等各个方面的控制。财务人员应结合项目所发生的一切费用进行记录，分析，比较，监督。
（三）工程项目成本事后控制
工程项目成本事后控制是指工程竣工后，企业相关部门组成综合评价小组，对项目成本与目标成本进行比较分析，为以后承接同类型工程提供的数据；结合企业的考核机制对项目成本计划的完成情况和责任人的业绩给予相应的奖励和处罚。
二．目前建筑企业项目成本管理存在的问题
（一）建筑企业制作项目招投标能力不强。
当企业拿到招标文件制作招投标时，编制人员编制招投标时随意性大，责任心不强，没有进行细致的分析，预测。编制人员和具体施工人员相脱节。有的企业只知道一味的追求做大做强，项目产值是大了，却忽视了项目效益，导致了项目效益输在了起跑线上。
（二）项目施工过程中的材料设备管理不够严谨
建筑施工企业或施工项目负责部门对材料设备的管理混乱，主要表现为材料设备计价不明确、入账结算不规范，对材料设备的采购没有货比三家，材料的浪费严重，材料管理人员责任无法落实等方面。这些都是造成材料费用施工成本超出预算范围的重要原因。一个工程项目材料设备占的比重一般在60%-70%左右，所以材料设备管理在项目管理中的位置显得尤为突出。
(三）工程项目对质量的忽视
质量是企业的生命，是企业品牌效应的体现。现在建筑企业片面追求企业的施工产值，企业的经济效益，却忽视了项目的质量。项目质量的不高导致返工、窝工现象；分包商水平的参差不齐也导致项目质量良莠不齐，综上所述施工质量影响了项目成本管理。严格把控工程质量在施工过程中重要性，始终记住“百年大计，质量及时”的质量方针。
（四）工程项目管理人员专业素质不够
如今建筑企业缺乏专业的项目管理人才，人才是项目成本管理的保障，项目是靠人来管，一些管理人员从一线工人转岗而来，这些人员技术水平高，年龄偏大，文化水平较低，缺乏项目成本管理知识，对项目成本控制把控力不够。
三．建筑企业项目管理的改进措施
（一）组建的制作团队
招投标一般由两部分组成，一为商务标，二为技术标。为了避免项目成本预测不够精细，制作商务标由施工部门，法律部门，财务部门，经营部门等部门来完成，施工部门应对各施工环节负责，法律部门应仔细研究招投标文件，材料部门应横向，纵向比较材料的价差，量差，财务部门对项目资金成本，中标项目后效益等作出综合的评价，经营部门为综合各类数据经常成本报价分析，此报价为总价承包合同的最终报价。技术标的制作由技术部门来完成，同时也应对项目施工的工艺负责。只有这样的团队各尽其职，才能制作出一份合格的招投标。如标书制作汇编完成后，经过分析后为亏损的项目，各部门应及时沟通，集体做出是否送达标书的决定。
(二）材料设备管理的有序化
材料设备的批价管理应由项目经理依据施工分析与中标清单对比汇总出的新增材料，及中标清单中的暂定价与业主方进行洽谈并明确该部分的供货性质，如甲供，乙供，甲指乙供等并向业主方和投资监理方上报乙供材料设备的价格，及时跟踪，收集批价单，价格会签单等业主设备价格确认文件。并由专人做好文件的流转，收集，归档工作。批价文件最终上报给业主及审价单位。材料设备的采购应遵循“公开，公平，公正”和“货比三家”原则。按照项目采购计划，根据设计要求，数量，选择合格的供应商，办理相关手续，签订供货合同。采购价必须在项目成本控制的范围内。询价期间应告知供应商付款的条件，一般为甲方支付工程款时，依据完成工作量，酌情考虑支付价款，并应在合同签订时明确。合同中材料设备的价款应按照实价签订，尽量避免采用注明下浮率的形式签订。验收合格的产品应及时入库，并填写入库单，及限额领料单。建立材料台账。施工人员领用材料必须严格按照施工图，施工预算领取，施工完毕后必须返还多领材料。施工过程中存在的废料，应统一处理。材料费用在工程造价中占较大比重，节约材料成本对降低项目成本起到决定性作用。
（三）质量成本的重要性
市场是竞争的市场，分包商的综合素质的高低将直接影响项目的经济效益，因此分包商的选择是项目成本管理的前提，项目部应当选择管理体系健全，管理人员经验丰富，作业人员技术力量强，有长期合作关系，性价比高，资金雄厚的分包商。成本管理的过程也是对分包商的管理过程，在施工前期及施工过程中，应详细的有针对性的技术，质量，安全交底，避免返工而造成人工，材料的浪费。施工进度严格按照合同要求施工周期执行，避免赶工，窝工而造成增加项目成本。决不能片面追求低成本工程质量标准。应采用科学合理、适合自己的技术革新，在确保施工质量达到设计要求水平和施工进度的前提下，尽可能降低工程成本。控制项目质量成本也是项目成本控制的一个切实可行的手段。
（四）培养项目管理专业人才
施工企业必须加大宣传力度，树立全员成本意识。首先要统一思想认识，企业全员都要进行成本教育，使成本意识深深地扎根在每位职工的脑海里。对分包商除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建品牌工程，创效益” 等。使企业每一位项目职工，合作伙伴都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保障。(2)?首先结合本企业项目成本管理制度组织并实施员工的培训，观摩质量的项目，学习各项目好的施工经验并加以交流，对各工种、工艺不定期进行培训，如何节约工时，节约材料，必然会使项目的成本管理迈上一个新台阶。
四．总结
本文通过项目成本管理的三个阶段来揭示了项目成本管理的重要性，对企业的招投标，材料管理，质量成本，人才管理改进提出了一点想法，项目成本管理是动态管理，成本管理是财务管理的一部分，并结合企业自身实际情况去探索项目成本管理，另外提升企业员工的业务能力，建立和完善相关制度，都是实现成本管理的可行手段。成本管理对企业的发展起了决定性的作用。
作者：石磊 单位：上海建工五建集团有限公司
企业成本管理论文:企业经济管理目标成本管理论文
1目标成本管理方法的内涵
目标成本管理方法是以市场的需求为导向，企业根据客户的需求来设计产品，是在企业成本预算制度的基础上，根据企业的经营目标来控制企业的经营成本，从而提高产品的市场竞争力，提高企业的经济效益。成本控制是目标成本管理方法的核心，是在日常管理的基础上，以降低企业的运营成本为目的，对企业生产的各个环节的成本进行控制。并在生产结束后对全过程进行科学的考核评价，作为生产各环节参考和改善的依据。此外，在市场竞争价格和预期收益的基础上进行分析和控制。目标成本管理首先要在进行市场调查、客户需求、产品特性等分析的基础上来确定目标成本；其次通过组建的智能团队，并运用价值工程法将目标成本管理方法应用到产品设计、材料采购等控制环节中，确保产品最终符合目标成本的要求；将产品通过生产和科学的评估来对生产环节进行不断的改善，进一步降低产品成本，提高生产效率。因此，企业要想实现目标成本的管理，就要制定一个长远的目标，从总的大目标出发来确定产品的成本和支出，将目标管理渗透到企业运营的每一个环节当中，从而提高生产效率，降低成本，提高产品的市场竞争力。
2企业经济管理有效应用目标成本管理方法的意义
2.1有利于降低企业的经营成本从而提高企业的经济效益
企业经济效益的高低，关系到企业生存发展的前景以及以后在市场中的竞争地位。目标成本管理方法在企业经济管理中的有效应用有利于企业在运营的各个环节对成本进行控制，能够对单位产品的生产消耗进行精准计算，并以此为目标成本，从而地实施有效的管理，降低生产环节成本，提高企业的经济效益。这就要求企业不仅要对外部的经营环境进行而广泛的调查，还要对企业的内部经营状况进行科学的分析，从而确定企业某一段时期内的成本控制目标。对于外部的经营环境，企业要了解同行业的情况和单位产品的价格、特点，以及客户的反馈等信息。对于企业的内部要了解有关人力、财力和物力的相关情况，以此来制定企业的目标成本。此外，对于企业至关重要的是，让员工加强目标成本管理方法意识，在生产经营的各个环节当中、各个部门和各个领域都能实行目标管理，树立全体员工节约的意识，从而降低运营成本，较大化地实现企业的经济效益。
2.2有利于高效地实现企业的经营目标
目标成本管理是围绕企业的经营目标来运作的，需要做好产品材料、人力资源、生产设备和日常维护等的一切成本的预算、分析、决策和评价考核等工作。在每个环节都有执行的标准，按照预算的成本目标进行生产运营，使得每个员工、每个部门、每个领域都能明确自己的职责，较大限度地降低成本，提高经济效益，圆满地实现企业的经济目标。这就需要在平时的管理中加强业绩目标对工作的要求，较大限度地保障企业经营目标的顺利进行。
2.3有利于激发企业的高层管理者进行科技创新
为了提高企业的经济效益，企业总是通过各种方法来进行创新，降低成本是提高企业经济效益的有效方法，而目标成本管理方法就是以降低经营成本为核心的。那么如何降低经营成本？许多企业在技术的创新上下工夫，但前提是能够带来的经济效益大于经营成本的支出，这才算是企业科技上的创新。要综合考虑预算成本等因素，技术创新包括设备的更新、技术的改进、新技术的引入等，但都是围绕经济效益的提升为目标。目标成本管理方法有力地促进了科技的创新，科技是及时生产力，未来经济的竞争也是科技的竞争，其本质也就是人才的竞争。
2.4有利于激发企业进行员工培训，统一思想，凝聚共识
目标管理方法只有通过全体员工的共同努力才能得以实施，企业要利用各种激励制度和培训的方法来激发员工工作的积极性。只有员工工作的积极性提高了，生产的效率也才会大大提升。从另一个角度来说，也就降低了生产成本，这是企业目标成本管理当中软文化的管理。企业要不断给员工及各部门进行企业文化和经营目标的培训，使得企业的全体成员形成一股力量，达成共识，共同实现企业降低经营成本，提高经济效益的目标。
2.5有利于企业进行制度的改革和完善
目标成本管理方法是在企业运营的过程中长期积累出来的经验，并随着经济的变化而相应进行改善。那么企业在运营的过程中涉及各方面的利益，会有许多的新情况、新问题和新矛盾产生。在经营目标的大前提下做相应的改进和调整也是企业发展的需要，目标成本管理方法刺激了企业要不断改进企业中落后的制度和政策，要对企业经营中阻碍企业发展的制度进行改革，以便更好地促进企业走上健康可持续发展的道路。
3目标成本管理在企业经济管理中有效应用的原则
3.1遵循价格决定成本的原则
目标成本管理方法是用市场公允价格扣除低期望的报酬而确定的目标成本，市场经济竞争状况一般决定了市场的公允价格，企业所处行业的财务经营状况决定了目标报酬。
3.2客户对产品及相关附属属性的关注度
目标成本管理是在市场导向的驱动下的一种管理方式，在产品和流程不断优化的过程中考虑客户对生产成本、服务质量和供货时间等方面的需求，并根据这些情况作出成本分析。
3.3产品和流程设计高效率化
企业在产品的前期设计过程中花费很多的时间和精力，删减掉那些不产生价值的作业流程，从而提高产品设计流程的有效性和可行性，很大程度上缩短了产品投放市场的时间，赢得了市场竞争的主动性，增强了产品的竞争优势。
3.4提高产品生命周期的效率
目标成本管理方法重点关注产品在整个生命周期中的生产和消耗，包括原材料购买的价格、制造产品的成本、维修的成本以及销售的成本等。
4目标成本管理在企业经济管理中实施的方法
4.1树立全员参与控制经营成本的财务管理意识
面临日益竞争激烈的经济环境，企业的管理层越来越重视优化企业的运营模式，目标成本管理方法是有效的优化方法之一，几乎成了企业发展的核心部分。因此，企业要培养全体员工相关的目标成本控制意识，不断提高成本控制的自觉性，强化目标成本对于企业发展的重要意义和作用。
4.2不断完善与企业成本控制相关的制度
建立科学合理的成本控制制度是企业运营的核心武器，在企业目标成本控制的前提下，实施全程的监控，以免在经营过程中出现纰漏。
4.3建立健全数据信息管理系统
在互联网信息化快速发展的今天，为了更好地贯彻目标成本管理方法的核心理念，就需要建立一套完善的信息管理系统，为多样化的数据信息采集奠定基础。企业获得数据信息的性和及时性对于企业的经营发展至关重要，对于企业运营成本的控制更是至关重要。这些信息涵盖了产品的成本和价格、原材料的供应商资料以及客户的数据信息等各种内部数据。建立一套完善的数据信息系统有利于企业进行有效的信息管理，既能帮助企业更好地掌握客户、分析客户，又能帮助企业更加地进行成本预算，从而实现企业经济的良性循环发展。
5结语
综上所述，可以得出，随着社会市场经济竞争的激烈程度日益加剧，尤其是以价格优势占主导市场的今天，目标成本管理方法成为企业经济管理和财务管理方法中的重要组成部分。企业通过有效应用目标成本管理的方法，不仅使企业管理层关注宏观经济环境变化，还更加关注客户的诉求，这样才能有效地降低企业的经营成本，增强企业的市场竞争优势。同时，企业要加强对目标成本管理方法重要意义的认识，采取实际有效的措施，保障目标成本管理方法落到实处。此外，目标成本管理方法还要注意与其他的管理理念互相配合，企业在运用目标成本管理方法的过程中，要想达到预期的成本控制目标，就要借助企业的其他管理活动，如高效生产、绩效等理念的积极配合。也就是说，要对企业实施系统的、的、科学化的管理才能充分发挥出目标成本管理方法的重要作用。
作者：胡日华 单位：大庆油田创业集团井田实业公司劳保加工分公司
企业成本管理论文:新常态煤炭企业成本管理论文
一、煤炭企业成本现状分析
1.煤炭企业税费负担过重，体现在生产环节上税负高和多名目的行政事业性收费。
增值税是煤炭生产企业的及时大税种，年增值税额占总税额的60%左右。2009年国家增值税改革，将煤炭产品增值税税率由转型前的13%提高到17%，使煤炭企业非但未得益于本轮增值税转型，反而加重了增值税税负。据中国煤炭经济研究会课题组对神华集团、中国中煤集团、开滦集团、同煤集团、兖矿集团、河南煤化集团、陕煤化集团等20家煤炭企业2009~2012年的煤炭税费情况进行的问卷调查和实地考察统计显示，2012年企业全部产品增值税综合税负只有3.59%，由于非煤产业比重加大，煤炭企业增值税综合税负也随之下降；而煤炭生产增值税税负则为12.73%，高于企业增值税综合税负9.14个百分点，是全国平均水平的3~4倍。其次，煤炭生产行政事业性收费名目繁杂，任务繁重。项目包括矿业权价款、水利建设基金、价格调节基金、矿产资产补偿费、环境治理保障金、可持续发展基金、土地塌陷补偿费、水土保持费、征地费、青苗补偿费等等，费用负担远远高于我国的其他行业。
2.人工成本相对较高。
煤炭行业近十年的发展，促使社会人力资源大量涌入煤炭行业，使企业的劳动用工多，人工成本总额相对较高；其次是员工平均工资水平比其他制造业相对高；三是工资水平高，工资附加费相应增加。有煤炭企业工资附加费（包括福利费）比例占到工资的60%左右。
3.存货等资产占用资金比例高，使企业资金成本相对较高
在煤炭市场产能没有释放出来时，企业为保障产能，对存货的采购周期估计较长，吨煤所需存货估计高，大批量采购。部分煤炭企业在进行存货采购申请时未对存货采购、储存成本进行合理估算，对市场分析不足，未按照存货订货量进行采购，不但增加了煤炭企业仓储成本，使存货占用大量的流动资金，增加了企业运营资金规模和成本，同时大量存货也存在着由于价格波动带来的潜在跌价风险。
4.辅助生产成本高。
煤矿生产环节主要包括掘进、采煤、提升、运输、排水、通风、供电等。其中，直接生产环节的成本在煤炭生产成本中占30%~40%左右，辅助生产环节却占煤炭生产成本的很大比例。国家对企业生产的环境保护、生态恢复提出了新标准、新要求。同时，保护环境也是煤炭企业应当承担的责任和义务，这种责任和义务既来自于法律法规，也来自于企业的自我保障，这种责任和义务最终要转化为企业的环保支出，增加了煤炭开采的附加成本。
5.投入产出效益论证分析不够，认为多投入是多产出的必要途径。
从而导致投入大，消耗高，产量、效益的增长明显低于财力、物力投入的增长。有煤炭企业利润增长率为10%左右，而成本费用增长率已以20%左右速度递增。有资料显示，某重点产煤省的一家大型煤炭企业，按政府即将推出的产业政策进行产品成本核算，吨煤增加成本为26.80元，而目前该企业实际盈利水平为每吨煤23~28元。
6.成本管理的部门单一，全员思想观念转变慢。
长期以来，很多企业把成本管理视为仅是财务、供应、计划、调度部门的事，成本管理未形成系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。成本管理的范围也十分狭窄，仅限于煤炭的生产成本管理。成本管理内容单调，忽略了煤炭储存、经营、辅助生产等诸多成本因素，没有形成“全员全过程成本”理念。
二、成本管理的要点及措施
1.以科技创新为引领。
科技作为及时生产力，对推动煤炭工业持续健康发展具有决定性的作用。目前，世界各国使用的能源主要还是化石能源（煤炭、石油和天然气），其消耗比例在90%以上。煤炭作为我国的基础能源，约占一次能源的65%，如何较大限度地减少煤炭在开发利用过程中对环境产生的污染，提高我国的能源效率，优化能源产业结构，是我们当务之急必须面对和解决的问题。煤炭清洁生产技术则是一种行之有效的技术方法。煤炭的清洁利用是今后能源工业发展的方向和重点，要实现煤炭的清洁转化，就要强化科技同企业对接，创新成果能实现生产转化，创新项目同现实生产力对接，研发人员创新劳动同其利益收入对接，形成企业、院校、科研院所相结合的技术创新机制，解决企业发展中的技术难关，进行技术创新和成果的转化，推动行业转型升级。依靠科技创新，推动煤炭企业生产力的变革，也是企业成本管理的重要战略。神东矿区依靠科技创新，在毛乌素沙漠的东部率先建起了近年引领煤炭工业发展的现代化大型矿区。目前神东矿区通过大断面负压通风方式等系列科技创新工艺技术，积极治理井下“雾霾”和“PM2.5”，改善井下通风质量和空气环境，加强对矿工安全健康的保护，使“煤矽肺”等职业病发病率远低于一般煤矿。
2.加强煤炭生产过程管理，在生产工艺和开采技术上重点布局。
加强煤炭生产过程管理，可以有效提高资源回收率。可通过推广应用“煤炭高效开采”技术、“保水开采”技术、“充填开采”技术、“煤与瓦斯共采”技术等，较大限度回收煤炭资源，提高资源开发利用率。二是通过提高地测精度，优化生产工艺，合理安排生产接续，改进巷道布置，减少开拓工程量，降低万吨掘进率，节约掘进及矿务工程费用。三是可根据矿井地质特种及工作面具体情况，认真研究、优化支护参数，在确保安全的前提下，降低支护工程量，节约支护费用。四是采煤的过程要考虑市场因素，先算账再做采掘计划。若掘进巷道矿压整体稳定，可在设备选型时，考虑选择使用掘进速度快、掘进成本较低的设备，节约费用支出。
3.控制好辅助成本。
安全投入、环境保护、生态建设和质量管理是煤炭企业成本的重要组成部分，科学合理控制辅助成本，将为持续降低企业总体成本奠定基础。一是利用煤矸石进行巷道充填与采空区充填，从源头减少矿区环境污染，降低环保投入成本。二是对矿井煤层进行间歇式开采和煤层配采，保护地表水体漏失，控制或减缓地表下沉，减少周边资源补偿性支出。三要降低吨煤洗选成本，及时了解及掌握市场动态，优化产品结构，提高回采工艺与洗选加工技术，努力增加适销对路煤炭产品。为满足市场需要，可适时调整入洗量，调整入洗产品，能满足煤质要求的可减少入洗量，通过配煤满足质量要求，避免质量浪费。
4.做好税收筹划，降低税费成本。
纳税产生于业务活动，不同的业务流程决定着纳税的性质和流量。进行纳税筹划，必须掌握纳税人的涉税事项和涉税环节，将业务流程与现行的税收政策相结合，将税收政策与其相应的纳税筹划方案相结合，必要时，应通过流程再造改变税收，运用创造性思维设计纳税筹划方案。资源的稀缺性会使资源涉税成本不断上升。2014年1月20日，财政部与国家税务总局《关于企业范围内荒山林地湖泊等占地城镇土地使用税有关政策的通知》（财税〔2014〕1号），规定“对已按规定免征城镇土地使用税的企业范围内荒山、林地、湖泊等占地，自2014年1月1日至2015年12月31日，按应纳税额减半征收城镇土地使用税；自2016年1月1日起，全额征收城镇土地使用税。”2014年11月18日，内蒙古自治区人民政府令第204号公布《关于修改<内蒙古自治区耕地占用税实施办法>的决定》，对经济开发区适用税额在规定的旗县（市、区）适用税额基础上提高25％；对占用林地、牧草地、农田水利用地、养殖水面以及渔业水域滩涂等其他农用地建房或者从事非农业建设的耕地占用税上调30%。这些政策的出台，对于企业用地提出了新的要求，选择用地和何时申请用地都需提前筹划。当今业务多元化的纷繁复杂的时代，在税制多变的今天，必须在税制框架内，针对经济行为导致的纳税业务，进行策划、筹划或者制订预案，要深入研究税收政策的变化带来的影响。在国家鼓励的领域和产业上，做好税收优惠政策的研究和利用，及早进行企业分子公司组织形式、运营模式的筹划，进行融资方式、资产结构布置等设计，对企业财务活动有较大影响且可筹划性较高的税种如流转税类、所得税类更应精心筹划，同时筹划过程中须充分考虑涉税风险，争取税收合理收益。
5.做好人力资源配置，降低人工成本。
2013年以来，由于受大量进口煤冲击和下游产业需求下降影响，煤炭市场疲软，煤炭价格急剧下跌，许多煤炭企业货款回笼困难，出现现金流紧张、利润下滑甚至亏损的局面。特别是一些困难企业、亏损大户，面临必须要减人提效的选择。要保障生产，做好人力资源的配置，就要优化生产队伍，在完成采掘接续的前提下减少队伍配置，减少非生产人员比例。二是调整人工成本结构，加大工资结构中与绩效挂钩的部分，降低固定工资比例，从而降低固定人工成本。三是积极开展职工技术创新，完善配套激励机制，将小改小革纳入员工激励管理，在政治待遇、经济待遇方面向技术人才倾斜。多组织开展技术革新、发明创造、岗位练兵、技术比武等多种形式的技术活动，以人才控成本，为企业技术创新和成本管理提供保障。四是可实行工资总额承包制度。在计算所属单位薪酬分配时，总额测算充分向生产一线苦脏累险岗位倾斜，对于自主裁减人员后减少的工资不予收缴，可由所属单位自主分配，充分激发所属单位自主减人、合理控制人员增长的积极性，实现减人提效的目的。五是针对人多成本过高的问题，应统筹考虑，综合实施减员。要通过增加科技含量解放人力，通过装备提升代替人力，通过工艺系统优化减少用人。也可充分利用发展成熟的市场化资源，向社会购买服务，对非核心业务实施外委，源头上减少用人。还可分流安置精简人员，系统性、针对性地实施精干高效策略，特别是对深受人多困扰的企业，通过出台少进多出、随增量业务转移、提前退养等政策，减轻负担，提高劳动生产率，降低人工成本。
6.盘活存量资产，调整资产结构，提高资产使用效率。
企业根据矿井生产工艺需要和生产负荷强度，科学制定设备的维修周期，合理确定关键部件的更换与维修时机，降低修理费。提高关键进口设备、配件的国产化水平，在满足生产要求的前提下，可与专业厂家合作开展进口配件国产化，降低设备配件成本。对于材料成本，从价格和数量两个方面严格进行管理和控制。对材料供应可实现厂家寄售制，严格控制储存成本，加速资金周转，提高资金利用率。数量方面实行限额领料和配比领料制度，避免预控不及时导致材料浪费。
7.建立以成本管控为核心的管理考核责任体系。
考核评价，是成本管理良性循环中关键的一环。业绩考核是企业价值创造的衡量工具，科学的考核评价可实现成本的持续管理。通过考核评价，企业可及时评估成本管理效益，发现不足，持续改进，不断提升，实现良性的成本管理循环。考评办法可加大绩效考核中成本考核所占权重，依托生产、机电、运输、通风等业务部门的共同努力实现控制成本的目标。企业可实施分级责任成本管理，分公司、生产矿井、区队、班组逐层逐级签订经营责任书，逐级进行考核兑现。一要编制责任成本预算，确定责任指标范围。责任预算在签订经营承包责任书之前，根据最上一级预算确认各项责任成本。责任预算实行逐级确认制度，每一级都对上一级分配的责任成本负责。二要实行全员全要素全过程管理，努力降低成本。成本管理需要全员全过程的闭环管理，每一个责任单位在签订责任成本后，横向到边、纵向到底分解落实到班组和个人。如对于人工费，需严格控制工日数，保障出勤效率，杜绝出工不出力的现象。严格考勤制度，避免虚报出勤人员而虚增人工费。对于其他非生产性支出，加强内部控制各项措施，实行分管领导负责制、部门负责制等措施和办法，较大限度地节约非生产性费用开支。三要严格责任成本考核兑现。定期对落实到各个责任中心的经济指标进行考核，严格兑现。通过成本考核，做到有奖有罚，调动每一个员工完成目标的积极性和主动性。
三、结语
总之，善始善终是任何管理活动都必须遵循的原则，其具体表现形式即为一套完善的循环体系，成本管理亦是如此。煤炭企业控制成本，不仅要从源头挖掘成本降低的空间，形成战略成本管理模式，还应从中间环节不断优化，开创有效的成本管理方法，提升企业竞争力。
作者：汪海荣 单位：神华新街能源有限责任公司
企业成本管理论文:企业控制成本管理论文
1企业成本管理与控制存在问题与原因
1.1成本管理观念落后
企业在收入不变的前提下，节约产品成本为最有效增加产品收益的方法。现阶段，市场竞争尤为激烈，部分企业为了较大限度地攫取利润，一味控制各项必要支出，采取偷工减料等方式来节约产品成本，导致产品质量得不到应有的保障，企业无法获得长期良好的收益，这种做法极不可取。企业应视自身情况制定出符合企业自身实际发展情况的成本管理方法，该加则加，该减则减，果断地做到加减适度。就现阶段而言，大部分企业依然存在传统的成本管理观念，单纯认为只要降低生产成本就能换来企业收益，而忽视企业的长足发展，致使企业停滞不前，无法获得更好、更快的发展，同时也无法获取既定的利润。显而易见，企业落后的成本管理观念已经不再适应市场竞争日益激烈的今天。
1.2成本数据缺乏真实性
企业成本数据真实性对于企业发展至关重要，由于人为原因或非人为原因使得企业的成本数据缺乏真实性。例如，很多企业相关利益人为自身的经济利益，要求财务人员对成本数据进行更改，从中获得非法的利益，粉饰成本数据的结果使得企业表面上看起来是盈利，实际上差异很大；同时，有些时间成本的数据未能及时录入，或推迟录入，也会使成本数据缺乏真实性；这些情况屡屡发生，给企业发展带来消极影响。成本数据的真实性关乎企业发展，应该得到企业管理人员的重视。只有在成本数据真实的情况下，企业才能据此做出更好的决策。
1.3忽视技术创新盲目控制开发成本
我国大部分企业管理层，只把注意力放在短期利益上，目光放得不够长远，当某个主打产品在市场上供不应求时，就开始一味地生产该主打产品，然后全部投放到市场中，导致供过于求，使企业蒙受损失。企业为控制成本，取得收益，没有把企业的优势资源相对集中在有利于提升企业市场竞争力的产品技术创新与产品开发上，在产品技术创新与产品开发方面没有投入足够的资金，缺乏足够的应用创新技术人才，这是企业技术创新与产品开发的主要障碍。由于技术创新与产品开发具有风险性，企业惧怕因此蒙受损失，从而把更多的资金流入到企业生产设备的购置，而在产品创新开发环节投入偏低，严重影响企业员工创新意识，造成了大部分企业核心技术水平进步缓慢，技术能力不足。企业管理层意识到产品要想占据主体市场或提高市场占有率，是与产品技术创新与开发密不可分的，这种思想在很大程度上限制企业的发展。
2完善企业成本管理与控制的对策研究
2.1更新成本管理与控制方法
企业应审视自身的实际情况，吸取先进的成本管理与控制经验，结合企业自身情况进行整合和创新，从而使用或创新适合企业自身的、科学的成本管理与控制方法，如标准成本法、定额法。企业一旦拥有科学的成本管理与控制方法，不但能较大限度地降低企业成本损耗，而且可以提高企业对成本信息的及时掌握。企业不应该只停留在陈旧的生产模式和经营思路，应该采用全新的模式，扩展销售途径。这样有利于提升企业的竞争能力，使企业更好更快发展。
2.2建立成本控制责任制与提高成本核算质量
企业成本控制理念不应该仅局限于企业财务人员和管理人员的思想中。企业应该完善成本控制责任制和成本核算制度，一方面可以充分激发员工工作的责任感，视员工工作情况予以一定奖励，调动员工工作积极性，确保工作效率提高；另一方面，成本核算过程中应正确区分成本计算对象，与企业生产经营特点和生产工艺流程相适应，细化成本构成部分，提高成本数据的真实性。同时，加强采购控制制度，严格要求企业采购人员遵循先请购后采购，在选择货源与选择供应商方面，尽可能实现采购集中制，保障每一次物资采购的价格优势。生产环节、制定标准定额、一线员工的生产操作一定要遵循标准流程规范，技术监督人员一定要严格进行监督，防止物料过度的浪费。一旦发现故意浪费物料的情况，要严格惩处。所有人员要做到互相监督。企业员工应该自主提高成本控制意识，协助企业落实成本控制工作，这样才能使企业在竞争环境中立于不败之地，使企业快速稳定发展。
2.3产品开发与成本控制相结合
努力做好技术开发与创新是降低企业成本的有力途径。现阶段企业若想增加企业收益，最有效途径就是管理成本。成本得到控制，企业获得的收益就能提高。企业如果能做好技术创新与产品开发工作，给企业带来的收益会是更加深远、长久的。企业不能一味地希望依靠陈旧的主打产品去占有市场。在市场竞争日益激烈的今天，陈旧的市场产品终究会被淘汰，各企业应该充分利用资金，去开发符合市场需求的新产品，跟上市场经济潮流，利用有限的成本获得较大的收益。成本需要管理，但是更需要合理的控制，一味地降低成本，不重视技术创新与产品开发工作，企业是无法立足的，终究会被市场淘汰。所以，企业一定要重视技术创新与产品开发，让企业跨上新的台阶。
作者：邵华清 周震 单位：佳木斯大学
企业成本管理论文:石油企业低成本管理论文
一、影响石油企业实施低成本管理的因素
1．环境恶劣且工农关系复杂
我国石油企业，其地理位置大多位于沙漠、山区、沿海滩涂地带。这样的地理因素导致自然环境比较恶劣，变换不定的气候环境使其油气开发设施损坏率大，不仅阻碍了油气开发正常运行，还加大了设施维修服务费用。而且，我国石油企业区域面积跨度较大，其输送通道可能会和人们居住区域相交错，势必会影响到人们的居住环境。如何做好与各地政府的协调工作，也是保障成本管理工作的重要措施。如若协调不好，则会导致工农关系恶化，同样不利于油气开发。
2．社会责任和安全环保压力大
石油企业在建设过程中，需要进行油地共建工作部署。对此，应加强地方公共设施投入；同时，还要承担区域内急难险重各攻坚任务的费用分摊。这种情况不但会占用大量人、物、财资源，还会导致生产性资金一紧再紧。各级政府机关高度重视石油企业安全和清洁生产，而规模庞大的油气输送管道线路危险问题较重，使其安全隐患治理资金逐年增长。由于石油企业易产生大量废物，在此情况下均需进行质量达标处理，所以导致环保工作较重，环保设施改造支出不断提升，从而阻碍了石油企业实施低成本管理措施。
3．油田工作风险程度高
石油企业的风险主要来自技术和市场两方面。其中，技术主要是企业在开展各项采油工作时，均需依靠先进科学工艺技术。先进科学工艺技术既使生产运行方便有效，还使生产消耗大幅降低，对此，应不断加强采油科学工艺技术的改造更新。市场风险主要包含油价及其材料生产要素价格。由于石油企业材料、燃料油价上调加快，导致其各项其它费用也在不断增加。又因单位生产消耗加大，使其低成本管理工作实施矛盾加大。因我国油价和国际市场接轨，所以，价格涨跌决定石油企业收益，若收小于支，则石油企业低成本管理工作也就有名无实。
4．企业范围大，管理费用高
由于石油企业范围比较大，使其形成了独立的经营管理体系结构。丰富的板块构成，使其内部形成了从最初物探工作到油气外运外销工作的连续生产环节，其中涉及到的单位和部门较多。机构组成从以前的大范围化或小范围化，通过改革不断剥离重组，缩减企业二级单位内部工作内容，保留完整的各级单位、组织管理体系，在完善的组织结构中保障生产经营管理稳定开展。不过，在具体工作中仍然存在信息传递慢、工作效率低等现实问题。企业层级分明导致各级管理机构人员多，加大管理支出成本，再加上不断更新的技术设备设施，使其技术研发资金也不断加大。
二、石油企业低成本管理对策
1．结合企业实际，优化工作方案
石油企业在开发前期的勘探工作投入情况及其具体的生产方案，对其后期的开发工作影响较大。所以，石油企业要加强生产成本管理控制，就必须加强勘探开发。针对油藏地质和资源的选择进行具体描述，同时对其进行科学系统的油藏经济效益评价活动，稳固低生产成本水平。对胜利油田实践探索证明，石油企业应加强方案及重视生产组织布局，注重其具体规划优化，经压缩建站层次实现生产工艺流程优化，有效节约操作成本。加强投资管理优化，落实具体资金投入情况。对于建设投资规划，应充分考虑安全环保设施的投入情况，控制安全风险和环保治理支出。与开发方案同步安排投资资金，保障石油企业各项工作落实到位。
2．加强工作过程控制，细化运行程序
由于石油企业的日常生产内在程序较多，且各自之间都存在着联系，如果没有把握好其中的工作环节，将会导致其整体工作质量降低。其中，工程施工和外委作业是其工作重点。不仅要加强工程监督和竣工验收工作，还要注重工程进度，及时开展工作，保障其正常生产需求。加强生产管理人员的工作责任心，及应对工作中突发状况的解决能力，发现问题，及时落实预防解决方案，采取应对措施，努力将损失降到低，通过合理有效的方法，以最快的速度恢复油田正常生产。树立时间就是效益的观念，开展程序化的原油生产组织管理工作流程，促进工程工作常态化运行。
3．推动预算管理，实施区块化管理措施
石油企业在进行预算管理时，要保障每个开发单元模块的上产和稳产，实行工作全过程、全体工作人员、全部工作资金的多方位管理。始终保持上下级工作量、业务部门工作量及工作量和价值量相符；同时对工作量的预算、核算、分析、考核工作要统一。对于企业的工作责任关系，要坚持采油队、采油组、采油个人的三级责任制。努力实现化、一体化的预算管理方法，促进企业较大化的综合效益水平。实际工作要以具体的产量计划方案为标准，保障量价分离实施零基预算。
4．协调好油田工作环境，节约工农费用
始终以坚持平安油区建设为主导思想，要以人为本地开展各项工作，注重双赢共建。完善管理机构，及时加强学习；多开展沟通联系活动，在统筹兼顾的情况下，制定前期规划方案。石油企业可结合实际情况，从各方面支持地方工作，建设油地协作关系，不断改进外部环境，从而支持内部工作；积极创造有利生产开发及经营管理的条件，在降低工农费用支出的同时，拓展低成本管理。
作者：胡丽华 单位：胜利油田
企业成本管理论文:化工企业成本管理及采购管理论文
一、化工企业的成本管理和采购管理
化工企业的成本管理是通过对生产过程中各种成本进行预测、决策、计划、核算，进而根据核算结果对成本进行管理，最终实现成本控制。在企业管理中，企业会在一定的时间内对成本进行核算，控制成本的合理利用，对于发生的偏差能够进行及时的纠正。企业的成本管理对单个项目及总项目的成本都要详细的进行核算，将核算的结果作为化工企业进行决策的依据，决策机构通过对核算结果不断的分析，最终实现对总成本进行有效的规划。随着当今一些化工原料的短缺，土地价格的上升，化工企业对成本的管理进行了一系列的改革。例如针对化工原料的短缺，化工企业正不断的寻找可代替的原料，以缓解由于原料短缺带来的原料价格的攀升，这不仅能降低企业的采购成本，而且对企业整个成本的管理是极为有益的；同时重视化工企业整个供应链的成本，将成本控制体系不断的进行完善，提高成本管理的效率。企业的管理层也要加强成本控制意识，实行合理的成本控制措施，多方面进行成本控制；随着当今科学技术的不断发展，新技术、新设备、新材料的不断运用不但能够提高效率，而且能够提高产品的性能，对整个企业的长远发展也是极为重要的。通过分析可以发现，采购管理是一个企业的成本管理的重要组成部分，采购管理是整个企业生产经营的基础，关系到管理层的出资行为，因此采购管理对于一个企业的成本管理显得极其重要。
二、化工企业的采购管理和成本管理面临的问题
（一）化工企业成本管理面临的问题
1.采购成本的增加
由于原料的逐渐短缺，原料及生产设备的采购成本成为当今企业成本的主要部分。由于化工企业本身的性质，其涉及的领域和相关的企业较为复杂，采购原料的组成也就相对复杂，这样很容易受原料成本价格波动的影响。而采购成本的增加直接导致整个成本的增加，成本管理也变得较为复杂。
2.生产技术相对落后，生产成本较高
由于化工企业是技术密集型企业，化工企业自身对技术的要求较高。但是当今我国大多数的化工企业的设备相比国外还是比较落后，产品的制造工艺也相对落后，这样整个化工行业的整体竞争力就会不足，生产成本相对国外就会偏高。同时化工行业一般为高耗能产业，能源产品的利用率不高也间接的增加了企业的成本，因此提高企业的生产技术水平，对于整个企业的成本控制具有重要的影响。
3.物流费用提高，物流成本增加
化工产品一般就有较强的腐蚀性和易燃性，这对物流和库存的要求就比较高，高的要求自然带来了较高的成本，对整个成本的管理工作也带来了巨大的挑战。因此，在进行运输、储藏时应该有计划的进行，以免因安排不合理造成成本的增加。同时还要注意产品的安全性，产品的泄露等事故会在很大程度上增加成本。无论是运输还是库存，作为化工企业都要进行合理的规划、安排，这对整个企业的成本控制是极其有益的。
4.化工产品价格上涨幅度较弱
目前，随着科学技术的不断发展，企业的产值在不断的增加，但当前的下游需求度还不能满足产能增加，造成整个化工产品的价格上涨幅度较弱，缺乏价格上涨的动力。化工产品的盈利能力不高，直接导致企业的整个利润率不高，这对企业的成本管理带来更大的挑战。
（二）化工企业采购管理面临的问题
1.采购管理制度不完善
随着当今市场的快速发展，现代化工企业对采购的专业化程度也提出了更高的要求。但是很多企业都是传统型企业，还没有适应现代企业发展的需求，相关的采购管理制度还不是很完善，各部门之间的分工合作和协调还不是很到位，这样就很难保障采购管理的效率，对企业的发展造成一定的阻碍，同时与供应商之间的协调也存在责任不清的问题，这些看似琐碎的问题对企业的正常运行也成为不小的障碍。
2.采购人员的素质良莠不齐
由于当今化工行业涉及到的行业比较复杂，这就要求化工企业的采购人员应该具有较高的素质，以适应当前化工行业采购的需要。但是当前很多企业的采购人员还是属于传统型，很多新的原料和新的设备对他们来说还是比较陌生，他们当前的知识水平较难满足化工企业的需求，这就要求化工企业要不断对采购人员进行定期的培训，这对整个企业的正常运行是必须的措施。
3.采购策略不完善
当今化工行业的采购数量比较大，采购层面也比较广，在制定采购策略时，很多化工企业不能分析采购中遇到的问题，对采购的预期做的不是很充分，这样在制定策略时，就会出现采购策略制定的不够完善的情况，或者不能找到的采购策略。完善的采购策略对一个企业具有重大的影响。
三、采购管理在企业成本管理中的应用措施
（一）通过招标、竞争性谈判
对于采购物资的价值、采购周期、供应商类型的不同，采用的采购策略也是不同的，但最终目的就是在保障一定质量的前提下，尽量降低采购的成本。例如，可以通过招标的办法，除了对于一些必须进行招标的情况外，一般的情况也可以进行招标，招标不但会相对的降低成本，而且还能引进比较先进的技术，对整个企业来说，成功的招标是有益的。除此之外，还可以进行竞争性谈判，有些时候，招标的效果可能不是很理想，可以通过竞争性谈判的方法，找到更适合的合作对象。
（二）实时询价，建立长期合作关系
现在各个行业竞争是比较激烈的，在采购时，面对多个商家，采购人员可以扩大询问的范围，通过比较分析，找到最适合自己企业的供应商。如果这个供应商能够满足自己企业的需求那可以建立长期的合作关系，争取稳定合作，这样既能保障充足的货源，又能实现长期价格上的优惠。建立战略合作伙伴关系，对一个企业的长远发展是极其有利的。
（三）对采购的数量，质量进行管理
由于化工企业的生产规模较大，因此需要的原材料就会相对较多，在进行采购时，对采购产品的数量和质量的把握尤为重要，采购数量过多会造成资源的浪费，采购质量过差直接导致后期维护成本的增加，因此在进行采购时应该做好采购的预期工作，加强对采购数量和质量的管理。
四、总结
本文首先对化工企业采购管理和成本管理进行简要介绍，其中简要介绍了采购管理和成本管理对整个企业的重要性。接着分析了化工企业成本管理和采购管理面临的问题及相应的措施，对采购管理在企业成本管理的应用措施进行探析。通过分析可以看出，提高采购管理能力对化工企业的成本管理具有重要的作用，而合理的成本管理有利于化工企业的可持续发展。
作者：柴洪霞 单位：北京华美聚合物有限公司
企业成本管理论文:石油企业人工成本管理论文
1人工成本及其特性的理论认识
1.1人工成本定义及构成
国际上，根据第11次国际劳动统计学家会议通过的《关于人工成本统计的决议》的规定，人工成本是指雇主因雇佣劳动力而发生的所有费用。在我国，国资委对人工成本进行了界定，人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务过程中发生的各项直接和间接人工费用的总和。人工成本范围主要有七部分组成：①从业人员劳动报酬，是指在一定时期内企业支付给员工的劳动报酬总额，主要包括计时/件工资、津贴、补贴、奖金、加班费等；②职工福利费，是指工资以外企业支付给员工以及用于集体的各项福利费用，主要包括生活困难补助、冬季取暖费、计划生育补贴、医疗卫生费、交通补贴、丧葬抚恤救济费以及集体福利事业补贴费；③社会保险，是指为职工缴纳的养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险和失业保险；④职工住房费用，是指为改善职工居住条件而支付费用，主要包括企业为职工缴纳的住房公积金、职工宿舍折旧、住房补贴；⑤职工教育经费，是指为提高员工职业技能水平而进行的教育、培训所支付的费用，主要包括技术交流费、员工培训费；⑥劳动保护费，是指为落实工业卫生制度、安全技术措施和购买职工劳保用品（如工作服、清凉用品、保健用品等）企业所支付的费用；⑦其他人工成本支出，是指上述项目之外的其他人工成本项目，如工会经费、招聘费、辞退费等。
1.2人工成本的特性分析
从成本性态角度来看，人工成本分为固定成本、变动成本和混合成本。固定人工成本是指在一定时期和工作量范围内，其总额不受工作量变动影响的人工成本，通常包括工龄工资、基本工资等；变动人工成本是指在一定时期和工作量范围内，其总额随工作量变动影响的人工成本，如计件工资、计时工资等；混合人工成本是指混合了固定与变动人工成本两种不同性质的人工成本，如加班费、津贴、补贴等。从可控性角度来看，人工成本具有半可控的性质。国家以法律形式对人工成本进行了诸多限制，企业对管理是有限的，但这并不意味着人工成本为企业所不可控。随着企业分配制度的改革，企业不可控的范围和比例将逐渐缩小，企业将有更大的能力对人工成本进行控制，比如可以通过提高绩效在薪酬中的比重以更好地发挥薪酬的激励作用。从增值性角度来看，人工成本分为增值成本和非增值成本，企业人均人工成本增长时，人均增加值、人均营业收入也要有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增值的人工成本。反之，对于人工成本增长时其他产出指标反而呈下降状态的企业来说，其人工成本的投入就是不合理的，这部分人工成本的投入未能给企业带来经济效益，其作用是负面的，是非增值的人工成本。从效应性的角度来看，人工成本影响着企业利润、劳动效率和企业经营风险。按照附加值的观点，企业生产的产品和提供劳务的价值扣除物耗成本之后就是劳动新创造的价值，其中就包含着人工成本和利润。从这一角度分析，人工成本与企业利润既来自同一源泉又能保持同方向变动，两者是统一的。劳动者报酬和职工教育经费的高低决定着员工的素质和工作积极性，从而影响劳动效率。人工成本的支出以企业的经济效益为前提，其中很大一部分属于付现成本，必须将人工成本支出控制在一定范围内，否则企业将面临较大的经营风险。
2石油企业人工成本及其管理的现状分析
过去，石油企业认为人工成本的高低主要受国家政策影响，其增长具有刚性、不可逆、不可控的特点，企业要么选择被动接受人工成本增长的事实，要么通过以压缩人工成本总额的手段来控制人工成本的过快增长；在当前劳动组织模式下，石油企业管理层次多，工作效率低下，生产运行成本高，劳动生产率偏低；管理幅度与深度矛盾突出，除保障正常生产运营外，还承担着很多社会管理职能，如非在职群体管理、稳定职能等，管理幅度过大。由于长期对人工成本及其管理认识不到位，加上历史包袱、体制机制、社会效益与社会责任等原因，我国石油企业一直忽视对人工成本进行管理，人工成本问题突出，主要表现为以下几个特点：
2.1人工成本总量大，占总成本比重高
由于过去一直沿用“人海战术”思想，我国石油企业长期存在计划外用工，用工队伍相对臃肿庞大，加大了企业人工成本的支出，大大削弱了企业的市场竞争力。本文以某石油工程企业为例，该企业年营业收入约200万元，年增加值约77万元，人工成本总额就达48万元；人工成本在企业总成本中的比重接近25%，仅次于材料成本，是石油工程企业的第二大成本。
2.2人工成本增长速度快
长期以来，石油企业运行着重规模轻效益、重投入轻产出的粗放式的管理模式，人工成本增长速度较快。其中不乏合理因素，同时也存在不合理的地方。人工成本的增长趋势是和社会发展相适应的，然而由于石油企业人员基数大，实际用工管理和人工成本管理不到位，导致企业人工成本增长较快。与去年相比，该石油工程企业，人工成本总额增长9%，人均人工成本增长16%，远远超出同期社会人工成本平均增长速度。
2.3人工成本投入产出水平低
一方面，随着开放程度的加深，我国石油企业面临着来自国内外市场的激烈竞争，市场开发难度较大，企业经济效益低；另一方面，人工成本长期居高不下，石油企业投入产出情况呈现下降态势。较上一年，该石油工程企业人工成本持续增长的同时营业收入下降8%，EVA下降5%，劳动生产率增长2%，这显然违背了国资委倡导的“两个低于”原则，即人工成本总额增幅低于企业增加值的增幅，人均人工成本增幅低于劳动生产率增幅。这说明企业人工成本投入不太合理，增加的人工成本投入并未带来企业效益的增长，人工成本效益低下。石油企业目前对人工成本的管理采取的是总量管理与分级控制。具体来说，按照年度预算、统计分析、监控预警、考核评价的流程进行人工成本管理。年度预算方面，每年第四季度由劳资处组织编制人工成本预算并报集团公司审批，年初劳资处分解下达各单位人工成本预核指标，年底劳资处调整并下达各单位年度人工成本控制指标；统计分析方面，实行月度统计和季度、年度分析制度；监控预警方面，劳资处对各单位人工成本执行情况实施动态跟踪、过程监督，对于预算执行异常以及管理不规范的单位根据问题严重程度设置“关注”、“警示”、“整改”三级；评价考核方面，劳资处对各单位人工成本管理工作进行定期检查，综合考核。然而，目前石油企业的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入产出水平。主要体现在：预算过于形式化，不能真正将工资总额与企业效益直接挂钩，在制定预算时只是粗略的得到一个总控制数，没有量化、细化，不利于全员目标成本管理；人工成本控制缺乏定量的方法，控制人工成本时并没有考虑人工成本效益情况以及同行业人工成本投入产出水平，缺乏弹性；人工成本分析时忽视与国际石油企业的比较，分析重点不突出；人工成本考核方面，人工成本考核指标单一，人工成本指标权重低，缺乏激励性；作为人工成本管理的基础性工作，企业用工管理不到位。比如劳动规章制度体系建设不完善，劳动合同管理不够细致，用工风险依然存在；劳务派遣机构准入门槛低，劳务派遣行为不规范；劳动定额定员制和基层岗位写实工作有待加强；一线岗位人员倒流，缺员现象严重，劳动纪律亟需强化等。
3石油企业加强人工成本管理的思路及对策
3.1石油企业加强人工成本管理的基本思路
石油企业的人工成本管理是一项复杂的系统性工程，要求全员、全过程、多方位开展这项工作，同时需要来自企业决策层、劳资部门、财务部门、房产部门、社保部门及员工的有力支持和积极配合。对于人工成本管理，应主要从以下两个角度进行认识：从企业财务管理角度，人工成本管理是一种专业管理，具有日常性，在管理上与其他成本一样，都应遵循成本预算、控制、核算、分析、考核的闭环成本管理流程，只是在内容上有所差异；从企业人力资源管理角度，人工成本管理不但受公司治理结构、用工体制、薪酬管理、员工队伍稳定等多重因素的影响，还涉及到国家政策以及油田子女就业等问题。进行人工成本管理应本着成本效益原则、全员成本目标管理原则、权责利相结合原则，不断降低相对人工成本，提高人工成本投入产出水平，以实现人工成本效益较大化的最终目标。
3.2石油企业加强人工成本管理的对策
3.2.1强化对人工成本管理的认识
石油企业加强人工成本管理应进行三个观念上的转变：一是人工成本是可控的而不是不可控的。虽然企业人工成本受到国家政策的诸多限制，但随着国有企业薪酬制度的改革，人工成本不可控部分的比例将会逐步减少，石油企业通过提高绩效、奖金在工资中的比重以更好地发挥薪酬的激励作用，体现“效率优先，兼顾公平”原则。二是加强人工成本管理的关键在于控制人工成本的相对数而不是数。人工成本的增长趋势是和社会发展相适应的。从长期来看，人工成本必然呈增长趋势。如果企业一味压缩人工成本额，会严重挫伤员工积极性，降低工作效率，甚至还可能造成人员大量流失，影响企业的可持续发展。人工成本管理的落脚点是既要保障企业效益的持续增长，又要适当提高员工收入，降低相对人工成本。三是人工成本科学管理的着眼点是工资总额而不是人工成本总额。人工成本各要素之间具有关联性，单纯从人工成本总量进行控制具有相当大的难度，而应从预算开始就要进行工资总额管理。
3.2.2创新体制机制，合理定岗定编
要突破传统观念和体制惯性，大力推进体制机制创新，积极构建与市场化、国际化相适应的组织运行体系。在新的体制机制下探索资源共享、服务共享的实现渠道，完善相应的机制、制度和流程，确保权责对等、运转高效。以“四化”建设为支撑，依托生产指挥平台，按照“管理集约化、生产专业化、运营市场化、服务社会化、资源化、考核效益化”的油公司管理体制要求，建立油公司生产管理模式。改造传统劳动组织形式，纵向上压缩管理层级，横向上进一步整合人员，缩小管理幅度，将承担的社会职能转交由专业机构统一管理，实现管理集约化。调整企业编制委员会及职责，修订完善机关各部门及直属单位职责，进一步提升机构编制管理工作的标准化、先进化和规范化水平。认真开展基层跟班劳动、岗位写实工作，建立岗位写实常态化机制，为组织机构、队伍结构和劳动力结构的优化调整提供现实依据。
3.2.3严控用工总量，优化用工结构
建立用工总量管控和劳动生产率指标体系，指导编制和核定下达各单位“十二五”后三年及“十三五”用工总量和劳动生产率目标计划；加强“四化”建设，改进数字化生产流程，优化劳动组织形式，减少用工数量；实行“增人不增资、减人不减资”调控机制，将用工总量与劳动生产率考核指标纳入年度经营承包考核；实施“挖潜增效”，将人员从相对臃肿的后勤部门调到缺员的一线岗位，让有限的劳动力发挥其较大作用；提高高级管理人员、高层次专业人员、国际化人员比例，推进技能操作队伍建设，提高技能人才队伍整体素质；将对专业、能力要求不高的岗位可采取业务外包或劳务派遣手段，减少全日制员工数量。
3.2.4规范用工管理，严肃劳动纪律
石油企业要持续加强劳动规章制度体系建设，稳步推进“调整用工模式、规范用工管理”相关工作；开展社会用工专题检查调研活动，进一步摸清社会用工使用情况以及存在的主要问题，并督导用工单位强化整改落实，防控用工法律风险；严格劳务派遣机构准入，取消不规范劳务派遣机构的准入资质，进一步规范劳务派遣行为；强化劳动合同管理，举办劳动合同管理员业务培训班，实行持证上岗制度；加强劳动纪律，定期清理、清退不在岗人员，提升员工队伍凝聚力；针对一线缺员及员工流失问题，严格一线技能操作人员流动条件，规范流动管理流程，对人力资源系统员工调配模块进行升级改造，将一线员工流动规定条件嵌入信息系统，实现制度信息化，限制不具备条件人员流动，控制一线人员倒流，稳定一线队伍。
3.2.5构建人工成本管理体系
按照预算、控制、分析、考核的成本管理流程构建人工成本管理体系：在人工成本预算方面，将工资总额预算与企业效益直接挂钩，按照“一体化预算”“、全口径考核有效传递成本压力”的要求编制年度预算；在人工成本控制方面，引入弹性控制和水平控制机制，努力将人均人工成本增长幅度控制在企业人均EVA、人均营业收入、人均总成本增长幅度之下，实现企业效益与员工收入的协调增长；努力将企业人事费用率、劳动分配率、人工成本含量指标控制在行业平均水平之下，保持企业的市场竞争力；在人工成本分析方面，积极推进人工成本分析工作精细化、常态化运行，以预算执行情况为重点，打开费用要素构成，分板块、分单位进行分析，强化对重点项目、重点单位的监管控制，对问题突出、可能对石油企业人工成本年度支出产生较大影响的单位，协调财务部门采取停止资金拨付等强制措施，进一步提高了人工成本使用效益；在人工成本考核方面，将人工成本、用工总量及劳动生产率等指标纳入绩效考核指标体系，提高用工总量及人工成本管理指标的考核权重，激励下属单位提高人工成本效益，按照“分层分类”的办法对全员实施考核，并将考核结果与岗位调整、薪酬分配、评先树优以及员工培训挂钩，实现岗位薪酬与员工贡献、能力直接挂钩，充分调动员工的工作积极性、能动性。
作者：李英阁 张赛 单位：中国石油大学
企业成本管理论文:现代企业成本核算及成本管理论文
一、现代企业成本管理及核算存在的问题
（一）现代企业成本管理中存在的问题
1、成本管理观念滞后
当前很多企业的管理者对成本管理认识不足，也没有引起重视，仅仅把眼光放在效益上，片面的追求产值而忽略了成本管理，从而造成了生产成本随着产值增加而增加，利润的实际增幅也不大，更有甚者导致企业亏损破产。
2、管理制度不够完善
一是成本考核指标制度不完善，企业成本管理工作难以有效开展。就目前来说，很多企业都不具备严格的考核和奖惩制度，成本管理仅仅是流于形式，从而导致员工参与企业成本管理的积极性降低，企业失去了成本管理的群众基础。二是会计管理监督制度不健全。由于企业成本管理制度不完善，致使会计管理监督制度难以发挥出实际的职能和权利，从而在一定程度上给企业带来经济损失。
3、管理方法存在缺陷
目前很多企业还是采用的传统式的成本管理方法，实行制造成本法系统和单一的计划控制。这两种方法存在着很多缺陷，如造成有形成本偏高、忽略服务成本而形成成本低估、对成本形成中的问题无法及时解决、难以实现成本管理的目标等。
（二）现代企业成本核算中存在的问题
1、核算思想有偏差
市场竞争的加剧让产品的制造过程大幅降低，制造成本在产品成本中的比重也逐渐降低，但很多企业在进行成本核算时，依然把生产过程中的成本消耗作为重点，重视对物质资料的核算，而忽略了人力资源在成本中的地位，因此导致了核算出的成本信息不能真实的反映出生产状况。
2、核算内容不具体
在会计人员对企业成本进行核算时，常常会忽略某些稀有资产或特定资产，比如企业拥有的土地资源和知识资源等，会计人员对这些资产无法的进行计量，也没有将无形资产纳入生产成本，从而让成本核算的内容不、不具体，让核算出的成本信息不能真实的反映企业生产过程中的各项资金消耗。
3、核算方法不合理
一是企业成本核算的规范性不强，有些企业的管理人员为了私利而常常在成本上动手脚，人为的造成成本信息失真。二是成本核算的方法不够科学，我国很多企业在进行成本核算时大多采用分步法或是品种法，这两种方法与我国当前多数企业的实际情况不相符。
二、完善现代企业成本管理及核算的措施
（一）完善企业成本管理的措施
1、强化成本管理观念
一是要树立效益观念，把企业的经济效益同成本管理有机结合起来，企业开展的成本管理工作应该以成本效益观念为指导，尽可能付出少的成本来实现经济效益的较大化。二是要树立多元化的成本管理理念，企业的成本管理活动不应该只局限于产品的生产过程中，应该对产品的来源、制作技术、销售以及售后维修等成本进行多方位的科学管理，这样才能让产品更具有市场竞争力。
2、完善成本管理制度
一是要建立多方位的成本指标考核制度。如对定期或不定期对成本指标的完成情况进行检查，再对这些情况进行深入的分析，总结出其中存在的问题并对做得不到位的部门提出整改措施，对于先进经验要大力推广，表彰完成得好的部门。二是要完善监督机制。首先要对财务人员管理制度进行改革，让财会活动能够受到法律的约束；其次是完善社会审计制度，让企业审计工作摆脱内部干预，充分发挥审计对企业财务的监督职能；是要强化审批制度，防止企业管理人员主观臆断，让成本管理更加规范化。
3、实施科学的管理方法
科学的成本管理方法可以让企业成本管理操作起来更加规范、更加方便，企业首先应该建立一套严谨的管理系统，其中应该包括成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核等七个方面，通过这七点构建形成的成本管理体系可以让成本管理真正落到实处。此外还应该建立责任制的成本管理方法，它包括成本归口管理和成本分级管理，让各个部门每名职工都参与到企业的成本管理中来，明确自己的职责和权利，让企业上下形成一种合力，促进成本管理工作开展。
（二）完善企业成本核算的措施
1、管理人员要重视成本核算
企业的管理人员必须对成本核算的重要性有深入的认识，要了解到成本核算是一项几乎涉及到企业所有成员的综合性工作，它得出的信息对企业经营决策起到了重要的作用，作为企业领导，应该对成本核算工作高度重视，加大对其的投入和关注度，认识到成本核算对企业发展的积极作用。
2、做好成本核算的基础工作
如果不做好基础性工作，那么企业的成本核算就无法正常开展。这里的基础性工作主要包括材料出入库单设置、工时统计和定额的制定与修订等，只有做好了这些工作，才能在成本核算时的把生产过程中的各项花费分摊到各个产品中去。
3、运用科学的方法进行核算
由于成本核算涉及到的材料多，工作量大，因此必须采取科学的核算方法，企业可以引入会计电算化技术，建立起完善的信息沟通系统，及时的实现部门人员之间的沟通，系统的核算出相关数据信息，这样不仅节省了时间，还让工作效率得到大幅提升。
三、结语
随着市场经济的发展和企业自身的不断壮大发展，企业内部的成本管理和核算方法也不断的改进变化，虽然企业成本管理在企业发展中具有重要意义，但在很多企业中还是没有得到重视，实际管理中还存在着诸多问题，严重制约了企业的发展。作为企业的财务管理人员，必须积极的学习先进的成本管理知识，更新思想观念，提高成本管理意识，创新成本管理途径，推行科学合理的成本管理方法，只有这样才能促进企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得更大的生存空间，赢得更多的利润，最终实现企业的壮大发展。
企业成本管理论文:化工企业成本管理论文
1化工企业的特点
1.1化工企业科技含量高，投资规模较大化工企业一般有着复杂的化工工艺，对设备、材质等要求较高，具有较高的科技含量。而且化工企业为了降低成本，通常生产规模较大，这些都导致化工企业一般存在固定资产投资规模较大，项目建设后转型难的特点。
1.2化工企业要求连续化生产，安全压力大由于化学工艺路线、原材料特性以及工艺上对于反应温度、压力等要求和特点，化工装置一般腐蚀性高，运行中安全环保压力大，维护成本也较高，这使得化工企业投产后具有连续化生产的特点，且需要较高的维护费用。
1.3化工企业成本管理比较粗放由于化工企业相对于一般制造业的特殊性，受制于行业工艺路线、生产等特点，化工物料、产品等因连续化生产导致度量的困难等，企业成本管理理念比较落后，用传统的制造业成本核算方法难以体现化工行业的工艺特点，核算比较粗放。成本管理更多的是事后核算，而不是过程管控，且存在重技术轻管理的思想，使得企业在面对激烈市场竞争时，虽有降低成本的强烈意愿，但办法不多，成本管理也不能很好地为管理决策服务。为此，我们通过分析目前化工企业成本管理的现状和不足，以及产生的原因，探讨加强化工企业成本管理的可能举措。
2化工企业成本管理的现状和不足
2.1成本管理理念重视不足很多化工企业为了追求发展速度，对成本控制理念重视不足。有些企业忽视成本管理，盲目跨越，甚至直接从实验室小试装置跨越到工业化大装置，导致大装置建成后不能达产，从而进入无休止技改阶段，大装置验证技改效果所花费的物料、能耗、人工等都远大于模试或中试装置，使得企业进退两难，成本控制无从谈起。成本控制理念的不足还表现在忽略投产前的成本控制上，有些企业为了赶项目进度或抢市场机遇，急于求成，不重视项目前期的可行性研究，而寄希望于项目投产后的成本管理来控制成本，从而使得项目建成之日就面临着巨大的成本负担。实际上由于化工企业投资规模大，如果项目前期缺乏成本控制，项目就可能存在先天不足，给后面的运营带来巨大压力。
2.2成本控制方法比较落后我国化工企业成本核算体系发展较慢，很多化工企业按部就班，仍然采用传统的成本核算方法，对成本控制和管理也带来负面影响，造成产品成本信息失真，从而无法为真正的成本控制和管理决策提供支持。在成本核算中，直接成本核算较为，间接成本的分摊缺乏科学性，企业会计人员在计算生产成本时，对核算对象没有进行明确的划分，整个生产过程核算也不能地提供相应的数据，或者提供的数据缺乏依据，使得间接费用的分摊关联性不强，成本核算科学性不足，方法上比较落后。
2.3成本控制过程不严，存在走过程现象很多化工企业由于管理不严，生产现场出现了“跑、冒、滴、漏”等现象。由于化工工艺路线的特点，一般化工产品生产根据工艺路线的不同，存在理论和实际的消耗定额。而理论消耗定额与实际消耗定额的差额，正反映了工艺上的不足或进步的空间。很多企业职能部门在成本管理中不够深入一线，没有对生产过程进行事中控制，对于原材料的消耗定额控制仅限于形式，依靠车间上报的报表数据来了解生产消耗情况，并没有对消耗的原材料进行严格进耗存管理和监控，造成消耗定额失真。
2.4成本控制的结果考核存在形式主义目标、过程监控以及事后及时的绩效反馈，对于企业成本控制理念的建立具有积极作用，只有通过绩效反馈，调动全员的积极性，成本控制才能落到实处。但实际上很多化工企业并未建立成本考核和监督机制，责任落实不到位，奖惩体制不具体，造成企业员工觉得成本控制与自己很遥远，没有变成每个员工的自发行动。
3化工企业成本管理影响因素分析
3.1成本管理思想对于很多化工企业及身处其中的高层管理者来说，成本管理思想并未得到贯彻和落实。很多化工企业认为，成本大部分发生在生产环节，只要控制好生产环节的原料和能源消耗，便能够达到降低成本消耗的目的；实际则不然，生产环节的成本消耗控制固然重要，但其他环节的成本控制同样重要，化工企业的成本控制和管理，与其他现代制造企业一样，也涵盖研发、采购、生产、销售等全流程的成本控制和管理。成本控制，可以说存在于企业经营的各个环节，存在于企业的整个生命周期，如果仅仅关注生产环节的成本控制，则是只看到成本控制的树木，而放弃了整片森林，成本控制的效果可想而知。
3.2成本管理方法和制度设置随着化工企业越来越重视科技和产品创新，重视研发投入，但很多企业仍简单地以直接人工作为根据，间接成本分摊不准，成本信息不准，导致核算责任不明确，甚至出现误导。成本控制的基础工作薄弱，缺乏完善的管理制度，没有与化工产品成本相适应的计量、验收、盘点等制度，从而不能为成本核算和控制提供可信赖的基础信息。特别是多数企业尚未建立成本考核和监督体系，对各个环节发生的成本缺乏监督考核，造成企业员工只管做事，成本理念也就不够深入。这些制度体系的不完善，必然导致企业成本管理有形无实。
3.3成本管理人员安排成本管理控制需要每位员工的参与和配合，企业要将全过程成本管理思想贯穿到日常教育和培训中，培养员工的成本管理意识。企业应根据自身情况，在生产的全过程中，针对采购、生产、物流执行等一系列流程，做出的预算分析，并将全过程成本管理理念贯穿其中，企业任何部门和作业单元都是成本核算对象，每个环节都有责任人。对于企业来说，人是推动企业发展的最终动力，不管科技的进步，成本的节约，都需要专业的人员来进行操作和管理，所以，对于企业所需的各个专业人员，包括成本管理的专业人员，都需要进行培训和锻炼，才能形成与化工企业实践相结合的，既有理论基础，又有实干经验的，推动企业成本管理走上新台阶的人员。否则，没有全员参与，没有经过专业培训的人员，成本管理也就只能成为形式主义，变得华而不实，不能落到实处。
4化工企业成本管理的思路和举措
4.1树立全生命周期的成本控制理念化工企业的成本控制和管理，要有全生命周期的理念，从产品的研发、项目决策、项目投资建设、项目运营以及项目结束等全过程都树立成本控制的理念，覆盖产品生命的全过程。产品的研发阶段，从项目选题、小试、模试、中试等过程，不仅是寻求打通工艺路线的过程，也是寻求项目经济可行性的过程，而且经济可行性，从项目开始时不是很重要，逐步变得越来越重要，越来越起到关键和决定性作用。一个项目，技术上具有可行性，只是项目成功的开始，只有经济上具有可行性，项目才具有生命力。当然过程中技术上不断进步，也会增强项目经济可行性，这就要求研发产业化过程中需要有成本意识，要注重经济可行性，防止冒进导致投资的失败。在项目建设过程中严格控制工艺变更和增项，确保项目建设投资决算控制在概算和详细设计预算范围内，从而控制投资成本。项目建设运营后，需要不断加强工艺技术进步，提高工艺技术水平，降低物料、能耗等各项定额的消耗，降低成本，这样才能在竞争中具有比较优势。
4.2以作业成本法和定额成本法加强成本核算合理性化工企业传统的成本核算方法是制造成本法，即将企业一定期间的费用划分为产品生产而发生的生产费用和与产品生产过程无关的期间费用两个部分。不同企业根据生产特点不同、生产工艺和生产组织的差别，可以选择不同的成本核算方法。对于变动成本，如生产产品消耗的原材料和水电气等，与产品产量之间存在直接的比例关系，形成产品的消耗定额，这是企业工艺路线和水平所决定的，其与理论消耗定额的差距，也正体现其工艺路线和水平的高低，一定程度上决定了企业与行业竞争对手差距或经验丰富优势。这部分变动成本，企业比较适合采用定额成本法进行成本控制和管理，并与企业自身历史水平、与行业先进水平以及理论水平进行比较，推动企业相关技术和生产部门通过持续不断的工艺优化、技改等缩小差距，降低成本。对于间接成本，则不是仅进行简单的分摊，而是建立以作业为中心的费用归集和分配，从而不仅能更加合理地分配间接费用，使得成本核算更加科学合理，而且可以通过对作业的核算和分析，区分不产生价值或低效的作业和环节，从而削减不增值的作业，为降低成本费用提供方向。
4.3加强预算管理和业绩考核，调动全员积极性成本控制需要注重全员和全过程的成本控制，具体而言，一方面，成本控制是全员控制，应充分调动企业全体干部员工对于成本控制的积极性和主动性，发动每位员工对自己身边的所见所想，进行成本控制，要求人人、事事、时时都要按照定额、标准、预算或成本目标实行有效的成本控制。充分发挥广大职工的主观能动性，这是降低成本的关键，也是成本控制能够取得好的效果的关键。另一方面，成本控制还应贯穿于采购、生产、研发及销售等全过程的成本控制，而不仅仅是对部分费用支出的控制，要努力形成一个完整的成本控制体系，使影响成本的所有因素都处于严密控制之下。这个过程的实现，就需要企业利用现代企业管理理念，从责任和费用核算单元的划分、合理预算目标的建立，地记录和过程跟踪，以及完善的业绩评价和反馈机制，从而使得每一个人都有责任降低成本，并能够因此得到业绩反馈，形成真正的全员成本控制。
综上所述，本文认为，化工企业在传统成本管理基础上需要顺应管理变革，充分认识到化工企业所特有的与一般制造企业不同的特点，并根据这些特点对成本管理思想进行升级，树立全生命周期的成本管理理念，过程包括新产品研发、应用成本管理思维，直至项目投产运营后成本控制和管理。此外，在项目运营中，需要根据生产工艺、流程等特点，综合使用多种成本管理方法，如定额成本法、作业成本法等，真正反映各环节成本，为精益管理、管理决策提供服务支持。并将成本管理的结果应用到绩效考核中，形成成本管理人人有责、人人参与的氛围，真正调动全体员工的积极性，从目标制定、过程管控、绩效考核形成管理闭环，将成本管理理念深入人心，并落到实处。
作者：谌明单位：中化蓝天集团有限公司
企业成本管理论文:通信企业成本管理论文
1通信企业成本管理
1.1通信企业成本管理工作的特点
1.1.1折旧成本较高。折旧成本是通信企业生产运营过程中比重较大的成本。通信企业需要依靠一套覆盖面广的通信网络，所以固定资产在通信企业中占有相当大的比重，折旧费成为了公司成本中最重要的部分，达到了成本管理的50%，属于当期不可控成本，需要较长的周期才能够实现成本控制，本期工程成本控制是对后期折旧费用或者利润的控制，折旧成本的控制是一种战略性的成本控制。
1.1.2网络运维成本较高。通信企业的正常运行和网络系统的正常运行息息相关，企业需要支付网络维护、水电费等网络运行必需的费用，才能够保障运行网络的正常工作状态，这些费用的多少和网络规模和建设水平、质量有关，网络运维的成本和折旧成本同样是固定资产支出，但是当期企业成本管理工作同样会对其产生影响，包括物流采购、维护费用审批等工作。
1.1.3成本支出和当期对应利润关系不大。通信业务经营模式属于长期投资回报，企业折旧、网络运维、水电费、营销、管理、财务等都不能直接界定为通信服务直接成本，和提供通信服务获得的当期回报之间无明显的比例关系。
1.2通信企业成本管理工作的不足
1.2.1成本考核和成本管理工作相对脱离。通信企业在经营过程中，为了加大营销力度，成立了各级分支结构，并积极开展了各级机构改革，但是在改革过程中，却没有将企业的成本管理和考核制度联系起来，主要采用预算的方式进行管理，没有将企业净利润水平贡献纳入到整体考核中，或者占有的比重不够，在KPI的影响下，对成本管理控制工作造成了不利影响。
1.2.2成本管理理念未深入人心。在之前通信企业飞速发展的时期，通信企业平均利润水平较高，所以没能在成本费用管理方面建立节约意识，将市场扩张和占有率视作是企业工作的重点，成本管理工作主要体现在成本费用预算和结算方面，以预算作为每一年的费用管理基准，成本管理的主要目标是将成本控制在预算水平以下，没能形成完善有效的成本核算体系，不能实现对成本费用的有效管理，成本管理的主体是领导层，导致水电费、维修费等增高很快，对营销礼品采购等大宗费用支出也没能进行有效的考核，积压浪费和采购成本偏高等问题比较严重。
1.2.3财务管理工作力度不强。财务定位偏低是比较显著的问题，需要对财务核算和记录工作格外重视，将其财务支撑作用充分发挥出来，当经营财务和业务之间脱节，财务需要考虑核算需要，进行成本费用的内部核算，将审核和监督的作用真正发挥出来。
2通信企业成本管理策略
2.1加强投资管理固定资产是通信行业较大的存量资本，整个企业的盈利水平都和资产利用效率和折旧成本有关，重视折旧成本可以采用全可控成本管理方法进行，把后期折旧视作当期可控成本，采取措施进行控制。避免原计划审批模式下的单一控制折旧方式造成的压缩投资规模造成的弊端，减缓高折旧额造成的盈利压力。
2.1.1制定长期投资规划。制定3～5年的长期投资规划，进行公司资源配置优化，保障传输电源设备交换之间维持一个合理的配比关系。
2.1.2结合长期投资规划做好微观项目计划审批。投资项目计划审批是投资预算执行的关键环节，要建立完善的项目预审制度和审批制度。单位上报审批项目交由投资主管汇总之后，会同预算管理部门、专业管理部门等相关部门召开预审会议，讨论审核投资必要性方案，审核方案合理性、技术科研性，对项目进行注意审核把关，给出书面预审意见。同时还要定期召开投资项目审批会议，重点项目需要进行投资总额、投资方向、投资效益等内容的研究讨论，结合项目长期规划进行最终决策。
2.1.3做好施工控制管理。施工管理工作需要从招投标到竣工验收进行全周期管理，招投标阶段要求施工企业遵守招投标程序进行工程设备采购，招投标过程需要在工程主管部、审计、财务、监理等多方在场的情况下进行，施工阶段要按照预算进行资金安排，财务部门结合工程进度情况审核付款，禁止提前付款或者超额付款。工程主管单位需要对施工质量进行重点控制，按照施工规范和标准验收程序进行质量和数量检查，减少后期折损和维护成本。
2.1.4建设投资预算管理分析评价体系。投资项目成本分析是预算管理的主要工作内容，投资成本影响着建设资金投入和试用期折旧，进行成本分析需要从单位用户成本、工程项目类别两方面进行，施工费、安装费、设备材料成本是分析的主体。投资效益分析是另一分析环节，效益分析需要从固定资产投资收入率、资本性支出比例等指标评价投资收益状况、投资和收入关系。投资管理流程包括项目确定、预算审核、施工管理、竣工验收、事后评估等方面。分析投资管理流程主要检查流程的落实情况和流程自身的科学性。
2.2完善成本管理制度通信企业成立以来，完善企业内部控制制度流程就是一直被关注的内容，但是市场格局在不断变化，企业将扩大市场份额，加大营销力度视作了企业发展的重点，导致管理水平跟不上企业扩展的速度，这种发展模式无疑是不健康的。为此，需要结合企业的利润水平，编制合理的企业预算额度，实现预算的滚动管理，预算下达之后积极开展成本专业培训，提高全体员工的预算意识，明确企业岗位成本控制管理的目标和内容，采用成本管理的观念开展工作，将企业成本管理工作有效落实下去。
2.3提高成本核算和财务管理水平不断提高企业管理水平，将财务部门和业务部门结合起来，在核算的基础上，改变传统的记账方式转化为信息化的方式，把营销活动的开展纳入到业务支撑系统中便于进行营销费用的管理，实现业务支撑内容和企业核算系统对接，弱化核算职责，固化业务核算，进行前端业务分析和规范，并将其纳入到支撑模块中，实现财务核算的信息化管理。重视成本核算的同时，还应该将财务在企业中的作用充分发挥出来，从项目立项决策开始，一直到工程建设和阶段，实现投资项目的全程参与，对设备采购、工程量、支付标准等有效控制，进一步完善内部审核手续，加强监督，控制投资量，避免企业刚性成本的增速过快。
作者：陈卡峰单位：中国移动通信集团浙江有限公司财务部
企业成本管理论文:提高企业成本管理论文
一、企业成本管理基础理论
（一）成本管理的内涵。公司成本管理是现代公司制度下公司不断发展的一个重要方面，每个公司都应该有一套属于自己的合理有效的成本管理方法，这样公司才能在竞争日益激烈的社会环境下有条不紊的进步。现代的成本管理是指公司成本管理从产品设计———生产———出售———售后服务的整个过程，公司环绕所有消耗而发生的制作成本、各项费用所进行的一系列管理工作，尽较大能力减少成本支付，为公司获取更多的经济效益。
（二）企业成本管理的重要性
1、以成本管理来带动其他各项管理工作。公司的产品成本和经济效益存在着紧密联系，成本管理的好坏，直接影响着公司的经济效益。因此，要想提高公司的竞争能力和收获更多的经济效益，就必须认清成本管理的重要性并把成本管理放在及时的位置，把加强成本管理工作作为公司发展的一项重要任务来抓，以成本管理来鼓动和推进公司的其他各项管理作业，然后提升进步经济效益和提高公司整体素质的目的。
2、加强成本管理提高企业竞争力。公司在生产经营的过程中，会受到来自不同方面的压力和威胁，这些压力和威胁有外部的也有内部的。公司用来反抗表里压力的兵器，主要是降低生产成本和管理成本、提高产品质量、立异产品设计和增加产销量。其间，下降生产和管理成本是其生命力、是其核心竞争力。公司加强成本管理，不仅能够进步公司成本管理水平，重要的是能够提高公司报价竞争能力，进一步提高公司的竞争力。
3、提高企业经济效益。在中国社会市场经济的大环境下，公司自始至终都在寻求提高经济效益的方针，并把这项任务放在首位。成本管理与公司的经济效益之间的联络十分严密，想要提高经济效益，就必须将降低公司成本放在榜首位，以成本控制为中心，全部打开公司的其他管理工作，然后实现提高竞争力，和经济效益的意图。公司经过加强成本管理，开辟中国公司成本管理的实践工作，比照剖析投入与产出，以清晰投入成本的必要性，即经过尽可能少的成本支付，使得公司取得价值的较大化，直接为公司发明更多的经济效益，为公司的长远发展奠定根底。
二、企业成本管理问题
（一）成本管理观念陈旧。近几年来，大部分企业都是在传统成本管理的旧模式下发展的。企业的负责人和领导也一度单纯的认为成本管理就是简单的降低成本，所以在生产的过程中进行很大程度的节约，较大限度的减少生产用材料，从而产生了一些副作用。我们以现在成本管理的角度来看待成本管理这一问题，就会发现，成本的降低不是随意的，既要保障产品的质量，同时要节约资源，这才是我们的最终目的。伴随着中国经济的极速开展，传统的成本管理已经不再适合如今的公司管理制度。当前来看，成本管理应当联系成本产出以及资源配置的优化进行高效率、高质量的管理。现阶段，许多不同规模的公司运用种类法和分步法来核算商品成本，这些传统成本核算办法比较适合大规模大批量出产产品，当把这些方法运用到小规模小批量出产产品上就有点为难了。而恰恰当今社会大规模大批量生产已经不是主流，小规模小批量多样化生产才是社会发展的主流，这是因为科技发展，人们的生活水平和品位都在不断的提高，继而追求更多各种各样有用的产品，并且每个买家的需求都不一样，喜好也不相同，随着社会生产的不断发展，购买方可以依照自己的需要来让厂商规划制造出自己满足的作品，厂商也可以高效益保障买家可以在最短的时间之内取得最理想的商品。可现在许多公司成本管理的规模依然限制在公司的内部甚至只包括了生产过程，从而把其他有关公司和范畴的成本行动的管理给疏忽了。并且现阶段许多公司的公司成本仅仅简略的从中心公司搬运到供货商或者分销商，不仅不能降低商品的销售价格，反而会造成成本的增加，减少了从原材料到消费品的增值。特别是在如今市场环境日益激烈的情况下，公司过度的成本搬运将会使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生产成本过高。公司不但有生产成本，同时还存在非生产成本，公司存在着非生产成本的费用过高的问题。首先，市场营销费用过高，虽然公司有着营销渠道较短的优势，但是没有好好地把握。公司要想发展，必须要频繁的进行促销以给公司带来知名度，但在促销的过程中，不但面临着人员费用过大的问题，同时单位产品营销费用偏高也是需要解决的事。企业生产的产品或者产品跟不上经济的发展，所以也就跟不上客户的需要，就只有退出市场和降价促销两种办法，进入蒙受亏损的两难境地。其次，行政费用的超支严重。许多企业真是应了麻雀虽小五脏俱全这句话，虽然有些企业的组织和大企业相比相对简单，但是小型企业也要发展，在公司不断扩大的过程中不可能避免增加一些设备以及工作人员等等。加上公司要打点一些外部方面的各种费用，导致公司这方面的费用不断地增加，按照这种形势非生产成本必然会增加，随之而来的是生产成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市场理念。现阶段许多公司仍然是员工在手工作业条件下进行产品成本计算，他们往往只注重财务成本核算以及生产成本的核算，忽略商品成本费用的核算，乃至忽略了商品的销售量、开发过程中的费用以及售后成本费用的核算，使商品的成本信息不能表现常识经济时代的成本特征。缺少成本管理的市场理念是大多数企业的一个重大弊端，所谓成本，不仅仅是一个企业经营功率的归纳体现，还是企业内部投入和产出的对比关系。很多企业负责人认为以较少的投入资本而供给相对较多的商品的效劳就可以在市场上发挥高效益的效果，可是这只能是意味着高功率，并不是高效益。这种经过提高产值来降低商品成本的方法是十分片面的。形成这种现象的最主要的原因即是大多数企业对成本管理缺少市场理念，以至于在信息管理和决策计划上呈现误区，阻止公司的发展。
（四）成本管理制度不完善。当前，中国大多数公司跟着商场进步，剧烈的竞争环境逐步培养了成本管理的概念，但根据大多数公司因为规划所限，没有树立起完善的成本管理准则，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司内部管理上，缺少相应的成本管理准则、内部操控准则等，施行的效果并不是很理想。导致有些公司并没有考虑到成本管理以及有关准则的树立，直接致使公司成本管理工作处于真空状况，提高了公司的成本，加剧公司的生计担负。
（五）成本管理人员素质不高，缺乏专门性人才。公司要想更好并且持久的稳步发展下去，除了公司领导的正确管理，还要有高效率、高品质的成本管理人才。企业由于自身条件的限制，往往无法吸引高素质的人才，管理人才流失严重，同时企业领导也没有想办法留住高素质、高学历的人才。他们认为成本核算比较简单，只要每一个员工都认真完成自己分内的工作，不论是高素质员工还是低素质员工都可以做好工作，即使没有专业的知识也是可以为企业带来经济效益的。如果培养这样一支只能够习惯自己公司成本管理需求的专业职工队伍，就不可避免地使公司处于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企业成本管理的措施
公司要想更好地进行成本管理工作，就必须完善和健全企业成本管理的措施，把控制成本这项工作放在首位，只有这样，公司才能在竞争日益激烈的社会环境下稳步的发展，取得更多的经济效益。以低的耗费获取较大的经济效益，是公司所寻求的方针。所以加强成本管理势在必行，为此，我们提出几点建议：
（一）提高企业全员成本意识，实行全员成本控制。企业想要提高整体职工的成本认识，那么首先就应当实施全员成本操控。上到公司企业主管以及财务管理人员，下到整体职工都应当对他们进行课堂教学，有必要让他们知道自己的本职工作与企业成本具有多大的联系。设置一个奖优罚劣的准则，以催促和帮助职工疾速进步成本认识，构成一种人人心中有集体的良好氛围。全员成本管理，就是要带动起全公司的领导和员工一起进行成本管理，让公司的每一位人员都充分认识到成本管理的重要性。所以先进的生产技术、高专业的管理人员，这些都是公司实施全部成本管理不可或缺的要素。为了真实达到成本操控的意图，充分发挥每个部门和每个职工操控成本、降低成本的积极性，就需要树立一个纵横的群众性成本操控组织。关于各种定额、费用开支规范、成本方针和降低成本的措施，应广泛发起职工评论，使其变成自己的奋斗方针，这样才能使成本操控变为职工的自觉举动。
（二）做好非生产成本的控制。公司要不断的运行，在运行的过程中就必然会产生成本，并且最终会影响产品成本。而成本的操控不仅包含生产成本操控，它还包含非生产成本操控，所以，我们不能忽视对非生产成本的控制。最主要的是市场营销费用，为此，应该加强预算管理和预算意识、严格审批手续、厉行勤俭节约以及利用权责发生制原则。只有这样才能使市场营销的费用与销售挂钩。其次是坚决压缩行政开支。行政开支也是非生产成本的重要部分，紧缩行政开支，说起来简单做起来难，往往只是口头空喊，最严重的是如果实施不好还会引起员工部门与领导之间的矛盾纠纷。所以在实际操作时，一定要借鉴成功的例子循序渐进的慢慢来。大多数公司都面临着非生产成本操控的问题，如果能解决好这一问题，相信公司会有更好的发展。
（三）理解成本管理的市场理念。在信息技术高速发展的今天，计算机技术已经被公司广泛的运用到各种管理工作之中，用计算机技术降低成本让管理者尝尽了甜头，是传统手工方法比不了的。公司应该在信息管理方面大力开展，主要是恰当的投入人力、财力以及物力，树立杰出的信息管理体系。流行的就是EPR体系，此体系能够削减公司的盲目投入、浪费资源等疑问。其次，以公司价值链来归集和分摊成本。公司价值活动依据所出产商品的联系可分为三种：一是直接活动，指直接发生的活动；二是间接活动，指保障直接活动的持续成为可能的活动，如技术开发等；三是效劳活动，指那些保障公司各项价值活动质量的活动，如训练、保护养护、技术支持等，旨在进步商品或效劳的附加值。给商品带来更高的使用价值，以招引更多消费者的采购。
（四）完善相关制度，建立合理有效的成本管理体系。拟定完善的成本管理原则，完善公司的财务处理原则，保障原则的性与标准性，并建立合理有用的成本管理系统。每个公司都要做好成本核算这项工作，这是最基本的，所以应当建立一套完善的成本核算原则。因为在公司不断运作发展的时候，会产生各种费用和支出，只有对这些费用和支出做出合理的计算，才能保障合理的成本运用；另一方面公司应当依据公司各个部门的特色，采用不同的办法对成本开支控制原则进行不断的完善。例如运用计划指标分解法、核算法、定额法等多种办法对出产过程中的成本进行控制。一同出产商品的过程中，难免会有一些成本出现误差，这种情况下只要按照预先制定好的计划标准来对误差进行查实和修改，问题麻烦就会迎刃而解，这样就不会浪费不必要的成本消耗，从而节约公司的生产成本和管理成本。
（五）提高企业成本管理人员素质。在常识经济年代，公司之间的竞争首要表现为科技的竞争，而科技的竞争又取决于人才的竞争。因此，是不是拥有良好的专业常识布景、杰出的创造力和高明的运营管理能力的高品质管理人员，是公司在市场竞争中能否取胜的关键因素。面临常识经济的年代潮流，公司管理者怎么习惯年代需求，不断提高自身的本质和管理能力，就显得尤为迫切。搞好成本管理，不仅仅是管理者的责任，也是每一位成本管理员工的责任，换句话说，只有公司的管理者注重成本管理而员工不以为然的话是不会对公司的发展有任何好处的。这就要求每一位成本管理的员工有较高的专业知识、较高的素养和熟练的成本管理技术。其他员工也应该结合自身的长处全身心投入到工作中，认真做好每一件事，无论大小，这样长此以往的发展下去，在未来公司一定会有更好的发展。
作者：刘晓露单位：渤海大学管理学院