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企业员工论文:电信企业调动员工工作积极性论文
如何调动员工的工作积极性
在中国电信集团公司推出企业战略转型以来，各级分公司在观念上、业务上、组织框架上承接企业转型思路过种中，因转型带来了经济效益、社会效益而使我们收获颇多，但也因改革带来的在产经营过程中无时不刻存在的过多矛盾让我们在现有的生产经营状态中使部分员工感到迷茫，也就不可避免地在打击着员工的工作积极性。员工在企业转型过程中、在生产经营过程中是以何种工作态度对待自己的工作呢？我们如何才能挖掘员工的潜能、激情以实现其自我价值、社会价值呢？笔者以俯视、环视、仰视三种视角对以上问题进行了客观、深入的调查、研究。
影响员工工作积极性、消极性的因素
管理学的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安，这与目前电信公司状况颇为相似。而影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。
目前绝大多数电信员工对企业的前途充满信心，对企业的成功转型思路充满期待，但也有一部分员工由于自身能力差异、不能适时化解在企业改革中带来的各种矛盾，不能适应内、外部的工作氛围等因素而对企业、个人不再抱有希望，这种消极性因素不但影响了该员工的工作积极性，且该现象如不适时解决，会像病毒一样在周围蔓延，严重影响着正常的生产经营工作。
如何调动员工的积极性
一、 在企业内部建造一个良好的工作氛围
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，电信企业的内部制度仍然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。在建造良好的工作氛围过程中必须解决好以下几个问题：
1、 责、权、利明确，加强团体协作
如果把各级电信公司看作一个团队，则该团队下各个部门就如若干个工作团队，如要团队正常运转，该团队必须做到职责明确、分工合作。
职责明确是团队正常运作的前提。他明确了每一位成员具体负责的工作事项、在工作中他所拥有的权利及完成工作指标后应得到的报酬。一旦责、权、利明确后，上一级管理层要做的就是要加强对工作内容执行情况的督导、考核、权力的全力下放（给予充分信任）、利益的合理分配、落实。下一级执行者要做的是充分调动自己及同事的积极性、挖掘自己及同事的潜能完成上一级布置的各项生产经营任务。
团体协作是团队正常运作的基础，在任何一级电信公司内，它所需要完成的工作是一个系统工程，需要技术、业务、后勤、人力等多种元素支撑，缺一不可。
2、 搭建一个良好的沟通平台、提高各级管理人员的沟通能力：分为平级之间的沟通、上下级之间的沟通。在目前电信公司的管理方式下，上下级之间的沟通尤为重要。
好的心态、心情是员工积极工作的一大要素，而电信公司在实施企业转型过程中出现的各种矛盾会影响各级员工的心态、心情，进而影响其工作积极性。化解这种矛盾得靠管理者与被管理者的沟通行为来完成。在这沟通行为的执行过程中，作为执行主体的管理者必须注意以下几个问题：一是管理者是否具有较强的沟通能力执行该行为：如同一部门某员工进行技术创新获得企业重赏，该部门其他员工感到不平：在技术创新过程中他们也付出了劳动，为何不能得到相应的奖赏？如果上一级管理者简单地以进行了技术创新的员工对企业贡献比他们大（但说不出贡献大的原因）与其沟通，不仅会打击这些员工的创新欲望，同时也为后期团体协作留下阴影。我们能否可以以经济学中的“替代效应”来进行沟通呢？ “替代效应”告诉我们：某一产品越不能被替代（能替代的东西越少），其价值越高，反之越低，在生活中该原理处处可以得以体现。该员工被重赏的原因是因为其创造的成果难以被“替代”，而其他员工不能被重赏是因为付出的劳动很容易被“替代”，一定要在沟通中说明事理以成共识；二是管理者是以何种态度执行该行为：很多员工（工作团队）向上一级管理者反映问题（或提出建议）时，上一级管理者是否“将自己的杯子清空”？是否虚怀若谷地先听取员工的建议后，针对员工的建议与员工“一道”进行分析，并指出其不完善的地方，得出一套科学、合理、完整的方案？如果一味地将与自己想法不统一的方案拒之门外，让员工吃闭门羹，从何谈起员工的工作积极性？三是管理者是以何种方式、方法执行该行为。在调查中，有一家电信分公司的两个渠道部门负责人的做法进行比较后,比较结果很值得人深思：为了完成分公司下达的部门季度劳动竞赛任务，该两个部门负责人将部门季度竞赛任务分解到每一周、每一人，并进行周总结，每位员工均要说出一周的营销成果及心得、存在困难。甲负责人每周的营销业绩在该部门经验丰富，在与后进沟通时，业绩不如他的员工始终感到一种巨大压力(无法超越)。乙负责人每周的营销业绩始终排在该部门中下游，在与先进沟通时，先进们始终感到乙在追赶他;在与后进沟通时，业绩不如他的员工始终感到能超过他。最终的竞赛结果出来后，甲所负责的部门没有完成营销任务，乙所负责的部门超额完成营销任务，且乙个人营销业绩在该部门排名及时！乙的说话很让人回味：“我有所保留是因为我想在与他们的沟通中要始终保持他们前进的动力”。管理者的“输”、“让”，体现了管理者的智慧与胸襟。
真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人 提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
二、 争创学习型企业、实施企业文化管理
在电信公司机制创新、技术创新、业务创新、管理创新过程中，新事物能否被广大员工接受，首先取决于员工的接受能力，而各员工因文化、经历、工作环境等因素不同，对新事物的看法、接受能力也不同，要想让全体员工“卓有成效”地参与电信公司的生产经营活动中，就需要我们加大培训力度、提高学习频次、改变学习方式、提高学习效率。电信业务、技术的日新月异，无时不刻在提醒着我们要跟上时代的步伐，以免在恶劣的竞争环境中迷失自我，即“在转型中学习，在学习中进步”。不要成为时代的弃儿，“弃儿”还能发挥积极性吗？
企业的管理进程大致可分为三种时代：通过管理者对员工的直接管理（如小作坊式的小企业的管理模式）、通过制度化、流程化的管理模式进行管理（目前流行的大中型企业管理模式）、企业文化管理模式（超大型跨国公司管理模式）。而中国电信集团公司正处于从制度化、流程化的管理模式向企业文化管理模式过渡阶段。任何一个企业没有其自己的企业文化，没有自己的生产经营理念，它不可能做大、做强。当企业文化已经渗透至员工精髓，则所有的制度、流程的监督作用无限被缩小，操作人无需被督导；员工在企业文化的熏陶下，无不以企业主人翁自居、自豪，企荣我荣，企衰我耻；员工在企业文化的指导下，无不争先恐后，奋勇争先，发挥自己的聪明才智，调动自己及同事的积极性，全力向各项任务发起冲刺。 所幸的事，中国电信集团公司已经形成了自己相对完整的企业文化，让电信员工在困境中看到了希望，同时也要求我们在过渡时期尽快适应企业管理方式的转变，并按相关要求做好自己应该做的事情。
三、 增强员工自我效能感
自我效能感与自信心非常相似，自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。因此，提高自我效能感可以看作是员工通过自我激励提高工作积极性的一个重要途径。强效能感通过许多途径提高人的成就和加强个人幸福。对自身能力有较高信心的人把困难的任务当作有待征服的挑战而非需要回避的威胁。这种有效的观点能促进在活动中内在的兴趣和深层次的投入。这些人为自己设立挑战性的目标，并保持对目标的保障。他们在失败面前会继续并更加努力。他们在遇到失败或挫折后能很快恢复效能感。他们将失败归因为不够努力或缺少可以获得的知识及技能。他们在困境中坚信自己可以控制局面。这种有效的观点产生个人成就，消除紧张，降低抑郁的损害。相反，怀疑自身能力的人逃避他们认为对其个人有威胁的困难任务。他们对自己选择的目标缺乏热情，难以承担。面临困难的任务时，他们念念不忘自己的缺陷、将遇到的障碍和种种不利的结果，却不会仔细考虑如何去成功地行动。在困难面前他们减少并很快放弃努力。在受挫后他们的效能感恢复缓慢。因为他们将不佳的表现归结于资质的缺陷，所以用不了几次失败他们就会对自己的能力失去信心。他们很容易成为紧张与抑郁的受害者。因此人们必须由坚定的效能感来坚持成功所必需的不懈努力。一个接一个的生活阶段会提出新的各种能力要求，为了成功就需要个人效能的进一步发展。自我效能感的性质和范围在整个一生中经历着不断的变化。
那如何在电信企业改革过程中增强员工的自我效能感呢？
1、 上司的关注：没有一个员工不想被上司夸奖，只有在得到上司的关注下，该员工才可能感觉到自己的职业发展通道还有可能畅通、自己的工作业绩对企业居然有那么大的贡献、自己的报酬有可能会越来越好，工作激情也自然而然地爆发出来。企业应该时刻应该让每位员工感觉到：企业在特定时期有可能以某项工作为主（如目前以生产经营为主），但对员工自己来说，“我的工作就是企业最重要的工作”。
2、 由周边案例进行“替代体验”：即通过周围成功的、员工的先进事迹刺激员工的工作激情。看到与自己相近的人通过坚持努力而成功，会加强员工的信念，认为自己也具有在类似活动中获得成功的能力。相似性越大，范例的成功或失败的说服作用就越大。如果人们将范例视为与自身极其不同的人，那么他们的自我效能感所受到来自范例行为及行为结果的影响就不会很大。
3、 创造员工的成就动机：强烈的成就感使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
4、 培养员工自我激励的能力：工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以企业要在特定时期帮助其不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
四、 强化考核的科学性、合理性，实施差异化激励机制
目前电信企业的运营如果离开考核，其结果简直不能想象。而我们出台的各种考核措施是否真正达到“奖优罚劣、奖勤罚懒”呢？是否有利于员工积极性的发挥呢？
目前各级电信分公司对下一级单位的考核是目标管理考核。对员工的考核，一是该员工年度的绩效考核，二是月度的kpi考核。以对员工的绩效考核为例进行说明：绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？答案是能调动员工的积极性，关键是我们应该怎么做：
1、 明确通过绩效考核要解决什么问题：我们不是简简单单地人为地将员工分为三六九等，而是要通过绩效考核达到“奖优罚劣、奖勤罚懒”的目的，真正体现“一份业绩一份回报”。
2、 考核的标准和内容要尽量科学合理、合理、具备说服力：考核项目要尽量完善、测评打分要有充足依据、尽量以数据说话。如果考核结果能够说服考评较差的员工固然好，担心的是没有充分的事例、数据来进行论述，而以上司的“性”的口吻与相关员工进行“沟通”，这样做的结果是即使员工无奈地接受了结果，但后期的效应必然是引起员工内部不合，打击员工的工作积极性。
3、 不断完善绩效考核内容：任何一种评定制度均有其局限性，故考核内容也应与时俱进，根据企业不同的发展阶段、不同需求不断地要修改相应的考核内容；对不同部门员工的考核侧重点也应有所不同。否则会以偏概全，影响了考核结果的客观性、真实性和性。
4、 对考核成果及时总结，以利后期考核工作的开展。
考核不仅有“罚”的一方面，更重要的是如何奖励事迹、员工。对任何一个企业 来说，奖励分为物质奖励、精神奖励两方面，对企业不同层次的员工来说，他想得到的奖励也不尽相同，故需因人而异实施差异化奖励。一般来说，一线员工需要物质奖励多一些。而中层干部、技术人才需要精神奖励多一些，包括提供其培训机会、晋升机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会，另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要，总之就是想尽一切办法加强该部分员工对企业的归属感、发挥其主观能动性对企业创造更大的价值空间。值得注意的是当员工获得某一方奖励时，上司决不能吝啬另一方的辅助奖励。对于电信企业逐渐走向知识型企业的过程中，更要进一步对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入地了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到较大化。
调动员工积极性要关注的问题
综上所述，在电信企业改革的过程中，要充分调动员工的积极性，必须解决好以下几个问题：一是员工是否在企业中能够获得认可（尊重），企业是否让员工感到有归属感、主人翁责任感，管理层是否做到了让员工是否始终有所期待、能否突破？二是企业是否能为员工提供一个宽松、和谐、有竞争力的发展氛围？三是员工的综合素质能否在企业的帮助下得以提高；四是员工是否具有加强自我效能感的主观愿望（如否，企业又如何给予帮助）；五是企业的激励措施是否具有针对性、有效性，考核措施是否科学、合理以被员工接受；六是电信企业的发展前景好坏不仅决定着员工的生存空间，也决定着员工在意识领域是否还会不会发挥主观能动性、积极投身于电信企业的各项生产经营活动中。只要我们真正地关注了员工的感受，及时地进行了换位思考，一个时刻带有感恩的心的员工，不可能不斗志昂扬、全身心地积极投入到企业的各项生产经营活动中，即使企业目前遇到了很多困难。
企业员工论文:企业员工的培训与开发论文
论文摘要:在当前的经营界,很多企业对培训与开发的认识不足,在实践过程中也往往忽略培训与开发的作用,即使在开展培训与开发时也往往是流于形式,给人的感觉就是内容枯燥、形式单调,员工的积极性不高,自然效果也很差强人意,企业的整体绩效也得不到有效的提高。针对这一现状,我们有必要从战略角度对培训与开发的职能进行多方位的了解。
一、培训与开发
培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能,并改变他们的工作态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
在此,我们应将培训和开发作进一步的细分。首先,培训是一种具有短期目标的行为,目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能;而开发是一种具有长期目标规划的行为,目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质,使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能,以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同:前者关注现在,后者着眼于未来;但二者的实质是一样的,企业在对员工开展培训与开发的过程中,应该注意以下几个问题。
1.培训与开发的内容应当与员工的工作相关联,与工作无关的不应当包括在培训与开发的范围之内,这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出,有效提高培训的效率与效果。此外,培训与开发的内容还应当,与工作内容相关的各个方面都应该包括在内,比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制度等。
2.培训与开发的规划应有完整的体系,对象是企业的全体员工,而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加,但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之内,而不应该有人被排斥在体系之外。
3.培训与开发的主体应该是企业,企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织,以及实施效果的预测、反馈和考核,以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。
二、企业培训与开发的作用
企业在对自己进行衡量上应该考虑到,企业内部拥有多少知识储备,这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上,通过对员工的培训开发,来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时,培训与开发的作用会突现出来。
1.有助于促进改善企业改善绩效。企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的,有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能,改变他们对工作的态度,增进对企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受,不断提高他们的工作积极性,从而改善他们的工作业绩,进而促进企业整体绩效的提高。
2.有助于增进企业的竞争优势。构筑自己的竞争优势是任何企业在现在及将来的激烈竞争中谋求生存、发展和壮大的关键。通过培训与开发,一方面可以使员工及时掌握新的知识和技术,取保企业在现在及将来都能拥有高素质的人才队伍;另一方面可以营造出鼓励知识学习和技能创新的良好氛围,更有助于提高企业的学习能力,增进企业的竞争优势。
3.有助于培育企业文化
良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用,在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则,培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。
4.有助于使提高员工的满意度
对员工适时的培训与开发不仅可以提高员工本身的能力,有助于其在现在或将来的工作中有进一步的提升,满足员工的成就感,而且可以使员工感受到企业对他们的关心是重视,满足员工的归属感。
三、企业在培训与开发中应坚持的原则
培训作为人力资源开发的一项重要手段,可以为企业创造价值,但这种价值的实现,还要求企业在实施培训的过程中,要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保障
1.应该服务于企业战略规划。在企业活动中,培训于开发的实施应当从企业战略的高度出发,服务于企业的战略和规划,要求培训于开发工作不仅要关注眼前问题,更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发,这样才能保障培训与开发工作的积极性、主动性。
2.树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用,在培训之前为参加培训的人员设置明确的目标,使受训人员在参加培训与开发的活动中具有明确的方向并且具有一定的压力,不仅有助于在培训结束之后进行效果衡量,而且有助于提高培训活动的效果。
3.讲究实效的原则。培训与开发的目的在于通过员工个人绩效的提高来提升企业整体绩效,因此,培训与开发的内容应该结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目标的培训,注重培训迁移,学以致用,将培训和工作集合起来,确保培训受到预想的效果。
四、结束语
现阶段培训与开发的职能已经突破了岗位技能的范围,更注重提高员工的胜任能力,激发员工的学习动机,强调员工有自我发展的主观能动性,将目标与长远规划结合起来,用战略的思考紧密的联系起来。所以企业应不断地对员工进行培训与开发,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使其能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围,增强员工对组织的认同感,增强员工与员工及管理人员之间的凝聚力及团队精神
企业员工论文:企业新员工培训管理的论文
随着社会的进步、社会对企业的各项管理能力提出了更高的要求,如对企业新员工培训管理问题,已经成为制约企业人才培养的关键问题。根据企业新员工培训管理现状分析可知,大多数企业新员工培训管理的主要问题是培训管理方式单一、缺乏理论指导和考核过于形式化等。那么针对企业新员工培训管理存在的主要问题,提出相应的解决策略是本文研究的重点内容,且本文主要以创新新员工培训管理为发展方向。
一、企业新员工培训管理现状分析
1.企业新员工培训管理方式单一。企业新员工培训管理方式单一,主要体现在企业在新员工入职培训上,大多数的企业采取单一的培训方式是你说我听,问卷考核等。企业新员工培训管理这种方式不能体现出员工的优势能力,某种程度上成为企业定向的培养有潜力的人才的障碍,而且这种单一的培训管理企业新员工的方式缺乏一定的创新,使得企业在选拔,合理任用人才上有所欠缺。2.企业新员工培训管理缺乏理论指导。企业新员工培训管理缺乏理论指导,主要原因来自于企业对于新员工培训管理不够重视,从而导致了企业新员工培训管理意识薄弱,缺乏一定的理论指导。由于新员工培训管理缺乏相应的理论指导,就使得企业新员工培训管理实践工作无法着实有效的进行,更不能发挥企业新员工培训管理应有的价值。而且缺乏理论指导的企业新员工培训管理不能够更好的服务于企业,反而会使得新员工对于企业的形象大打折扣等,影响企业形象的树立。3.企业新员工培训管理考核过于形式化。企业新员工培训管理考核过于形式化,主要在于考核的方式以问答为主,或以卷面测试为主。这种过于形式化的新员工培训管理考核没有新意,而且这种考核并不能突出企业新员工培训管理的优势和特色,由于缺乏考核机制的创新研究,更加起不到对新员工提高自身能力的督促作用。
二、企业新员工培训管理创新研究
1.企业新员工培训管理模式创新。企业新员工培训管理模式创新,应该在充分认识到原有培训模式缺陷的基础上进行创新研究,弥补企业新员工培训管理模式中的不足之处。首先,对企业新员工培训应该各取所需,根据不同层次的员工,选择合适的培训管理模式,以此增强不同层次员工的各项必备能力。如企业基层新员工培训管理模式,应该注重培养基层新员工团队合作意识、团队协作能力等培训管理模式创新研究,以增强企业基层新员工自身实际工作能力为根本目标。而对于中高层员工的培训管理模式,应该倾向于培养其领导能力、应对突发事件的能力、挑战能力等为主要目标,从而激发企业中高层员工的工作的积极性,为企业带来更多的经济效益。除此之外,还应该注重企业新员工与老员工、及中高层的互动、交流培训管理模式创新研究,从而增强企业的集体协作能力和企业集体荣誉感。,企业新员工培训管理模式创新应该具备灵活性,根据不同的需求选择适当的培训管理方式,灵活的处理企业新员工培训管理中出现的各种问题,并通过各种针对性的培训管理创新模式解决企业新员工在工作中遇到的问题。2.企业新员工培训管理理念创新。企业新员工培训管理理念创新,主要来自于企业管理层的基本思路,企业管理层对新员工培训管理思想意识,决定了企业新员工培训管理理念创新能否被实现。首先,企业管理层应该重视对新员工培训管理理念的创新研究,充分认识到新员工培训管理理念的创新的必要性。如企业管理层与时俱进的不定期的学习新员工培训管理的相关理论知识,并结合企业自身新员工的特点,创新企业新员工培训管理模式,以便于通过创新企业新员工培训管理模式,来增强新员工的各项基本能力。其次,企业管理层应该重视对自身培训管理理念的更新,坚持与时俱进的对自己的培训管理能力和理念进行革新,以此指引企业新员工培训管理理念创新的方向和趋势。,企业管理层应该重视借鉴国外先进的培训管理经验和理念,将先进的培训管理理念应用在企业新员工培训管理理念创新研究中去,以此形成企业特色的新员工培训管理理念为其服务。3.企业新员工培训管理考核机制创新。企业新员工培训管理考核机制创新,主要是为了促进企业新员工不断的提高自身的实践能力、各项技能和水平等,激发企业新员工斗志,从而提高企业新员工的竞争力,不断增强企业的综合实力。首先,企业新员工培训管理考核机制的创新,应该以为企业培养人才为根本目标,并为新员工树立良好的企业形象,统一企业新员工的核心价值观等。其次,企业新员工培训管理考核机制的创新,应该注重对考核形式的创新研究,通过研究企业新员工培训管理考核形式,并使其与绩效产生必然联系,从而提高企业新员工各项技能和水平,并因此获得更多的劳动报酬,为企业创造更多的经济价值。,应该建立新员工培训管理长效考核机制,通过不同的考核方式,如定期考核、抽象考核、个人考核和集体考核等。对企业新员工进行的考核,并对企业新员工培训管理考核后的效果跟踪记录、及时反馈,建立企业新员工培训管理考核档案记录,以便于对企业新员工培训管理考核机制的进一步创新研究。
三、结论
综上所述,企业新员工培训管理创新研究是企业持续发展管理人才的需要,而且对于企业新员工培训管理创新研究需要一个长期的过程,企业一定要做好充分的心理准备。除此之外,完善企业新员工培训管理的创新工作,可以提高企业对人才的甄别能力,激励新员工发挥自身的潜力,不断的提高自身的能力,增强企业的综合竞争力。
企业员工论文:企业员工后勤管理工作论文
近年来，随着省内外员工的大量涌入，为公司的发展壮大作出了重要贡献。如何丰富公司员工的精神文化生活，为员工提供良好的工作和生活环境，完善公司的后勤管理制度，已经成了事关公司发展和稳定的重要课题。
公司后勤管理也在积极探索、寻求一种与社会发展相适应的、与公司情况相符合的、品质高效、具备市场竞争力的后勤管理模式,以推动公司事业的发展。作为公司的后勤工作部门，充分体现自己的功能，优化组织结构，提高人员素质，改善服务质量，提高管理水平，确立后勤工作的创新意识，适应公司的发展，积极探索能为公司提>:请记住我站域名/
为客观反映公司后勤管理工作的现状及问题，总结其中的经验和不足，现特对公司员工后勤管理工作进行探讨和分析。
一、公司后勤管理工作的重要性
公司后勤管理工作在公司管理和发展中具有基础性、保障性的重要作用。所谓基础性是讲后勤管理的对象以不动产为主，是对企业生存基本条件的管理，没有这些基本的物质条件和基础，企业就无法正常生产。所谓保障性，就是说只有公司后勤工作做好了，才能为正常生产生活提供必要的物质基础；只有做好公司的后勤工作，才可以使公司的设施、设备和物资、员工宿舍等，得以充分有效的利用，从而逐步提高企业效益；只有做好公司的后勤工作，才可以为全体员工提供一个良好的生活、工作、学习条件，使他们解除后顾之忧，一心一意地搞好本职工作；也只有做好公司的后勤工作，才能把公司厂房、宿舍等管理得有序、整洁、美观，可以使全体员工工作学习时心情舒畅，休息时愉快安逸。因此，公司后勤工作是办好公司非常重要的基础工作和保障工作。
公司后勤工作政策性强，涉及面广，任务繁重，内外联系复杂，任何部门都离不开后勤保障工作。离开了后勤保障便不能正常开展生产生活。同时，后勤工作并不容易被人们所理解。如一百件事情，九十九件做好了，有一件没有做好，也会有人认为后勤管理没有做好。他们不理解后勤管理工作的特殊性。有些后勤工作是24小时二十四小时都在运转，如供水、供电等，特别逢年过节，大家放假休息，年轻人享受着家庭的温暖，老年人欢度着天伦之乐，而后勤战线上的同志，越是繁忙辛苦。然而，他们从不计较个人得失，总是年复一年，日复一日，默默无闻，任劳任怨地工作着，奉献着，为了公司的需要用自己无私的奉献，辛勤的汗水，美化着员工的生活，感化着人们的心灵、思想和作风，谱写着全心全意为员工服务的美好篇章。
二、公司后勤管理工作的主要情况
目前，公司后勤实行三级体系管理的模式：及时层次为计划与决策，是副总领导后勤管理中首要的基本环节；第二层次为组织与实施，是公司总务处实现计划与决策的组织保障；第三层次为监督与控制，是后勤各组室检验管理目标和实现服务目的的重要手段。公司后勤管理体制是基于精干和高效这一原则的，即公司以最少的人员搭配，最短的时间占用，低的财力支出和物力消耗，获得的成果输出。从公司实际情况出发，建立了完善配套的后勤管理体系和指挥体系，同时部门与组室制定了严而细的规章制度（包括工作范围、职责、岗位责任制），因地制宜开展工作，做到分工不分家，防止业务交叉和人浮于事。一级管理一级，一级对一级负责，以保障后勤职能作用的充分发挥。
公司后勤管理工作是公司工作的重要组成部分，管理是一个科学的概念，是一种意识，有目的指导我们去实现公司后勤工作的总目标，探明它内在的客观规律，明确其基本要素，可以提高工作效能，使后勤工作更好地为开创公司工作新局面做贡献。公司后勤管理工作的具体内容及所取的工作成绩：
（一）宿舍设施建立
公司在不断发展后勤管理也要不断提升改善设施，不断的为员工增加综合性的服务，后勤部门建立房产、设备、设施、上、下水、煤气、采暖、浴室、晾晒衣服架、洗衣房、阅览室、配电系统的维修、维护及管理工作；同时后勤部门在宿舍区建立了洗衣房，内部设施齐全，为全自动投币洗衣机，建立了洗衣房的服务管理制度，一方面方便员工洗衣服，另一面减少员工外出花高费用的洗衣服，提高员工讲究卫生，另一面提高公司的管理效率，后勤部门是一项综合管理工作，其服务面大，服务范围广，内外关系多，需涉及到公司人员所需要的各个方面，诸如人事、财物、物资、设备、基建、房屋、伙食、交通、医疗、卫生、绿化、环保、水、电等其它各项综合性服务工作，这些统统由后勤部门管理。为完成这诸多的服务内容，后勤既要与公司的每个职工、每个部门打交道，又要与社会上有关部门保持经常性的密切联系，不仅有纵向联系，还有横向联系，不仅牵涉到人，而且涉及到财、物、时间和空间。要处理好人与人、人与物、物与物之间的各种关系，就要综合考虑问题，既要处理好内部上下左右关系，又要处理好外部关系，工作中要做到上下衔接，左右依靠，相互支持，相互配合，对于设施建立所取的成绩是首先服务放在及时位，公司员工对宿舍配备设施比较满意，公司为员工建立这些设施配备，主要是丰富员工的业余生活，让员工在工作中找到快乐，提高员工的工作质量及生活质量，让员工感到公司的人性化管理服务，感到以公司为我家，一些重点服务设施如晾晒衣服架为员工方便晾晒衣服，全自动洗衣房主要为员工提供方便洗衣服，员工洗衣服可以省时间及省钱，图书阅览室主要是提高员工学习能力及丰富文化生活知识，让员工
将学到的东西应用到我们的实践中来，让员工参与公司的管理，为公司建言献策，这样公司与员工是亲如一家，密不可分，一方面提高了员工的工作生活质量，另一面提高了公司的管理效率，因此后勤管理工作及设施建立对公司做出了巨大的服务贡献。
（二）食堂就餐质量有所提高
古人云“王者以民为天，而民以食为天”自古以来饮食对人们来讲都是天大的事情，在公司食堂你只要留心，每天都可以听到这样的声音“今天的饭菜怎么样，和口味吗？”“对食堂有什么建议吗？”食堂管理员穿梭在用餐的员工中，对员工进行现场询问及调查，这是后勤工作的一项举措，目的是为了及时收集员工的意见，加快食堂对饭菜和其他问题的改善进度。每天有100多员工对食堂进行评价。“今天的菜太淡了”“今天的菜太咸了”，“米饭太软了”，“米饭太硬了”等等不管你做出的评价如何，采集建议的员工都会欣然接受，将建议和评价汇总并传达，并对改进的方面给予员工回复，因为他们知道，让员工吃好、吃饱，让员工对就餐质量及食堂满意食食堂每位工作人员的职责，民以食为天，公司从事的是天大的事情，随着公司的不断发展，食堂工作不断开展，大多数员工反映，近期食堂有些起色，比以前强多了，这不仅仅是食堂单方面工作的改进，更包含了所有参与的员工们，对食堂工作直言不讳，提出宝贵意见的员工们的功劳，食堂一点一滴的改善和进步，都与员工们息息相关，不可分离，是提高食堂就餐质量的源动力，请同我们一起携手共同完成这天大的事情，让所有在公司工作、生活的员工们感到满意和舒适是公司食堂改进及发展的方向和目的，同时为了要确保食堂的就餐质量，公司食堂同时建立了意见箱，并对食堂的就餐场所进行扩建，建立了新的食堂就餐场所，另食堂还建立了饭菜价格、饭菜质量、饭菜品种、饭菜卫生、食堂服务的管理制度，及管理流程，对员工每天所吃的饭菜建立“每天就餐菜谱”仅供员工参考，员工在选菜可进行任意选菜，满足员工的口味，建立一定的质量监管体系，对公司食堂的饭菜质量进行监控，应对食品安全工作充分重视，建立健全集体食堂食品卫生安全管理制度，并对个人卫生制度，严格要求食堂的消毒工作。员工对食堂的监控组织，在食堂显眼处公开投诉渠道,并使得员工意见能及时的反映到食堂，形成一定的例会等机制，保障渠道的畅通有效，对公司食堂进行监管，有关部门在处理员工与食堂的矛盾的时候，应保持客观、公正的立场，对员工立场多加考虑，应尽量做到维护员工的利益。适当增加菜的品种，注意营养搭配，并在条件可以的情况下增加一些地方小吃。加强对厨师的技能培训，掌握不同菜系的烹饪方法，以及引进竞争机制，对厨师所做的菜进行责任到人的评价机制。员工也应加强自己的修养。在公共场合应有文明礼貌的行为，应积极的维护排队的秩序，有较高的道德感，总之，以上体现了食堂的就餐质量，同时在就餐质量中所去的成绩是，公司食堂不断建设扩展，对员工的意见和建议不断的改善，员工的满意度不断的提高，生活质量不断提高，这样员工的后勤就餐质量提高了，员工的工作热情也就提高了，从而公司的效益同时提高了，因此后勤食堂就餐质量的改善对员工的工作及生活起到了重要作用。
（三）创建健身场地
丰富员工的业余生活及减轻员工的工作及生活压力，公司后勤建立了娱乐健身场所，如健身房设有跑步机、杠铃，乒乓球场地，公司厂区设有篮球场地，羽毛球场地，同时建立这些健身场所增加员工的业余爱好，首先建立这些场所需要设立计划方案，及费用的申请，后勤管理部门必须按既定方针、政策、法令、法规和公司的规章制度办事，后勤管理者必须认识到后勤部门集中了大量的人、财、物，后勤管理工作需要接触到各个阶层和广大员工，对外还需要直接和有关业务部门联系，有的还需要受相关业务部门的领导，因此，正确地贯彻执行公司的方针政策，克服盲目性和自由主义，对搞好员工后勤健身工作有着重要意义，对于公司设立的健身房目的是为了提高员工的身体素质，使员工拥有良好的工作、生活状态，同时健身房建立了健身流程制度，有利于员工的身体锻炼方法，进入健身房前，让员工先要换上干净的软底鞋（或球鞋），有利于身体健康，为了确保健身房的卫生及健身器材的完整无损，要求员工爱护室内环境卫生，健身房内不许吸烟、不带零食、不乱扔垃圾、勿随地吐痰；爱护健身房内地面、墙壁卫生等，勿高声喧哗，互爱互让，相互关照，争做文明运动者，营造健身房和谐、友好的氛围，爱护室内健身活动设施，安全规范地使用健身器材；禁止携带其他物品进入健身房，健身结束后，请将健身器械关闭、并将电源插头放回原位，关好门窗，在锻炼时如有疑问员工可咨询后勤管理人员，积极配合管理人员工作，为了我们的身体健康，共创和谐企业文化，以上这些健身设施的建立对员工的身体健康起到了非常重要的作用，因此在此期间所取的成绩是让员工有了良好的健康身体，减少员工的疾病，提高员工的免疫力，提高员工在工作中的反映能力，保持身体活动能力等，因此公司后勤娱乐健身设施的建立开展活动，一方面锻炼员工的身体健康，另一方面丰富员工的工作及生活，让员工在公司感到工作生活没有压力，感到工作生活很快乐。
三、公司后勤管理存在的问题
(一) 员工业余生活不够丰富
1、丰富员工生活的文化设备较少
电视、电脑、书籍是进行文化活动的基本设备。目前，大多数员工由于远离家庭，暂住地的自有文化活动设备普遍较少。
2、 员工活动的范围较小、内容单一
员工的社会活动面普遍都很小，大多数人活动区域是公司与住处两点一线。因此他们的社会接触面相对较小，后勤活动对象只有其家人、亲戚或同乡，这让他们的后勤活动范围很受影响。农村员工的后勤生活仍显得比较单调，普遍缺少乐趣。多数员工在业余时间选择看电视、聊天。除此之外，员工的其它后勤生活主要有打牌、搓麻将、看书、上网等方面。
3、员工生活的满意度不高
绝大多数员工表示，如果经济、时间等条件允许，他们非常希望通过文化娱乐等方式消除疲劳、释放压力、享受生活。但由于各种原因，导致他们对目前的后勤生活情况并不十分满意。
4、对员工管理方面服务的满意度不高
饭菜价格，仅有八成的员工认为食堂饭菜价格合理；食堂卫生与饭菜质量，公司食堂的卫生状况存在众多有待改进的地方，饭菜质量方面也存在一些清洗不干净、品种更新速度慢、菜的品种过于单一，一是：菜的种类过于单一，在一个季节之内，几乎每天都是一样的菜，口味不多；二是：早晚点的饭菜种类较少，油炸食品过多，缺乏营养；三是：食堂设费供汤处的汤也是很单一，口味不佳。
（二）后勤管理人员的技术和思想素质需要提高
后勤工作涉及到广大员工，要求后勤管理者发挥高度的主观能动性，积极、主动、热情、周到地做好服务工作。后勤职工必须牢固树立为公司服务的思想, 提高后勤服务的综合水平和能力，进一步优化后勤服务环境，提升服务质量，提高工作效率，提高管理水平，为公司的持续发展营造一个良好的环境。后勤职工还必须增强时间观念，拖拖拉拉的作风，必然贻误大事，必然遭到反对。
（三）后勤管理人员创新意识需要提高
虽然目前已经建立了一些服务设施及娱乐场地，但在原来的基础上还应继续创新，继续提高改善及改进措施，多收集员工反馈的意见和建议，让员工全员参与到管理中来，对建立的这些设施不定期的进行维护保养，及时发现问题，分析问题，不断在实践中提炼精华，不断改善不断创新，提高管理效率。
四、优化后勤服务的探讨
后勤在完成各项服务工作的过程中，我们追求的是服务质量，只有充分发挥后勤服务功能，努力提高后勤人员的自身素质，提高管理水平，优化服务，树立服务育人、管理育人、形象育人的观念，才能促进公司后勤管理，才能适应新时期公司发展的需要。
(一) 重视后勤队伍建设
公司必须要建设一支业务精、效率高和战斗力强的队伍是提高后勤服务质量，搞好后勤工作的关键。根据后勤管理的工作特点，选用后勤管理人员要做到:(一)选能干的人。后勤人员既要有理财管理的能力，又要熟悉公司方针政策，还要具有一定的后勤管理知识与专业技能。(二)选廉洁的人。后勤人员经常跟钱、物打交道，要做到常在河边走，就是不湿鞋。不仅自己不占公司的任何便宜，还要敢于顶住一切不正之风。 选能吃苦的人。后勤人员必须要有吃大苦、耐大劳的精神。后勤人员还要做到脑勤、腿勤、眼勤、手勤、嘴勤，能自己做的事自己做，能自己解决的问题自己解决，尽量不花钱或少花钱。(四)选热心的人。公司的后勤人员既是公司的主人，又是员工的服务员。
(二) 加强后勤职工思想 教育，增强后勤职工业务技术素质
思想教育是各项工作的统帅和先导，后勤的思想教育必须和业务、服务、质量相结合。后勤管理者应具备主动性、自觉性的素质，这是由于后勤工作性质所决定的。做后勤管理工作的同志都有一个共同的感觉，就是后勤工作永远处于被动地位，听不完的意见，挨不完的批评。究其原因，既有客观原因，又有主观因素。关键还在于后勤本身，要在思想深处解决了为谁服务的问题，工作就会由消极变为积极，由被动变为主动，就会做到积极、主动、自觉地为广大员工服务。后勤部门在公司中承担着为公司、生产、员工提供服务和保障的重任，后勤管理和服务质量的好坏是直接或间接对公司的各项工作产生影响。
（三）丰富员工后勤生活的对策
用工公司在不断改善员工物质生活条件的同时，结合员工生产生活的实际情况，因陋就简、因企制宜，注重基本文化设施建设，并能积极开展丰富员工文化生活的文化体育活动。
1、 增加后勤文化活动设施
公司要逐渐增加文化设施方面的投资，在想方设法改善员工物质生活的同时，结合员工生产生活的实际，创造条件建设一些适合员工活动的场所，如棋牌室、乒乓球室、阅览室、篮球场等，尽可能地让员工在业余时间有电视看，有书读，有场地玩。
2、组织开展多形式活动
组织员工开展丰富多彩的业余后勤文化活动，应当成为各类用工单位的一项经常性工作。充分利用工作之余、节庆假日等时间，组织员工开展投入不多、简便易行、生活健康而又有吸引力的各种文化活动。如在各部门员工之间开展游戏比拼、棋牌比赛、技能比武等活动，也可以组织大家演家乡戏、唱家乡歌、说家乡情活动，以此激发员工的参与热情，增加他们的生活情趣。
3、 严格遵守劳动法规
严格执行法律法规和各项规章制度，在劳动时间安排、劳动工资支付、劳动保障落实等方面加强自律，杜绝强迫加班加点、克扣员工工资、规避各种社会保障等违法行为，努力为员工创造宽松的工作环境，保障员工能有充足的闲暇丰富后勤生活。
4、完善职工集体宿舍及食堂等后勤管理。
企业员工论文:员工教育常态化企业发展论文
一、党委教育员工常态化，从培育正确价值观入手，让员工弄懂“我是谁”？
随着社会发展，以及改革开放的不断深入，市场经济制度日益深入人们的社会生活之中，于是“一心赚钱”成了一些人的追求，扭曲了一些人的思想灵魂，有些党员思想开始滑坡，有些普通员工开始不择手段地利用企业平台套取企业利润，更有一些人的思想意识变的薄弱，甚至走向人民的反面。面对这样的现状，公司党委认为只有让企业的员工从思想上真正认识到自己就是企业的主人，才有可能在日趋激烈的市场竞争中凝聚人心，站稳脚跟，才有可能让他们知道自己有多重要。因此公司党委常年多方位、多角度贯彻员工教育，从价值观的角度让员工认知只有树立正确人生价值观，懂得只有在企业这个平台上实践自我价值，才能在社会发展中实现自我价值。热爱企业就是热爱国家，珍惜工作平台就是珍惜自我生命。把企业平台当成自我锻炼成长的舞台，否则，你来这个企业做什么？接纳你到这个企业里来是请你来为企业解决问题而不是制造问题，如果你不能发现问题或解决不了问题，你本身就是一个问题；你能为企业解决多大的问题，你就有多高的位子，你能解决多少问题，你就能拿多少薪水；在企业中让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课。这是企业的工作原则。当党委教育员工懂得一个人在企业中认清自己的角色后，才能培育员工统一的、正确的人生价值观。党员是企业发展的带头人，只有员工、党员全心全意为企业服务，员工的主人翁地位才能得到体现，才能为深化改革、促进生产经营、实现企业持续稳定发展贡献力量。多年来，该公司成立了由党委书记“挂帅”亲自抓教育的领导小组，并由机关各个部门上下配合的学习教研组，不仅要抓党员教育还要抓好员工思想教育，不仅要抓提升素质的专业知识教育，还要抓提升员工能力的素质教育。这一系列的教育都将纳入企业文化教育。通过常态化教育，企业员工“做主人”的主人翁意识得到体现，从而充分调动员工的积极性，一定程度上激发了大家的劳动热情和挖掘出员工的创造力。
二、党委教育主题明确化，从培育责任意识入手，让员工明确“我该做啥”。
让员工明确自己的工作职责，懂得责任意识担当，就能时刻知道自己在干些什么，能成为什么样的人。职责是统一全体成员思想和行动的准则，为员工确立目标后，提供行动的方向，摆正心态做工作，才能将工作责任落实到实处，人生的价值就会得到充分体现。当人们的行动有了明确目标后，公司党委把加强“责任重于能力，意志创造奇迹”的主题教育贯穿全年，并且把自己的行动与目标不断加以对照，让员工清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行为动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。该公司每年年初都确定新主题教育内容，比如：《珍惜岗位，快乐工作》《端正工作态度，担当企业责任》《只懂你要做的远做不好》《解读企业理念，认知认同实践》《轻松快乐工作，实现自我价值》等等，通过教育，让全体员工懂得“问题就是你的机会”。公司的问题：就是你改善的机会；业主的问题：就是你提供服务的机会；自己的问题：就是你成长的机会；同事的问题：就是你提供支持建立合作的机会；领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会；竞争对手的问题：就是你变强的机会。公司党委通过教育让大家明确的、清楚的知道自己在工作中应该做什么，有什么样的工作责任，然后把自己该做的事情做好，结果往往就会事半功倍。企业员工是一个企业的基础，是企业进行实际生产的劳动者，是决定企业能否发展壮大的中坚力量。所以，身为企业员工有责任明确自己的工作目标。这时候就能够与企业共担当，才是真正把承担责任作为一种职业习惯。
三、党委教育方式形象化，从培育团队作业入手，让员工知道怎样成才
公司党委每年投入大量影像资料对员工进行形象教育，拍身边人，说身边事，让员感受什么叫事业，什么叫成才。让员工知道：事业就在手中，成才就在眼前，榜样就在身边。这样的教育看得见，摸得着。事业是衡量一个人价值的砝码，人生价值的大小要靠事业的天平来评判。企业发展离不开员工的共同努力，而员工成才又需要通过搭乘企业的平台来实现。企业是船，思想是航向，员工的努力就是企业这个航船前进的桨（动力）。员工是推动企业和社会发展的重要力量。员工选择了在这个企业里工作，愿意与企业的发展一同成长，对企业来说是非常宝贵的资源。但企业这只船就越发值得员工的珍惜，而员工成才也需要通过搭乘企业这只船扬帆远航。在市场经济社会的进程中，有的人单纯追求效益、利益，在企业中做事不负责任，整天想着跳槽，做事经常出错，没有主动工作意识。公司党委针对这种情况进行深入调研，发现其只是表面现象，真正的原因有很多，比如：薪酬福利不好，企业人际关系不好，没有发展机会等很多原因，但是追究其深层次的原因是员工没有在工作中找到自己的价值所在。于是，如何让员工在企业感受成就便成了企业教育引导的重要工作。通过文化引领，拍摄分散在不同项目上的各种团队成就的事迹，到各个工点组织播放，开展讨论。通过这样一系列的活动，让大家知道：想成就自己，就不要轻易离开团队。不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，但哪个团队都有优点。通过这样一系列的活动，让大家知道：想成就自己，就不要轻易离开团队。不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，但哪个团队都有优点。。团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！心怀感恩之心，感谢企业给你平台，感谢伙伴跟你配合。创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。遇到问题先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。一个人如果离开了团队，他将一事无成。同时，公司党委在文化引领、思想教育中，更多的给大家赋予愿景，告诉大家怎样工作才幸福：比如，在企业中工作一年就能让你学会怎么做人。如今你在企业中脚踏实地工作三年就能让你精神上小有成就感。如果你在企业中连续工作五年，你就可以在人前骄傲地说：你是这个时代的骄子。如果你在这个企业里认真工作十年，你就从此不会为人的生计而生活；你一定是生活在人生的事业里。如果你在这个企业认真工作二十年三十年，你肯定会比他人积累一部厚厚的人生经典。公司党委通过文化引领，统一企业员工思想，引导员工思考问题的方式，为他们指明方向，告诉员工在成就企业的同时，也能在平凡的岗位上成就自我。让他们知道，企业员工只有发挥自己的主观能动性，为企业和社会贡献力量，贡献智慧，才能在企业平台实现价值，找到属于自己的社会价值，属于自己的地位。企业为个人提供了一个展示自我的平台，在这里员工们只需要通过努力就能够搭乘公司这条航船实现自己的梦想。所以，公司今后要进一步继续坚持强化员工思想教育工作，并不断创新教育方式，巩固教育实践成果，并将这一机制常态化，为企业发展领航，为员工寻求价值引航。
作者：石会婷
企业员工论文:激励理论下国有企业外聘员工管理论文
一.外聘员工管理现状和存在问题
外聘员工是相对于正式员工存在的，外聘员工在档案关系、工资待遇、晋升机会等方面与正式员工区别很大。1981年10月17日，中共中央、国务院《关于广开门路、搞活经济、解决城镇就业的若干问题规定》，在文件中指出，国有企业要实行合同工、临时工、固定工等多种用工制度。这使得外聘用工制度化，突破了国有企业传统单一的用工模式。国有企业要走市场化道路，有减少人工成本的需求，并且全社会就业困难带来劳动力资源过剩，导致这种双轨制用人模式长期存在。随着国有企业外聘员工数量和比例逐年增加，并且他们中大多数都在生产一线从事专业技术工作，代表企业形象与素质，使得外聘员工已成为国有企业发展不能忽视的重要力量。但是目前，国有企业在使用外聘员工时发现，外聘员工在整体上呈现整体素质不高、流动性强、归属感差、工作积极性不高等特点。主要表现在：
（一）外聘员工流动性大，离职率高
破坏了工作的连续性，影响企业正常生产秩序和效率，不利于企业持续健康稳定发展。
（二）外聘专业技术人员归属感差，工作积极性低
工作中不能充分发挥主观能动性，完成工作质量标准不高，给企业声誉和持续健康发展埋下隐患。
二.分析
结合各种激励理论和国有企业外聘管理的现状，可以归纳出国有企业外聘员工的主要激励因素包括薪酬待遇、个体成长与发展两个方面。国有企业外聘员工中普遍存在的工资待遇低、晋升机会少、职业发展规划缺乏等问题导致薪酬待遇、个体成长与发展这两项激励因素都没有得到满足，必然导致外聘员工工作积极性不高，离职率高，流动性强等问题。因此需要在条件允许的范围内合理优化利用各种激励因素，尽量满足其内在要求和外在需要，才能提升外聘员工工作积极性和工作效率，充分发挥潜能，最终高效实现企业目标。
三、加强外聘员工管理的具体对策
企业合理优化利用各种激励因素，需要统一筹划，考虑企业自身特点，将其转化为实际有效的激励制度和措施，这样才能持续提升外聘员工的整体素质和综合能力，才能形成人才聚集、人尽其才、才尽其用的外聘员工用工环境。
1、合理设计薪酬体系，建立工资增长机制。
建立以岗位职责、工作能力和工作业绩为主要内容的外聘员工绩效考核制度，体现多劳多得原则，调动外聘员工积极性。并且要建立外聘员工工资正常增长机制。
2、转变观念，建立身份转换通道。
工作能力强、业绩突出的外聘员工，在经过考核和一定审批程序后可以转为正式员工。企业应为外聘员工设计这样的身份转换通道，这可以极大地调动了外聘员工的工作积极性，增进其主人翁意识及对企业的认同感。
3、参加职称评审，解决后顾之忧。
外聘员工可按企业职称评审相关规定，参评相应专业技术职务，获取相应任职资格。职称评审是对外聘员工技术与专业度的认定，对其职业发展有重要意义。
4、加强培训，提升外聘员工素质。
采取长期与短期相结合，系统教学与专题研修相结合的方式，开展岗位技能、行为规范、政策法规等方面的培训，使他们的综合素质得到提高。
5、加强用工指导与监督、树立依法用工意识。
在招聘员工、签订合同、缴纳保险及其他日常管理环节牢固树立依法用工意识，构建和谐的劳动关系。
6、以人为本，营造公平尊重的企业氛围。
积极组织外聘员工参加企业党委、团委和工会举办各类活动，增强其凝聚力和归属感。而且可以考虑吸收外聘员工加入工会组织和党组织，增强其主人翁意识和创造性。
四、结束语
一个企业的发展，从根本上取决于人的积极性和潜能的发挥。作为日益壮大、起着越来越重要作用的国有企业外聘员工队伍，如何充分发挥其积极性、主动性和创造性对企业发展有着重要意义。
作者：王燕 单位：中铁第五勘察设计院集团有限公司
企业员工论文:企业科研设计知识型员工管理论文
一、科研设计企业知识型员工管理存在的问题
（1）薪酬计划及分配不合理。
科研设计企业普遍存在着偏向机关管理阶层的现象，专业技术人员未得到足够重视，知识型员工感觉自身价值得不到企业认可；即便一些企业目前开始认识到引进知识型员工的重要性，但仍然采用的是单一的高薪酬方法，这种方法要求企业具有一定的现金流量，否则，员工一旦得知其他企业具有更高报酬，便会跳槽。
（2）不重视知识型员工的培训和职业发展。
目前大多数科研设计企业对员工的职业发展仍然没有一个清晰的计划，当知识型员工从基层操作人员晋升为管理者时，基本是不顾及其是否能够继续发挥其自身专业优势的这种传统的金字塔型的发展通道，不利于知识型员工潜力发挥。
（3）工作缺乏自主性和团队性。
知识型员工往往追求自主性，他们不习惯被指挥、操纵，而现今科研设计企业仍然把知识型员工当成普通员工，没有提供给他们工作的自主性和在组织中的参与权，这样压制了知识型员工的积极性，不能充分开发其潜力。由于科研设计人员的知识层次非常接近,因此在工作中人人都想争及时,人人都想做主角,所以他们更忠于自我，缺乏团队和合作意识。
（4）科研人员流动率高。
一直以来,科研人员流动意识比较强、流动率也比较高。科研设计企业花费高成本引进了一些高精尖专业人才,而其中的部分人才却成了其发展过程中的“匆匆过客”，单位无法拥有和控制，给企业造成了一定的人才损失。主要原因，一方面是科研设计企业在引进科研人员时,往往只重视专业技术水平,而忽视了科研人员的道德因素和社会责任心,这部分人因为个人收入、工作兴趣等原因很容易流失；另一方面,有些科研设计企业体制改革过程中退休工资制度、公费医疗保障和创收压力等方面的变化,使得科研设计人员缺乏工作的安全感和稳定性；此外,科研设计企业在人员使用、绩效考核、薪酬分配和晋升制度等方面不完善，使科研设计人员感受不到公平与成就,也是导致科研人员流动率高的一个重要原因。
（5）存在“劣才驱逐良才”现象。
一方面，部分科研设计企业为了解决机构臃肿、人浮于事的状况,采用竞争上岗、优胜劣汰的办法裁减冗员。然而在此过程中,出现了低素质人员不愿走、高素质人才不愿留的不良局面,造成了“劣才驱逐良才”的后果。另一方面，部分科研设计企业在选人用人机制之中,不是论业绩,而是论背景、论关系、论资历,有时甚至出现了庸才排挤能人的现象。
二、科研设计企业知识型员工管理方式探讨
（1）公平且富有竞争力的薪酬。
一改知识型员工单一的薪酬模式，实行岗位等级与薪酬紧密挂钩。实行岗位薪级工资制，在什么岗位，拿什么岗位的工资，岗位越重要、贡献越大的地方，工资越高。科研设计企业可通过公开透明的过程，实行岗位管理、任务管理、项目管理等相结合的绩效模式，建立相对公平合理且富有竞争力的薪酬奖励体系，同工同酬，不同工则不同酬。
（2）为员工规划职业生涯及培训。
职业生涯发展规划可以防止科研设计企业知识型员工出现职业枯燥，保持对职业的激情；有利于建立企业人才梯队，使不同的员工对应于不同的发展和上升空间员工的职业生涯发展需要企业和个人的共同努力，即企业要为员工提供必要的培训，员工也需要在相近的专业中进行学习，以此来完成员工个人的职业生涯规划。在知识经济的今天，我们所接触到的知识更新速度迅速，因此，企业所提供的培训与教育将会成为知识型员工管理成功的重要条件之一。
（3）富有挑战的工作和目标。
对科研设计企业而言，为知识型员工制定合理的工作目标非常必要。科研设计企业每年都应根据自身发展的需要，将整个组织需要达到的目标细化分解，使每一名知识型员工都明确自己年内要按时保质完成哪些工作，应保障目标具有一定的难度和挑战性，并注重知识型员工主观能动性的发挥，给知识型员工更多的自我安排、自我发挥的空间。
（4）给予更多的自主权及尊重。
科研设计企业不仅仅是归属于股东,而是归属于企业包括员工在内的相对利益主体。给予知识型员工较高的工资奖金等经济报酬已不是最重要的条件,他们似乎更关心来自管理者的尊重与理解，如实行弹性工作制，这样既可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失，又保障员工有充足的休息时间来降压解压。由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。
（5）打通成长发展通道。
根据科研设计企业实际特点，可划分为操作技能、专业技术、行政管理等通道，每个通道垂直划分为多个层级和等级。当员工希望发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换。这样既拓宽了知识型员工成长通道横向的可选择性，又延长了其持续发展性，使其在自己的职业发展通道上不断进步、成长。
（6）创造良好的文化氛围。
科研设计企业应当营造相互尊重、清新和谐的工作环境,建立“学习、合作、创新、共享”型的企业文化。知识型员工的成长和发展,需要一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的企业文化氛围,企业也有责任为他们的自我发展和价值存量提升等提供宽松平台。
三、结语
科研设计企业是知识型员工的聚集地，对知识型员工的有效管理直接关系到企业的兴衰成败，因此，科研设计企业要依据知识型员工的特点，搭建施展事业的平台，以严格的制度来加以约束，采用灵活的方式，以人为本，依靠企业文化的软约束，造就适合人才发展的空间和环境，较大限度的开发员工潜力，使人才“成长有通道，发展有空间”，有效激活知识型员工创造热情和工作积极性，使他们与企业同呼吸共命运。
作者：唐孝亮 单位：中冶长天国际工程有限责任公司
企业员工论文:企业文化理念下员工管理论文
一、企业文化理念作用
首先，导向作用，发展目标作为企业文化建设的一部分，立足于企业实际情况，站在科学角度去制定发展目标，具有可行性，基于此，良好的企业文化能够指导员工顺利开展生产经营活动。其次，约束作用，企业文化理念能够利用完善的管理制度及道德规范约束员工各项行为，督促员工必须严格按照企业管理制度开展工作，不仅如此，还从伦理道德角度影响企业管理者及员工，一旦出现违背道德的行为，那么必将受到谴责。，激励作用，企业文化是企业员工共同价值观的综合，在企业文化理念下，员工的付出受到尊重，并形成一种强有力的激励，激发员工创造力，例如：“以人为本”理念的渗透，能够在企业内部员工、管理者之间建立和谐关系，管理者了解员工所思所想，帮助员工解决苦难，员工在产生强烈荣誉感的同时，也会更加努力工作，为企业创造更多价值。除上述积极作用之外，还包括凝聚、辐射、调适等积极作用，为推动企业发展提供了极大的支持。
二、企业文化理念在员工管理中运用策略
（一）坚持以人为本，建立人性化管理制度。
“以人为本”理念作为现代社会发展的核心思想，在协调员工关系等方面具有积极作用，企业管理者要明确认识到这一理念的特点，坚持以人为本理念，立足于员工角度，结合企业生产经营活动实际情况，建立人性化管理制度，在满足员工需求的同时，促进企业实现短期和长期发展。企业管理制度具有约束性，但是，单纯的依靠科学管理制度，一旦员工出现违背制度的行为，势必会受到惩罚，这样不仅会挫伤员工积极性，效果也不明显，而相对应的人性化管理制度主要是建立在员工需求基础之上的，能够有效调节企业内部人员之间关系，在一定程度上激发员工向心力，才能够有效提高员工管理水平，从而促进企业实现可持续、健康发展。
（二）渗透责任理念，合理规划职业道路。
职业发展管理作为企业员工管理的重要组成部分，良好的职业发展管理能够为员工提供机会，促使员工发挥较大创造力。因此，企业管理者要立足于共同愿景，兼顾企业发展战略及员工未来职业规划两方面，员工要积极与企业沟通和交流，将自身未来职业规划表达出来，希望企业给予支持和鼓励，相反，企业也要在结合实际情况，制定组织发展战略及员工管理体系，而后，规划出既符合员工发展，又能够实现企业长远发展战略的道路。只有当员工和企业拥有共同发展目标，员工才能够在工作中发挥主观能动性，明确自身职责，认真落实好每一项工作，从而为企业实现长远发展战略奠定坚实的基础。
（三）强化和谐理念，建立和谐员工关系。
沟通渠道是企业实现信息传递目标的关键，一般分为正式和非正式两种类型，前者主要是企业从上至下传达的指令，后者则是员工之间自由交流，将二者有机结合，能够为企业管理者科学决策提供支持。因此，在员工管理过程中，要将企业文化理念渗透其中，引导非正式沟通，保障信息的真实性。另外，由于员工之间在语言、心理等方面都存在一定差异性，很大程度上增加了和谐员工关系的建立，基于此，企业要立足于员工差异，分析员工沟通障碍存在的问题，并通过企业文化理念的渗透进行员工文化素养培训，引导员工树立正确家孩子观念，有效减少沟通不畅问题，并加强对个别沟通障碍进行疏导，从而建立和谐员工关系。
（四）实施柔性管理，构建良好氛围。
工作环境和氛围作为影响员工情绪及人员管理的重要因素之一，一般涉及企业机制、管理方式等多个方面，相比较而言，良好的工作氛围及环境能够提升员工满意度，促使员工积极发挥作用，有效提高工作质量和效率。因此，实施柔性管理，为员工构建良好的工作氛围显得尤为重要，将以人为本、尊重人等管理思想渗透其中，摒弃强制管理，对待员工更加人性化，不仅如此，还需要利用非物质激励方式，促使组织团队发挥创造力，实现良性循环，从而有效提高企业员工管理水平。
三、结论
根据上文所述，企业文化理念作为员工管理的核心，在激发员工创造力等方面占据举足轻重的位置。因此，在企业员工管理过程中，要将企业文化理念与管理相结合，指导管理工作，并立足于企业员工需要，坚持以人为本理念，通过合理规划职业发展道路、构建良好工作氛围等措施，激发员工创造力，提高管理水平，从而有效提升企业综合实力。
作者：张峻宁 单位：广东工业大学华立学院
企业员工论文:员工价值观与企业文化论文
1价值观的概念
大量的管理实践证实，价值观对个人和组织的影响是极为深远的，甚至会决定个人和组织的实际行为。一般情况下，个人和组织都愿意朝着一个有价值的、有前景的方向努力，而不愿在无意义、无价值的事情上耗费过多时间和精力。因此，组织应该充分发挥价值观在集体导向中的作用，有效激发组织成员的积极性、主动性和创造性，并以此为切入口，设计或者调整组织成员的工作内容和职责、组织结构和激励制度等与日常运行体系相关的内容，从而更好地实现组织的长远目标。
2企业文化的概念
企业文化是推动企业发展的不竭动力，直接影响着企业未来的发展成效。随着企业管理体制的逐步完善，越来越多的企业管理者开始认识到企业文化在企业发展中的积极作用，并充分发挥自身优势，创建具有自身特色的企业文化，取得了良好成效。从本质上来看，企业文化好似一个投影仪，将国家的历史文化和企业经营管理实践有机融合在一起，并反映在管理领域。而从文化层次角度分析，企业文化实际上是一种亚文化，是一种特殊类型的组织文化，是整个社会文化体系的有机组成之一，集中反映了集体成员的价值取向和行为标准。目前，我国学术研究界对企业文化的概念界定尚未达成一致。其中，比较流行的概念主要有以下几种：①五因素说：该学说是由迪尔和肯尼迪提出的。他们认为企业文化主要包括五个因素，即价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络和企业环境。其中，前四个因素是构成企业文化的必要因素，不可或缺，而企业环境则是影响企业文化发展成效的重要因素，决定着其未来发展方向。②两种文化总和说：这种学说指出，企业文化主要包含物质文化和精神文化两方面内容。其中，物质文化不是一种显性的企业文化，主要包括企业基础设施、技术、产品、设计、材料、商标等内容。而精神文化则是一种隐性文化，主要包括企业价值观、作风、习俗、传统等。该学说明确了企业物质文化和精神文化在企业文化中的地位和作用，对后来相关研究影响较大。③群体意识说：此学说认为企业文化是一种群体意识的综合体现，是企业员工群体在企业发展实践过程中形成的一种群体意识和行为方式。群体意识主要包括员工所共有的集体思想、情绪情感、意志、性格风貌几部分内容。五因素理论算不上真正意义上的企业文化定义，而是对企业文化内容和表现形式的概括性罗列。两种文化总和说中的物质文化，其实是某种具有特征性行为的结果；而精神文化是企业整体心理特征的体现，主要由价值观、信念、作风、习俗和传统等构成，它是企业发展精神和理念的凝结，包含了企业的建立发展特征和方向。而群体意识中的行为方式契合了上述定义中的行为特征。因此“，行为特征”一词更能反映出企业文化的内涵和特色。
3员工价值观和企业文化契合度
价值观作为企业文化的核心，是推动企业发展的根本动力和力量源泉，对于企业发展具有十分重要的意义。而企业文化的发展有赖于集体成员的个人价值观和企业共同信念。价值观贯穿于企业文化发展的各个环节，并最终内化于企业成员的行为规范，并积极引导其行动。价值观甚至影响着企业的生存发展，对其可持续发展意义重大。然而，企业亦是人力资源的集合，员工与企业文化的和谐程度，直接决定企业文化竞争力的高低。企业又称和谐的一致性，即员工个人价值观与企业文化相一致，是员工的个人特征和工作岗位相一致的一种状态。一般地，员工的个人价值观存在一定的个体差异性。不同员工的价值观是不同的。个人会根据自己的能力、特长、兴趣和需求选择职业岗位，而组织也会根据员工的个体特征安排培训，并采取适当的激励措施进行激励，从而达到员工价值和企业价值提升的双赢局面。领导与企业文化发展密切相关：首先，领导与企业文化是一种相互塑造的关系。即企业领导对企业文化的发展具有一定的塑造作用，影响着企业文化的发展方式、发展目标和功能要求。而企业文化也会对企业领导产生一种导向作用，影响着其行为方式和价值态度。而这种相互塑形的过程实际上也是一种双方寻求契合的方式。其次，领导风格与企业文化的契合度能够对企业员工的满意度和经营绩效产生正向影响作用。根据领导在企业发展中的作用，我们可以将企业领导划分为变革型领导和交易型领导两种。其中，变革型领导与发展导向型文化具有内在一致性，交易型领导和经济导向型文化相匹配，这两种组合方式有利于员工满意度和企业经营绩效的提升。这显示了领导和文化的契合对企业发展的积极作用，值得企业管理者研究和深思。组织文化是组织创始人意愿和使命的综合反映。企业创始者通常会根据其发展理念确定企业文化的基本框架和整体结构，进而根据阶段发展特征和员工的实际需求构建企业文化。他们通常不愿受传统行为方式和习惯的约束，更倾向于自由地实施这些想法。企业高管同样对组织文化具有重大影响，其影响途径主要有企业组织架构、工作过程、工作程序等。久而久之，这些基本内容就会成为企业文化创建的基础和前提。Scheinde:(1987)提出了吸引-选择-磨合ASA过程理论，认为组织行为是集体成员共同作用的结果，反映了集体行为特征。在这一过程中，企业的创立者或高管会通过实际行动制定出符合其需求的组织目标，并积极付诸实践。而他们的行动又会对组织的发展造成一定的影响，进而对组织结构进行改进和塑造。这些组织的结构和过程决定了最终留在组织的成员类型和特征。同一类型的组织成员在行为方式和思维特点上具有一定的共同点，他们能够共同完成一项工作任务，并取得良好的工作成效。
4述评
综上所述，价值观是一种处理事情判断对错、做选择时取舍的标准，也可以说是一种深藏于内心的准绳，在面临抉择时的一项依据。价值观具有稳定性、持久性、历史性、选择性和主观性。价值观支配和制约人的动机。经过价值判断被认为可取的目标方向指导人的动机，并最终转化为实际行动。毫无疑问，价值观也反映人的认知和需求状况，是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因此，价值观也反映人生观，反映人的主观认知世界。对于组织成员的个人价值观，以上价值观共识同样适用。成员对个人能力、职责、权利、薪酬、制度等的价值判断，无疑会持续地对组织效率产生影响。个人价值观，尤其是高管们的个人价值观，犹如旗舰，引导着组织成员价值观向实现组织目标所需价值观靠近。在全球一体化的今天，文化传播在质量和维度上都有了很大提升。所以，不论是盈利性，还是非盈利组织，都可以通过吸引契合的组织成员，来丰富并完善组织文化，以实现和谐价值观指导下组织文化的独特性。这也将成为各类组织实现基业长青的有效途径。对于企业管理者而言，其：首先要明确企业文化的建设目的和基本方向。企业文化是内生的，是员工在组织中的生活方式和行为习惯的反映。在进行文化建设时，企业管理者应该立足自身发展实际，积极发挥其资源和技术优势，在积极借鉴和参考其他企业成功经验的基础上，制定出相应的企业文化发展目标，并确立现阶段的文化任务。其次，企业文化的发展是一个长期的积累过程，不会一蹴而就。因此，企业管理者必须分阶段进行文化建设活动，正确处理文化发展中的各种内部关系，保障其文化建设活动的有效性和目的性。第三，文化是共享的。文化从本质上而言就是一种共享的价值观。但目前许多企业在文化建设存在误区，认为企业文化就是领导文化，忽视了企业员工在文化发展中的积极作用，没有充分发挥员工的工作积极性和创造性，直接影响了其文化发展的最终成效。因此，企业必须进一步解放思想，建立健全文化影响绩效机制，充分整合和利用现有的人力资源，提升其文化竞争力，推动企业的可持续发展。
作者：向澜 章喜为 单位：湖南农业大学商学院
企业员工论文:国有企业员工绩效管理论文
一、绩效管理在国有企业中的作用
（一）绩效管理有利于企业薪酬合理分配
企业员工的工资一般都分为两个部分：固定工资和绩效工资。固定工资相对比较固定，且相差不大，主要体现兼顾公平原则；绩效工资则是通过对员工的绩效考核，根据绩效的高低等级来确定，是一个动态的工资，绩效高低决定工资高低，充分体现了效率优先原则。这样的薪酬分配体系更有利于调动员工的积极性、创造性。
（二）绩效管理有利于企业员工的成长
通过绩效考核，能够比较地得到每个员工工作的综合评价情况，能够及时掌握每个员工的工作态度、工作能力、技能特长、工作业绩等，有利于企业将员工安排在更加适当的岗位上，从而达到人、岗匹配，更有利于员工的个人发展。同时员工的绩效考核结果还可以作为企业员工转岗、干部选拔及提任的重要依据。
二、国有企业员工绩效管理中出现的问题
（一）员工对绩效管理认识不到位
绩效管理是现代企业管理中的一个重点，它与传统国有企业的人力资源管理存在较大差异，导致部分员工对绩效管理的认识还存在偏差，还未能从传统观念中较彻底地走出来。部分员工甚至存在着一定的排他性和抵抗情绪，不认同现有的考核体系，认为现有的考核评价不能真实、地反映员工的实际工作情况，有失公正，对考核评价结果有异议，导致抵抗情绪产生。
（二）绩效考核指标设置不合理
在绩效管理中，绩效指标的设定是一个比较难解决的问题，特别是大中型的国有企业，下属单位、人员较多，且经营项目、性质、岗位等均存在较大差异，而企业在设置绩效指标时往往统一设置，因而不同的单位、人员、岗位可能会出现一些不合理的指标，一定程度上制约了绩效考核的客观性。
（三）绩效考核缺乏部门配合
因绩效考核工作是企业人力资源的主要职责之一，因此绩效考核工作自然就由人力资源部门具体负责，而企业其他的职能部门则是给予一定的协助、配合。在实际运作过程中，企业的绩效考核一般都是由人力资源部门牵头组织开展，因利益等原因，其他职能部门更多的只是出于被动地、简单地应付了事，不愿更多地予以深度配合。
（四）绩效考核易受主观因素影响
在考核过程中，由于考核者个人素质、业务能力等原因，容易受到个人情感及人际关系等因素的影响，使绩效考核失去原有公正的衡量标准，严重影响绩效考核评价结果，使考核结果有失公正。
（五）绩效考核结果缺乏应有的激励性
大多企业一般都会将考核结果划分为A、B、C等几个等级，等级比例数一般是员工所在单位总人数的10％、80％、10％，绩效薪酬分配系数一般为1.1、1.0、0.9。这样就导致考核结果与绩效薪酬分配关系不大，差距较小，极易造成员工对绩效考核工作的不重视。
（六）绩效管理过程缺乏沟通反馈
绩效管理因企业缺少与员工的及时沟通与反馈，造成员工参与不够，制订的绩效考核指标依据不，甚至脱离岗位实际，考核评价指标设置不科学、不合理，评价结果不，严重影响员工的个人发展及企业战略目标的实现。
三、国有企业员工绩效管理的对策措施
针对国有企业绩效管理工作中出现的问题，笔者认为可采取以下对策措施，以确保企业绩效管理工作有效开展并取得实效。
（一）提高员工对绩效考核的认识
国有企业员工对长此以往形成的传统管理观念存在眷恋情节，一种崭新的管理模式往往会遭到排斥，而且适应也需要较长时间。因此，国有企业要加强绩效考核培训，使广大员工充分认识绩效考核实质，逐渐转变传统观念。一是通过培训，使广大员工了解实施绩效考核的目的、意义及好处，关键是有关员工本人的好处要进行重点阐述，如：员工是企业的一份子，企业效益好了、发展好了员工才会有好的收益及发展空间等，使员工真正从心底里乐意接受。二是通过培训，使广大员工了解企业绩效考核体系，包括绩效考核目标及指标的确定、考核标准的制订、考核具体实施、考核结果运用等环节，并动员广大员工积极参与其中，使员工从被动转为主动。三是通过培训，不断深化员工绩效考核理念，使绩效考核成为广大员工共识，使绩效考核深入员工心中，切实形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好氛围。
（二）科学合理设置绩效考核指标
绩效管理取得成功的前提条件是设置科学合理的绩效考核指标。在设置绩效考核指标时一定要结合企业实际情况，不同的考核目的、不同的工作岗位、不同的工作内容都要设置不同的考核指标，考核指标设置不能千遍一律，一定要科学合理。设置指标时一般以定量指标为主，以避免主观性、随意性；同时也要设置适当适量的定性指标，特别是对企业中层干部的绩效考核可采取目标评定的方法，在每年年初就设定好他们的目标任务，在年终时再对照目标任务及完成情况进行综合评价。同时，还要对他们的工作态度、沟通能力、应急能力、解决问题能力等基本素质进行评价，并对不易量化的评价内容进行及时记录，作为年终考核评价的重要依据。
（三）健全完善绩效考核体系
健全完善的绩效考核体系是确保企业绩效管理工作有效开展的基础。像我们集团公司，集团总部有职能部室，下设二级单位、三级单位等，且各级均有各自的绩效考核制度，在这种多种考核制度并存情况下，建立起统一的考核评价标准及体系就显得尤为重要。及时，要结合企业实际，从机构编制、岗位职责和工作目标着手，认真梳理每一个环节，夯实基础。第二，企业要明确负责绩效考核工作的具体部门，将职能部室、二级单位、三级单位制订的绩效考核办法统一到各级人力资源部门，利用职工代表大会形式充分听取广大员工的意见、建议，以消除不同单位之间多重标准、多重尺度的情况，切实健全完善指标体系。第三，人力资源部门积极主动加强与各职能部门之间的联系沟通，切实形成以人力资源为主、其他职能部门密切配合的绩效考核工作合力。
（四）提高绩效考核制度执行力
一项好的制度能否得到正确的贯彻关键在于执行。绩效考核的实施，不仅要求全体员工的普遍认同，更重要的是考核的客观公正。考核过程一要细致，认真听取部门单位负责人工作汇报，了解部门单位工作的基本概况，同时围绕考核依据和部门单位自评，逐一考查相关台账、资料；二要真实，严格对照考核细则，逐项逐条进行评判，认真辨别台账、资料的真实性，提供数据的性，真正做到以事实为依据；三要严格，对照考核标准，该奖则奖，该惩必惩，绝不迁就，同时坚持责任追究制度，凡涉及一票否决的内容，一律取消责任人、部门单位负责人、分管领导评优评先资格。
（五）把绩效考核与员工激励有效结合起来
绩效考核结果应用是人力资源管理中的重要一环。企业应把绩效考核结果与员工激励有机地结合起来，绩效突出的员工要给予表扬、奖赏，绩效差的员工要给予约谈、处罚，只有真正将绩效考核的结果与员工的激励结合起来，才能充分调动广大员工的主观能动性、创造性，才能有效推动绩效考核实施。同时，绩效考核结果还应作为绩效薪酬分配、专业技术职称评定、评优评先、职务升迁等方面的重要参考依据，以实际业绩数据说话，切实形成能力与业绩并重的用人向导。
（六）加强绩效考核结果的沟通反馈
沟通是一种有效的管理方式，企业与员工沟通的好坏一定程度上代表着一个企业的管理水平。企业绩效管理要想取得成功，必须要有广大员工的全过程参与。参与其实就是一个不断沟通并达成共识的过程，绩效管理的每一个环节都不能缺少员工参与。企业要想绩效管理在实施的过程中不出现纰漏，就必须与员工进行及时充分地沟通。在绩效考核实施过程中，如果没有及时充分地与员工进行沟通，就不能保障绩效考核公正性与合理性，极易引发员工的抵抗情绪。通过绩效考核结果反馈，可以及时校验考核评价结果是否正确，如有偏差还可以及时得到纠正，通过反馈与纠正可以进一步增强上下级之间的感情与信赖，还可以使员工清楚地了解自己的工作状况及不足之处，使员工更加明确自己的努力目标与努力方向，有效激发员工的工作积极性和潜能，有效提高企业绩效。
四、结论
国有企业绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而艰巨的工作，要真正把绩效管理落到实处，就必须与企业战略、管理风格等有机地结合起来，并不断地对绩效考核制度进行完善，同时还要敢于开拓创新，进一步推进绩效管理工作变革前进，确保绩效管理在国有企业提高核心竞争力中发挥巨大作用，最终实现员工与企业的双赢与和谐发展。
作者：赵繁 单位：温州市交通运输集团有限公司
企业员工论文:企业激励机制下核心员工管理论文
一、广东省高速公路公司核心员工基本情况
对广东省高速公路公司来说,核心员工是指为广东省高速公路公司的建设和发展完成较高业绩、具有重大作用、处于关键的岗位或者在公司未来长期发展战略中占据关键地位的部分在编员工。该公司的核心员工的界定标准为:(1)工龄超过3年,学历为本科及以上的员工;(2)技术职称为中级及高级,技能等级为技师级以上的员工;(3)单位关键岗位员工,知识水平和专业技能得到部门同事和领导认可的员工。当前全公司及直属机构分公司等所有员工人数为5842人,根据上述核心员工的界定标准,进一步细分出不同岗位类别的核心员工人数分别为:经营管理类291人,专业技术类75人,操作职能类291人。据此我们可知广东省高速公路有限公司的核心员工共有950人,占全公司所有在岗员工的16.3%。
二、广东省高速公路公司核心员工管理中存在的问题分析
1、人力资源管理理念陈旧用人制度僵化
由于该公司的企业性质和过去的发展背景,导致该公司的管理者基本都是从技术类岗位转职过来的。他们往往是鼓励员工的服从能力,而不是推动员工的自我发挥,当然更不可能注意到员工的个人发展需求和兴趣。核心员工作为高学历知识型员工,更加注意实现自我价值,而这是跟公司人力资源管理理念是背道而驰的。僵化的用人制度也降低了核心员工的工作积极性和工作投入程度。
2、薪酬管理制度不合理激励作用不足
广东省高速公路公司员工的基本薪酬由上级部门确定,可变薪酬浮动比例不大,这种静态化的薪酬导致公司的绩效管理水平较低。目前,在该公司的激励机制中,绩效工资和奖金的数目并不是依赖其个人的绩效考核结果,这会导致员工失去工作积极性。而且由于绩效考评的不够,导致绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,基本不可能有效发挥其激励作用。
3、人才激励机制不健全核心员工流失率较高
由于广东高速公路公司在薪资管理和绩效管理等方面问题较多,使得很多员工对自己在该公司的长远发展信心不足,因此离职率一直居高不下(其中去年整年部门经理级员工就走了3个),导致广东省高速公路有限公司的核心竞争力下降。
三、加强广东省高速公路公司核心员工管理的激励机制探讨
企业中的核心人员管理是决定企业是否能在市场竞争中决胜千里的关键因素,企业要加强核心人才的管理,提高其对本企业的忠诚度,以免造成不必要的损失。
1、建立科学系统的薪酬管理体制
薪酬制度的五个设计原则是公平性原则、竞争原则、激励原则、团队合作导向原则、经济与合法原则。根据这5个基本原则,同时考虑到高速公路行业普遍采用的薪酬模式,我们确定的广东高速公路公司核心员工的薪酬体系主要由职位工资、奖金、津贴补贴和福利四部分组成。其中,基本工资和津贴补贴由岗位类型和级别决定,绩效工资和奖金的发放则是依据不同岗位员工的工作绩效考评成绩来确定。
2、构建完善的核心员工绩效考核体系
在核心员工绩效管理上,本文使用了关键绩效指标(KPI)的管理方法。首先确定企业的关键绩效指标(KPI指标),并由此向下分解,确定关键员工的牵引性绩效指标。不同岗位的核心员工在绩效考核过程中会起到不同的作用。为了体现这种差异,必须确定不同考核内容中各个考核指标所占的权重比例,通过岗位分析表和岗位工作职能和任务来确定相应的指标权重。根据不同考核任务的权重和不同考核人员权重,我们可以得出广东高速公路公司核心员工的KPI指标权重。在核心员工的绩效考核体系中,还应包括工作计划的目标完成绩效考评指标。这一类指标由上级主管和考核人员自身对其岗位工作任务进行综合评价并打分,其中,上级主管和自我评分的权重分别为60%和40%。还要对核心员工不同考核成绩进行等级排列,广东高速公路公司核心员工绩效考核方案设计了、合格、需改进3个员工评价等级。对广东高速公路公司来说,不同核心员工在这三个等级中的比例为25:65:10。然后对核心员工员工进行绩效考核评价排序。人力资源部根据绩效管理考核结果对核心员工的薪酬,岗位和激励等进行管理。
3、综合运用非物质手段的组合激励机制
仅仅依靠物质激励不能得到让人满意的激励效果,必须对核心员工采取经济薪酬激励与非经济激励共同作用的组合薪酬激励机制。广东高速公路公司通过对不同类别核心员工的绩效考核结果进行排序,分别选择排名在前10位的员工为本年度先进职工,给予6个月基本工资作为奖励;对于排名在前50位的员工,除了物质激励外,还可以给他们下一年度的晋升优先选择。这些长远的非薪资激励策略是保障广东高速公路公司的核心员工薪酬激励机制的长期效果的主要方法,同时还有助于员工实现自我追求,在今后的工作中更努力工作。
四、结束语
人力资源管理状况已经将成为决定企业成败兴衰的关键所在。对于像广东省高速公路有限公司这样的国有大型企业来说,保持竞争力和优势就必须重视核心员工的管理工作。核心员工是公司的灵魂和骨干,是公司的稀有资源。针对广东省高速公路有限公司目前存在的核心员工管理问题,我们认为应遵循公平管理、差异化激励和动态管理的原则设计该公司的核心员工管理方案。要从在战略管理层次上制定有效地核心员工的绩效考核和激励机制来对核心员工进行有效管理。通过确定关键绩效指标来构建合理的核心员工的绩效评价体系;在制定科学合理的薪酬体系的同时综合运用各种激励模式和手段,提供核心员工的工作积极性,从而降低企业核心员工的离职率,保持企业的核心竞争力。
作者：肖俊 单位：长沙理工大学经济管理学院
企业员工论文:东方管理中企业知识型员工管理论文
一、东方管理学视角概述
1.东方管理学。
东方管理学，即东方的管理学说，由苏东水教授等人创建，至今已有40年历史。在东方管理学较长的时间跨度里，大致由古为今用、东西融合和实践完善三个阶段发展而来。首先，古为今用是对我国古代文化的借鉴，将我国漫长发展史中所涉及的与管理学相关的重点知识、理论进行归结，以应用于现代的管理实践之中。例如，我国纵横国内外的管理巨著“孙子兵法”，以及从四大名著之一“红楼梦”中隐射出的经济管理等内容。其次，好比我国古代的百家之说，百家争鸣可言各有千秋，中西方文化也素来存在差异，可谓各具特色。东方管理学虽是源自东方的管理学说，而实际上并不拘泥于东方管理与文化，而同时有诸多对西方文化的借鉴与学习。在不断的学习中练就广阔的视角，并以此为基准创设出有东方特色而具全球视野的“国际化”管理学说。而后，东方管理学发展的第三个阶段是将理论投入于实践中，以增强其实用性。同时，苏东水教授也将其学说进行拓展与延伸，使东方管理学更具科学依据。
2.东方管理学与知识型员工管理的联系。
“以人为本、以德为先、人为为人”是东方管理学的三大原则。以人为本指全部的管理也好，学说也罢，立足之根本均为一个“人”字。企业的成功离不开对“人”的尊重与理解，需要企业给“人”充分的发挥潜能的空间。以德为先旨在彰显道德在管理中的关键意义，同时也以此为对“人”的管理的原则。人为为人是东方管理学中的重中之重，也是灵魂所在，简言之为“首先严于律己，而后以他人立场考虑问题，多为他人着想，以形成双方彼此尊重的良性关系”。由当前的“合作”时代主题可知，个人力量固然有可取之处，而个人能力再强也难敌千军万马，在此情形下“团队”力量显得尤为重要。强大的团队需要其中每个成员具备坚实的力量，而且具有一致的目标，由此而“众志成城”。东方管理学之中的人为为人原则，以管理者与员工之间的换位思考和互相理解，成为实现“合作”目的的捷径之一。
二、知识型员工的优势
1.知识型员工更具创造性。
自古有“知识改变命运”之说，是知识增宽了人们的视野，为人们创设了更美好的生活。知识是有形的，可以落实于纸笔之间，知识也是抽象的，以不同的姿态存在于大千世界。而知识对命运的改写实际上源自于人的创造性，如爱迪生发明的电灯、莱特兄弟创造的飞机，以及蒂姆•伯纳斯•李改变世界的互联网。这些伟大的发明丰富了，也颠覆了我们的世界，而这一切创造均基于一点原因，便是知识。世间的万千发明可能来于偶然，而成必是由知识的构架，因此，创造性便是知识型员工的特点也是优势之一。
2.知识型员工有自主意识。
传统工作往往具有固定的模式、流程，如服务员的点餐、收银工作或体力工作者的体力付出等。知识型员工的工作与之不同，常常是源自大脑的创造和思维，并不拘泥于硬性要求的束缚，如IT工作者对电脑的编程可能会有借鉴，却并非全然的模仿，如设计人员的工作也是更多的源于头脑风暴的创意，教师的工作虽有固定的讲授内容，但授课方式也更多的是属于自我的风格。基于知识型工作的以上特点，使得对知识型员工的管理监控不切实际，因而知识型员工的工作需要比传统工作更具自主意识。
3.知识型员工有专业实力。
知识型员工不仅更具创造力与自主性，同时更具专业实力。大学教育已逐渐深入于千家万户之中，大学中有各形各色的教育，可满足不同学生和社会的要求，如此的大环境正为知识型员工的专业实力提供强有力的保障。知识型员工在长期的教育氛围中已养成良好的学习能力，不仅能意识到学习的重要意义，并且可快速而有效地学会新的知识，其专业实力主要表现于较高的学历和扎实的理论与实践知识。所谓学海无涯，学习的道路是无止境的，而学历即便不是衡量个人能力的全部条件，也必定是其中的主要条件之一。而扎实的理论与实践知识是需要不断地学习方能具备的，由此便构成知识型员工的专业优势。
三、知识型员工管理的运用
1.满足客户所需。
在我们的日常观念中，客户常常被定义为购买企业产品的人群，而实际上产品可能是有形的也可能是无形的，客户也可延伸为是为企业创造价值的人。对于当前的知识时代而言，企业的灵魂与胜利的关键之一在于其所具备的人才优势，而知识型员工无疑是企业中的首要人才，也因而可以被看作是企业的首要客户。由此，企业想要赢取价值，就十分有必要满足客户，也就是知识型员工的所需。基于东方管理学中的“人为为人”视角，即企业的管理者应“人为地”“为员工”，想员工所想，肯定员工的价值而使其创造更大的价值。
2.服从社会舆论。
管理者一直是的象征，与员工之间无形的形成或深或浅的距离感。在东方管理学视角中，管理者与员工是平等的，管理者不应该为了增强或维护其性而“仗势欺人”，使员工处于被动地位。相反地，因知识型员工创造性、自主性与专业性等自身及从事工作的特点，管理者应给员工更多的空间和尊重，以服从知识与同等价值的社会舆论。以此强化知识的作用，增强员工的自信心与归属感，使知识成为主导力量，使员工能发挥自身实力，进而为稳步企业的发展。
3.突破传统模式。
所谓传统模式，是指由管理者“发号施令”，而后员工“响应号召”的呆板模式，显然此种传统模式已无法适应于日新月异的社会变化中，故此而来的便是突破传统的集中西方智慧、融过往精髓展未来风向的东方管理学。东方管理学与企业知识型员工管理的合理联系，始于知识型员工所从事的工作多具备创造性、自主性等特点，传统工作已渐渐可以被电脑等现代化工具所完成，知识型员工与电脑的主要差异即在于创造力，电脑多为程式化的数据运算等，而人的“天马行空”的想法是电脑尚难模仿的。同时，人具有情感又需要尊重，具有属于自身的意识想法。东方管理学正是基于人的特点与优势，将企业知识型员工管理与东方管理学相运用，用有别传统的方式获得胜利。
四、结语
企业管理的目的是借图以规则化的管理，使企业员工“规整化”，从而利于企业的管理，进而为企业创造价值。在科技的不断进步中，有许多制度或方法在不断地优胜劣汰，世间万物也在不断地替代中向前发展。电子产品在不断升级换代的同时，时代已越发彰显创意与合作，故此，原本以“谋利”为求的制度不应被囚禁于原有的模式或枷锁中而成为“井底之蛙”，反而应不断地汲取时代的“养分”，在新的社会形式契机中变化发展。东方管理学是立足于“人”的管理学说，此学说恰好吻合当前人才竞争的时代特性，将东方管理学与企业知识型员工管理紧密结合，以“人”为主而发挥“人”的强大力量，必将成为企业制胜的关键。
作者：刘立龙 单位：青岛理工大学
企业员工论文:员工满意度与企业财务会计论文
及时章、企业财务绩效
及时节企业财务绩效解释及作用
一、企业财务绩效的解释
企业绩效管理是以企业战略为基础的，对分解的战略目标与业绩进行评价，并用考评结果来持续改进员工工作业绩，最终实现公司战略目标的管理过程与活动⑤。而企业财务绩效则是以会计指标衡量企业绩效，通常我们所指的企业财务绩效指标有净资产报酬率、总资产报酬率、销售净利率、资产周转率等。《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》称，财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。财务绩效定量评价标准将按照不同行业、不同规模及指标类别，分别测算出值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。
二、企业财务绩效的重要性
企业财务绩效管理有以下几方面的作用：
1、企业财务绩效指标可直接反映企业盈利水平，将企业的财务管理目标预企业的战略目标联系起来。
2、企业财务绩效指标辅助管理者调整工作方向和方法，更有效的分配各部门之间的工作，使各部门的工作目标始终与公司整体目标、财务目标保持一致性。
3、企业管理者可根据企业财务绩效评估的结果找出员工的问题，辅助其调整，实现员工个人价值的较大化。
4、企业管理者根据财务绩效评估的结果调整公司激励措施，保障员工绩效的较大化，在实现其个人价值较大化的同时给企业创造较大化的绩效。
5、企业财务绩效评价结果在给企业诊断、改善企业经营管理的同时，为投资者和咨询机构做出决策和咨询提供依据。
第二节企业财务绩效指标体系内容
一、资产运营能力
企业管理者利用各种财产对市场和社会气功其需要的产品和劳务，在这个过程中，资产的运营效率、策略与配置的结构都对最终的盈利结果产生影响。而反映这种运营能力的指标包括不良资产率和总资产周转率。不能够参加企业正常经营声场的资产被称为不良资产。企业期末不良资产总额比上资产总额便是不良资产率，它反映的是资产运营的质量情况。而总资产周转率反映的是企业全部资产的管理质量与运营效率，是企业一定时间内销售收入的净额在平均总资产中的比率。总资产周转率作为综合指标被广泛用于企业的财务绩效评估。
二、盈利能力
企业财务管理的根本目的在于盈利，企业的盈利能力直接体现了该企业的经营管理水平，也反映了企业资源配置的合理性。盈利能力作为企业财务评价的重要内容，主要指标有成本费用利润率、净资产收益率。一定时期内企业总利润在总成本费用的占比即是成本费用利润率，它直接体现了消耗效益，较客观的评价企业的获取利润的能力。净资产收益率从字面上便可以看出它反映的是企业自由资产获取净利润的能力，可以通过一定时期内企业净利润与平均资产的比值计算得出。影响净资产收益率得因素是诸多的，具备综合性，因而它也被广泛应用于企业的财务绩效评估。
三、后续发展能力
不进则退，企业的生存状态只有进步或者落后两种，企业要想生存下去，便只能让自己不断保持可持续的发展，这样才能在越来越激烈的竞争中立于不败之地。一定时期内企业销售收入的增长与平均销售收入的比值被称为销售增长率，它反映的是企业在未来一段时间内获取利润的能力。而资本积累率则是通过企业本期所有者权益增长的额度与期初所有者权益的比值测算企业目前积累资本的能力并预测未来的发展潜力。
四、偿债能力
伴随资本结构的调整，企业筹资方式的多元化，企业经营者更多是借用别人的资本来负债经营自己的企业。企业投资者通过使用负债财务杠杆原理获取税收利益。那么良好的企业偿债能力不仅可以反映企业资金雄厚而且是对投资人的保障。资产负债率、已获利息倍数是影响偿债能力的主要因素。资产负债率是一定时期内企业总负债与总资产的比率。资产负债率越高，意味着企业负债越多，其自由资产越少，偿债能力便越低，经营风险越大，投资人承担坏账的风险越大。而已获利息倍数则与资产负债率相反，它丛还债资金来源方面通过一定时期内企业息税前利润与利息支出的比率高低来分析企业偿付能力，已获利息倍数越高，偿还能力越高。综上所述，企业财务绩效便是通过对相关指标的评估对企业的资产营运与管理、盈利能力、偿还债务的能力、持续经营、经风险等做出客观的评价，帮助企业管理者找出本企业在同行业中的位置，分析目前客观存在问题和差距，制定改善办法。
企业员工论文:军工企业员工特征分析论文
[摘要]随着知识经济的到来，知识更新加快，企业竞争的日益加剧，人才竞争越来越成为企业竞争的焦点，能否拥有一支数量充足、知识结构、能力结构、年龄结构合理的人员队伍对企业未来的发展意义重大。本文主要是从以下几个方面进行论述：概述知识型企业与传统企业员工的本质区别；其次阐述知识型企业人力资源与传统企业人力资源管理的主要区别；论述知识型企业人力资源管理模式创新。
[关键词]知识型企业人力资源管理模式创新
科学技术的突飞猛进，使知识正在不断地减少单位产出对原料、劳动、资金、空间及时间的要求，在创造财富的全部资源中，知识已成为最重要的资源。随着全球经济一体化步伐的加快，世界范围的市场竞争日趋激烈，我国企业越来越感到人力资源管理对增强企业持续竞争力的重要作用。但是对我国许多企业而言对于人力资源管理的职能定位不、不科学，仍在沿用传统的人事管理模式，人力资源管理工作仅仅停留在“战术性”的作业层面上，没能发挥预期的作用。
一、知识型员工与传统企业员工的本质区别
知识型企业人力资源管理之所以不同于传统企业的人力资源管理，主要是由于知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。知识型员工受教育水平较高，掌握一定的专业知识和技能，同时大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。一般员工往往只是被动地适应组织和环境，而知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意受制于物、约束于人甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导。知识型员工有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此知识型员工与一般员工相比更热衷于挑战性的工作，往往把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
知识经济对传统的雇用关系提出了新的挑战，资本、物质不再是稀缺资源，知识取代了它的地位，上升为及时资源。知识存在于知识型员工的头脑中，企业是无法拥有和控制的，因此雇用关系由资本雇用知识转变为知识雇用资本。这种雇用关系的转变决定着雇用时间的长短主要由知识型员工来决定，知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为知识型企业的普遍现象。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的就业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的保障，而非对企业组织的保障。
根据上述的知识型企业员工的特点可知，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。知识管理专家玛汉·坦姆朴经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）。由此可见，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以他们认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
二、知识型企业与传统企业人力资源管理的主要区别
传统人力资源部作为一个独立的职能部门，直接对副总裁或总裁负责，一般设立有人力资源招聘部、人力资源培训部、员工薪酬分配部、劳动关系及安全保障部。传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理，来提高产出效率。具体表现为通过对员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面来进行严格管理，甚至将一系列管理指标进行量化积分，将积分与工资收入直接挂钩。从员工的角度而言，获得满意的薪水是追求的目标，为了达到这个目标，他们也愿意服从严格的制度管理。因而这类人力资源部组织结构将企业人力资源职能进行了细分，形成专业化分工，各类人力资源管理职能都有专人负责，有利于提高各部门的工作质量，人力资源管理的程序与规范性大大增强。由于这种人力资源部组织结构职能并重，难以协调。因此，随着信息技术和网络技术的发展，有的企业开始改用矩阵式、网络式或虚拟式人力资源部组织结构，力图改善和加强部门之间的协调。
在非知识型企业，主要重视对物质资源和员工重复性工作的管理。这种管理方式在一定程度上大大提高了生产效率，但让员工被限制在每天8个小时的工作时间和固定的工作地点，严格遵循规章制度，管理者进行严密监督和指导，因此，员工的自主性得到很大限制，大大地抑制了员工创造性的发挥。在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。固定在工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的知识型员工有自己独自的工作安排。知识型员工喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。而且，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及工作交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能有效地安排工作与闲暇，从而达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。超级秘书网
三、知识型企业人力资源管理模式创新
在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求的单纯的“经济人”，而要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求。强调对员工的控制和使员工服从的传统官僚等级管理作风只会碰壁，甚至使员工产生逆反和对立心理。知识型员工受尊重愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。此外，要重视员工个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工个体差异并促使其发展。具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。如联想电脑公司为营造一种适合技术人员发展的氛围，提出了“行政和技术”两条主线的晋升体系制度。员工可根据自身优势与能力在“行政和技术”两条主线中选择适合自己的发展方向，以实现员工与组织的共同成长与发展。
现代知识型企业要更加重视员工在工作自主和创新方面的授权。一方面根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是好的工作方法，切忌采用行政命令的方式强制性地指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保障其创新活动的顺利进行。在知识型企业中，员工与企业是一种战略伙伴关系。作为战略合作伙伴，知识型员工应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。让员工参与决策过程，这是企业给予他们的较大尊重。一旦员工对公司事物有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增强。
企业员工论文:企业激励和留住核心员工探讨论文
摘要：核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。
关键词：核心员工绩效管理组织文化心理契约
0引言
随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。
1核心员工概念及特征
究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工[1]。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。
具体来讲，核心员工有以下几点特征：
1.1核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要
核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的博学研发人员和博学技术人员等。
1.2核心员工一般都具有较高的心理期望
企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。
1.3核心员工易流失
随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥员工的才能，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。
1.4数量的稀缺性
核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。
2核心员工流失对企业发展的不利影响
核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力[3]。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。
核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面：
2.1核心员工的流失将增加人力资源重置成本
核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。因此，为满足对核心员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。
2.2核心员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。
由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。
2.3核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。
因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。
基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。
3企业激励和留住核心员工的对策
通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，笔者认为，企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行：
3.1建立合理的薪酬激励体系
薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平经验丰富于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度[4]。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
3.2完善企业的绩效管理制度
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。
对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法[5]。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
3.3构建以人为本的组织文化
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和[6]。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。同时，的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。
在知识经济的时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住核心员工，就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己较大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。
3.4合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划
与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。
另外在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。
3.5与核心员工形成心理契约
心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定[7]。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。
3.6关键员工的约束机制
企业在人力资源激励方面采取措施来较大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
4结束语
在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，不仅要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，把他们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。
