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人力资源外包论文:管理外包人力资源论文
一、影响人力资源管理机制外包的因素
存在风险对于外包行业的运作，之所以经常发生风险，是因为我国还没有较完善的法律法规。人们担心的是服务商的规范经营和专业化程度，最近几年由于人才机构有了突飞猛进的发展，他也带来了负面的影响。譬如说，从业人员素质不高，专业水准不好，另外，存在一些不法中介机构，这就会降低服务商的信誉度。所以，虽然，人力资源管理外包如雨后春笋般发展，但是由于我国目前的现状，人力资源外包能否在国内扎稳脚跟还很难说。
二、人力资源管理外包企业层面的实施对策
1.构建全新的企业经营理念公司的管理模式应适应于当今对外开放的发展潮流。公司管理层具有独特眼光、追求变革的决心、相互信任的胸怀。人力资源管理外包不可以由于外包就要放弃自己的责任，应该把收揽人才和筹集资源当作其工作的重要手段。人力资源管理外包不是仅仅获得有力的交易，重要的是获得最的合作伙伴。并以此为基础，建立更好的体系，之后的任务时建立运作方面、战略方面、策略方面的组织关系。企业制定解决问题的方案、把会变化和发生的问题考虑清楚、制定出预期成果的文件，这才是实行人力资源管理外包之前要考虑的问题。由此，保障外包工作能够顺利进行。提升企业的核心竞争能力公司实施人力资源管理外包就要还要考虑如何保障自身的核心竞争能力以及整合现有核心竞争能力和外包服务商核心能力。公司在实施人力资源管理外包时如果出现锻炼潜在的竞争对手、失去未来发展的机会的现象，其原因就是忽视了自身核心竞争能力的提升。
2.培养掌握外包技能的各类人才人才的保障是人力资源管理外包发挥作用的关键所在。公司要想实施人力资源管理外包制度，就必须管理好人才、培养相应的技术人才、加强人才的基础建设。进而，企业就会储备大量的与人力资源管理外包相关的业务人才，是人才呈梯级层次结构。负责外包的管理者要有沟通、沟通、项目管理、建立信任的能力、组织领导能力。外包的管理者要有培养人才的方案策划，这样才能提高业绩，并且会优化人力资源管理外包的人才配置企业流程重组与动态管理人力资源管理外包的工作内容要包括重组企业流程，要处理好内部流程与外部问题，要明确哪些是由外包服务商来完成的，另外，要尽可能的利用信息网络、信息工具等，通过企业进行和和用户进行便捷的动态合作。合作双方要保持长期的合作关系，以便合作成功。人力资源管理外包企业可外包服务商要建立一个有效的、动态的管理体系，才能保障他们建立起业绩评价管理方案。商务伙伴必须达成一个及时反馈和客观评价外包服务商服务质量优劣的协议。外包商要及时的回复对未来人力资源管理的要求。
3.进行成本效益分析企业在对分析力资源管理外包战略时候，要以提高成本效益和降低成本为目标，要深入的分析效益和成本。例如，可以简化人力资源管理结构、降低风险、的员工福利管理业务就是一个不得不考虑的因素。实施跨文化管理各行各业都涉及人力资源管理外包，合并各个国家企业之间的资源，减少摩擦、分歧、冲突的途径是通过文化差异这个因素来解决，目标一致的团队应该实施文化管理机制，建立信任的关系，应用文化的力量进行相互沟通和理解，以此消除习惯性防卫行为，提高企业之间的合作与协调，建立良性的合作关系。树立风险防范意识企业在实施人力资源管理外包的过程要防范道德风险和防范信息风险出现，企业要充分考虑自己的情况以免因非对称因素的影响，而做出选错外包服务商的现象。在外包服务商合作的过程中，道德风险是主要的防范对象，因为在合同管理的过程中，有可能出现交易的道德风险。
作者：刘培基单位：郑州大学商学院
人力资源外包论文:现代企业人力资源外包管理论文
摘要：本文阐述了通过人力资源外包使现代企业有效地优化人力资源配置，并通过有效的人力资源管理来提升人力资源.
在企业竞争力中的独特优势，保持和进一步提升其竞争力。新经济时代的到来，凸现了知识性劳动者的主体地位，只有企业员工所具有的竞争力能够长久保持,才能使企业的竞争优势得以有效的提升。人力资源外包，一方面减少了社会人力资源的浪费；另一方面，可以减少企业的招聘、配置和雇用成本，提升了企业的竞争力。
1.人力资源管理外包内涵人力资源外包指的是企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因，而将人力资源的部分或全部职能外包给外部供应者的行为
人力资源外包可分为四种类型：人力资源日常活动，交易活动，人力资本活动，以及补充和筛选。
2.企业施行人力资源外包的优越性实现人力资源外包，有利于企业突破自己原有的管理模式
1）进行人力资源外包，能精简企业内部的人力资源职能人员，有利于提高企业的核心竞争力；使人力资源部门能够更加专注人力资源管理的战略职能；解决了从事人力资源工作的管理工作者将过多时间和经历耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境；对各类服务机构来说，这是一个前所未有的市场，充满了无限的商机。
2）中国多数中小企业特别是民营企业，自己招聘人事工作人员并从事人事工作,成本高但不能起到应有的作用，尤其是要求比较高的难度比较大的人事工作人员很难胜任
3）一些高科技企业，如网络企业，人才的竞争异常激烈，但在实际中，高薪的吸引不是万能的，他们需要全过程、多方位高质量的维护和专家级的服务，以满足其飞速的业务发展。
4）一些民营企业，由于先天不足，如家长制、家族制的作风，对薪资、员工管理的随意性等原因，在人力资源管理中存在诸多困境而难于破解。
3.外包形式
3.1部分外包人力资源管理活动的一部分进行有条件（按照提供的信息资料和在规定的时间内完成）的外包。例如：在设计一项绩效考评系统，但是,我们企业内部不能有效的设计出相对应的考核指标，我们可以进行外包。
3.2整体外包企业在进行一项人力资源管理活动时，我们没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要，我们要进行外包；还有一种情况是我们在实施此项管理活动时，成本太高或者效果达不到我们的预期，我们必须借助于外部综合的人力资源公司或者专门的咨询机构。例如：进行股票期权的运用、实施和员工职业生涯设计工作的进行等等。
3.3小包干把企业的一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包，自己只对活动结果进行检验和考核。例如：企业的招聘活动由外部招聘机构来进行，企业只提出相应的员工及资格条件；员工的考评等等。
3.4大包干有的企业没有人力资源管理部门，他们把他们的所有人力资源管理活动全部进行外包，企业不进行相关的活动，他们不但不进行设计，而且不进行实施。企业只提供建议和实施监督。例如：一部分高新技术企业、虚拟结构的企业等相关的企业进行具体的人力资源管理活动时可能进行大包干。
3.5综合外包企业在进行人力资源管理活动时，可能不只是其中的一种，很可能是其中的几种外包的综合运用，只有这样才能发挥各种外包的整合协同作用。例如：人员测评的小包干和绩效考评的整体外包等等。
4.如何进行有效的外包
4.1企业明确进行外包的内容首先，明确进行外包的前提：这项活动有没有外包的可能性（企业能否做好、外部又没有相应管理活动的专业咨询机构或者有没有做过相应的活动）；外包能不能给企业提供相应的收益。其次，明确外包的内容、外包形式、企业中的人力资源管理部门及相关人员的角色定位，应该做哪些具体工作等等。超级秘书网
4.2选择适合企业外包内容的综合或者专业的人力资源管理咨询机构首先，外包公司的信誉，他们必须对客户的相关资料予以保密。其次，这个公司是不是拥有在我们所要外包的这个领域的相关的专家以及有没有做过相关的管理活动的成功案例。再次，与他们以前合作过的客户进行接洽，看一看以前的客户对他们的评价结果。
4.3明确公司人力资源管理部门及相关人员与外包公司的合作情况首先，必须明确双方的责、权、利。其次，必须让他们的人力资源专家介入我们的企业，认识和了解我们企业的各种运作过程、以及企业的人力资源状况、诊断我们管理系统出现的各种问题，分析原因和我们的人员进行商量如何解决。再次，必须指出在合作期间要定期与对方进行联系，看工作进行的情况以及需要哪些信息等相关的内容，并写出相应的报告以告知客户工作进行的情况以及遇到那些障碍，怎么处理要与客户商量，不能独自做出例外决策。
4.4必须要与外包公司签订相应的外包合同首先，在合同中必须明确双方相应的责、权、利，以及出现例外情况如何处理等等。其次，要指定相应的外包工作的负责人和相关的联系方式，明确合作期间的定期联系和相互报告体系。再次，要明确相应的违约责任，还可加上双方约定的相应条款等等。
人力资源外包论文:人力资源外包促进医疗保险论文
一、人力资源外包策略弥补了企业管理的不足
但同时，随着现代社会的不断发展，国家对企业的人力资源服务要求却在不断提高。所以，很多企业为了解决这一管理矛盾，更加倾向于实施人力资源外包措施。值得一提的是，承办企业人力资源外包的公司，其组成人员的专业能力普遍较高，并具有完善的管理体制，能够弥补企业人力资源管理的不足，帮助企业从繁重的重复性事物中解脱出来，从而能够专注于核心的战略工作，并对管理的规范性、公正性起到促进作用。医疗保险的委托管理在西方国家已经实践了很多年，并收到了良好的效果。这种先进的管理方法给西方国家的企业管理带来许多便利的同时，还无数次帮助企业渡过难关。我国的医疗保险管理体制比较繁杂，通过人力资源外包可帮助企业更好地理解医疗保险条例的内容和深层含义，帮助人力资源更好地开展相关工作。此外，人力资源外包还能帮助企业简化医疗保险流程，节省时间，提高工作效率。
二、人力资源外包策略能为职工谋取到更多的利益
企业职工大部分的时间都是在自己的岗位上兢兢业业的工作，对自己负责的专业比较擅长。但是，大多数职工对医疗保险的认识仍停留在医疗保险是职工出现病患导致生活困难时的一种帮助手段，对医疗保险的认识模糊不清，对医疗保险中很多的福利性条款认识不到位。因此，常常在发生病患时，不仅会浪费多余的人力财力，甚至还会给自身健康带来不可挽回的损失。企业通过人力资源外包的途径，引进先进的管理经验，用最简短的话语和最形象的解释让员工充分了解医疗保险的福利性内容，认识到医疗保险不仅能给予患者最基本的物质帮助，还是发生重大事故时的“保命法则”，为员工解决后顾之忧，提高员工工作的积极性，促进企业经济快速发展。人力资源外包最早是从欧美国家传入我国的先进管理经验，在我国的发展还处于初级阶段。人力资源外包是指企业为了节省开支或者是因为缺乏相关管理人员等原因，而将人力资源管理的部分或全部职能，包括人员招聘、薪酬方案设计、工资发放、保险福利设计与办理、员工培训与发开等方面外包给实力更强的专业人力资源管理服务公司来经营，从而使得管理者能集中精力致力于战略性的企业发展活动之中，从而增强自己的社会竞争力。欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源外包在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务、企业给员工的福利等各方面可以大大提高运作效率，并实现降低成本。
而医疗保险在我国有着重要的意义和作用，它不仅关系着我国人民最基本的利益，还关系着我国经济是否能够健康快速发展，关系着我国社会主义社会的和谐稳定。中国企业的人力资源要善于向国外的先进管理经验学习，不只是在医疗保险方面，要争取在各行各业中汲取国外的先进管理经验，以提高中国的国际竞争地位。
作者：孟璟
人力资源外包论文:人力资源服务外包论文
一、模型建立与假设
1、感知易用性对人力资源服务外包接受态度的影响如感知有用性一样,在TAM中,感知易用性是影响系统使用态度的重要因素。感知易用性,反映一个人认为使用一个具体的系统的难易程度。Sundarraj认为,感知易用性对企业采用人力资源服务外包的态度有正向影响。企业在对人力资源服务外包优势的分析过程中还会十分重视外部环境的影响,外部环境包括政治环境,经济环境和社会环境。政治环境方面,政府出台各项政策进行支持;经济环境方面,人力资源外包服务商提供专业、有针对性的管理服务,为中小企业的发展提供帮助;社会环境方面,人力资源外包由于其自身的独特性和优越性已逐步被国内外企业认可,其产业规模正在迅速扩张。经过分析不难发现,外部环境对企业感知人力资源外包易用性是有积极作用的,中小企业的服务外包很容易引进并执行,即中小企业会因此认为进行人力资源服务外包是相对容易的。故我们做出如下假设:H2:感知易用性对人力资源服务外包接受态度有积极影响。
2、感知风险性对人力资源服务外包接受态度的影响感知风险,是由哈佛大学的Bauer从心理学延伸出来的。在人力资源服务外包中,客户的感知风险就是对企业良性发展和企业效益较大化的预知不足,市场经济制度的不完善、外部基础设施的不健全使中小企业在进行外部市场交易时成本过高,从而对人力资源服务外包存在抵触心理。Heijden等学者认为感知风险的增加会降低信任和态度。人力资源管理外包服务不仅成本较高,且国内的理论研究落后,市场管理不够规范,缺乏有效的风险监控机制。许多中小企业因资产规模相对较小,为较大限度节约成本忽略外包具有的一定风险,盲目外包致使发展水平受限。人力资源服务外包存在的风险是不容忽视的,对中小企业而言,这些风险可能是难以承担的,中小企业对人资服务外的接受程度可能由此大大降低。故我们做出如下假设:H3:感知风险性对人力资源服务外包接受态度有消极影响。
3、使用态度对人力资源服务外包推广的影响使用态度,反应个体用户在使用系统时主观上积极或消极的感受。Fishbein,Ajzen(1980)研究指出,态度是个体对一个目标行为表现出的喜欢和不喜欢感情,同样他们指出客户态度对使用意向有积极作用,两者存在正相关关系。本文中,此变量的含义是企业对人力资源服务外包接受意向所拥有的主观上积极、赞成获消极、拒绝的一种态度。一个企业既然选择了人资服务外包,必然是追求长远发展的,因此在引进该项管理的过程中会抱着积极期许的态度。故我们做出如下假设:H4:态度对人力资源服务外包的推广有积极影响。
二、模型应用展望与结论
该模型以计划行为理论为基础,考虑了态度对中小企业人力资源服务外包推广的影响,从感知有用性、感知易用性、感知风险性三个维度来评定态度对中小企业人力资源服务外包引进的影响。在我们的几个研究因素中,感知风险与外包接受程度呈负相关,感知有用性和感知易用性这两个因素对服务外包的接受程度都是呈正相关。依据本文我们提出的假设3,感知风险对中小企业的态度具有消极影响,但是为了我省中小企业的长远发展,政府应出台相关政策来保障他们的利益;对中小企业自身,不能因此固步自封,应当在发展中解决问题,对风险进行评估和控制。
三、结论
本文主要从态度方面探讨影响中小企业人力资源服务外包推广的因素。本文在技术接受模型TAM基础上,选择了3个独立变量:感知易用、感知有用、感知风险,并进行了4个假设,这些变量直接影响中小企业对人资服务外包的接受程度。希望能为我省中小企业进一步发展人力资源服务外包提出建议,为政府等有关部门制定相应政策提供理论依据。
作者：杜忠莲刘娟陈嘉嘉单位：江南大学
人力资源外包论文:中小企业人力资源服务外包论文
1江苏省人力资源服务外包SWOT分析
1．1劣势分析（1）企业传统思想的影响是人力资源外包所面临的一个重要问题。部分企业认为，人力资源管理外包会使其失去人力资源管理工作的自主权，同时工作环境的改变，利益的重新配置乃至失业问题更会使企业员工人心浮动，消极被动地对待外包活动。而且人力资源管理外包涉及不同企业的资源整合，文化差异导致矛盾突出。（2）外包过程中存在信息不对称，容易出现败德现象及机会主义行为。外包商可能会向企业提供不充分或不真实的信息以及泄漏企业的内部资讯和商业秘密，使企业难以做出科学的外包决策并丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。（3）人力资源服务外包商实力和服务质量的参差不齐，影响了整个行业的信誉和发展。企业是否选择人力资源外包服务以及选择哪家服务商的重要指标在于服务商所提供的服务是否值得信赖，服务质量是否让企业满意。而我国服务商实力和服务质量参差不齐。存在外包商不遵守合约保障等情况，严重影响了整个行业的信誉和发展。目前，我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或规则。
1．2机会分析（1）政治环境方面，政府出台各项政策，大力支持。全国人大委员长张德江表示，发展中小企业不是权宜之计，是我国必须始终坚持的长期战略，并指出当前时期是中小企业发展的黄金期、转型期和提升期。与此同时，我省也出台了一系列的相关政策。（2）经济环境方面，企业管理水平得到提升。外包服务一直是企业和人才之间链接比较好的一个桥梁，对于一些大的企业，对专业劳动力需求较大，但是自己本身并没有时间去培养所需人才这就需要外包商来进行代替培训，然后直接上岗。节约了企业大量时间。（3）技术环境方面，咨询业的科学支持促进行业发展。目前国内管理咨询业兴盛，除了外资的麦肯锡、惠悦、翰威特等咨询公司进驻外，我国本土也发展起几大管理咨询公司如：北大纵横、上海共图、上海远卓等。中小企业可以有针对性的咨询，在咨询公司的指导下合理进行企业人力资源管理的改进。我省因其优越的地理位置及发达的经济水平更是吸引了大量外资人力资源企业和咨询业，可供参考、咨询。
1．3威胁分析（1）外部交易成本过高，理论匮乏，制度缺憾。市场经济制度的不完善、外部基础设施的不健全使中小企业在进行外部市场交易时成本过高，在竞争中处于不利地位。而人力资源服务外包做为一个新式服务行业，从国家到地方都未有较多相关外包的法律法规对其进行约束和把控，西方的先进管理模式在欧美适用，但在中国不一定适用，不能为江苏中小型企业人力资源外包发展提供足够的本土化理论指导。（2）家小节俭，盲目外包，发展水平受限。许多中小企业不能够认清实际，因资产规模相对较小，为较大限度节约成本，认为外包“一包就灵”，忽略外包具有的一定风险，进行盲目外包，没有认真分析企业的竞争优势和劣势，以及明确想要达到的目标，未选择适当的外包对象和外包方式而与其他企业合作导致被兼并或合作失败。（3）服务反馈机制不健全，评价困难，易引发经济争端。人力资源服务外包是一个长期性、连续性的工作，其产生的效果只能在长期的执行中才能体现出来，因此对人才服务专业机构提供的人力资源服务质量的评价变得非常困难，并可能造成对人力资源服务质量的不正确评价，这会给外包企业带来非常大的损失。
2对中小企业人力资源服务外包建议
为促进江苏省中小企业人力资源外包服务市场的发展，需要从以下几个方面做好一些相应的工作。
2．1外包对象选择要充分利用人力资源外包工具，必须对企业的人力资源管理职能进行判别，在管理职能上作出选择，做好企业外包成本一收益分析，集中发挥企业在行业具有优势的职能，对薄弱的管理职能则外包给具有先进管理经验的外包服务公司。我省中小企业在充分利用外包发展核心竞争力的同时应积极寻求与大企业的战略合作，组成战略联盟或充分利用大企业的资源促进自身发展壮大，真正增强核心竞争力，取得长足发展。
2．2外包服务的管理外包服务过程管理阶段是中小企业人力资源管理外包成功实施的保障，外包服务过程直接决定外包工作质量的好坏和外包目标的实现与否。由于合作双方在企业文化等方面存在差异，以及外包服务商对新环境的不适应等，外包服务的实施过程中往往会出现一些问题，因此企业应该在外包实施的过程中对外包服务业务实时监督，积极地与外包服务商沟通，了解外包业务的实施情况。与此同时，企业还应采取各种安全措施，保护企业自身的商业秘密、重要信息等。
2．3对外包工作人员的同等对待中小企业虽然选择了服务外包，但也要加强与员工进行沟通，对员工关心的薪酬福利问题逐步给予改善，保障员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性，从而激励员工提高工作效率，同时可以通过对员工综合的评估作为企业人力资源服务外包水平的基本依据。
2．4迎合政策，和谐发展我省在中小企业人力资源服务外包上给出了许多相关文件，各地方市也有相应优惠政策，同时政府还成立服务外包学院为服务外包行业提供人才。为加快服务外包产业的发展和规模不断扩大创造良好的外部环境，切实解决好技术先进型服务外包企业在执行标准工时过程中存在的工作任务不均衡、研发人员工作具有独立性和连续性以及与国内外客户沟通时差等问题。因此，我省中小企业应当积极把握当地政府相关政策法规，较大效率利用政府相关帮助，做到有理可据有法可依。
3结束语
中小企业在江苏省经济发展中具有不可替代的地位，发挥越来越重要的作用。江苏省中小企业要加快、加强自身的创新发展，培育企业核心竞争力，挣脱企业发展的瓶颈，拓展新空间，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于利用人力资源服务外包这一新型运作模式，扬长避短，将更多地资源进行整合，这样才能由小变大、由弱变强，不断发展壮大。
作者：程东源杜忠莲黎军良刘娟陈嘉嘉单位：江南大学商学院
人力资源外包论文:探求中小企业实施人力资源外包的流程论文
摘要：对“先天不足”,又面临许多发展困境的中小企业来说,实施人力资源外包是提高其人力资源管理水平,增强市场竞争力的有效途径。本文从实践的角度,对中小企业实施人力资源外包的流程进行了分析和设计,试图通过流程的规范,降低人力资源外包的风险,增强其有效性。
关键词：中小企业人力资源外包流程
中国的中小企业,尽管其对经济发展的作用举足轻重,但由于外部环境和内部条件的影响和制约,其生存、发展面临许多突出问题。学界关注、研究较多的问题有两个:一是中小企业融资难的问题。由于资本市场的不完善和融资中存在的“抵押物少、财务账目不清、信用记录不足、单笔业务金额少、管理成本高、存在较大程度的信息不对称”等问题,中小企业存在严重的“麦克米伦鸿沟”①。二是中小企业人力资源管理存在的问题。由于诸方面的原因,中小企业人力资源管理的水平相对比较落后,已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。为破解难题,减低成本,提高效益,许多中小企业纷纷采用人力资源外包,将一些非核心业务外包出去,自己专注于核心业务的管理,从而大幅度提高自身人力资源管理水平,增强市场竞争力。
1人力资源外包的内涵与作用
外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下兴起的一种企业新战略手段。英国学者GaryHamel和美国战略研究学者CIKIPrahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《企业的核心竞争力》的文章,首次提出了“外包”这个词。外包(Outsourcing),直译为“外部寻求资源”,指企业整合利用其外部最的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企业实施人力资源外包,能实现以下三个目标:
一是降低经营成本。人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过人力资源外包可以精简企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。
二是促使人力资源部门职能的转换。随着人力资源管理对企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过非核心业务的外包,可以使企业人力资源管理部门从作业性、事务性工作中解放出来,集中精力思考战略需要。
三是获得品质人力资源服务。的人力资源外包商通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以适用于不同企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人力资源管理工作。
就中小企业而言,其人力资源外包内容主要包括员工招聘、员工培训、人事咨询、人才派遣等。这些基础性的事务性工作外包后,中小企业人力资源部门可以集中精力从事战略性人力资源工作,如企业文化、员工关系、绩效考核等战略性工作,从而提升企业的竞争力。
2中小企业人力资源外包存在的突出问题
当前中小企业人力资源外包在我国还处于起步阶段,虽然积累了一些经验,但在实践当中还存在一些突出的问题。
一是认识不统一。由于是一个新生事物,企业各方认识不一致,导致外包方案不能有效实施。如有的人担心实施外包后,使企业高度依赖外包商,导致企业人力资源管理能力的弱化,从而消弱企业的竞争力。
二是人力资源外包组织不完善,流程有待改进。一些企业虽然寄很大希望于实施人力资源外包业务以降低企业运营成本,提升人力资源管理水平,提高企业整体竞争力,但并没有从制度上和程序上给予保障。企业没有一个完善的人力资源外包委员会对人力资源外包进行管理,也没有对人力资源外包的具体实施制订了详细的执行程序和建立监督机制。企业只是将责任划分给人力资源部门去落实,而人力资源部门在外包项目的实施过程中又往往忽略或者没有充分与生产、销售等部门进行沟通联系。这样,在人力资源外包实施的过程中,就很难取得协同效应,很难取得预期的效果。
三是对忽略对人力资源外包商的管理。人力资源外包商的好坏直接影响到外包的效果。目前,人力资源外包商的服务质量是参差不齐的,这使得企业在选择外包商时存在较大风险。比如,在人才派遣上,有些外包服务商经常不能按照要求的时间和人数安排足够的员工供企业使用,而且提供的员工质量也是良莠不齐,有的根本不能达到企业的要求。但有时企业又急于用工,所以不得不选用达不到要求的员工,这就给企业使用员工的部门造成很大的隐患。在生产过程中,由于员工不合格造成的品质问题不断出现,降低了工作效率,加大了管理难度。另外,许多中小企业在人力资源外包的实践中,对外包商只是简单地提要求、定任务,没有将外包商当成“自家人”看待,使得外包服务游离于企业,从而发挥不了应有的作用。
四是外包员工的管理,监督不到位。一些生产性的企业,往往需要使用较多的人力资源外包员工(有的甚至占企业员工总数的70%)。虽然每个人力资源外包商都有相关的驻企业人员负责相关事务,但他们的工作质量达不到员工的要求,企业也没有实施有效的监督,员工满意度很低。人力资源外包员工每月都会有很多诸如薪资,住宿等问题,他们虽然及时反应给相关的人力资源外包商驻企业的管理人员,但往往不能得到满意的答复和解决,导致员工离职率居高不下。企业对这些员工的培训和培养都没有得到相应的回报。
3中小企业人力资源外包的流程设计
为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。
(1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。
(2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包?
(3)外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台招标信息,比如可以定向,可以在企业的网站,也可以在外包专业网站,从而使企业外包需求有效到达外包商。
(4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。
(5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。
(6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保障外包的顺利进行。
(7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。
4结语
人力资源管理外包是企业外包战略中的一个新领域。中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同,对于规模小、资金不足的中小企业来说,较早地迈出人力资源外包这一步,将成为提升自身竞争优势的重要途径。
人力资源外包论文:企业人力资源外包的利弊透视论文
摘要:随着全球经济一体化的到来,我国企业面临的国内外市场竞争越来越激烈。巩固并提升自身的核心竞争力,把与企业核心竞争力相关性较小的业务外包出去,便成为今后企业内部改革的方向。本文主要从人力资源管理的角度出发,在总结前人研究成果的基础上。详细探讨分析了企业人力资源管理外包的优势和弊端,从而为企业的人力资源管理外包提供一定的参考决策。
关键词:人力资源管理外包优势弊端
20世纪80年代前后,由美国企业改革引发的“业务外包”之风逐渐蔓延到亚欧等经济发达国家。并迅速成为全球企业界的潮流。现在,业务外包已不仅仅局限于传统制造业的外包活动,它的范围不断扩大,服务质量不断提高,连传统上被当作与组织不可分离的人力资源管理活动也开始被外包。
目前,这一理念刚被引入中国,国内公司很少有完善的人力资源管理外包的实施方案。但是由于利益的驱动和外部政策环境的改善,人力资源管理外包将是企业改革的大势所趋,同时很多社会教育研究机构已经对它显示出浓厚的兴趣和极大的关注,理论界、实践界对人力资源管理外包的探讨也日趋深入。
人力资源管理外包的概述
人力资源管理外包(HumanResourcesOutsourcing)是指将原来由企业人力资源部承担的一些重复的、事务性的人力资源管理工作,包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、福利保险管理、员工培训与开发等,通过签订合同委托给专业人力资源服务公司,并以此降低成本,从而使人力资源管理者能够集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源管理规划和政策的一种管理模式。
人力资源管理外包是促进人力资源管理活动从事务性工作走向战略性规划的转变。企业通过将其部分事务性工作外包出去,让人力资源部的员工从繁重的、低层次、重复性的事务中“解脱”出来。专注于比较重要的战略性工作,如企业人力资源的长期规划、员工职业生涯管理、企业文化建设等,使企业留下自己最擅长的核心业务,从而有利于提升企业的核心竞争力,并有效控制和降低运营成本,实现的高效运作和服务。企业人力资源管理外包的优势通过实施人力资源管理外包能够为企业带来更多的收益,它的优势主要体现在以下几个方面。
1有利于提升企业核心竞争力。企业的人力资源管理工作基本上可以分为作业性管理工作和战略性管理工作两方面。前者主要包括选拔招聘、绩效考核、薪酬福利等行政性和总务性的工作,后者主要包括人力资源政策的制定、员工的职业生涯规划、组织发展规划等具有相当前瞻性的工作。企业要想提升核心竞争力,必须从繁琐的事务性管理工作中解脱出来。把精力集中在人力资源管理的战略规划职能上,进而才能促进企业人力资源管理工作的规范性、公正性和科学性。
2可以降低人力资源管理成本,提高经营绩效。企业经营的目标是尽可能地以最小的成本获取较大的利润,通过人力资源管理外包业务,企业不用再花费较大精力维护先进繁杂的人力资源管理体系,避免了企业内部过高的人力资源管理成本。另外,企业从专业人力资源服务公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。因此,经营成本会下降,经营绩效就相对提高。
3有利于留住员工。核心员工对于企业的价值是不言而喻的,但是核心员工的满意度问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题,如何留住核心员工是企业发展所面临的较大挑战。的外包公司通常拥有人力资源管理备方面的专家,这些外部工作者了解员工的需求,能够提高员工的综合满意度,员工流失率就会下降。
4有助于企业建立健全的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便开展某方面业务时,将任务外包给专业人力资源服务公司或顾问人员无疑是的选择。专业公司可以帮助企业建立健全清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等有效的人力资源管理制度。
5可以满足企业流程重组的需要。企业间的合并与收购,是社会发展中一个不可避免的现象。当两个企业合并重组开始时,很多信息是不可透漏给对方的,需要第三方来做资料的收集。并提供专业意见。在此过程中,双方员工的薪酬、福利等整合工作会很复杂,若托付给专业人力资源服务公司来做,就相对容易得多,也易于为各方所接受。
企业人力资源外包的弊端
虽然很多企业有着强烈的人力资源管理外包需求,但就实践来看,企业在人力资源管理外包活动的开展总是不尽人意。这是因为新生事物的出现总是伴随着一些弊端,具体表现在以下几个方面。
1安全性问题。人力资源外包的安全性涉及商业机密、互联网和内部网运行的性等问题,其突出表现在:(1)在长期的合作中,外包机构掌握了企业大量的信息和机密,也没有完善的法律法规去规范外包行业的运作,很可能使企业受到牵制,使企业不能自由选择服务商;(2)外包商从业人员素质和专业化程度参差不齐,一些非法经营的中介机构违规经营,使外包商的诚信度大打折扣;(3)目前我国外包服务市场发育尚不成熟,外包管理使企业面临较大的安全风险。
2信息不对称问题。在外包过程中,由于企业不可能清楚外包服务商实际的工作能力、执行受托工作的尽力程度或外包商隐瞒了部分信息,而这些信息对企业是不利的。此外,外包商在有契约保障的情况下,可能采取一些不利于外包企业的行为,如外包业务不及时、外包质量降低或者潜在费用增加等,从而损害企业的利益。
3员工利益的冲突。人力资源管理外包会使企业原先的管理流程、职责分配等发生不同程度的改变,员工由此产生的几种顾虑和猜疑会直接或间接地影响他们的工作情绪,导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突,不利于企业各部门开展业务,使得企业的经营效率下降。另外,企业内部员工和外部人才的平衡问题也值得考虑。由于人力资源管理外包是利用外部人才来承担企业人力资源部的部分职能,在外包的同时,若忽视了内部员工的作用,则会挫伤他们的工作热情,进而影响企业的经营绩效。
4跨文化沟通的风险。企业文化的形成是一个长期发展的过程,但是一旦形成就很难改变。人力资源外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为,合作过程中必然存在不同企业文化的融合问题,包括各自的企业理念、员工价值观、行为规范等。若外包商在提供服务时不能很好地适应客户企业的文化、为客户企业量身打造管理服务,则会造成服务质量与效率的下降,引起企业员工的不满。
除上面提到的风险外,企业在实施人力资源管理外包时,也容易产生人力资源管理机会丧失、企业对外包商的可控性差、企业与外包商关系的处理等问题。
总结
企业人力资源管理外包是一个非常复杂的过程,它能给企业带来新的发展机会,但决策的失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。本文对企业人力资源管理外包存在的优势和弊端进行了较为详尽的分析评论,有助于企业客观认识外包服务并依据企业的具体情况而做出是否外包的决定。若要进一步在企业内实施,还需深入研究企业人力资源管理外包所应具备的条件和采取的有效对策。
人力资源外包论文:企业人力资源外包策略论文
1人力资源管理外包的内涵
人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的及时资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。
2企业人力资源管理外包策略的选择
2.1人力资源管理的外包方式现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。
2.2人力资源管理外包方式的选择企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构；工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构；社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构；员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择；若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。
3人力资源管理外包策略实施中注意的问题
3.1注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。
3.2注意外包过程中的安全问题在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠实的合作伙伴至关重要。我国还没有完整的法律法规来规范外包行业的运作，因而容易出现外包服务商向企业提供不充分或不真实的信息，泄漏企业的内部资讯与商业机密，降低服务级别，增加潜在费用等现象。因此，在外包商的选择上要注意对方的信誉度，在外包过程中要注意对本企业重要讯息保密等协议的签订与施行。
3.3要注意内部员工与外部人才的平衡问题人力资源管理业务的外包必然会影响本企业部分员工的自身利益，若忽略内部员工会挫伤他们的工作积极性从而影响整体士气，因此，在人力资源外包的实施过程中要注意协调好外包服务商与内部人力资源管理部门以及各个岗位员工的关系，寻求较好的平衡点，达到企业整体效益的提高。
人力资源外包论文:人力资源外包研究论文
一、人力资源外包的概念
人力资源管理(HumanResourceManagement,HRM)是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧,绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时,随着政府社会保障政策的出台与完善,人力资源管理的事务性工作越来越繁杂,人力资源管理人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理(即我们这里说的事务性工作),30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断繁杂使得人力资源外包成为可能。
资源外包(Outsourcing),英文一词的直译是“外部寻源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的,最早出现于20世纪60年代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。
实践的发展推动了理论的创新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
所谓人力资源外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的较大化。
二、人力资源外包的风险
人力资源外包风险,大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间,如果不能够达到预期的效果,不但会造成资源的浪费,更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会。另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响,如造成企业自身人力资源管理能力薄弱,以及企业信息外泄等。具体来讲,人力资源外包风险来自于以下几个方面:
(一)外包服务机构的选择。目前,国内市场上人力资源外包服务商的数目众多,由于行业进入门坎低,人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平参差不齐,既有世界顶级服务提供商,也有一个人一台电脑的独立顾问。由于行业存在信息不对称,企业很难对服务商的背景、资质了解,而真实的水平往往在过程中才能被评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系,因此,服务商选择的决策风险不可忽视。笔者在一个客户企业曾经听到过这样的失败案例:该公司在进行人力资源薪酬、考核方案设计外包时选择了当地号称最有实力的人力资源管理咨询公司。但是,在项目还未有任何成果时项目组突然解散,企业不得不重新选择咨询公司。后来了解到该咨询公司的实际资质与对外宣传极不相符,对方进驻的3名顾问中有2名是刚刚招聘的毕业生,其中一名离职后公司再无人员补充进来,项目经理自身的业务素质又不足,因而无法继续项目,造成项目失败。
(二)企业与外包服务本身及外包服务商的适应。许多关于人力资源外包风险的研究都把这种适应归结为企业文化问题,即服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点,并对服务进行相应的客户化。实际上这种适应还应当包括企业对外包服务本身的适应,比如现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保障外包服务的效果,因为外包的成果最终还是要通过企业自身的应用和实施发挥效用。
在实际的人力资源服务外包中,这种双方的适应磨合是普遍存在的,而适应的程度对服务的效果有很大影响。例如,某大型国有企业在对人力资源招聘、薪酬考核、职业生涯设计外包方案进行实施时,遇到几个问题:及时,按照设计方案,招聘工作应当从人员的能力素质与岗位要求的匹配程度出发,而国企的背景、人际关系的影响造成在招聘的过程中方案往往无法得到严格执行;第二,薪酬体系的方案设计科学合理,打破了原有的平均主义,但是员工由于多年处于“大锅饭”的体制下,对收入差距的接受程度极小,方案推行的难度很大;第三,职业生涯的设计将企业现有岗位划分了职系,梳理了清晰的晋升通道,但是在实际干部升迁时,由于旧体制的影响,对所谓“资历”以及政工方面的因素过多的考虑使得职系往往被忽视,跨职系升迁调动十分普遍。这些问题使得设计方案的实施效果大打折扣,原因就是企业自身还没有准备好项目实施的平台,而设计方案本身对企业现状的考虑也存在不足。
(三)信息安全。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息,例如,企业战略、经营方案、经营指标、人员结构、人力资源管理现状,特别是在一些项目中,如人力资源规划等,也往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我国,目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作,一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息,特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。如何在保障服务商为外包服务的顺利开展获得足够企业信息的同时,保护企业信息安全也是外包的过程中必须妥善处理的问题。
(四)外包与企业自身人力资源管理职能的关系。企业选择人力资源外包,就必然会产生企业对自身人力资源职能的定位问题,这里包含了两层含义:
1.如何应对企业自身人力资源职能边缘化。随着人力资源外包在国内的不断发展,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能,从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有战略意义的人员招聘、人力资源规划。在这种趋势下,选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能可能会越来越少,企业可能随之产生对外包的依赖性,逐渐使自身的人力资源管理能力削弱,久而久之造成对外包服务的评估能力下降或者无法认识企业不断变化的人力资源需求,而且一旦与外包机构的合作终止或出现问题,将给企业带来管理风险。
2.如何为人力资源管理者定位。随着人力资源外包的不断普及和发展,很多人力资源从业者都产生了一种担忧,就是随着人力资源职能外包的范围越来越大,企业内部人力资源管理者的责权是否逐渐被削弱而最终使人力资源部失去存在的意义。这种人力资源管理者自身的潜在风险实际上也会给企业带来风险,即原有的人力资源部门在定位模糊的情况下很容易产生人员流失。
三、规避人力资源外包风险的对策
人力资源外包决不简单是将一些职能“扔”给服务机构而高枕无忧,在外包的决策、实施等各个环节中,都有可能发生对外包项目本身、对企业人力资源管理乃至对于整个企业经营造成消极影响的风险因素,企业不但需要识别这些因素,而且需要制定详细可行的应对方案,这就要求在外包项目的整个过程中,企业内部的参与者,包括高层管理者、项目负责人、人力资源部门等各方承担起相应的职责。具体来讲,企业为了规避人力资源外包可能产生的各类风险,需要注意以下问题。
(一)选择外包的内容。企业必须明确人力资源管理职能中,哪些可以外包,哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。这就涉及到对外包的定位问题:人力资源外包一个很重要的作用就是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎工作中解放出来,释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。试图把人力资源的所有职能,特别是战略性职能全部外包是不现实的,估且不谈成本问题,这样一是会增加重要经营信息泄露的风险,二是会使人力资源部门陷入无事可做的窘境。理性的做法应当是将事务性的工作,如工资发放、档案管理等外包出去,使人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能,如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中,既规避了风险,又无形中提升了人力资源部门的地位,减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。
另外,外包内容应当根据企业自身的实际情况进行选择,如企业自身在规模、性质、文化、制度等方面确实没有对一些职能进行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟风,应当从企业实际出发,选择最适宜、最有效果的内容进行外包。
(二)做好外包之前的准备。在进行外包之前,特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前,企业应当做好几方面的准备:首先,应当做好对员工的宣传工作,营造变革的气氛,保障服务实施的效果;其次,要在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包的决策之后,做好内部的功课,完善内部管理,转变人员思想观念,从领导者的层面保障服务的顺利实施。
(三)选择外包服务商。对服务商的选择,除了价格外,应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解,针对所要进行外包的内容,选择专业的服务商。特别是客户口碑,作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助:通过曾与服务商合作过的客户的反映,可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人(通常是人力资源部专人负责)必须在服务机构调研、选择时考虑周全,尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长、以及客户评价良好的服务商。
在与服务商签订合同时,也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题,在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。
(四)明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位,保障过程的参与和监控。虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来,但是企业人力资源管理人员在外包过程中的参与和监控也决不可以忽视。不断的参与,可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力,使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平,避免人力资源管理职能的边缘化,同时更好地行使其战略方面的职责,而且这种学习的机会也可以提高人力资源部门的员工满意度,减少人员流失。更重要的是,作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门,人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制,在过程中不断地进行评审、反馈和沟通;同时,由于大多数信息资料都是由人力资源部门披露给服务商的,因此,在信息安全的保障方面,人力资源部门应当与相关部门进行协作,建立起文件管理和信息安全保障机制,避免机密信息的外泄。
总之,人力资源外包本质上虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理,从某种程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担,但是要保障服务的效果并且规避服务过程中的风险,需要进行充分的计划、准备工作,要求企业管理者、人力资源部门及全体员工在外包的前、中、后期承担起相应的责任。当然,随着人力资源外包服务行业在国内的发展,规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深,文中提到的一些风险将会随之减弱,企业应对风险的能力也会逐渐加强,人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。
[摘要]人力资源外包已成为当今企业界的潮流。本文首先介绍了人力资源外包的概念,并指出虽然人力资源外包有很大优点,但是同样存在许多风险,这些风险有可能使企业产生损失,就如何防范人力资源管理外包风险提出了几点建议。
[关键词]人力资源;外包;风险
人力资源外包论文:企业人力资源外包分析论文
【摘要】人力资源外包可以使企业集中精力开展核心业务，有效控制和降低运营成本，降低风险，但同时也存在风险。企业要想发挥人力资源外包的优势、规避风险应注意几个方面的问题。
【关键词】人力资源外包；风险；核心竞争力
目前，国内众多企业正经历由传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程，在这个过程中，将人力资源的部分业务外包也成为了很多企业的选择。选择人力资源外包，不但可以利用服务机构的专业优势，在较短时期内提高企业内部人力资源管理水平，更可以提高管理效率，降低管理成本，使企业专注于自己的核心业务。人事外包正在世界范围内成为一种发展趋势，因此企业人力资源外包成为我们必须深入思考的一个问题。
一、人力资源外包概述
（一）人力资源外包的含义
所谓人力资源外包，是指企业根据需要将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
（二）人力资源外包的发展现状
人力资源外包管理是20世纪70年代初在美国发展起来的，到现在西方国家人力资源外包管理市场已经发展得相当成熟，并且涌现出了一批市场份额巨大、外包业务完备的跨国人力资源咨询公司。我国外包实践起步晚，但作为企业人力资源管理职能转变的方向，发展势头强劲，前景乐观。
调查数据显示出，2003年全球外包服务开支突破1500亿美元，而在中国的增长率为15.1％。2004年在亚太地区，人力资源外包管理服务的年平均增长率达到17.52％，增长额为25.6亿美元。当前社会中人力资源外包管理已经越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐。然而，目前外包服务商整体水平还不高，服务单一，多以提供基础性服务为主。
二、企业人力资源外包的意义
企业人力资源外包的意义主要有以下几方面：
（一）降低经营管理成本
企业一直在寻找“利润较大，成本最小”的途径，人力资源外包便是这种途径之一。企业的大部分成本是由人力资源管理活动引起的，人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，而企业则要为此耗费大量的人力、物力和财力，特别是员工流失很严重的中小企业，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。而从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。根据调查，业务外包降低成本的效果，虽然在不同领域不尽相同，但平均可以降低成本10％～20％。
（二）节约时间，聚焦核心能力，提高效率
企业的核心竞争优势应当基于其主营业务，尤其在激烈竞争的市场环境下，企业不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定方面的竞争优势。
（三）降低风险
企业对人力资源的市场了解远比不上专业咨询公司，而企业也正越来越多地面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。若无法提供品质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包，企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且降低了企业在处理这些事务时因不熟练所造成的不必要损失，转移了风险。如员工赔偿，处理不当可能造成几十万的损失，但如果由专业机构办理，企业则规避了这方面的风险。
三、企业人力资源外包的内容
（一）办理国家法定福利
国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金、个人所得税等事务性工作较为适合外包出去。企业通过把员工的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。
（二）人员招聘
面对企业日趋复杂的人力资源需求，仅靠企业人力资源部门的自行招聘，很难为企业找到合适的员工，因此，许多企业选择了外包的管理模式。首先，对于企业低层人员的招聘可由企业设定个性化的条件，委托专业中介机构代为招聘。而对于企业需求的高层人员，如部门经理等的招聘物色工作可外包给猎头公司，从而为企业提供较为合理的人力资源配置，这种现象在国外已屡见不鲜。
（三）员工培训
企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。不少企业处于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训课程外包给培训公司，的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，可为企业量身定制专业性课程，对提升企业员工素质帮助极大而深受企业的欢迎。
四、人力资源外包实施过程中应注意的问题
（一）外包服务机构的选择
目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但由于人力资源外包业务在国内刚刚起步，行业进入门槛低，国内的外包服务商还存在素质参差不齐、专业技术水平低等诸多缺陷。而国外一些有实力的外包服务商，由于政治、经济、文化的巨大差异，在提供外包服务的时候往往会出现很多障碍。鉴于行业存在信息不对称，企业很难对服务商的背景、资质了解，以及国内外包市场的不成熟等原因，企业在选择服务商时存在着很大的风险，需要企业认真审慎地选择。
那么如何选择外包服务商呢？好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的服务商。
（二）文化差异的风险
每个企业都有其独特的文化和价值观，企业文化是在企业的发展过程中逐步形成的，是一个长期的过程，一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，且目前在我国有较多外资HR外包商，由于政治、经济、文化上的差异，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。如果外包服务商没有深刻了解企业的文化，就难免在外包过程中出现沟通障碍，造成服务质量与效率的下降，甚至造成外包项目的失败，引起发包方企业员工的不满。
（三）来自企业经营安全方面的风险
企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息。例如，企业战略、经营方案、经营指标、人员结构、人力资源管理现状等。一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息，特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保障。所以在与外包商签订合同时，要特别注意来自服务商方面的风险问题。首先在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，条款公平公正。其次签订保密协议，提供一定程度的信息安全保障。
（四）外包后人力资源部门角色的重新定位
人力资源外包后，企业人力资源部门的主要职能发生了巨大变化，相应带来了角色的转变，也就对人力资源管理者的能力提出了挑战。人力资源部门的工作重点越来越倾向于企业核心人事服务功能的领域，如：企业核心人才的获取、企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展规划、企业文化建设等等。
五、结语
人力资源外包是把双刃剑，利弊共存、收益与风险同在。企业作为人力资源外包的主体，应进一步加强对其的认识和理解，趋利避害，充分发挥外包的作用，集中精力放到战略性人力资源职能建设上，使人力资源管理外包策略真正成为企业追求低成本、高效率的有效途径，让企业得以更好的发展。
人力资源外包论文:我国企业人力资源外包策略分析论文
摘要：随着以全球化和Internet为特征的新经济时代到来，“人力资源外包”发展成一种帮助企业提高效率、赢得竞争优势的新型管理模式。本文首先概述人力资源外包及其在我国的发展情况。在此基础上，对企业如何进行人力资源外包，即人力资源外包策略，进行详细介绍。结合中国企业具体情况给了一些有关人力资源外包方面的总结和展望。
关键词：人力资源外包；外包决策模型；外包决策
如今，由于企业经营环境变得空前激烈，产品更新换代越来越快，企业经营风险也随之增大，为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。
一、人力资源外包及其在我国的发展
（一）人力资源外包。
1、人力资源外包概念的界定。人力资源外包是指，企业在自身资源有限的情况下，根据需要将原来由企业自己进行的一项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商，企业支付给外包公司酬金的一种交易方式。
2、人力资源外包的分类。
（1）PEO模型。专业雇主组织（ProfessionalEmployeeOrganization，PEO），在国外出现于1984年，由人才租赁公司转变而来（Katz，1999）。
（2）ASP模型。应用服务供应商（ApplicationServiceProvider，ASP）是信息技术外包的近期发展。ASP出售给人力资源部的只是在线租赁服务（Roberts，2000）
（3）CPA模型。中心人事（CentralPersonalAgency，CPA）是服务供应商。CPA向需要财务专家的客户提供人力资源管理咨询服务。Siegel（2000）比较了CPA和分散型人力资源管理服务交货模式的传统方案和竞争方案。
人力资源服务交货模式的传统方案和竞争模式
（二）人力资源外包在我国的发展。进入21世纪，随着知识经济一体化，现代企业的人力资源管理职能的管理角色外包越来越普遍。一些外资企业和国内知名大企业将校园工作外包给了专业的人才机构去做，例如广州移动、中国国际金融有限公司等知名企业将校园招聘工作外包给了前程无忧，中华英才网等；而不少公司将中高层管理人员的甄选工作外包给专业的猎头公司；一些专业化培训公司为企业度身定制培训服务等。
二、人力资源外包决策
（一）人力资源外包决策模型。我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度，即核心竞争力和成本收益，依据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵（如下图）
在第I象限，进行人力资源外包既可以加强企业的核心竞争力，而且其收益成本比又高，是企业进行外包的。
在第Ⅱ象限，人力资源外包可以加强企业的核心竞争力，但是其成本收益却不划算，这时应该控制外包的成本，在其成本降至合理的范围的时候应该将其外包。
在第Ⅳ象限，外包不能加强企业的核心竞争力，但是其收益成本比却比较高，也就是说企业保留某项业务有助于加强核心能力，但相比外包要付出更多的人力资源成本。
至于第Ⅲ象限，某种人力资源外包既不能加强企业核心竞争力，而且外包的成本收益又不划算，属于企业应保留的业务而不宜外包。
（二）人力资源外包决策。那么在现实中，企业该如何实施呢？企业可以通过以下几个步骤来进行有效的人力资源外包：
1、分析人力资源外包需求。在实施人力资源外包之前，首先要对企业内部人力资源管理的现状进行分析，诊断出目前企业是否存在实施人力资源外包的需求。
2、确定人力资源外包内容：人力资源外包内容大概可以归纳为六个方面：制度建设、人力资源配置、培训与开发、绩效考评、薪酬激励、人力管理信息系统建设。在进行外包内容选择时，企业应遵循安全性和经济性两大原则。
3、外包服务商的选择。外包服务商的选择对于企业人力资源外包成败有着重大的影响，因此企业在进行外包服务商的挑选是需要综合考虑多种影响因素，包括：
（1）外包商的行业背景及信誉度。指是否有过成功实施外包业务的经验，是否具有很高的诚信度。
（2）外包商的专业能力。即外包服务商在人力资源管理方面的专业技能、管理水平、员工素质等。
（3）外包商的企业文化。外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否能够理解、适应客户的企业文化。
（4）价格因素。
4、外包服务商的管理和外包服务的评估。企业在外包实施的过程中应该积极地与外包服务商进行沟通，了解外包业务的实施情况。企业还应采取各种安全措施，保护自身企业的商业秘密、重要内部信息等。在外包活动结束以后，企业需要对外包服务进行评估。
结束语：目前，由于我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，而且国内企业人力资源管理专业人士拥有的人力资源外包的知识比较匾乏，因此人力资源外包在我国企业得以广泛应用还有一个摸索和完善的过程。
企业的人力资源管理工作者应认识到，企业人力资源管理成败责任的担负，依旧是人力资源部门的责任。因此，人力资源部门应当能够有效掌握外包工作执行的进度与状况，并建立例行性报告制度，建立委外公司与外包商间有效的信息传达渠道，建构有效的合作机制。
人力资源外包论文:地方中小企业人力资源外包论文
摘要：进入21世纪，企业的竞争最终演变为对人才的竞争。人才制约是陕西中小企业发展缓慢乃至陕西经济难以腾飞的关键，人力资源外包的出现从根本上解决了这一难题。本文从分析陕西中小企业人力资源外包处于认知程度低、外包质量不高、类型单一的发展现状入手，结合陕西中小企业人力资源外包SWOT分析，阐述了陕西中小企业要走出人才缺乏的障碍进行人力资源外包的必要性和可行性，给陕西中小企业人力资源外包提出了几点建议：更新人力资源管理观念、加强宏观政策支持、提高外包质量、做好外包前期准备工作。
关键词：陕西；中小企业；人力资源外包
中小企业在我国国民经济中具有举足轻重的作用，对经济发展相对滞后的陕西来说更为重要。陕西中小企业的发展与改革问题，日益引起政府和社会各界的普遍关注。随着知识经济的到来，人才变为企业发展的及时资源。陕西中小企业规模小、资金有限，人力资源管理很不完善，甚至很多中小企业没有专门的人力资源部门，没有系统的人力资源管理规划和制度，且不能给员工提供良好的培训机会和福利待遇，在吸引和保留人才方面困难重重，这些都制约着陕西中小企业健康持续有效的发展。人力资源外包是解决中小企业人力资源先天不足和后天管理不善的一个有效途径，可以较为迅速地获得人力资源优势。［1］
一、人力资源外包的概念及产生原因
人力资源外包是指企业为了自身的战略发展目标，在企业内部资源有限的情况下，有策略地将人力资源管理工作部分或者全部委托给市场上高效的专业机构来完成，以降低成本和风险、提高效率，从而提升企业自身核心竞争力的一种新的管理模式。
社会的不断发展与进步，要求劳动分工的不断细化和企业不断提高自身的核心竞争力。这些理论可以追溯到英国古典经济学家亚当•斯密（AdamSmith）的分工理论和普拉哈拉德（C•K•Prahalad）、加里•哈梅尔（Gary•Hamel）的核心竞争力理论等。人力资源外包的实质就是劳动分工的进一步深化与延伸，通过部分工作的外包，降低了管理的复杂程度和管理的成本，同时提高了人力资源管理机构的专业化效率和程度，使企业和外包商都有时间和精力发展自身的核心业务，提升核心竞争力，促进经济社会可持续发展。［1］
二、陕西中小企业人力资源外包发展现状
1.中小企业对人力资源外包的认知度还很低。有调查显示,我国大约75%的公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，［2］而对地处西部、发展缓慢的陕西来说，这个数字更大。对陕西中小企业来讲,人力资源外包这一概念还很新鲜,如同人力资源管理信息化一样，目前正处于起步阶段，大多数中小企业还未开展实施，所以陕西发展人力资源外包市场潜力很大。
2.人力资源外包的质量不高。目前，大多数中小企业仅仅将急需岗位的招聘与培训等职能外包，以解当务之急，并没有同外包商达成长期合作的协定，这往往会带来变动频繁，连续性或一致性不足，降低项目结束后同类工作成本效益等问题。
3.中小企业进行人力资源外包的类型单一。当前，中小企业人力资源外包的仅仅是事务性的经常性工作，比如薪资发放、职员招聘、培训等，企业本身没有把人力资源外包和企业的发展规划相结合，没有在战略高度权衡人力资源外包的收益和风险。
4.陕西已有部分中小企业开展实施了不同类型的人力资源外包。陕西境内的猎头公司、中介机构很多，当前众多的中小企业都在委托中介服务机构（例如著名的智联招聘公司等）为其招聘人员或培训职工等不同的人力资源管理工作。
陕西中小企业人力资源外包业要获得发展，必须系统地、客观地分析陕西中小企业人力资源外包的内部优劣势和外部所面临的机遇和挑战，确保其可持续发展。
三、陕西中小企业人力资源外包SWOT分析
1.优势。（1）陕西科教资源丰富，科技综合实力居全国前列，教育事业继续蓬勃发展。根据陕西省统计局资料，近几年每年大中专院校毕业人数约为30万人，丰富的劳动力资源为陕西中小企业的人才供给提供了坚实的人才保障，也为人力资源外包提供了基础。（2）陕西中小企业的老板大都有着纯朴、忠厚老实的性格，企业的诚信度相对较高，在管理上较为人性化且任人唯贤、以人为本，员工只要有能力、干得好，就能够给员工提供较快且幅度较大的职位晋升机会，这是吸引并留住人才的一种重要手段，且容易形成凝聚力强的工作团队。（3）中小企业的人力资源管理工作负责人往往是高层管理者或者直接就是老板本人，所以一旦认识到人才对企业发展的重要性，便容易解决人力资源管理工作得不到重视的问题，继而进行外包来满足自身难以使人力资源规划与企业发展战略衔接失衡等问题。［5］（4）据陕西省咨询业协会调查结果显示，至2003年底陕西省共有注册咨询机构2655家，众多的管理咨询机构为人力资源外包创造了良好的发展平台。
2.劣势。（1）陕西地处西部，企业发展缓慢的重要原因之一就是：思想观念落后，跟不上发展且很难接受先进理念，对新生的人力资源外包接受不够，怕承担风险。（2）中小企业人力资源管理制度不完善，中小企业大多需要加快原始积累，生存是其最主要的任务，往往忽略企业人力资源管理的建设。（3）陕西中小企业在人力资源管理方面仍存在管理不善、招聘不严、培训不够等较为突出的问题，且很多中小企业主管人力资源的领导担心将招聘等职能外包会对其自身的权力有所削弱，因而对人力资源外包会有所抵制。（4）陕西中小企业的本土职工大都受地域特征和文化特征影响，安于现状，知足常乐，思想较为封闭保守、创新进取精神不够，如果将人力资源管理工作外包，员工的积极性会降低，对企业的忠诚度也随之降低，导致人才流失。［4］
3.机遇和挑战。随着改革开放和加入WTO，人力资源外包已经以其强大的行业竞争优势进入中国市场，并将逐步扩展。建设西部强省、实施西部大开发战略、建设创新性陕西等一系列举措，为陕西省中小企业人力资源外包的发展创造了良好的条件和机遇。创新对于企业来说，不仅仅是技术上的创新，更重要的是管理上的创新。在全国大多企业还未进行人力资源外包之时，陕西中小企业率先进行这一管理创新，是做好西部大开发战略中“桥头堡”和“及时阶梯”的重要一步和具体体现，也是建设创新型陕西和建设西部强省具有改革性的举措。面对新形势、新机遇、新问题，人力资源管理的改革与创新——人力资源外包，对陕西中小企业来说将是一个严峻的挑战。
针对陕西中小企业人力资源外包发展现状，为推进人力资源外包的良好发展，应克服观念上的差异，提高企业决策层、管理层和职工对外包的认知度，充分发挥陕西的科教优势，积极培养各个层面的人才，利用中介机构这一平台大力发展外包业，不断提高外包质量，大幅度提高企业人力资源管理水平，增强市场竞争力。
四、陕西中小企业人力资源外包的必要性和可行性
人才缺乏是制约陕西中小企业可持续发展的最为严重的障碍之一，一系列人才招聘和人事管理方面的问题，加之发展的不稳定，中小企业随时都有可能被吞并或是因资金问题而破产。人力资源外包的出现，减轻或解决了人力资源管理不善等问题，并且可以较为迅速地获得人力资源优势，提高中小企业竞争优势。1.人力资源外包可以有效留住员工。［5］人才流失是陕西中小企业发展所遇到的最为严重的障碍之一，缺乏雄厚的资金和实力，薪资待遇相对较低，对人才的吸引力不足，不是招不来人才就是招来后留不住。而专业机构可以根据企业不同阶段的战略发展目标为企业招聘适合的员工，而且如果某个岗位有人员流失，专业机构也可以快速为企业提供合适的补充人员，减少了某些工作岗位暂时性空缺的问题。
2.人力资源外包可以降低成本、节约时间、提高效率，这是人力资源外包出现的直接动因。企业自己招聘需要花费大量人力、物力、财力，而且招聘来之后还需进一步培训方可上岗，而外包后就可减少、避免这些繁琐的环节，最主要的是招聘来的员工可以迅速进入工作岗位，节约了时间（培训员工、招聘时间等），提高了工作效率。
3.人力资源外包可以降低引进人才时的风险。当今社会竞争越发激烈，为了能更好的找到工作，求职者造假屡见不鲜，诚信度很低。而专业机构会对自身管理下的人才进行大量考证证实，确保其信息无误，如果企业从专业机构引进“滥竽充数”者，专业机构将会对此负责，从而降低了企业自身招聘的风险。
4.人力资源外包后，工作由专业化的机构来处理，可使人事管理部门的领导进入企业决策管理层，提高战略性人力资源规划，并且有更多的时间来考虑和参与企业的战略发展。
综上所述，一系列的政策和相关措施以及科教优势、劳动力优势、中介机构优势等，为陕西中小企业人力资源外包无疑提供了良好的基础保障，使人力资源外包成为可能、变得可行。
五、加快发展陕西中小企业人力资源外包的建议
（一）更新企业人力资源管理观念，使人力资源外包成为可能
人力资源外包的发展是伴随着企业对人力资源管理工作不断认识而深入的。陕西中小企业的高层领导，尤其是人力资源管理部门的领导，应认清和理解人力资源外包会给企业带来效益，不能因为人力资源外包后，给自身的权力带来影响而阻碍企业人力资源外包，导致企业发展缓慢。人力资源外包后，人力资源管理部门领导要对企业的发展作出前瞻性的判断，企业如何发展，需要引进什么样的人才，都要纳入企业发展战略规划之中，其作用并没有减少，反而和企业的发展联系更加密切，进入企业决策管理层并且成为企业和外包商之间沟通的桥梁。
（二）政府重视，促使人力资源外包产业蓬勃发展
陕西作为西部大开发的“桥头堡”和“及时阶梯”，应从战略高度重视发展外包产业，以更大的精力和热情重视发展以外包产业为代表的新兴产业，培育新的经济增长点，形成传统产业与新兴产业协调发展的新思路。人力资源外包产业虽处在初始阶段，但只要得到政府的支持，就能在短时间内取得突破性的进展。政府在给与相关政策支持的同时也应建立相应的法律法规约束，规范人力资源外包市场。同时通过多种有效途径宣传这一新生事物，引导人力资源外包健康持续发展。
（三）加快人力资源外包商队伍建设，提高人力资源外包的质量
管理大师彼得•德鲁克说过：“企业只有一项真正的资源——人”。以人为本，是科学发展观的重要内涵，也是企业发展的本质要求。企业的发展，是人力资源发展的结果，只有依靠拥有高科技知识的人才，企业的可持续发展才有可能成为现实。外包是一项长期人事决策与投入，外包商必须有较高的资质和良好的职业素质。当前管理咨询机构的信誉度不高，为企业招聘员工的业务能力和专业技能等服务还有待于提高。在人力资源外包时，双方信息不对称和失真问题比较严重。解决这些问题的关键是，提高人才本身的综合素质，加强企业管理人员和从业人员的岗位教育和技能培训，并建立人才激励机制和企业信誉等级评定制度。只有这样，才能提高外包的质量，企业和外包商才能获得双赢和共同发展。
（四）确定发展目标，做好发展人力资源外包的前期工作
企业首先应确定自身发展的定位，将如何发展自身核心竞争力和扩大市场占有率摆在首要位置，将如何引进和应用哪类人才作为当前主要考虑的工作。人力资源外包后，企业职工的定岗定职、薪资、福利等将不由企业来主导，员工因此会缺乏归属感，这就要求企业首先要将职工的思想工作做到位，和员工进行充分的沟通和交流，让其理解这是企业可持续发展的有效途径，并不是企业抛弃职工的表现。其次是要先找一家博学的服务商，利用其工作性质的优势来为企业培训员工等，使员工切身感受到外包使自身有了更多的培训和提高能力的机会，从而更胜任于工作。这样员工才能融入到企业当中，不断为企业的发展做出努力，而且也克服了企业发展后劲不足的问题。
尽管人力资源外包还处在起步阶段，但企业之间的竞争已越演越烈，更趋向于速度和时间的竞争。因此，陕西中小企业如能尽早迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。
人力资源外包论文:人力资源管理外包理论基础管理论文
内容摘要:本文主要考察了人力资源管理外包的理论基础中的交易成本理论,并从内部和外部两个视角对人力资源管理外包的动因进行了分析。
关键词:人力资源管理外包理论基础动因
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:及时组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是较大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的办法,然而市场中存在着不竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的近期系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,较大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护近期人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
(二)外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更品质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。
人力资源外包论文:人力资源外包管理论文
内容摘要:本文主要考察了人力资源管理外包的理论基础中的交易成本理论,并从内部和外部两个视角对人力资源管理外包的动因进行了分析。
关键词:人力资源管理外包理论基础动因
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:及时组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是较大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的办法,然而市场中存在着不竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的近期系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,较大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护近期人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
(二)外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更品质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。
人力资源外包论文:我国企业人力资源外包可行性分析
摘 要：很多国外企业利用人力资源外包使企业获得了跨越式发展，我国企业利用人力资源外包发展起来的企业比较少。本论文通过对人力资源外包的原因、 企业外部环境、企业内部环境等分析，得出人力资源外包在我国是可行的。
关键词：人力资源 可行性 外包
早在上世纪90年代，美国等西方国家的人力资源外包就已经开始如火如荼的发展，而中国于20世纪初也引进了人力资源外包，但是经过二十多年的发展，虽然也在发展，但是，势头不是很强进，并没有形成燎原之势。这时，人们不禁要问，人力资源外包是不是适合在国外西方国家发展不适合在我国发展呢？通过对人力资源管理外包的可行性分析得出结论，虽然我过的人力资源外包发展还没形成大的规模，但是那只是从小到大的一个发展时期，将来肯定是一个大的发展趋势。下面将对人力资源管理外包可行性进行的分析。
一、人力资源管理外包的原因分析
在企业里面，无论企业是大还是小，都有自己的人力资源管理人员，日常中，经常看到的是从事人力的人员在做一些人员招聘、培训、合同管理、薪酬计算、工作分析等日常性的工作，而人力资源管理人员的本职工作、最重要的工作确是为企业制定长期的发展战略，规划企业的愿景。集中主要精力去做最主要的事情，是好的解决方案。人力资源管理人员应该集中主要精力去做最主要的事情—为企业制定长期战略计划以及愿景。
1.降低由新技术带来的风险
新技术更新换代越来越快，当你开始考虑到决定引进需要走完各种复杂的公司内部程序，最终决定需要引进了，可能这项技术已经过时。一般专门的公司精通这一领域，一般技术都是比较先进的，这样可以降低由于新技术带来的风险。
2.人力资源管理人员角色的转变
在人们的认识中，人力资源管理人员可能就是进行招聘、整理档案、调节纠纷等工作，而实际上，人力资源管理人员的最重要的工作是根据企业现在的状况为企业制定适合企业的发展战略规划。通常，人力资源管理人员的这个最重要的角色，恰恰是最容易被忽略掉的。将平时的简单的业务外包出去，可以使人力资源管理人员更好的专注于最本职最重要的工作。
3.获得专业的服务的需求
企业里面的任何部门都要受到人员、资金、技术、知识等方面的限制，不可能对所掌握的各个部分都面面俱到，必有其不足之处。而外包公司作为单一的只做这一个方面的企业来说，除了有丰富的经验外，还有先进的技术做起来必定游刃有余。企业要用有限的资源做最主要的事情，这样才能提升整体效用。
二、人力资源管理外包可行性的企业外部环境分析
任何企业都是出于千变万化的社会环境之中，企业的发展必然要受到企业外包环境的制约，因此，有必要先了解企业的外部环境，再根据变化了的环境调整企业的内部策略，对企业的发展将有重要影响。
1.政治环境分析
影响企业的环境因素很多，但是政治环境是任何企业无法规避的，而且只能被动的接受。有时候，政治环境的变化对企业的影响是致命的。虽然政治环境环境无法规避，但是是可以提前预防的。当前，我国的首要任务是发展经济，国家的政策是鼓励企业做大做强，为企业的发展提供了良好的政治环境。尤其在法律环境方面，各项法律规范不断完善，为企业的发展提供了健全的法律依据。
2.经济环境分析
经济环境包括很多方面，一般表现在国民收入、国民生产总值、人均收入、经济增长速度等四个主要方面。自从改革开放以来，我国的国民收入和国民生产总值一直节节攀升，经济增长速度自二十世纪初以来，每年保持10%的增长速度，远远高于世界经济增长的平均速度。
进入新世纪以来，人们的物质生活逐渐丰富，随着经济的发展，人们物质生活水平也越来越高，从而又带动了经济的发展，这样就形成了一个良性的循环。我国加入wto更是为我国的经济发展提供了更大的市场，和国际的接轨，为经济的发展带来了前所未有的机遇。现行的各种经济环境均有利于企业的发展。
3.社会环境分析
社会环境包括人口年龄结构、受教育情况、人员流动率、社会等级结构等多个方面。现在我国无论是从适龄劳动人口在总人口中所占的比例还是城乡二元化结构取消，加速了人口的流动，都说明我我正处于人口红利的上升时期，劳动力充足。而且，随着我国义务教育
普及以及高校的扩招，国外的管理思想以及用人理念也日益传入我国，受教育程度及教育质量水平有明显提升。
4.技术环境分析
所谓的技术不仅仅是平时所说的计算机技术，也包括自动化技术、一体化技术、网络资源技术等方面。现在社会，有专门的研究基地、高校、研发公司、研究机构对各个领域有可能的需求进行开发，进较大可能满足社会需求。为了使研究出来的东西得以应用，相应诞生了技术推广应用站，为科研成果转化为实际的生产力提供了有效的平台。科学技术从他的开发、推广、使用一系列的措施，为企业更好的应用技术提供了方便。
三、人力资源管理外包可行性的企业内部环境分析
企业的外部环境为企业的发展提供了机遇，但是能不能抓住机遇使企业实现跨越式发展，主要靠企业的内部环境。
1.企业的现状
对于刚起步的企业来说，一般使用内部人员较多。这时，企业刚刚组建，人员结构职能结构比较简单，人力资源部门的事务通常由企业负责人担任。但是，随着企业的壮大，出现档案、员工关系、劳资关系等问题时，专门的人力资源管理人员不但要应对企业日常的重复、琐碎的事务，还要进行企业的长远战略规划。企业在这个阶段的时候，就可以考虑需不需要将日常的一些自己不太擅长的事务外包出去，以便将有限的精力投入到最需要地方。
2.人力资源外包的收益—成本分析
人力资源外包的收益分析是指企业由于外包活动使原来用于人力资源人员的费用的减少情况，主要包括原来企业招聘的时候需要各种费用，但是当企业把招聘外包后，招聘的费用便节约了出来；人力资源管理人员不熟练做某些工作，将其外包后，可以有效的提高人力资源管理人员的工作效率而得到的收益；将部分业务外包后，能使人力资源管理人员更好的为企业的战略服务，这种收益是普通的价值无法衡量的。
人力资源外包成本通常是指一个企业适不适合外包的而进行的调研、聘请专家进行分析以及做这些事情的员工的各项成本；如果适合外包，那么选择哪家外包公司，同样又需要新一轮的调研工作；选择确定了外包公司，同外包公司进行各种谈判、合同的履行等需要付出的各种成本；同时，也需要对未来的不确定性做出一定的预测的费用以及和外包公司签订合同后，需要对合同的进行监督、管理、有效运行的各项支出成本费用和风险管理成本费用等。成本需要将以上的各项所需花费进行加总。
人力资源外包的收益—成本分析，最简单的就是将两者简单相减，得出最初步的会计结论。外包的成本是显而易见的，但是外包的收益，有时候却不是短期或者一两个月就能见效，需要长时间的观察。所以，收益—成本分析又不是简简单单的将两者相减，需要综合主观、客观多方面的评价才能决定企业适不适合人力资源管理外包。
3.企业的经济效益
企业的经济效益不同于上面所说的收益—成本分析，经济效益主要是将企业作为一个整体，将人力资源外包前后做一个整体的比较分析，主要是将企业经济效益现状与去年同一历史时期和较高历史时期的比较；与同行业的较高水平和平均水平的比较。通过经济效益分析，综合各方面因素考虑企业是继续进行外包还是终止外包。
四、结束语
在我国当今社会，无论是从人力资源管理人员聚焦主要业务职能的需求，还是从企业的外部环境和内部环境分析，都可以将人力资源管理的部分业务外包出去。作为管理者，一定要有人力资源管理外包的这种意识，并且将人力资源外包作为企业的一个立足长远发展的一种战略。
人力资源外包论文:浅议人力资源外包的战略价值
一、人力资源管理的十字路口
对 中国 企业 而言,人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。
十几年前,当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮,踏上中国土地的那一刻,恐怕连他自己都没有想到,其 影响 力就像飓风一样,迅速地席卷了整个中国。几年之间,几乎所有的中国企业都更换了一块门牌:“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等,都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。
毋庸讳言,这场人力资源管理理念、 方法 与技术的布道,对中国企业管理起着革命性的推动作用,人的价值得到空前提高,人本意识逐渐获得企业认同。
然而,不可回避的是,大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中,更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上,而很少考虑以下一些重要 问题 :
人力资源管理的根本目的是什么?
如何用系统化的思维建立人力资源管理体系?
人力资源应采取怎样的治理模式?
人力资源管理者应具备怎样的胜任素质?
对上述问题的忽视,往往导致企业在人力资源管理的实践过程中,容易出现急功近利的倾向:不能系统地考虑企业自身 发展 战略、所处的发展阶段以及内外部环境,盲目引进管理技术、教条运用管理思想,头痛医头,脚痛医脚。结果往往是治标不治本,而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎,有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在,人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是,随着专业外包服务的兴起以及e-HR在人力资源管理中的广泛 应用 ,企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。
中国企业的人力资源管理已经走到了一个重要的十字路口:如何发展?抑或是因为职能外包而消亡?
企业要做出正确的选择,首先必须要了解这样一个事实:人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效,人力资源要创造价值,其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系,都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统(此处不是指e-HR系统)是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统,只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑,才可能为企业创造高绩效价值。
事实上,人力资源管理有两个层面:
技术性人力资源管理
包括人力资源基础职能,如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理,标准化、重复性是其主要特点,对组织绩效的影响较小。
战略人力资源管理
包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能,比如通过劳动力 分析 (Workforce Analytics)来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能,而是以企业战略与组织绩效为导向,跨越单个人力资源职能进行综合考虑,然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源管理的价值,首先应体现在为企业提供高效率的、品质的服务,并且有效地控制成本。
而随着经营环境地不断变化,企业势必对人力资源提出更多新的要求:人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。
如果人力资源管理总是停留在事务处理层面,则永远逃脱不了被动、滞后的局面;而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上,则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现,才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于,事务性工作总是像一只无形的手,紧紧拽住人力资源管理者不放,以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。
一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。
事实上,针对人力资源管理的技术层面与战略层面,企业应该配备两种不同特质的管理者:从事技术层面人力资源工作的管理者,应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构(既懂人力资源管理,又了解业务需求)的“通才(HR Generalist)”;而从事战略层面人力资源工作的管理者,应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才(HR Specialist)”。
新的问题在于,区分专才与通才的人力资源治理模式,不仅要对人力资源部门进行再造,同时,人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加,这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然,做出这样的决策,对企业高管层而言并不是一件容易的事情。
在这种情况下,一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案,希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴,而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是,在专业化分工大背景下产生的人力资源外包(Human Resources Outsourcing,简称HRO)概念开始受到企业的广泛关注。
二、人力资源外包
人力资源外包,是在 社会 专业化分工趋势越来越显着的背景下,顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。
着名 研究 机构Yankee Group的调查报告显示,全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%,至2008年,全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金,而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半,达到420亿美金。
事实上,人力
资源外包(HRO)是一个较为宽泛的概念,但一般而言,人力资源外包可以分为三大类服务:
1、 人力资源数据处理服务(HR Processing Services)
2、 人力资源咨询服务(HR Consulting Services)
3、 人力资源业务流程外包(HR Business Process Outsourcing,HR BPO)
人力资源事务处理服务
人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包,但未赋予服务商任何的管理职责(管理仍旧由企业自身的HR部门负责)。人力资源事务处理服务主要涉及:
1、 薪资 计算 与发放2、 保险福利计算与缴纳3、 员工档案托管4、 人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程,而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
在一些发达国家,由于企业雇佣员工的成本比较高,而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段,能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务,因此,很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司,比如,美国ADP(Automatic Data Processing)公司在人力资源事务外包(其中主要是薪资计算与发放)这块业务上,已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。
而在中国,由于劳动力成本较低,同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱,企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包,因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广;但有些企业为了降低人力资源成本,会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包;还有些企业从控制正式员工数量的角度出发,会选择人员派遣的外包服务(但在国内,所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员,人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务,而派遣人员一旦从企业离职,实际上又回到社会,而不是派遣公司);此外,基于国内政策的规定,大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
由于竞争门槛并不高,同时还受到地域的限制,使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计, 目前 国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中,FESCO(外企服务集团)、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数量与人口基数庞大,同时,随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新,人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。
人力资源咨询服务
事实上,我们所熟悉的人力[:请记住我站域名/]资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过,人力资源咨询是以顾问的形式(而非参与管理与执行)帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系,主要涉及:
1、 人力资源治理模式2、 人力资源规划3、 组织再造4、 人力资源业务流程设计5、 职位、绩效、薪酬体系设计6、 员工保留计划7、 e-HR规划、选型与实施监理人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移,并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家,由于人力资源理念起步较早,绝大多数企业通过自身的实践,或在咨询公司的协助下,已经建立起了较为完善的人力资源管理体系,这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩,例如:Hewitt(翰威特)就通过收购一家着名的人力资源业务流程外包服务商Exult而将HR BPO逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国,由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段,尚未建立起有效的人力资源管理体系,这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明,人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额较大的业务领域。当美世、翰威特等国际着名的人力资源咨询公司,其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候,近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司,据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。
一个现象足以说明这个事实:当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候,其HR BPO业务在中国却几乎毫无收获,倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。
由于中国企业数量众多,并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距,相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。
人力资源业务流程外包
人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时,服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作,并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同,人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合,形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。
从目前来看,人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能:
1、薪资管理2、奖金与福利管理3、绩效管理4、招聘管理5、培训管理
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商,而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作,有利于提升人力资源管理的战略价值。
需要指出的是,企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包,就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制,避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
一般而言,只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下,企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略,引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱,管理难度反而增加。
在美国,由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系,并且已经或者正在完成人力资源管理的战略转型,使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点,预计到2008年,这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。
在中国,企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中,极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理,因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系,由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转,企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。
但是,我们也必须意识到,人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少,传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策,也不应是一场企业内部利益均衡的博弈,而应是一个基于企业价值较大化的战略决策。
三、人力资源外包的驱动力
事实上,不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的,但一般而言,企业总是希望通过外包来实现 如下一些主要的业务目标:
1、 专注于人力资源核心业务2、 改善人力资源服务质量3、 共享服务与流程整合
专注于人力资源核心业务
企业决定进行人力资源外包的最关键的因素,是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务,从而为企业创造更大的竞争优势。
无论什么性质的企业,在人力资源管理过程中都会感觉到,有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者,而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。
事实上,技术性人力资源管理往往并不能直接为 企业 创造人力资本竞争优势。例如:如果没有合理的福利计划,企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用,而成为一项巨大的成本开支;同样,如果企业没有制定一套好的职业 发展 体系,则员工的保留将会变得困难。
人力资源事务处理工作的目标是比较清晰的,其结果也是很容易被直接评估的,但却往往是最耗费时间与管理资源的。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势,较早实现成功转型的一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来,因此,在企业受到HR雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时,考虑人力资源外包将是一种明智的选择。
改善人力资源服务质量
没有满意的员工,就没有满意的客户。越来越多的企业开始关注员工满意度的提升。然而,如果HR管理者成天超负荷工作,而企业又缺乏有效的e-HR系统支持,很难想象员工能获得满意的人力资源服务。
事实上,要改善人力资源的服务质量,也可以寻求与外包服务商的合作。
一般而言,一个合格的人力资源外包服务商,应拥有几项基本要素:
1、业务专家:制定合理的管理计划,提供业务咨询与指导2、e-HR工具:为管理计划的执行提供有力的技术保障,为员工提供自助服务功能3、座席服务代表(call center):为员工提供个性化的电话咨询服务
如果企业将特定的HR职能,例如保险福利业务外包,则外包服务商的保险福利业务专家首先根据国家或地方的 法律 法规,结合企业的要求,制定出符合没有法律风险的、有明显激励作用的、并且成本适当的保险福利计划。而在整个外包服务期限内,业务专家还将结合近期的法律法规以及其它企业的实践,来对计划不断进行调整优化,并使其能保持与企业人力资源战略要求的一致性。
而利用外包服务商的e-HR系统,不仅可以快速地 计算 出员工的各项保险福利,还可以为员工提供一个人力资源门户,员工可以自助查询个人的保险福利缴纳情况,也可以按照规定与个人需要,利用人力资源门户提供地菜单式福利选项功能,自助进行个人保险福利计划。此外,服务商在实践过程中积累的各类保险福利相关的 问题 及解决方案,将以知识库的形式提供给员工自助查询。在外包服务中使用的e-HR系统,无需在企业内部进行部署,而一般由外包服务商自行管理与维护。
当员工对个人的保险福利心存疑问,并且通过自助服务无法获得满意答案时,往往希望求助于人工服务。座席服务代表是事先经过业务专家培训的,要求对保险福利的政策制度以及知识库中的各类案例比较熟悉,同时还能熟练使用e-HR系统,这样,服务代表在解答员工的电话咨询时,能快速找到解决方案。
需要指出的是,人力资源服务质量的改善不只是一个良好的愿望,而是需要企业付出昂贵的管理成本的:工具的采购、流程的优化、专家的培养、服务代表的增设等等,都将使得企业增加一笔很大的额外开支。但是,如果寻求服务外包,由于外包服务商已形成规模服务效应,完成上述同样的工作,其成本将会降低很多。
共享服务与流程整合
当企业考虑将分布在不同地区的人力资源职能集中起来管理,或者将各个在逻辑上分散的人力资源职能整合起来时,将服务外包也是一个不错的选择。
对一个跨地域的集团型企业而言,不同的成员公司往往依靠当地的员工与设施,独立进行人力资源事务的处理,但实际上,在集团看来,这些事务其实具有很多的共性,如果在集团层面将这些事务集中起来处理,建立所谓的人力资源共享服务中心(HR Shared Service Center),将能大幅度节省管理成本,提高处理效率;另一方面,随着技术的发展尤其是e-HR的 应用 ,人力资源各职能之间的集成处理(比如薪酬与绩效的关联)变得更容易。
对一些企业而言,可能会选择自行建立人力资源共享服务中心:将所有可共享的事务处理以及e-HR应用集中起来。但是,需要注意的是:共享服务中心的建设,需要非常周密的规划;在实施过程中要寻求企业内大量相关部门的协助,并且时常因为人力资源职能的不断扩展以及技术的更新而需要进行大规模投资;此外,对共享服务中心员工的培训也变得越来越重要,因为共享服务中心对员工的业务素质要求比较综合,而在传统的服务模式下,很少有人能同时处理较多的人力资源事务。
外包服务提供了实现业务整合的另一种途径。在这种情况下,共享服务中心由外包服务商负责建立与掌控,从而使得企业不必再为诸如技术更新、培训与保留关键员工以及对整个共享服务中心的管理等问题担心,外包服务商 自然 会考虑这些问题。出于某些特殊原因,即使外包的共享服务中心不能将所有业务进行集中处理,但如果实现了将以前各自独立的(有些也许是多余的)流程集中到一个单独的外包单元进行处理,将能极大的减少成本,提高运作效率,而Web技术也使得物理地点的分散不再是业务集中处理的障碍。
四、人力资源外包与HR新角色
如果企业选择了人力资源外包后,一个不可回避的事实是:人力资源部门以及人力资源管理者都必须主动寻找新的定位才能适应业务变革带来的挑战。需要特别强调的是,人力资源战略价值的创造,要求人力资源部门以及人力资源管理者角色的变化必须是相辅相成的,如果只是HR管理者个体具备了提供更大价值的能力,而人力资源部门不进行相应变革,HR管理者的这种能力是无法发挥作用的;如果人力资源部门进行了正确的变革但HR管理者的能力素质跟不上,则新的HR组织模式将是一个空的框架。
在新的人力资源治理模式下,高绩效的人力资源管理者的定位将不仅是业务伙伴,还必须是业务参与者(而不只是旁观者)。他们需要传递价值,并且每项工作都变得关键。作为业务参与者,不同能力素质的人力资源管理者可以扮演多种不同的角色:
1、战略家2、教练3、建筑师4、团队协作促成者5、组织变革推动者任何熟练适应上述五种角色的HR管理者,都将为企业价值的创造做出更大贡献。
战略家
有效的战略是企业所有业务活动的基础,也是企业取得成功的关键。在新 经济 时代 ,对企业战略的制定与执行起最关键作用的,不再是资金、物质,甚至也不是进入市场的机会,而是人力资本与企业的运作能力。这也意味着:HR必须要参与业务战略的规划,只有这样,才能确保人力资本的因素被考虑到战略中,使得业务战略更为实际。同时,HR还应参与战略实施计划的制定,因为HR管理者需要根据企业所拥有的人力资本以及能力来制定相应的人力资源规划并调动资源以支持企业战略目标的完成。HR参与企业战略的规划以及战略实施计划的制定,能避免制定出充满激情但过于空泛的战略,超过企业对战略的实施能力。
HR管理者作为战略家,还可以帮助企业挖掘新的业务机会,因为他们掌握企业所有的人力资本与能力信息。HR通过将企业现有能力与新的业务领域进行对照,往往可以识别新的市场机会。
HR管理者要想扮演一个合格的战略家角色,必须要掌握所有的业务要素。他们必须理解市场环境以发现机会;必须理解财务需求以测量结果;必须熟悉企业关键资源与核心能力以推动执行。他们需要具备与业务领导、客户或者投资者讨论战略的能力,如果可能的话,应建立一套劳动力 分析 系统(Workforce Analytics System)来提高决策能力。
教练
HR管理者需要能训练企业领导如何建立一个更强大的组织。
很多时候,当业绩压力越来越大时,企业的领导者不得不把几乎全部的精力都放到一线,而忽视了人力资本的管理与企业综 合运作能力的建设。事实上,并不是这些领导不理解新经济时代核心竞争力的变迁,也不是他们不知道企业的需求与问题在哪里,而是他们不掌握经营人力资本与建立企业运作能力的技能。
HR管理者作为教练,首先要与领导建立良好的信任关系。基于这种信任关系,HR管理者应注意观察领导的行为及其造成的各种积极或消极的 影响 ,然后以恰当的方式将观察的结果反馈给领导,并与领导一起 总结 成功的管理经验或分析导致消极后果的问题,从中找到管理改进的解决方案。
作为教练,当与领导之间已建立起了足够的信任,则无论是与领导分享好消息还是坏消息,都是HR管理者进行人力资源营销的好机会,而每次营销的过程,都可能带来领导个人或者公司整体行为的改善。
建筑师
如果把一个企业比作建筑,则HR管理者可以扮演企业建筑师的角色。他们要把领导的想法与理念转化为蓝图与工作流程;他们需要帮助领导识别一些有利于企业更好地进行组织构建与治理但却不容易被知道的因素;他们还需要协助企业领导与各级管理者进行蓝图沟通与组织目标分解;他们通过掌握外部企业的情报信息,确保企业能力的建设能突破内部组织的边界而与外界衔接;随着人力资本价值越来越受重视,员工的角色也迅速发生着变化,从过去被视为企业的资产而逐渐转变成作为自由经纪人的人力资本投资者――包括能力、行为、时间、体力等等,这就要求扮演建筑师角色的HR管理者能设计新的政策以吸引与保留由才干的员工。
企业的建筑师不是企业的所有者或运营者,但他们通常需要帮助企业领导或直线经理从多个被事先告知的选项中做出选择。作为企业建筑师,HR管理者必须要确保其行为符合标准或规则。
当企业人力资源外包后,建筑师的规划需要通过外包服务商来实施其蓝图,在这种情况下,外部服务商将承担HR管理流程传递者的角色。
团队协作促成者
在新经济环境下,任何个人都只能掌握有限的知识与信息,要完成一项工作,团队协作就变得十分重要了。事实上,企业内跨部门或者企业间的团队协作已经成为当今企业运作的基石。
团队往往是一些非固定组织,企业在需要时,随时会从企业内不同部门甚至与合作伙伴一起抽调人员组成新的团队,而目标达成后,团队将可能被解散。团队概念的广泛应用使得企业在新经济环境下能应变自如,但也正因为团队协作跨越了部门或者组织边界,对团队的有效管理将是一个不小的挑战。
由于团队是一个非固定组织,团队领导往往不太关注团队能力的建设,而更多地将精力放在了业务目标上。但忽视了团队能力建设与组织氛围的管理,团队运作的有效性将会大打折扣。
作为促成者角色,HR管理者需要帮助企业构建与训练团队,并帮助团队领导维持良好的团队协作关系,并要巧妙运用绩效管理的杠杆确保有效的激励,使得团队能专注而高效运作,以最终达成目标。
团队协作推动者在某种程度上有些类似教练。但教练关注的是领导者个体,而团队协作推动者角色关注的是团队整体。
需要指出的是,HR管理者要发挥好促成者的作用,需要对业务以及业务部门的人员比较熟悉。传统的人力资源治理模式下,人力资源部门并不深入到业务部门,HR管理者在业务部门的团队协作上很难有发言权。而当更多的人力资源工作外包后,企业应该强化业务部门的人力资源管理,人力资源部门须委派HR管理者进入业务部门提供支持与服务,而人力资源外包后,很多HR员工在经过提升训练后,就可以被充实到业务部门。
组织变革推动者
新经济环境下,变化是不变的真理。企业需要不断变革才能适应新经济的挑战。
然而,变革绝不只是企业决策层的事,需要企业各个层面管理者与员工的配合才能有效实施。但员工的传统思维往往会成为变革的阻力,要打破企业内部的习惯思维,HR管理者必须要发挥变革推动者的作用,将“变革”作为一个长期的议题,不断在企业各个层面进行灌输。
当每一次变革来临时,HR作为变革推动者,必须参与变革决策,并且在变革实施过程中,通过整合资源,调动各级管理者与员工的参与热情来确保变革顺利完成。
与HR管理者角色的变化相适应,HR部门也需要在新的角色中重新寻找定位:
1、管理角色2、业务伙伴3、战略伙伴
一般来讲,如果企业没有进行人力资源外包,HR部门的管理者角色就是要完成传统意义上的HR管理与执行性工作,对HR部门而言,履行这个角色是基础的,也是必要的。而如果企业将人力资源外包,HR部门的管理者角色同样还会存在,只不过管理的 内容 发生很大变化:制定人力资源规划、制定外包计划、管理外包服务商、与外包服务商协作、监测人力资源规划的执行情况等。
在一些大企业,人力资源部门的业务伙伴角色正得到广泛认可。因为人力资源如果不深入业务,那么所制定的政策、制度、流程势必会与实际的业务战略脱节。
而人力资源部门作为战略伙伴,要求其能充分参与到业务战略的制定、实施与组织效力的建设中。人力资源部门的战略伙伴角色并不能替代管理角色与业务伙伴角色,而是应建立在管理角色与业务伙伴角色基础之上。对企业而言,管理角色与业务伙伴角色是必需的,而战略伙伴角色则使得企业可以从人力资本经营与组织能力建设中获得远超过想像的、更大的价值。
企业将人力资源外包后,HR部门三种角色的目标、内容与策略如表1所示。
表1:HR部门的三种新角色角色 目标 内容 策略管理者 HR治理模式变革外包供应商协作员工代言人 进行岗位能力匹配关注员工职业发展建立绩效管理能力增强组织变革能力突破传统的HR部门设置,建立一个更大的HR管理 网络 对HR运作效力进行测量 HR检查业务规划HR的因素可以作为业务计划的输入参数业务伙伴 直线经理将HR管理视为自身角色的一部分HR是管理团队的重要成员推动跟企业战略与愿景相适应的企业文化 围绕业务目标灵活组织HR资源(如项目团队)
关注员工与组织的开发能力素质设计与开发领导力开发对人力资本能力与HR实践对业务的影响力进行测量 HR是管理团队的关键组成部分战略伙伴 HR是业务战略的主要影响因素HR运作系统驱动业务绩效 事务性工作通过自助服务实现知识管理专注于组织开发变革管理HR流程于业务战略紧密衔接对战略实施效果以及组织的核心能力进行测量 HR是战略规划、战略实施与变革管理的关键因素。
人力资源外包论文:企业人力资源管理外包的探析
摘要:人力资源管理外包是企业将其非核心的管理工作外包给专业的人力资源管理机构进行操作,本文在阐述人力资源管理外包内涵的基础之上,详细分析了企业进行人力资源管理外包的内外部驱动因素,并分析了企业进行人力资源管理外包时所面临的风险。
关键词:外包 人力资源管理 人力资源管理外包
0 引言
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来,产品日新月异而生命周期加速缩短,企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命,参与世界竞争,许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新,努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
1 人力资源管理外包内涵
所谓“外包((outsourcing)”,英文的直译为“外部寻源”,其核心思想[1]是在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。它是一种以充分利用企业外部的专业化资源,从而降低成本、提高效率、增强自身竞争力的一种企业管理策略。
Greer,Youngblood和Gray[2]的定义:由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever[3]的定义是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。中国人力资源管理外包网[4]给出的定义是:人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低成本,实现效率较大化。
综合看来,我们可以得出这样的内涵,所谓人力资源管理外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作,而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看,其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域,包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面,是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。
2 人力资源管理外包的驱动因素分析
2.1 外部因素的驱动
2.1.1 信息技术的普及。外包的实现是以技术的不断进步为前提的。由于网络技术的发展,信息处理能力不断增强,使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。我们知道,在传统企业模式中,信息获取后,通常要经过逐级汇总,传递给管理者,由管理者做出决策,再将决策结果自上而下传给员工。而在外包中,计算机能地收集、加工大量信息,并即时地传递给决策者,甚至有时经计算机分析、处理后,不依靠管理者的决策,训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策,效率得以大大提高。
企业通过部分人力资源管理职能的外包和网络技术的使用,实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理,强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来,转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。
2.1.2 经济全球化的影响。经济全球化对人力资源管理外包的影响主要体现在两个方面:一是经济全球化以及国际投资的发展,使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务;越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国或第三国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期,由于对当地的法律法规缺乏了解,很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。
二是随着全球变成一个统一的大市场,整个社会所拥有的知识增加、技术进步,将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大,个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。
2.1.3 企业间竞争的加剧。企业实行外包还应当是巨大的竞争压力所致,进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率己经显得日益重要。人力资源管理外包一方面可以使得公司裁减相当数量的雇员,另一方面可享受规模经济的好处,所以成功的外包不仅使一个公司降低了成本,还减少了社会资源的浪费。
2.2 内部因素的驱动
2.2.1 企业所处的发展阶段。企业所处的发展阶段不同,其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。当企业刚刚成立,处于幼儿时期时,企业人员规模小,职能分工也不明确,人力资源管理处于萌芽阶段,与业务工作混在一起。但事实上,小企业同样需要专业的人力资源管理工作。小企业由于处于发展的初期,如果自己来进行人力资源管理工作可能会不经济,如果借助外包甚至全部外包,既可以获得专业化的人力资源管理服务,又降低了人力资源管理的成本。随着企业的不断发展,处于少年时期的小企业要求提供高质量的常规人事服务,处于这一阶段的企业可以有选择地外包部分事务性职能或自己不擅长的业务。采取人力资源管理外包不仅可以降低管理成本,而且可以获取专业的人力资源管理知识,这是推动这一阶段企业外包部分事务性工作的动力。
随着企业的发展壮大,企业到了处于青年时期的中型企业阶段,企业既充满活力又相对成熟,抗风险的能力也增强。企业对于人力资源工作的专业化服务提出了要求,除了保质保量的做好基础人事管理外,还要增加规范培训、个性化沟通、干部培养、满意度调查、通过政策制定人力资源管理平台、与直线
经理的大量沟通、协调。企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作,使人力资源管理者关注于本部门的关键职能,致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配,这既有利于提供员工满意度,又能够最终增强企业竞争力。
2.2.2 组织结构扁平化趋势。扁平化一方面可能是中层管理者的减少,另一方面有些时候人力资源管理者也会成为精简的对象。这意味着人力资源管理者必须承担更多的管理责任,为了使有限的精力都花费在从事人力资源管理的关键职能,提升员工的满意度,增强企业的核心竞争力,企业将部分事务性的人力资源管理活动外包成了必然的趋势。同时,实行人力资源管理外包也推动了企业组织结构的扁平化。对于实行人力资源管理外包的企业来讲,大量的非特长业务都由合作伙伴来完成,企业可以精简机构而更有弹性。金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性和快速反应性的扁平性,这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
2.2.3 人力资源管理职能重组的需要。信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。人力资源管理职能重组的压力来自两个方面。从外部看,随着企业面临的外部市场竞争的加剧,企业必须应对需要不断提高效率和生产力带来的压力。同时,随着客户和消费者需求的多样化,使得企业必须更加强调对客户和消费者需要的满足。从内部来说,随着对外界环境变化的适应性调整,公司需要重新进行战略定位。关键岗位缺少称职人选以及不合适的组织与岗位设计成为很多企业感到头疼的问题。企业发展对人力资源管理提出了新的要求:人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才;为员工的知识更新、提供培训方面的支持;针对员工需求多样化的特点,提供有针对性的激励措施;需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设,以增强员工对企业的认同感和归属感等等。人力资源管理者面临的这种现状显然已经不能满足内外环境的变化所带来的挑战。人力资源管理职能需要进行重组,以应对新挑战。
2.3 人力资源管理外包的风险 与其它事物一样,人力资源管理外包也具有利益与风险并存的特点。其风险至少存在于以下几个方面:
2.3.1 来自成本估算失误的风险。外包的目的在于降低成本,企业将现有工作人员完成特定活动的成本与外包所产生的成本进行对比,如果外包成本远远低于自行完成成本,则选择外包。因为利用服务商的专业化和规模化效应可以降低成本,但是关键点在于,签订合同之前应该对成本进行的预测。一般情况下,显性的成本都较好估算,但是对于一些隐性成本很多企业却不够重视,因此造成企业在进行外包决策时可能做出错误的决定。
2.3.2 来自内部员工方面的风险。首先,影响外包企业人员获得人力资源管理的直接知识和经验,不利于企业内部人力资源管理技能的提高。其次,在进行外包时如果没有充分的宣传解释和员工的充分理解,很容易在员工中产生恐慌而产生抵触情绪。同时,外包还可能会使员工有“受制于外人”的感觉,甚至影响员工的工作热情与积极性,从而不利于企业的发展。
2.3.3 来自于安全和保密方面的风险。外包的内容是需要有选择的,不能盲目的外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化,但绝不是全无选择性的,有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可以分为人员招聘、员工培训及开发、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘,由于需求量大,也最复杂,这种业务可以外包;对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包;企业需要的一些高层管理人员,也可以外包给猎头公司。对于内部机密则不宜外包,一旦外包出去泄露给竞争对手,可能将对企业造成极为不利的影响。
2.3.4 来自外包选择上的风险。在对外包服务上的选择中,企业冒着很大的决策风险,所谓“一招不慎,全盘皆输”,因此选择合适的外包服务商是企业实施人力资源管理外包能否成功的关键一环。因为外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争优势,但由于企业的组建过程非常复杂,它要求能面向企业资源共享和优化合作,提供整个供应链上的接口,且要求必须实现信息的真实传递。而其与外包服务商进行沟通,进行最终评价的过程总是不够的,必然存在不可预知的情况,存在较大的漏洞,一旦这一漏洞在关键时刻扩大,无疑会导致企业的严重损失。更有甚者,由于信息的不对等,决策者误选了内部机制存在种种问题的外包服务商,其后果将是非常严重的。
人力资源管理外包为企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。但是,对于国内而言,人力资源管理外包的职能范围目前还停留在较初级的水平。即使企业有外包人力资源管理的需求,但专业和高水平的外包服务商还不多见。因此,进行风险控制也是企业在采用人力资源管理外包过程中必须重视的问题。
人力资源外包论文:中小企业的人力资源管理外包
从20世纪80年代后期开始,一股由美国刮起的“外包”之风,逐渐蔓延到日本、欧洲,成为全球企业界的一股潮流。企业通过与其他企业(承包商)签订合同,将一些传统上由公司内部人员负责的非核心业务外包给比自己更专业、更高效的服务商经营。现在,越来越多的企业将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源咨询公司来经营,从而使本企业内部人力资源管理人员致力于战略性人力资源管理工作,以达到管理绩效的目的。
人力资源管理外包的影响因素
1、外部环境的影响。
(1)经济全球化发展的影响。随着经济全球化以及国际投资的发展,中小企业不再满足于向国外出售产品或提供服务,纷纷到国外设立运营机构或建立子公司,并招募东道国的公民到其公司工作。特别是在国外运营机构建立初期,由于对当地的法律法规缺乏了解,很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。因为当地的外包服务机构具有在某一领域的专业化技能,可以为企业提供此类服务。
(2)信息网络技术的普及。中小企业借助先进的网络技术,通过部分人力资源管理职能的外包,将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理,并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来,转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作,进而提高决策效率。由此可见,人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的。
(3)外包市场的成熟程度。一般来说,当外包市场处于发展的初级阶段时,从事人力资源管理外包服务的企业数量少、规模小,不能形成规模经济,其服务的成本和质量对企业来说不具有吸引力;相反,当外包服务市场得以进一步发展,达到一定规模或逐渐成熟时,因外包服务企业数量较多,业务分工精细,工具或手段先进合理,则企业更倾向于实施人力资源管理外包,以从中获取质优价廉的服务。
(4)企业间竞争的加剧。20世纪90年代以来,在动态变化的环境下,企业在不断寻求自身竞争优势的过程中,关注的重点已变为企业价值链上各环节和高附加值活动。实施有效的人力资源管理外包,企业不仅可以降低管理成本,享受规模经济的好处,还能整合社会资源,促进生产效率的提高,保持企业的竞争优势。
2、内部环境的影响。
(1)企业成长的阶段要求。中小企业成长所处的阶段不同,其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。发展初期,企业规模小,鉴于成本控制的考虑,企业自己来进行人力资源管理工作可能会不经济,而如果借助外包,既可获得专业化的人力资源管理服务,又降低了管理成本。随着企业的不断发展壮大,企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作,使人力资源管理者关注于本部门的关键职能,致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配,这既有利于提高员工满意度,又能够最终增强企业竞争力。
(2)战略管理思想的渗透。近年来,企业不断要求人力资源管理部门成为企业的战略合作伙伴,所以对于更多战略性参与的人力资源经理来说,他们将更加关注那些与企业战略相关性强,对企业绩效起重要作用且能更好理解和适应企业文化的活动,而较少关注常规性、事务性活动。因此,如果人力资源管理部门在企业中担当战略性角色,则将会有更大的外包趋势。但战略性参与对不同活动的影响也是有差异的。综合性活动因要求高度理解企业的战略规划,增加了外包的成本和风险;而常规的交易性和专业性活动则相反,因与企业战略相关性较小而可能要求决策制定者较少的直接参与,所以战略性人力资源管理人员出于两种原因倾向于外包交易性、人力资本性和招聘性活动。
(3)安全与技术问题的考虑。企业实施人力资源管理外包后,随着合作的逐步深入和广泛化,外包服务机构对企业大量信息(甚至商业机密)的掌握,必然会造成企业的被动,甚至是威胁。由于我国目前尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为,一些企业出于安全考虑而放弃实施外包。另外,随着信息技术的发展,电子化人力资源管理将是人力资源管理发展的必然趋势。许多企业也正在实施或计划实施电子化服务模式。因此,外包服务机构的专业技术水平和服务质量,也是企业实施人力资源管理外包的重要因素。
人力资源管理外包的风险
1、企业传统思想的束缚。企业实施人力资源管理外包,势必引起企业员工的关注。一方面,外包后工作环境的变化,利益的重新分配乃至失业问题会引起恐慌,使员工人心浮动,从而消极被动地对待外包活动;另一方面,外包后员工“大家庭”的感觉会逐渐消失,产生外部人控制内部人的感觉,心生抵触情绪,不利于企业的发展。同时,公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。
2、企业自身能力的不足。企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。中小企业由于自身能力的局限性,在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险,从而导致外包失败。
3、外包服务机构的选择风险。企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中,由于信息的不对称性,容易导致道德败坏现象及机会主义行为。如外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息,使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密,使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外,还存在外包服务机构不遵守合约保障,降低服务级别,增加潜在费用等现象。
4、跨文化沟通的风险。跨文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中较大的障碍。每个企业都有自己独特的文化、价值观念,这些是由企业的历史及企业初创者的领导风格等因素决定的。人力资源管理部门对企业文化建设起着至关重要的作用。由于外包服务机构对企业文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足,难免会造成双方沟通上的障碍,甚至导致外包的失败。
如何有效实施人力资源管理外包
1、进行外包成本收益分析。选择人力资源管理外包可以降低管理成本,并重构预算,从而解放一部分资源用于其他目的,这可以说是实施人力资源管理外包可能为企业带来的最明显的利益。目前,我国中小企业实施人力资源管理外包的主要目标是基于经济原因而考虑的。因此,对企业而言,有效地实施人力资源管理外包,关键在于审核与外包管理活动相关的、所有当前及未来的成本,加强有形成本及无形成本的控制,并对因外包程序与服务改进所带来的收益进行分析。
2、确定人力资源管理外包的内容。企业必须从全局出发,分析内部人力资源管理的现状以及外包服务市场的发展情况,结合本企业的发展战略和实际需要,来决定哪些管理项目应该外包出去,哪些工作应该保留。具体来说,企业应考虑以下因素:及时,安全性。外包内容不应涉及企业的机密,如果涉及到机密,则应加强防范措施。第二,经济性。外包的内容应有助于企业降低管理成本或获取其他经济价值。第三,战略性。外包的内容对企业应有战略价值,与企业的发展战略相一致。总之,企业在人力资源管理外包项目的选择阶段,必须分析,精心策划,真正做到“有所不为而后有所为”,力争达到的管理效果。
3、选择合适的外包服务机构。外包服务机构的选择对企业实施人力资源管理外包具有重要的意义。企业与外包服务机构已不是传统的委托关系,而是战略伙伴的关系。因此,企业应根据人力资源管理外包业务特点与预定目标设定选择标准,慎重选择外包服务机构。一般来说,企业选择合适的外包服务机构,应考虑以下几个因素:及时,企业文化。外包服务机构应有客户至上的服务理念,能够认识、理解、适应客户的企业文化。第二,专业技能。外包服务机构应有良好的人力资源专业技能,在行业里有相当丰富的、成功的从业经验,服务质量,具有一定的美誉度。第三,职业道德。外包服务机构在处理一些涉及企业商业机密的问题时,应能做到为客户保密,即使在竞争对手的利益诱惑下,也不能为其所动。第四,服务价格。从成本角度选择合适的外包服务机构。
4、加强外包风险管理。目前,由于我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包行业的运作,所以,企业实施人力资源管理外包的风险是显而易见的。加强人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险,减少和避免损失,以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行,进而促进企业核心竞争力的提升。企业在进行人力资源管理外包时,应加强监控机制的建设,与外包服务机构保持良好的关系,保持畅通、有效的沟通渠道,通过与外包服务机构签订有约束力的合同把风险降到低。同时,企业应建立风险预警管理体系,时刻关注外包进程的变化,防患于未然。
5、注重企业内部冲突的协调。在人力资源管理外包过程中,企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性,加强内部冲突管理工作,鼓励员工积极支持和参与外包项目,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,树立外包共赢的理念。同时,企业还需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机,妥善安置冗余员工。
