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企业成本控制论文:我国企业核算成本控制论文
1、研究的背景和意义
自70年代末从日本引进物流的概念以来，物流业在中国蓬勃发展，政府机关也越来越重视物流发展，许多地方政府成立了指导和规范物流市场的专门机构，并建立地方特色的发展规划。在政府的大力支持下，中国现代物流业己经由起步阶段开始迈向理性、务实、快速发展的新阶段。特别是最近几年，中国国民经济保持了平稳较快增长，为物流业发展提供了新的空间。在传统的企业管理模式下，企业往往过于强调通过更新设备、扩大产量获得规模效应，或者通过采用廉价劳动力，应用高科技来提高劳动生产率等措施降低企业的生产成本，增加利润。但是，当企业竞争越来越激烈时，企业所获得的利润的潜力越来越小，利润开拓越来越困难，此时，人们意识到，为保持企业的生存能力和竞争能力，必须为企业寻找新的利润源泉。因此，物流领域的潜力就被企业所重视起来。物流活动贯穿于企业经营活动的始终，物流费用寓于企业成本之中。物流费用的高低直接关系着企业利润的多少。由于长期以来我国企业重生产、销售轻流通，导致企业的物流成本偏高。据有关统计数据表示我国很多企业目前的物流成本仅次于原材料本身的价值而在产品成本中占据第二位，一般物流费用占生产成本的15%-30%，有的比例达高40%。也就是说一件生产成本是10元钱的商品其中与物流有关的费用高的竟然达到4元钱。如此惊人的比例让许多企业对隐藏在冰山下物流成本产生浓厚兴趣，如何揭开物流成本神秘的面纱，有效控制物流成本，对企业有着重要的意义。然而，在我国现行会计制度下，企业没有独立的物流成本会计科目，要分离出物流成本，对物流成本进行界定和核算不是一件容易的事情。目前我国大部分企业还处在希望能够科学界定和核算物流成本，但是相关理论和实践还不成熟的阶段。2007年5月，国家标准GB/T20523-2006《企业物流成本构成与计算》(下文中简称国家标准)正式实施，对物流成本内涵、构成和计算作了较为明确的规定，为企业切实掌握自身物流成本，从而达到控制和降低物流成本的目的提供了依据。该国家标准的出台是中国物流界的一场及时雨，但是企业在实际操作过程中应该怎样应用该标准，该标准是否就是企业进行物流成本计算的选择呢?这还都是需要解决和研究问题，也就是本文所要探索的问题之一。
2、本项目的研究现状
2.1国外研究现状
2.1.1国外物流成本研究
早在1962年，著名的管理学家彼得•得鲁克在《财富》杂志上发表了题为《经济的黑色大陆》一文，将物流比作“一块未开垦的处女地”，这对物流成本领域的研究起到了启迪作用。日本早稻田大学的西泽修教授提出了物流成本的冰山理论，并在1970年提出了物流的“第三利润源说”，引起人们对物流和物流成本研究的重视川。其它物流成本研究还有效益背反理论、成本中心说、利润中心说、服务中心说、系统说、战略说等理论，对人们在物流成本的研究方面有着启发作用。
2.1.2国外物流成本核算研究
1977年，日本的运输省制定了《物流成本计算统一标准》，将物流成本按物流范围、支付形态、物流功能分类并进行计算，使日本物流成本计算有据可依。美国采用将物流成本分为库存费用、运输费用、管理费用三类，并且各自有核算的方法:库存费用是指花费在保存货物上的费用，除了包括仓储、残损、人力费用及保险和税收费用外，还包括库存占压资金的利息;运输成本是基于伊诺运输基金会出版的年度运输丛书得到的货运数据，运输成本包括公路运输、其他运输方式和货主费用;物流管理费用，是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以库存费用和运输费用的总和得出的。美国的物流管理费用在物流总成本中的比例大体在4%左右。得出结果一般是社会总的物流成本。在美国物流总成本核算方面一般分为两个派别。一个派别注重物流战略研究，很多倾向物流战略研究的学者把物流创造价值与企业的经济效益联系起来，Richardson在1995年以及后来的Gilmore在2002年的文章中指出物流控制着大量资源，对现金流、盈亏数字有直接影响，并且能通过连续生产和提高服务来增加价值，与一个公司的顾客服务水平和财务收入有很强的关联。Fagan0指出全球采购业务的迅速发展已经成为一个重要的商业战略，在全球供应链中核算得到物流成本显得更加重要和具有战略意义。另一个派别注重物流成本效益优化研究，一般分析物流成本的方法有:回归分析法、以作业为基础的方法、优化法等。Fera在1998曾对某公司全球外包战略的可行性研究中有关的成本因素进行确认和分类。Zoroya提出用回归分析模型来计算运输费用，其中有三个变量用来测定哪些因素影响了运输线路的价格。VanDammeo与Vander Zon在1999提出以作业为基础的成本计算物流成本，帮助高层管理者分析财务信息以做出物流决策。另外还有很多学者应用基于优化模型的方法来分析物流成本，试图从整体上控制物流成本，其中还包括了运输、采购与库存决策方案。美国倡导用作业成本法进行企业的物流成本核算，强调物流成本分摊和分配的基础要尽可能的选择较大程度反映其和所耗资源的关系。其物流作业成本计算主要步骤依次是辨认物流作业、确定物流资源、确定资源动因和作业动因、分配物流成本。
2.2国内研究现状
2.2.1国内物流成本研究
张弘在2004年的《中国物流成本研究》中指出:中国自己无法的计算中国物流成本占GDP的比重，且相对发达国家中国的物流成本较高。这表明建立一套适合中国的物流成本的核算体系反映真实的物流成本势在必行。国家标准的出台正是印证了这一说法。易华曾在2002年指出我国物流成本研究还处于起步阶段:一是对物流成本的构成认识不清，二是物流成本的计算与控制由各企业分散进行，缺乏相应的统计数据。并提出通过明确物流成本构成、将总物流成本进行分配与归结、建立数学模型求一定条件下系统总成本低的可行解、建立统一的物流成本统计口径，进行全国范围的统计，设立行业与地区的物流成本数据库四个方面加强物流成本研究。虽然时间过去8年，但是其在文中提出的问题现在还没有清楚的解释，且其提出的方案在目前还是有着可行意义。目前中国在物流成本方面的研究虽然比较多，但是大多局限于理论阶段。
2.2.2国内物流成本核算方法研究
综合各位学者的研究，在国内关于物流成本核算的方法有以下几种:
2.2.2.1日本物流成本核算方法
按照1997年日本运输省制定的《物流成本计算统一标准》，分为按物流范围、按支付形态和按物流功能等计算成本三类。(1):按物流范围计算成本是以物流特性划分范围进行分类，可分为供应、生产、销售、回收和废弃等物流费。(2):按支付形态计算成本，是按照财务会计费用分类计算，大体可划分为:运费、仓库保管费等向企业外部支付的委托物流费用和人工费、材料费等企业内部物流活动的费用。(3):按物流功能计算成本，大体分为物资流通费、信息流通费、物流管理费三类。其中物资流通费细分为包装费、输送费、保管费、装卸费、流通加工费和配送费等。日法是从微观处着手，且对核算内容规定详尽，较适用于企业。
2.2.2.2统计方法核算物流成本
利用统计原理，以会计核算资料为基础，进行收集、分析、加工和整理，汇总出公司的物流成本数据。具体方法是，通过对有关物流业务的原始凭证、单据和报表进行再次归类整理，对现行成本、费用核算资料进行解剖分析，从中抽出物流成本的部分，然后再按物流管理的要求，对上述费用按不同的物流成本核算对象，进行重新归类、分配、汇总，加工成物流管理所需的成本信息。
2.2.2.3作业成本法核算物流成本
作业成本法突破了产品的界限，把成本核算深人到作业层次。它以作业为单位按照资源动因将企业所消耗的资源分配到作业收，形成作业成本，然后把作业成本按照成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本，从而将企业间接成本和辅助资源更地分配到作业、生产过程、产品、服务以及顾客。它被认为是确定和控制物流费用最有前途的方法，国外很多企业都己经使用这种方法来核算物流成本，在国内只有极少部分企业应用。另外还有些学者提出将任务成本法与作业成本法相结合建立M一A模型来核算物流成本，能够在一定程度上缓解单独使用这种方法的不足，对企业有较强的参考意义。
2.2.2.4会计方法核算物流成本
会计核算方法是指通过凭证、账户、报表对物流耗费予以连续、系统、地记录、计算和报告的方法。我国物流成本会计核算可供选择的模式有单轨制和双轨制。a:单轨制，是物流成本核算与企业现行的其他成本核算如产品成本核算、责任成本核算、变动成本核算等结合进行，建立一套能提供多种成本信息的共同凭证、账户、报表核算体系。b:双轨制，是把物流成本核算与其他成本核算截然分开，单独建立物流成本核算的凭证、账户、报表体系，要在现有成本核算体系外重新构建一套成本核算系统，反映企业发生的与物资实体流动相关的费用。有的学者提出设置“物流成本”一级账户，单独集中核算物流成本，该账户的明细核算可设“供应物流成本”、“生产物流成本”和“销售物流成本”等二级账户，以及“材料费”、“工资福利”、“运输费”、“管理费”、“水电费”、“折旧费”及“其他费用”等若干明细账户，再将物流成本进行归集和分配。单轨制增加了核算复杂性，对财务人员的素质有较高的要求;双轨制操作似乎相对简单，但基本上改变了现行的成本核算体系，具体操作困难无法预计。这种会计核算模式目前还没有形成一套完整的理论，更没有在实践中加以应用，但是还是一种比较实用的物流成本核算方法。
2.2.2.5国家标准《企业物流成本构成与计算》中提供的方法
该方法是在借鉴日本《物流成本计算统一标准》的基础上，从物流成本项目、物流范围和物流支付形态三个维度来界定企业物流成本构成和计算对象。在不改变现行会制度体系的前提下，通过设置物流成本辅助账户，从现有账户中分离出己经在现行成本核算体系中反映出的物流成本，并根据有关的计算公式来计算出存货相关成本，从而得出企业比较的物流成本。《企业物流成本构成与计算》标准结合了以上说的1和4两种方法，为中国企业物流成本计算提供了较为可行的方案。但是，其在实践中是否适合还有待时间的验证。
2.3国内物流成本控制研究
综合各位学者的研究，在国内关于物流成本控制研究的方法一般有以下
几种:
2.3.1标准成本法
制定产品或服务的标准物流成本，对实际物流成本与标准物流成本进行差异分析，根据得出的结果进一步分析差异产生的原因及其责任归属，并采取有力的措施消除不利差异、发现有利差异，以实现有效的物流成本控制。
2.3.2目标成本法
目标成本法从本质上看是一种对企业未来利润进行战略性管理的技术。通过市场调查，预计可实现的物流营业收入，订立为实现目标利润而必须达成的物流成本目标值，然后将目标物流成本进行分解，落实到企业内部各单位、各部门，确定各单位、各部门的奋斗目标，从而有效控制物流成本。
2.3.3局部控制与综合控制法
局部物流成本控制是对物流成本中的运输费用、装卸搬运费用、储存费用、包装费用、流通加工费用等单个进行控制，协调企业各部门的关系，达到物流费用控制的目的，但是往往会出现某局部物流成本低但总体物流成本高的现象。综合控制法包括事前控制、事中控制、事后控制，对物流成本进行预算制定、执行监督、信息反馈、偏差纠正等全过程的系统控制，达到预期物流成本控制目标。综合物流成本控制具有系统性、综合性、高效性、战略性的特点，有较高的控制效率。
2.3.4作业成本法
作业成本法从物流作业的角度来控制作业成本，一般要经过物流作业分析、成本动因分析、作业价值链分析、作业优化等步骤来进行。能够深入作业层面，从物流成本产生的根源着手，能够有效的控制物流成本。但该方法局限于对现有物流作业的成本监控，没有将物流的作业环节与客户的需求紧密结合起来。
企业成本控制论文:企业管理成本控制论文
一、成本控制的作用
（一）成本控制对企业管理的影响
在企业管理的过程中，成本控制往往起着至关重要的作用，管理者也会将其作为工作内容之一。因此，要对企业在生产经营过程中所产生的相关的成本和费用去进行有效的计算和分析，进而对企业的经济进行有效的管理和调控。这就要求要加强企业的成本控制力度。我们要针对成本控制的相关内容来加以完善，在企业对成本费用进行控制的同时，一定程度上增加企业的利润。除此之外，企业还必须要重要产品的社会影响力，在生产产品过程中要保障产品的质量，保障在对成本费用控制的期间，这样做有利于企业未来的美好发展前景，不会影响企业的信誉和经济效益。
（二）促进企业的经济发展，提高企业的盈利水平
随着经济和社会的不断前进，企业运营的程序步骤也逐渐变的复杂化了，这也就加大了对企业成本控制的复杂度，因此为了保障企业能够持续稳步的发展经济业务，企业应该对各部门在成本控制管理过程中遇到的问题进行系统的分析和的总结，再结合企业运营的实际情况，制定一些科学有效的成本控制方案，然后选择其。这样做不仅能够进一步提升企业成本控制的科学性和有效性，更缩减了预计成本和实际成本输出之间产生的差距，有利于实现企业经济效益的较大化的目标。除此之外，在控制管理企业成本会计的过程中，为了企业的稳步发展和利润较大化，大多数企业都将成本控制和预算的具体内容有机的结合在一起，进而达到优化企业成本控制相关内容的目标。
二、在企业管理中控制成本的方法
管理者在对企业进行成本控制的过程中，应该要根据企业当前发展的实际情况，来对企业在成本控制方法上进行选择和运用。下面我们就针对成本控制方法在所实施的过程中遇到的相关问题来进行分析和解决。
（一）降低企业日常的成本输出
资金是一个企业正常运行的前提，对企业的经营和发展起着至关重要的作用，没有充足的营运资金做基础，企业在发展道路中将会步履维艰。所以我们要保障企业的正常运行，这样才能给企业进行成本控制提供一个安全的环境，这样不仅能够加快企业进行成本控制的步伐，还能增加企业的经济效益。但是，受到当前社会市场经济体制的影响，企业的运营程序开始变得复杂化，从而导致了在成本控制管理的过程中出现很多的问题。为了解决这一问题我们需要完善企业的运营管理，控制企业在运营方面产生的人力、物力和财力，有效地避免资金的浪费。
（二）从控制各个工作环节的开支入手
企业要想做好成本控制，就要从企业运营的每个环节开始着手，这样便能控制减少每个环节的不必要的成本支出，从而在整体上做到真正的成本控制。当然要实现这个目标就要做好成本控制前的准备，先了解产品都有哪些环节，涉及到哪些部门和企业的当前的实际状态，根据这些实情来合理地降低每个环节的成本输出，为企业创造更大的利润空间，提升企业在社会中经济地位。在企业生产过程中想要实现成本控制的目标，就是要在产品生产制造过程中，对成本的基本构成要素进行分析，按照事先制定的相关计划和标准进行严格监督检查，发现差异就要及时更正，从而使得生产产品所需的资源的耗费都控制在标准范围之内。
（三）强化管理制度，控制企业的成本输出，还要强化管理制度
由于企业管理人员在企业的管理工作中起着举足轻重的作用，所以要强化管理制度就要首先从管理中的高层人员入手，这样管理人员就可以在工作中起到带头作用，从而使得强化管理制度的过程中遇到的阻碍减少，控制成本将会成为员工们潜意识里所存在的观念，间接地推动企业成本控制的进程。面对竞争激烈的大经济环境，企业必须要做好内部管理的工作，才会使其持续发展。总之，强化企业的管理制度对于企业本身来说发挥着巨大的作用。
三、企业的管理要深化成本管理与控制的实施要求
（一）制定详细计划，提前做好成本预算
要做好成本控制，企业需要提前做好预算和制定周密的计划，提前做好预算目的是提高资金的利用率、投资率和回报率，而制定周密的计划则是指制定多种种成本控制的方案，这些就需要提前进行成本核算和定额核算，主要表现在在一定的生产技术条件下，企业对整个过程中产生的人力、财力和物力等资源都要事先做好核算监督工作，这样做的好处就是，等到整个生产完成之后，通过实际发生成本与预计成本进行对比，从中发现差额出处，有利于成本控制工作的开展，并且能够根据有关的具体情形来控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科学化、规范化
企业要建立健全成本费用管理责任制，加强成本费用管理的基础工作，进行科学的成本预测和决策，确定目标成本，制定成本费用计划，实施严密的成本费用监督控制，按财务有关会计制度和成本费用核算的办法及时正确的核算发生的成本和费用，并且分析、考核成本费用指标的完成情况。当然要想完成好企业的成本控制，还需要做好监督工作，保障其能够顺利地进行，还需要科学、合理地进行成本核算和控制，将成本和经济效益等因素进行比较寻找使成本最小化的方案，并进行总结，科学系统地应用到企业的管理中，而不是一味地减少成本费用的支出。另外随着市场经济的快速发展和信息技术的日益进步，企业可以利用技术来对成本费用的核算方式方法进行优化，为企业投资者和管理者等相关人员做出的成本分析和预算。
（三）加强企业的科学文化建设
企业文化一直是以一种无形的力量影响着企业的内部控制,因此企业应该充分考虑依据自身具体情况,塑造更加具有个性的企业文化。企业高层管理者要多下基层检查和监督员工的工作进度和工作态度，同时还可以多与员工交流，一方面提升员工工作的积极性，另一方面也使得员工知道企业的发展方向和意识到自身对企业发展的重要性。
作者：陶萍 张宇婷 单位：南昌工学院
企业成本控制论文:工程监理企业成本控制论文
1.工程监理企业的成本组成分析
对于工程监理企业而言，其成本是在工程监理过程中需要承担的相关费用，而且主要的资金来源则是业主支付的监理费用。建设往往比较复杂，尤其是公路建设项目更是如此。通过合理的监理计划制定以及监理合同的签订，能够有效地进行监理成本的控制。首先需要做的则是对监理企业的成本组成进行分析。一般而言，工程监理的企业的成本包括了直接费、间接费、利润以及税金。要对成本进行合理的控制，首要的任务则是对直接费和间接费的控制，这两项成本所包括的主要内容如下。
1.1工程监理企业的直接成本
直接成本包括了对于员工的奖金和津贴；试验检测仪器设备购置费和办公设施费；交通工具的使用与维修的费用；差旅费、交通费、办公费、伙食补贴、通讯费以及劳动保护费组成了专项支出监理费；以及住宿费用、通讯费用、采暖费等。
1.2工程监理企业的间接成本间接
成本包括了办公费，包括办公用品及用具、会议费、交通费和差旅费；仪器设备的使用费以及其他固定资产；社会劳动保险、公积金、社会活动经费、职工的教育和岗位培训等费用；行政管理以及后勤人员的津贴和工资与奖金；住其他营业外支出等。从以上各项监理企业的成本构成可见，监理企业的主要费用集中于对相关检测设备与固定资产的购置上，在间接费用中则在人员开支上的支出较多。
2.工程监理企业的成本控制方法
2.1加强对监理企业直接成本的控制
在公路监理企业直接成本中，主要的花费主要用于个监理办的运营花销，有很大一部分都用于了对于监理人员的工资性支出上。而如何通过合理的管理方式，加强对直接成本的控制，可以从人员工资的总体把握上着手。首先，在监理人员的选择上，应优先雇佣那些素质较高，有着充分公路监理工作经验的人，这样一来能够重复地提高监理工作的效率。其次，对于现场监理的选派以及工作任务的安排，应该根据工程项目的实际情况，尽量加强员工的管理，有根据地减少监理工作人员并缩短其工作的时间，尽量从加强工作效率的角度间接实现工程监理企业的直接成本控制。公路监理总监应切实安排好监理管理指导工作，各个组长则应加强自身的管理水平与业务能力。合理对工程现场的办公、伙食以及住宿费用等进行控制，根据工程情况以及人员素质，合理控制直接成本的支出。
2.2加强对监理企业间接成本的控制
监理企业的间接成本需要考虑到企业日常管理等各方面的支出，不可忽视的是企业的间接费用与直接费用有着紧密的关系，因此在进行间接成本的控制时，应考虑到二者的关系。在进行间接成本的控制时，要计算好在监理酬金中的具体比例，按照企业制定的利润目标，规划好监理企业发展需要的费用支出，从而在一定程度上满足监理企业间接成本的控制要求。其他方面的主要开支主要是管理费用的支出，但这是一项十分重要且不可随意减少的费用。因此在进行间接成本的控制时，可以从提高管理人员的素质，明确管理组织结构，精简管理架构以及合理规划相关的管理性支出的角度，来实现间接成本的控制。
2.3建筑监理合同的管理
工作监理合同对于监理的主要工作、相关取费标准、风险的承担范围与形式都作出了明确的规定，而这些对于监理企业的成本有着直接的影响。因此在进行合同的拟定时，监理单位应派相关的人员进行合理的研究，团队中应该包括了成本管理部门的成员以及技术管理部门的成本，同时也应请相关的专家进行指导与评审，利用碰头会评审的方法按企业管理程序进行合同评审提高合同签约水平。在监理合同的制定时，必须明确监理的责任、权利和义务，防止很多业主给监理加诸了很多义务却没有权利的现象，在监理费用的支付时，应严格按照工程的进度进行，在合同条款中应明确支付的方式以及延迟支付的惩罚，从而降低监理费用拖延支付的情况。
3.结语
工程监理企业的成本控制是一项十分复杂而重要的工作，它不仅关系到监理企业自身的利益与发展，更关乎到整个建设工程的实际建设效果。因此各监理单位都必须合理加强自身的成本控制，对监理企业成本的构成进行合理的分析，努力从支出较大以及影响较大的事项着手，加强成本的控制与管理，提高企业竞争力，促进企业的发展。
作者：杨麦旺 单位：重庆锦程工程咨询有限公司
企业成本控制论文:化工企业成本控制论文
一、化工企业成本控制存在的问题
化工企业成本控制主要局限在生产环节。化工企业产品多种多样，生产过程呈流水线型，且在生产过程中不断有联产品和副产品生成，人员因素也会导致成本的大幅波动，导致化工企业把成本控制局限在生产环节，忽视了价值链上其他环节成本的控制与节约。在过去计划经济体制下，企业所提供最基本的任务是生产，由国家统筹管理销售，企业只需要进行生产过程的成本控制，因此传统的成本管理只注重各个生产环节的成本控制，而忽视了在研发成本、供应成本和销售成本的控制。受此影响，提到“成本”大多数管理者会很自然地想到生产，并将成本管理限制于生产活动的成本。生产成本控制难。化工行业作为技术特性较强的行业，要想实现高质量和高产量，先进的技术水平和生产设备是必不可少的，只有这样才可以提高产品附加价值并减少单位成本，然而我国众多化工企业的技术和设备仍然落后，生产效率低，单位产品的制造成本、管理成本高，加之企业竞争力不足态势，也成为生产成本居高不下的原因之一。
二、化工企业成本控制问题存在的原因
1.成本控制的观念滞后。中国化工行业管理者普遍认为，产品成本主要发生在生产成本,并将管理生产流程作为降低成本的较大目标。其实不然，生产环节的成本控制固然重要，但其他环节的成本控制工作同样不容忽视，化工企业管理人员错误的成本控制理念是产生企业成本控制问题的主要原因。目前化工企业的成本管理仍然以降低成本，减少消耗为成本控制的目的，但在一些情况下，过度的减少成本会造成产品质量和公司效益的下降，这种消极的成本管理是不科学的，公司只通过降低成本是不可能获得竞争优势的。
2.成本控制理论研究不足。我国转向市场经济后，从相对封闭的环境转向开放的经济环境，我国传统的会计体制的需求已经不能满足信息主体由单一到多元的转变，考虑我国现阶段的国情，应积极参与会计准则的国际化活动。虽然我国会计界虽表现出极高的热情，但对于成本管理会计的研究兴趣并不高，过去几年的学术性论文中，涉及财会领域的成本会计研究较少，以成本会计为主题的学术会议更是凤毛麟角。某些化工企业成本控制一直处于较低的水平，没有科学的管理制度，在目前系统中成本会计不能灵活的进行成本控制，加之会计理论的研究热情不足，直接导致化工企业成本控制的理论研究不够，进而影响了企业的成本效益，所以在增加我国成本会计研究的同时也要关注针对化工企业的成本控制问题，使化工企业付出的成本能为企业带来更多的利润。
3.成本控制体系不完善。企业发展的前提是拥有足够多的资源，这种资源积累并不能单纯依靠外部的给予，最重要的途径就是通过获得投入产出之间的正相关来实现，这就要求企业要精打细算，较大限度的降低消耗，提高生产效率，完善企业成本控制体系。进行成本控制并不是在替客户提高价值以满足的过程中偷工减料，而应该通过对企业组织运行流程进行科学的设计，精细化成本控制单位，明确每部分费用投入具体责任，转变由企业老板一人关注减少成本投入，降低费用消耗的局面，使企业每个员工都关注如何减少成本投入，以达到产出不变，投入最小化。
4.成本控制执行力度不足。化工企业生产的特点是大批量生产，会产生较多的联副产品。每个步骤既生产半成品，也生产副产品，有些半成品又是下一步骤的加工对象，还有些半成品为几种产品共同耗用。由于这些特点的存在，导致成本核算的及时性较差，各种费用的交互分配比较复杂，成本控制比较被动，进而造成成本控制执行力度不足，成本控制的执行较难进行。成本控制不应仅局限在个别部门、个别员工或者个别生产过程，而应该扩展到企业的各个层级。成本控制执行不足，主要是企业管理层将成本管理简单的视为相关生产部门，以及财务的事情，管理者只关注和生产相关的成本，然而成本控制的执行要求企业关注所有有关活动所产生的成本，要求管理者首先重视企业成本控制的执行情况，要求每个员工都关注成本控制与执行，才能更有效的将成本控制执行好。
三、建立基于价值创造的成本控制模式
1.加强原材料的成本控制。采购成本占化工企业的一大部分，化工行业在原材料采购过程中可采用数据库实时监控附近原材料的市场价格，确定原材料供应源，确保企业买到物美价廉的产品，使企业在采购环节减少不必要的消耗。企业还应建立成本预算体制，首先要明确重点的成本控制环节，加强对原材料价格、运费、存储费的控制，减少不必要的消耗环节，进一步完善企业成本管理。加强员工的价值创造。对员工进行定期的专业培训，对生产管理部门的员工进行重点培训，培训内容包括成本控制、成本管理的近期理论以及适合该企业发展的成本管理理论等等。另外，要培养员工的成本控制意识，并且将这种意识发展成为企业文化的一个重要部分。通过日常的培训与谈话，要使员工充分认识到企业的成本管理需要全体员工的参与和努力，从而提高员工的素质，激励他们为企业做出更多的贡献。
2.以顾客需求为导向控制销售成本。化工行业根据客户的不同需求和不同产品的销量，按季节调整产品的生产时序，按不同产品的销量调整产量的多少，将其他销量较小的产品减产或不生产，调整后使企业销售成本有效降低，使基于顾客需求为导向的成本控制模式取得较好成效。完善成本控制体系。健全成本控制体系，要完善企业组织活动投入的预算和核算制度，以保障企业组织的大小投入都控制在合理的范围内。同时，调动每个员工的积极性，让员工对企业活动的投入负责。完善企业业务流程和工作程序，保障企业组织活动投入费用不断降低，使生产效率达到。
作者：张轩刘温单位：河北经贸大学
企业成本控制论文:施工企业成本控制论文
一、施工阶段成本控制存在的问题
1.在成本控制的认知上存在误区当前企业在成本控制上仍存在认知误区，将成本控制划定为财务人员的职责，其余的施工人员不需要参与其中。这种片面的职责认定观念恰恰成为成本控制工作难以落实的最根本因素。施工阶段的成本控制体系还不够完善目前工程项目普遍实行项目经理制，由项目小组主要负责成本控制工作，这个体系较大的缺陷在于没有明确责任主体。首先，项目经理大多只重视项目的收益与质量，将成本控制工作下放给财务人员，难以形成完整的成本控制体系。其次，成本控制管理工作制度的缺乏导致管理人员及施工人员的职责与分工不明确、权责不清，在施工过程中成本管理随意性大，计划与核算工作难以落实到位，不能有效从项目全局进行成本的控制。，成本核算体系不完整，成本核算对象划分不合理，直接成本和间接成本划分存在很强的随意性，在很大程度上阻碍了工程施工成本控制工作的顺利进行。
2.忽视了工程项目的质量问题质量成本是指保障工程安全，提高工程质量所产生的必要费用，分为故障成本、预防费用和检验费用。质量的提高在一定程度上会导致成本的上升，影响经济效益，但将成本与质量放在对立面来看待本质上就是一个错误的观点。成本控制管理是建立在确保工程质量和工程安全的基础上，较大限度的节约施工成本，因此质量和成本之间是辩证统一关系。当前企业在实施成本控制管理时往往过于强调项目收益而忽视工程质量的重要性，不仅大大增加了额外质量成本，更对企业造成了不良的信誉影响。缺乏相应的激励机制当前，不少施工企业在对员工的成本控制的绩效考核方面重视不够，没有明确的奖罚制度，在一定程度上制约了员工的工作积极性。首先，企业对激励机制的认识不到位，没有充分认识到员工在成本控制管理中发挥的作用。其次，施工企业没有建立考核员工绩效的具体制度，出现奖罚不分明的局面。
二、施工阶段成本控制的方法
1.强化成本控制理念首先，企业要做好成本控制重要性的宣传工作，教育对象要涉及到企业的全体职工，使员工意识到成本控制不仅是企业获取效益较大化的发展的需要，更是自我能力提升的需要。其次，明确成本控制的各项指标以及相应的责任和奖励措施，建立适合本工程项目的成本核算岗位责任制，严格落实工程质量审查工作，及时发现管理工作中存在的问题和不足，并将成本控制工作成效与项目组人员绩效挂钩，实现工程项目进全过程全方面的成本控制。
2.明确施工过程中成本控制的内容合同控制施工企业首先要把控好合同的签订工作，建立合同审核机构和审核程序，认真审核合同内容。合同在内容上要力求完善规范，做到条款不漏项，明确表明质量验收标准、检验程序方法，特别要注意合同中违约责任及违约金的计算方法是否合理。其次，重视合同交底工作，实施交底制度化，通过建立合同实施的保障体系，确保施工工作的有序进行，施工过程严格按照成本控制方案实施。，加强合同变更管理。合同变更牵涉到索赔事件的发生，因此施工企业的合同管理人员应做好记录、收集、整理工作，将文件、图纸、技术说明、变更指令作为工程变更调整费用、工程索赔的基本依据。
3.材料控制首先，材料订购控制。材料订购应合理确定进货批量和批次，充分考虑资金的时间价值，尽量减少资金的占用以及尽量降低对材料的储备;其次，材料价格控制。材料价格主要包含买价与运费两大因素，施工企业在材料采购时应多比价多筛选，选择质量和价格具有优势的厂商，并同这些具有优势的厂商建立长期地合作关系，把控好材料的价格与质量，进一步降低工程造价。企业在运输上，应当采取就近采购的方式并选用最经济的运输方式;，材料用量控制。施工过程中材料用量要坚持按额取量，加强其、用量管理，一旦出现超限额领取材料的情况时，一定要及时分析，并采取相关措施进行分析。
3、质量控制工程成本与质量水平存在着密切的相互依存关系，因此施工企业要在抓好质量关的前提下，降低工程的质量成本。施工过程中的质量成本包括控制成本和故障成本，分别与质量水平呈正比和反比的关系，因此施工单位要确立适宜的质量目标，仔细研究承包合同的质量要求，同时落实好质量安全与成本控制工作。结束语加强工程成本控制是当前施工企业获取较大利益的必要工作，施工企业要认识到当前成本管理中出现的问题，正确处理好成本控制与质量之间辩证关系，逐步建立和完善成本控制的体系和激励制度。通过强化成本控制理念和明确成本控制内容实现较大的经济效益。
作者：游关军单位：中国水利水电第五工程局有限公司
企业成本控制论文:通信施工企业成本控制论文
一通信施工企业成本分析
（一）通信施工企业成本构成分析
目前通信施工企业的会计核算将成本分为直接成本和间接成本，直接成本是指能明确区分，能计入具体项目的成本，主要指分包费、工程材料费、直接人工成本、现场费用、其他成本等五项费用构成。直接成本是项目总成本的重要组成部份，其构成比例基本上是：分包费占53%，材料费占31%，直接人工成本占10%，现场费用占5%，其他成本占1%。通过对成本构成比例的分析，我们可以看出直接成本控制的重点在分包费、材料费、直接人工成本这三项，这三项合计占了直接成本的94%，而分包费和材料费又是重中之重。间接成本是指不能明确区分计入项目的成本，主要由人工成本、折旧费、修理费、办公费、物业管理费、业务招待费、车辆使用费、各项税费等构成。从多年的成本数据分析得出间接成本的构成比例基本上是：管理人员人工成本占50%，折旧费占15%，修理费占10%，办公费占15%，车辆使用费占5%，其他费用占5%。我们可以看出间接成本控制的重点在管理人员人工成本、办公费、修理费这三项。这三项合计占了总成本的75%，而管理人员人工成本、办公费又是其中的重点。通信施工行业是劳动密集型企业，对人力成本的控制是关键。
（二）通信施工企业成本性质分析
管理会计按成本与业务量的关系通常将成本划为变动成本和固定成本。变动成本随着业务量的变化而成正比例变化；固定成本一般不随业务量的变化而变化。对成本性质进行分类对于企业成本的计划、分析和控制都特别重要。通过对成本与业务量关系的分析，我们能清楚地认识到成本管理的重点。结合通信施工企业成本的构成，我们分析：变动成本类似于直接成本，直接成本与工程量的变化成正比例变化，例如分包费、工程材料费、直接人工成本等；固定成本类似于间接成本，间接成本与工程量的变化不成正比例变化，但往往呈阶段性变化，在公司经营规模，也就是工程量达到一定规模时，间接成本才会出现阶段性增长，而在阶段内则保持平稳，例如办公费、修理费、车辆使用费等。通过对成本与工程量关系的分析，我们更清楚地看到直接成本往往与业务收入有关，间接成本往往与经营规模有关。直接成本的控制可以通过审核工作量来降低，间接成本的控制可以通过规模效应来降低。企业在对责任中心进行业绩评价时，也可以将成本按责任划分为可控成本和不可控成本。
二通信施工企业成本控制与管理措施
（一）实行项目立项管理制度
建立有效成本分析体系。通信建设工程的特点是：专业类型多、数量多、投资规模小、施工范围广、施工时限紧。针对这一特点，企业应采用项目立项进行管理，即对每一单项工程进行立项，以立项编码作为核算项目。通过立项管理，可以有效对各类成本进行归类，同时也为成本分析提供有效依据。
（二）实行精细化项目预算管理体系
建立有效成本控制体系以项目立项管理为基础，在项目实施初期编制项目预算，下达各实施部门执行。核算人员对施工过程中发生的所有支出，按"谁使用、谁负责"的原则划分归属。在预算执行进程中随时对项目的施工进度和成本支出进度进行分析，确保项目的成本支出在预算范围内高度可控。公司在实行项目立项预算管理后，各项成本费用清晰，归属明确，提高了成本控制能力，员工也增强了成本管理意识。
（三）试行项目成本责任承包制
实施划小经营在实行了项目立项预算管理后，成本管理工作上了一个新的层次，不再出现成本不清楚归属，成本支出无计划、不受控、超预算等的情况。但在实际运作中，我们发现有些实施部门为完成项目预算的支出，在权力范围内突击使用成本，或是采取互相挪用项目之间的成本来保障不超预算，这一做法与公司的整体利益相背离，与公司的经营目标不一致。为解决这一难题，公司管理层考虑试行划小核算单元，实行项目成本责任承包制。首先按施工专业类别确定不同的成本责任中心，其次将发生的成本按上述成本性质分类为可控成本和不可控成本，成本责任中心只对可控成本进行控制；再次结合公司整体经营目标将审核过的项目预算下达到各成本责任中心，责任中对项目预算中的可控成本负责，不可控成本由相关管理部门负责，关键考核指标是项目毛利率，项目完工后结合业绩考核，对完成指标并有节余的部分按一定比例给予奖励，将预算考核与激励体系相结合。在公司试行的头一年内就看到了效果，主要体现在以下三方面：及时：责任中心的负责人开始积极关注每项成本的支出，并加强了对支出的审核力度。
（四）加强制度化、规范化管理，树立成本意识
降低行政管理成本。通信施工行业已进入微利时代，企业拼的就是节俭，成熟的财务是事前预算和事中控制，而不是事后总结。只有控制了过程，才能控制结果。行政管理成本属于固定成本，责任中心是相关职能管理部门，公司对每个相关的责任部门都下达了可控成本目标。例如：业务接待费、办公费统一由综合部负责管控；固定资产购置由质控部负责；车辆维修、油费等由安保部负责等，同时建立建全各项规章制度和管理办法，对成本的形成全过程进行监督和控制。规章制度包括对业务接待费、办公费、会议费、差旅费、电话费、车辆油费、修理费等各项支出制定标准，对费用的总量实行控制。管理办法包括报账管理办法、办公费用管理办法、车辆使用管理办法、劳保用品管理办法等，对费用的产生过程实行控制。公司在培养员工树立成本意识方面，采取了将成本管理的方法、措施融入到日常管理活动中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各业务管理和业务过程之中的方法，并运用适当的利益机制和约束机制，通过公司领导及管理人员的以身作则及职工素质的普遍提高，使职工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。
三结语
企业的竞争优势是综合实力的体现，这种综合实力最终还是体现在成本上。当今通信行业面临的市场压力日趋增大，管理者一直把成本控制始终放在极其重要的地位。只有全员参与，齐抓共管、持之以恒，才能不断提高成本管理水平，在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益。
作者：邓宇华单位：广东南方通信建设有限公司珠海市分公司
企业成本控制论文:矿业企业成本控制论文
一、矿业企业在成本管理方面存在的弊端
(一)不明确的成本控制目标
各级的企业管理者一味的追求企业的考核目标，没有结合矿产资源的具体情况进行成本节省，其后果就是仅仅的压缩成本，提高利润，成本管理中出现盘根错节，管理错位，产生短期利润增长的现象，然而其实质是阻碍矿业资源的长期发展的，这种做法没有从根本上去解决好矿业资源面临的问题，如如何控制好的资源师管理者需要解决的重大问题，管理者要做的不是从表面上去压缩所谓的考核成本，这是一种单一的考核办法，这是管理者缺乏系统思考的表现，在成本管理的过程中每个细节都要顾全，是不能仅仅从单一因素去解决的，而且这样做的后果往往就是管理错位，越权出现的情况。
(二)不科学的成本控制观念
会计大多固守传统的成本观念，不谋全局。实质上矿业企业需要的是积极探索和完善矿山生态恢复补偿机制，矿权交易税费机制、矿业企业经营谁给管理机制，完善企业内部经营管理机制，推进矿业开发管理规范法、科学化和制度化，建立合理的补偿机制，合理的平衡县补偿标准，尽较大努力保障群众利益，避免群众因补偿不均衡、不到点、不到位出现影响矿民工作情绪，这种机制实际也是为矿业创利润的表现，从数字上看会增加成本，但是这种机制所带来的隐形成本是降低的，为矿业企业的未来发展立下好的口碑，这样给企业的员工增强信心，让企业在人性化上实现突破，企业的长远成本是降低的，因此管理者要将目光放的更加长远，这种成本控制办法体现的是全局思想，管理者要让医师成为企业发展的及时先导。
(三)不健全的控制制度
尽管矿业企业一直在成本标准方面做了大量尝试性的工作，但是至今也没有形成一套完整的矿业成本管理体系，缺乏客观、的和适用的成本管理控制标准。矿业企业有比有别于流通以及制造类的行业，必须具备自身的一套成本管理标准才行。
二、如何解决企业成本管理存在的问题
一方面有效的控制方法才可以促进矿业企业的长期发展，及时引入科学有效的控制手段和控制观念。另一方面，从宏观的角度进行调控，通过把矿产企业的价值链作为控制对象，侧重成本源流控制，与企业的环境相适应，就能很好的解决企业成本困扰问题了。
(一)建立和完善矿产企业的成本控制体系
企业成本控制目标是成本控制。企业要坚持统一领导，分级管理、行成相互分工，相互协作，全体员工齐心协力控制好大局。优化人力资源，积极出谋献策，为企业的良好发展贡献力量。通过实行成本管理控制，能够对企业成本进行良好的预测和估计、便于日常控制和事后考核，以便形成全员、全过程、多方位的成本控制体系，从而达到良好的经济效益。也可以在一定程度上提高企业的竞争力。
(二)增强财务人员的成本意识
财务人员时刻加强思想上的历练，，只有培养了自身的降低成本意识，才能逐步具备控制成本的能力，另外财务人员一定要培养好自身能力，扎实自己，那么才能在错综复杂、瞬息万变的时势情况中从容应对。
(三)形成合理的生产机制
将成本资源优化成本与生产的合理性密切相关，通过合理的生产轮换机制，有利于降低各项设备成本，加快改良生产，打破现有模式，建立生产的新模式，达到通过降低生产成本来降低成本的效果，，坚持成本可控机制，降低成本，形成成本优化意识。通过生产和防治结合达到高效益低投入的目的。
三、结束语
面对激烈的市场竞争，当前的矿业企业急需需找合适的出路，降低成本，是企业在竞争中获胜的法宝，企业需要结合自身情况及时改革，推行专业化经营，形成合理的税收政策，。以价值链为导向的成本控制可以促进企业专业化核算机制和管理模式的形成。
作者：连宁单位：山西潞安矿业（集团）有限责任公司
企业成本控制论文:企业物流成本控制论文
一、企业物流成本控制存在的问题
（一）物流成本计算存在很多不足
1、成本核算体系不完整
我国企业现行的财务会计制度没有单独设置会计科目反映物流成本，物流成本多直接计入“销售费用”“、管理费用”等科目，因此很难对发生的各种物流费用做出明确、的计算与分析。再加上企业提供的物流从成本信息不，无法为企业经营决策提供真实的信息，这导致许多企业只能将向外部运输企业支付的运输费、装卸费、保险费、运杂费和仓储费等作为企业的物流成本。在企业都不能很好地核算自身物流成本的情况下，即使采用再好的核算方法体系和技术也不可能真正实现企业物流成本系统的合理化。
2、成本核算标准不统一。不同的企业对物流成本的计算和控制，是根据企业内部相关人员的理解和认识从主观上把握物流成本，缺乏统一的统计口径。企业根据自己对物流成本概念的理解，运用传统的成本计算方法计算物流成本，因此物流成本计算的随意性加上传统成本计算方法的局限性使物流企业所计算出来的成本数据缺乏科学性和性。这就给企业管理带来一些问题，如不同企业间的物流成本无法进行比较分析，也无法评估行业平均物流成本。
（二）物流供需链成本过高
从供应链来看，由于企业的采购环境不断地发生变化，为了减少缺货损失，企业需要把较多的资金投于原材料的保险储备上。而有些企业没有对材料的采购价格进行调查，在不了解行情和供应商的情况下大量购入材料，从而使企业采购环节的物流成本增加。我国的包装费用过高，由于我国包装技术落后，包装工业不发达，包装在经济工作中的作用尚未引起足够的重视。从需求链来看，由于信息的滞后性以及传递上的不及时，企业一般不能很快得到市场需求反馈信息，造成企业盲目的组织生产，不仅带来物流成本的增加，也会给企业带来经营风险。
（三）企业物流管理结构与机制不完善
物流成本管理是一个全员全过程的管理，而在实际工作中，一提到物流成本管理，领导和员工马上就想到这是财务部门和采购部门管的事情；有些企业则把物流部门设在生产部门下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好地将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。不少企业对自身物流体制没有理顺，体制设计缺乏科学性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从整体的角度整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。
（四）物流成本费用控制不力
企业经营应遵循成本效益原则，以最小的投入换取较大的收益。实现这一目标最直接、最有效的途径就是成本控制。企业目前在物流成本方面，普遍存在着料、工、费超支而机械设备费以及活动经费又不足的矛盾。针对这种问题，企业管理者首先应对企业的物流总成本进行分析，其次将物流总成本分项后进行单项控制，除此之外，以考核为手段，比对物流成本计划的执行情况，从而发现成本节约（或超支）的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，挖掘降低物流成本的潜力。
二、改进措施
（一）树立物流新理念
现代企业，物流成本已成为企业重要的成本构成，因此企业应充分认识物流对于企业发展的重要意义。首先，企业应改变通过规模效益获取经济效益思想，把物流成本放到企业第三利润源泉的位置加以对待；其次，要充分树立服务的观念，树立客户需求至上的理念，处理好企业物流与用户的关系，加强两者的沟通和协调，并可通过利润分享、市场开拓和信息传递等手段，使两者成为战略协作伙伴关系，合理布局企业物流的地理位置，为用户提供方便品质的服务。
（二）建立适宜的物流成本会计核算制度
目前，企业并未对物流成本设置单独的会计科目进行核算，鉴于物流成本的多样性，为了更好地核算和控制物流成本，企业应单独设置物流成本科目归集和分配物流成本。企业可以设置“物流成本”一级科目，下设二级科目“运输费、装卸费、保险费、仓储费、物流费用、库存商品资金占用费、物流设施设备闲置费”等明细科目归集发生的物流成本，月末将“物流成本”科目进行分配，分别计入“生产成本”“、管理费用”“、销售费用”等。
（三）建立物流信息系统
建立物流信息系统的主要目的是企业可以从接受订单到发货的过程中全程控制物流成本，增加物流系统各环节的灵敏度，从而使企业节约成本。建立物流信息系统主要解决好物流信息资源的采集和建立数据仓库平台、支撑物流信息系统和决策系统。目前，物流信息管理技术已逐渐向配送需求计划（DRP）、重新订货计划（ROP）和自动补货计划（ARP）等基于对需求信息做出快速反应的决策系统。除此之外，企业物流还要加强网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加信息覆盖率，实时掌握信息。
（四）加强物流成本费用控制
1、料费和工费的控制。材料采购成本的增加，可能源于远距运输、没有经济合理地组织材料运输、发生多次中转等造成的物流成本的增加。鉴于此，采购员应将原料的价格控制在预算价格之内；物流技术人员应对材料的规格和性能指标进行技术分析，争取材料直拨，减少中转；会计人员应计算好经济库存，合理确定进货批量，减少流动资金的占用。而物流人工费用超出预算，主要是由于实际用工数超过预算，因此可以通过控制用工数量降低物流成本，同时加强对物流配送人员专业知识的培训也有利于提高工人的工作效率。
2、机械设备费用与活动经费的控制。控制机械费用，首先应结合产品特点和物流方案，选择合适的设备型号、规格和种类，尽量减少消耗的台班量，根据需要合理安排机械，减少机械使用成本；其次，应加强设备的维修、保养，降低大修、经常性修理等开支。企业能够控制的活动经费，如差旅费、会议费等，可以通过事前的物流成本计划，实行定额分配。财务人员也必须严格审查事后的相关原始证据，以避免有关人员以其他活动所开具的发票来抵消此项任务的开销。
作者：王倩张丽单位：大连财经学院风险管理与内部控制研究中心
企业成本控制论文:物流企业成本控制论文
1、现代物流企业的运营成本分析
1.1现代物流企业的运营成本构成从当前物流企业的生产运营模式来看，其成本的构成主要有四个部分，分别是管理成本、运输成本、存货成本以及仓储作业成本。所谓的管理成本，指的是在物流企业的生产运营过程当中，用于企业管理的成本费用开支，例如采购方面的处理；运输成本是运输企业的一项主要成本开支，它指的是物流企业在实现货物运输过程当中，所产生的一系列运输费用；存货成本主要包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的较大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来；仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本等。
1.2现代物流企业的运营成本特点每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提供产品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随合同的不同而不同，表现出多样性。
2、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析
2.1对成本控制管理的重要性认识不足当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保障企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保障企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保障企业的盈利空间与盈利能力，这样企业使企业在市场竞争中制胜。
2.2成本控制管理措施有效性不高目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多。既、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保障物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。
3、物流企业成本控制的有效途径
要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。
3.1树立先进的成本控制管理理念物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，对于投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。
3.2改进物流企业成本控制管理机制及时，要在企业中推行成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各方各面，不论巨细的都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保障成本控制管理在企业中有力的推进。第二，建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。第三，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
3.3提高成本控制管理措施的综合性、联动性及时，以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。第二，以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。第三，以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保障提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的途径。
3.4做好企业自身的预算编制工作一套科学、合理且具有操作性的预算编制，是企业实现有效成本控制的关键，所以物流企业应当做好自身的预算编制工作。及时，要保障企业预算编制的科学性与合理性。物流企业在进行自身的预算编制的时候，必须要有专门的工作人员与技术团队来执行相关的工作内容，要提高企业预算编制的科学性。同时，还要严格基于企业的自身运营、生产特征，保障制定出来的预算符合企业的切实需要，能够保障企业各个工作环节的正常运转，确保预算的操作性；第二，细化预算编制要求。企业预算编制过程中要将每项工作都做到细化和规范化，制定出企业预算每一个业务和活动的计划，针对企业不同阶段工作、不同业务内容和不同财务环节而制定出企业预算编制的要点，通过对企业预算编制的整理形成企业预算编制的细则和参考，以利于查询和及时修改；第三，提高对非财务资源的重视力度。物流企业在成本控制管理的过程当中，应当具备财务指标和非财务指标这两种预算标准，但大多数企业在进行成本管理的过程当中，都只是单方面的重视了财务指标，而忽视了非财务指标的实现，这有损成本管理的整体性。所以，应当将非财务资源也列入到预算管理、成本控制的重点范畴中，对其进行有效的控制与管理，较大限度保障成本控制管理的整体性。
作者：刘振江单位：新疆油田公司物资供应总公司财务科
企业成本控制论文:印刷企业成本控制论文
一、生产成本控制
所谓生产成本控制，指的是针对印刷企业各个生产活动环节产生的铺张浪费现象，采取相应控制手段从而达到降低生产成本目的的过程。具体来说，可归纳为以下几个途径：
（一）建立严格的原辅材料考核制度。通过执行考核制度控制原辅材料的使用率，考核的对象包括打印纸张、油墨、揩布等，按月统计上述材料的使用量，并评估数据是否合理，从而较大限度地节约物料成本。
（二）建立节约激励制度。所有物料的使用对象均为“人”，鼓励员工节约勤俭，一方面可降低生产成本，另一方面可用省下来的费用提高员工福利，可谓一举多得。建立节约激励制度要充分尊重员工的主观能动意识，鼓励员工发挥创新能力，从各个环节节约用材。我司针对浪费现象，建立节约激励制度后，对员工提出的废旧进口胶辊打磨再利用方案进行奖励，一年就可为公司节约40万元。
（三）物尽所用。比如将白破进行改裁，用于平版印刷或制作便签本；改PS废版用作白版；用废报纸与纸厂直接串换新闻纸；对废油墨、洗车水等回收再利用等。
（四）依靠技术进步控制生产成本。科技技术的创新总是能给企业带来翻天覆地的变化，在提高工作效率和控制企业成本有着显著效果，例如油墨预置技术就曾给印刷企业带来革命性的改变，与传统技术相比，该种技术能显著缩短调墨工艺时间，同时又使得印刷质量显著提高，从而较大限度地节约了纸张损耗数量。
二、采购成本控制
一般而言，印刷企业约3/5的销售收入均用于采购纸张、油墨等物料上，如果能降低这些物料的采购费用，那么就可的控制采购成本，因此降低采购价格是控制采购成本的最主要手段之一。具体做法是通过“阳光”采购，综合价格与质量因素，采购企业所需的合理数量的物料，避免物料的堆积占用企业流动资金，以下将从4个方面进行阐述。
（一）公开招标采购，防止暗箱操作。综合对比招标价格，合理选择厂家。但值得注意的是，不能一味追求招标的低价格，在对比选择厂家时，价格因素与质量因素要同时考虑。比如高速轮转机对纸张质量的要求就要高，如果低价格采购的纸张张力无法保障高速轮转机用纸要求，那么就容易出现印刷失效等问题，从而造成纸张浪费现象严重。
（二）采用ERP管理系统管理采购物料的数量、类别、价格等，通过反馈物料库存情况，决定是否需要更新物料库存，从而提高资金使用率。
（三）实行破损理赔制度，若运输过程中产生的物料损失，责任应归咎于供应商方，约定由供应商进行赔偿处理。
（四）建立价格补偿机制。若签订采购合同后纸张价格出现持续走低的状况，针对新闻纸、书刊纸等大宗产品，可与厂商直接协商联系，要求他们补偿纸张数份。
三、质量成本控制
质量成本控制与印刷企业的经济效益直接挂钩。一般来说，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本与外部故障成本4个部分，从以下4个方面可达到质量成本控制的目的。
（一）基于ISO9001质量认证标准，规范企业内部操作，明确岗位职责，从而显著提高全体员工的质量成本控制意识。
（二）建立“责任连带”制度。“责任连带”制度指的是，如果产品加工过程中出现批量成品质量问题，不仅要追求此道工序的直接责任，而且还要追究上道工序的责任。这样一来，既保障了上道工序的生产质量，又明确了本道工序的生产质量要求，还要确保交付给下道工序的产品质量。
（三）严格执行经济赔偿。无论事故大小，都要明确事故责任方，必要时要进行数额不等的经济处罚，以避免同样事故的产生。例如我司某位员工由于工作职责疏忽，导致某报刊全部重印，造成了极大的经济损失，按照经济赔偿条例与“责任连带”制度，不仅对该员工进行了数以千元的罚款，而且要追求相关负责人的连带责任。通过此次事故的教训与警示，同样的事故至今再也没有发生。
（四）积极采用数码打样等先进技术，提高印刷质量。印刷质量不仅与晒版、印刷、装订有关，而且与版面设计也有非常大的关系，例如报纸广告的色彩应用就与期刊的色彩应用有非常大的差别，在电脑上显示的版样也许看上去非常艳丽，但有时候印刷出来的效果差强人意，与想象中的模样相差甚远。采用数码打样技术的优点在于可事先发现问题所在，可将上述的色差现象扼杀在摇篮中。
四、设备技术成本控制
设备技术成本控制是指合理采用新技术，保障设备持久运行，力争设备寿命周期较大化。控制过程包括设备选购、安装调试、使用、维新等环节，其成本包括购置费、维修管理人工成本、维修材料费、和外来维修费等。以下将从5个方面具体阐述设备技术成本控制。
（一）从技术含量、设备质量、工作效率等角度综合分析设备的购置流程，权利其价格、性能、可维修性、使用寿命等指标，选择适合企业阶段运行要求的设备。
（二）建立设备维修、保养责任与考核制度，按照“连带责任”标准与相关人员职责直接挂钩。
（三）淘汰“少开班次，延长使用周期”过时的观念，用“增加单机班次，提高单机产量”的新标准加以代替，促使设备的更新换代，从而改善企业工作效率，提高核心竞争力。
（四）针对设备昂贵的进口产品（维修费用高，维修替代零部件少）难以维修的特点，积极寻找国内产品作为替代品，一方面降低了设备管理成本，另一方面也促进国内产品的销量。
（五）鼓励企业员工技术创新,研发或修理一些辅助备件。这不仅可以大大节约维修开支，而且还有利于提高技术人员的维修水平。
五、服务成本控制
“客户至上”的理念体现了企业的服务态度与发展方向，作为服务行业的一种，印刷企业更要重视客户服务。既要重视服务质量，又要合理控制服务成本，即满足客户需求的前提下，尽量将服务成本降至低（服务成本包括货物包装运送费、接待费、联谊活动费、礼品等）。
六、结束语
除上述方面的成本控制外，印刷企业的成本控制还要做到“抓大不放小”。比如对车间台板的管理、对捆报捆书用的绳子长度和粗细的控制、对车辆水电的管理等等。只有这样,才能将企业成本控制真正落到实处。
作者：樊志杰单位：河南金芒果印刷有限公司
企业成本控制论文:服装制造企业成本控制论文
一、目前服装制造企业成本控制存在的主要问题
1.缺乏的成本预测与预算由于有些服装制造企业过于追求利润的较大化，缺乏对成本控制科学认识，对于成本的预测及预算工作存在诸多不足。首先，缺乏的成本预测。以销定产的经营方法常是服装制造企业的主要经营方法，但是有些企业在对市场进行调查后，并未对其产品的销售方向进行定位与科学预测，导致生产出的服装产品销售面临困境，进而导致产品积压，成本费用增加，资金周转不畅。其次，产品生产各环节中的费用预算也是服装制造企业成本控制的重要内容，在实际预算中，其结果却存在较多与实际生产不相适应的情况，尤其领用材料、人工等费用未切合实际的进行预算，造成预算的性缺失，成本控制的效率不高。
2.成本控制内容较为片面对于诸多服装制造企业而言，其成本控制的对象多集中在与生产及加工制造过程中支出的成本费用，仅通过对服装生产过程中各种消耗资源的控制来控制成本的支出，这样并不能降低整体的生产成本。采购及销售过程中的成本控制、人工成本控制以及与其他相关领域的成本支出行为等都是服装制造企业的成本管理内容，因此较为片面的成本控制不能形成系统的成本控制体系。在新时期，服装制造企业单纯依靠降低服装生产成本来获得竞争优势是难以实现的。
3.采购成本控制不到位采购成本控制作为纺织制造企业事前控制的重要内容，在较多企业中未引起足够的重视，采购的随意性较大，暗箱操作行为较多，造成成本支出较大。同时，有些服装制造企业还不重视与原材料供应商建立长期合作的关系，仅注重一次性交易过程中的价格谈判，未重视售后服务保障，当采购的原材料中发现问题，不能得到及时的退换，只能寻找新的供应商，导致在订货成本、运输成本等方面增加了采购的成本。另外，在服装的开发设计阶段，服装制造企业未对市场进行深入的研究，对于服装的价格、款式、色彩及季节等要素分析不够透彻，进而在原材料采购工作上不能紧跟市场需求，出现采购库存积压的情况，占用了较多的流动资金。
二、加强服装制造企业成本控制的有效策略
1.加强开发设计阶段就的成本控制服装制造企业的开发设计成本控制主要表现在对产品开发数量及市场研究费用的控制和对设计师、制版师等人数的控制与薪酬奖金控制。服装制造企业尤其要重视间接开发成本，科学开展对产品设计的功能成本分析，对产品生产工艺方案进行科学的研究，旨在选择最经济高效的生产方案。同时，企业要对物料消耗定额与工时消耗进行审核，预测并预算出企业产品生产周期的整体费用支出。服装制造企业要在目标成本法的基础上，根据产品功能、消费者需求及产品利润等要素设定成本目标值，并通过对产品生产工序及流程的优化尽可能的将成本支出控制在目标值以内，从而较大限度的控制服装产品生产与销售的成本支出，提高企业的经济效益。
2.加强材料采购的成本控制材料采购成本大约占产品出厂价的50%，其成本控制是服装制造全过程中最关键的一环。一方面，服装制造企业要以材料采购计划为依据，在企业实际生产需求上确定合理的采购数量。对于众多服装制造企业而言，成批生产是其主要的生产组织形式，因而企业首先需要明确产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期及质量标准等参数，并估算出其成本。其次要对产品生产所需的材料数量、质量及规格等制定计划，进而制定企业总的采购计划。另一方面，服装制造企业要确保材料采购价格的合理性。首先，企业要重视采购，将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购；其次，企业要重视询价，争取以低的价格购到质量的材料；，企业要重视合同审批环节，重点关注供应商的交货日期及售后详情等。
3.加强生产过程成本控制服装生产环节是服装制造企业生产经营活动的主要环节，对其生产过程的成本控制对于企业整体成本支出控制有极其重要的影响。企业要利用生产计划进行生产成本的事前控制，企业生产部门要在计划编制阶段确定价格好流水节拍、批量及生产周期等标准参数，规定各生产车间在定期时间内完成生产任务，有效控制人力、物力及财力的耗费。此外，企业要利用标准成本法对产品生产过程进行成本控制。标准成本控制能将成本计划、成本核算及成本控制集中起来，根据成本差异而进行分类计算和控制差异，并能在此基础上加以成本差异的改进，降低成本支出。
三、结语
当前，我国服装制造企业在成本控制方面还存在诸多问题，其应该引起足够的重视，对成本控制管理模式进行深入的探讨，加强服装生产与销售的事前、事中及事后的成本支出控制，从而有效降低服装制造企业的成本支出，促进企业经济效益与社会效益的双赢。
作者：刘金萍单位：山东仙霞服装有限公司
企业成本控制论文:煤炭企业成本控制论文
1生产环节成本控制
1.1原煤生产环节
1.1.1制定详细的生产计划成本控制以月为周期，在月初按照矿下达的生产指令，召集生产、计划、供应、及财务等相关部门，对采面的安排、开拓系统设计、巷道的维护、设备的配置、材料的供应、段队的配备等进行逐一落实，然后根据当前的情况，合理统筹、制定一套合理的、的生产计划。据此计划对各单位下达生产任务及成本消耗定额，并按此标准对各单位实行绩效考核。在制定生产计划时，就注意两个原则：
（1）预见性。对生产过程中可能出现的突发情况，有足够的预见性，并针对该情况制定相应的应急预案，遇到突发事件可以做到临危不乱、从容应对，避免造成停工等情况。
（2）紧密性。计划中必须规定各单位完成计划任务的生产工时，因为工时的无故延长，不仅会直接或间接地影响采面生产，还会影响成本费用的增加（如人工费等）。通过规定生产工时，可以保障前后工序的紧密衔接，避免侵占工时、浪费工时的现象发生，使生产过程像“流水线”一样平稳进行。
1.1.2执行及完善生产计划各生产单位既然为成本中心，就要配备专门的成本核算员，负责核算该单位每日的成本消耗、耗用地点及完工进度，以横道图的形式列示。既可量化生产工作，动态反映该单位完成计划情况。又可及时调整部署，提高生产进度，保障按时完成任务。在生产过程中需要注意如下问题：
（1）当生产条件与计划存在差异时，成本核算员要将修改计划的详细材料及时送交到各相关部分进行综合评定，确认后各方在修改计划书上签字，对其计划进行调整。为了避免各单位在生产条件变好时，不愿意调减计划的情况，生产部门要定时进行检查，必要时召集该单位负责人及计划、财务等部门进行讨论，统一意见后，各方在修改计划书上签字，对其计划进行相应调减。按照修改后的计划进行成本控制。
（2）当中途需要更换施工单位时，原施工单位将统计资料签字后经生产部门交给新施工单位，原、新施工单位只对交接前后的平均计划进度负责。
1.1.3通过成本分析，考核各单位指标完成情况月度终了，各单位成本核算员要与财务部门做好成本核对工作，经财务部门确认后，分别按如下方式进行考核：
（1）采煤单位要按照吨煤成本指标进行考核。
（2）掘进单位、巷修单位要按照每米成本指标进行考核。
（3）机电、运输、通风等辅助单位，为生产提供辅助劳动，没有实际的生产成果，可比照采煤单位，按照吨煤成本进行考核，同时把其对生产的保障程度列作考核标准。考核时还要把各单位完成计划任务的进度，列入考核标准。通过双重标准的考核，更能反映各单位完成计划的效率和效果。
1.2洗煤生产环节在洗煤环节中的成本控制的目标是实现品种煤收入与洗煤成本的之差较高。品种煤中洗块的售价较高，片面的追求高收入增大洗块的比重，势必会提高洗煤过程中的洗煤成本，反之片面的追求低洗煤成本减少洗块比重，也势必会造成收入的减少。因此，要在品种煤收入与洗煤成本中找到平衡点，形成品种结构，实现收入较大化。
2管理环节成本控制
2.1充分发挥人在成本控制中的重要作用。
（1）企业决策层要在成本控制中发挥积极作用。他们对成本控制的态度，直接决定企业成本控制的执行效果。要积极协调在成本控制过程中各部门之间的关系，使各部分形成有机整体，共同为降低成本而努力；善于听取各部门甚至员工的合理意见，对成本控制方法进行时时调控，保障其运行。
（2）调动全体员工的积极性。任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这此活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本[2]。员工是企业生产经营活动的直接参与者，是成本发生的控制者。要采取适当的激励手段，激发出员工们内心深处的热情，从主观上愿意为企业的成本控制而努力，然而在员工犯错误时，也要冷静的处理，不要一棒子打死，热情被打消后，很难进行恢复，甚至会引起连锁反应，影响到其他员工的工作热情。
（3）加强职工培训，提高员工素质，树立成本意识。对职工定期进行培训，提高其操作熟练程度和工作技能，减少误操作所造成的经济损失；培养员工的成本意识，号召员工对可重复使用的材料积极回收或进行修旧利废，鼓励员工进行技术革新、技术改造，实现成本节支。
2.2制定一套合理有效的考核制度根据企业的成本目标、管理重点制定出一套合理的成本考核制度，让员工积极参与考核标准的制定，使考核标准更贴近实际，保障各单位在正常条件下能够完成，这样员工也更愿意执行。制度中要附以奖励条款，如：把成本指标与各单位的奖金挂钩，有条件的单位可以实行综合效益承包的办法。使成本考核制度化、规范化、标准化，成本降多少，就奖多少，超多少就罚多少，体现成本考核上的公平公正，更能调到员工的积极性。
2.3算好投入产出账，综合评价成本控制执行情况在采煤工作面采终后，组织各职能部门针对该采面实现利润情况，综合评价成本控制的执行效果是否真正实现，总结成本管理工作的经验教训，为以后的成本管理工作打下基础。
3结束语
煤炭生产是个复杂的系统，它由许多生产环节组成，各环节间具有独立性，然而在工艺技术上、材料上、动力上、信息上又具有相关性，在整体上互相依存又互相制约。运用运筹学、计算机等工具，对各系统的要素、组织结构、信息交换和反馈控制等进行分析研究，达到设计、控制和管理的目标，保障成本费用低，实现成本控制在深度和广度上取得质的飞跃。
作者：李建颖单位：阜新矿业集团
企业成本控制论文:企业控制对策下的成本控制论文
1企业实施成本控制的意义
传统的成本控制将成本局限在产品生产环节，没有扩展到产品设计环节和产品销售环节，在管理上侧重于事后管理，忽视事前的预测管理和事中的控制管理。而现代的成本控制是指企业在生产经营的整个过程中都按照计划的成本目标，对实际发生的成本和费用进行控制和评价，及时反馈和修正偏差。实施成本控制可以使企业有效完成预定的目标，不断降低成本，提高企业的经营成果。在现代企业管理中，成本控制的重心正逐渐转向企业的战略目标，注重将采购、技术和财务等领域与竞争对手的成本进行比较分析，这不仅有利于成本的预测和决策，还有利于企业选择正确的经营战略。
1.1成本控制可以提高企业的赢利能力市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中要想生存与发展就需要不断地提高赢利能力。成本作为生产耗费补偿的衡量尺度，对于企业的赢利能力至关重要。因为利润=收入－成本，在激烈的竞争中，企业对于价格的控制能力是有限的，在其他条件不变时，成本越低，利润就越大；反之则越小。企业成本越低，企业的利润空间也越大，尤其在企业面临降价风险时，抵御风险的能力也越强，企业的生存发展越有保障。只有企业提高了赢利能力，企业才有资源提高产品质量、创新企业产品设计和增加产品销售量，从而实现良性循环。因此企业的持续生存和发展要依赖于成本控制。
1.2成本控制可以提高企业竞争力企业的竞争力一般来源于低成本优势和产品的创新性。产品创新通常需要消耗大量的财力、物力和人力，并且面临创新不被市场接受的风险，这就使得很多企业的竞争力依赖于低成本优势。在企业的产品生产和销售过程中，成本对于产品的价格起决定性作用。在其他条件不变的情况下，企业产品的销售竞争力主要由企业产品价格来决定，成本越低价格越低，企业的销售量越高，企业的市场地位越牢固。企业经济效益提高，企业才能去提高产品质量，创新产品设计，为企业提供更强的竞争力，否则企业可能会在价格战的初期就陷入泥潭之中甚至被市场淘汰出局。因此成本控制对于提升企业的竞争力至关重要。
2企业成本控制中存在的问题
企业想要更好地进行成本控制就要对成本控制中存在的各种问题有清晰的了解。
2.1成本控制观念落后现阶段，很多企业的成本控制观念还是集中于产品的生产环节，忽视产品开发设计和产品销售环节的成本控制。企业总成本包括开发设计、生产和销售等各个环节的成本。随着技术进步和先进工艺的使用，生产环节的成本在总成本中的比重相对下降，开发和销售成本的比重在不断上升，忽视开发成本和销售成本的控制会损害企业的长远发展。如果企业只注重生产成本的控制，盲目扩大产量来降低成本，就会导致产品积压，以致浪费企业的现金资源。此外，企业若只关注降低产品生产成本而忽视产品质量，通常会给企业造成致命打击。
2.2成本控制制度不健全目前很多企业的成本控制制度不健全，其设计的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是没有执行。成本控制制度只有设计合理且得到恰当的执行才能为企业成本控制服务。成本控制制度不健全主要体现在以下几个方面。
(1)企业的各个部门之间没有明确的分工和责任，权力混乱。企业人员在执行成本控制制度时没有相应的权力或者有权力者人数众多而推诿责任，且得不到应有的利益，不能积极参与企业成本控制制度。
(2)企业只有生产成本控制制度，没有采购和销售成本控制制度，采购成本居高不下或者采购原料质量不达标，销售费用过高，企业利润空间较小。
(3)没有相应的成本控制评价和反馈制度。对于超出成本控制范围之外的不合理浪费没有相应的惩罚制度，对于合理控制成本的没有适当的奖励，企业人员没有控制成本的积极性。
2.3有关成本的核算信息失真现代企业成本控制理论要求企业将成本控制作为企业生产经营活动中的重要组成部分来看待，但是很多企业都没有意识到这一点，他们只是根据国家的法律法规来进行成本控制和核算，没有制定相关的企业章程。一些企业管理者受利益驱动，或者虚高业绩牟取暴利或者压低业绩偷税漏税，对成本资料进行造假；另外，企业内部没有制度约束管理者的虚假核算。成本信息失真不利于企业进行成本控制，也不利于国家的经济发展。
3解决企业成本控制有关问题的决策
3.1树立新的成本控制理念在市场经济环境下，企业的首要目标是获得生存，即获得经济效益，企业应在保障产品质量不下降的情况下以尽可能少的成本投入来获得尽可能多的经济利益。企业管理者应树立新的成本控制理念，遵循成本效益原则，避免在追求降低成本的过程中损害产品质量。管理者应该将注意力转移到生产经营活动的全过程中，降低产品开发、设计和采购、销售等各个环节的成本。此外，管理者还应对全体员工进行教育和培训，树立全员成本控制理念，充分发挥成本降低的潜力。
3.2建立健全成本控制制度企业管理者应该建立健全成本控制制度，靠制度来规范企业的成本控制。
(1)建立权责利清晰的成本管理组织机构，如采购部门对采购环节的成本负责，依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格；生产部门负责生产环节的成本控制，对生产过程中耗用的料工费负责；销售部门按照企业的销售政策销售，严格控制销售折让和折扣，减少销售费用。
(2)成本控制制度：健全产品生产成本控制制度，规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额，明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费等；对于非生产性支出建立归口分级控制制度。
(3)成本控制评价和反馈制度：定期对企业各环节的成本控制进行评价，建立畅通的反馈机制，对于超出预算的成本由适当的人员分析其原因，对不合理的浪费行为给予惩罚。
3.3提高相关管理者的素质管理者作为企业经营活动的带领者，首先要摆正自己的位置，要树立贡献社会实现自身价值的观念，树立良好的职业操守，不得为一己私利而伪造企业生产成本资料。其次，要提高管理者的专业知识和业务水平，定期对管理者进行培训，使管理者掌握管理知识、会计知识和财务管理知识，避免对成本核算做出错误处理。
作者：王云霞单位：国网山东省电力公司
企业成本控制论文:县级供电企业强化成本控制论文
1强化资产管理，降低运行成本
供电成本是县级供电公司的运行成本，由于售电量的不断增长，以及受各种成本上升因素的影响，供电成本不仅规模大而且逐年显著增长。①对设置有固定资产卡片的固定资产维修，要求在领维修材料与所维修资产卡片与所属相对应，有效防止随意领取维修材料的现象。②低值易耗品由办公室统一编号，分部室建账管理，防止丢失与虚报冒领，有效控制成本支出。③建立废旧物资管理办法及流程，对有利用的废旧物资重新修理使用，有效节药材料成本。合理制定其他费用定额管理，差旅费、办公费、会议费、营销费等各项费用由财务部直接控制改为各责任部室分别控制。把预算管理的重点放在预算成本的审定，指标下达和考核环节，使每个人都成为成本中心，让预算成本控制成为全员、全过程、多方位的成本控制。严格按预算控制成本费用支出，保持成本标准的合理性，建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办法，在生产经营活动中对可控成本按成本标准控制，对实际的生产耗费进行有效控制。另外对公司员工进行成本管理知识培训，使广大员工树立成本管理意识。
2强化绩效管理，降低人工成本
严格按照上级批准的工资总额发放职工工资，使用福利费、住房公积金以及各种社会保险费用均按国家标准提取。在保障工资总额的前提下，充分发挥其约束、调控和激励的作用，建立职工能上能下机制，提高职工的工作积极性，增强责任感和为公司奉献的动力，为公司持续发展提供了强有力的人力保障。①对部分岗位进行轮岗，引导职工合理流动；②提高一线职工及重点岗位的补助标准，用经济手段调动职工的劳动积极性；③工资、奖金及福利向苦、脏、累、险一线岗位倾斜，激励职工为企业多作贡献。
3强化工程管理，降低项目成本
现阶段县级供电企业对工程成本的管理重视的程度尚不及供电成本管理，更不及安全生产管理。因为工程成本不是那么直接地和企业绩效相联系。但资本性项目建设投资成本管理得好坏，间接地影响企业的绩效，如不注重建设成本管理，既浪费了资金资源，又通过折旧计提增大企业的供电成本。①加强电网规划和项目经济效益评价工作，对新立项电网工程进行投入产出分析研究，把握项目建设时机，避免低效无效投资，进一步提高电网项目投资效益；②要规范招标行为，节约建设费用，做好施工阶段工程成本节约，加快工程结算决算工作，向管理要效益；③要控制预算造价，强化流程意识和效益。切实在项目建设过程中做到全过程和控制建设成本，严格控制和杜绝项目建设中不合理费用性支出。④要完善建设审计制度，强化事后控制，对超概预算的工程项目要严格审核。⑤建立完善投资成本的考核制度，让项目建设各方面参与人员主动参与成本控制。
4强化预算管理，提高控制水平
效益较大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。实施预算管理需要“一把手”直接介入预算管理授权、审批、考核等具体环节，而在预算管理的执行和控制过程中则需要“一把手”的加以推动，可以毫不夸张地说，预算管理是“一把手”工程。首先预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的控制。其次财务管理是企业管理的核心，财务的组织及功能决定预算控制的可能与效用。预算控制成功实施也必须在财务具备这样的组织及功能后才能实现的，两者相辅相承，互相作用。
5强化纳税统筹，提高企业收益
在当今要求税收三分开的环境下，纳税筹划在企业中尤为重要。纳税筹划在改变纳税成本的同时，也会使企业收益、成本、费用等项目结构发生变化，从而使企业总收益发生变化。①制定了发票管理办法并通过组织员工培训，提高员工对索要发票重要性认识，凡不按规定索取专发票和超过验票期的原则上一律不予报销；②认真研究增值税对公司生产经营产生的影响；规范相关工程的出包方式，尽量采取包工不包料，提高进项税抵扣，降低工程成本；③加强政企相互协同，减少企业纳税管理成本；④提高办税人员的业务技能，加强内部审计，减少纳税风险成本。
6强化技术管理，提高管理素质
现代企业管理的突出特征就是利用先进的技术手段，采用先进合理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想也必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，大力发展成本控制信息系统，是搞好成本项目管理的基础。成本控制信息系统就是把市场预测、物资采购、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节进行一体化管理，把用户的需求、企业内部的生产活动联系在一起，将作业流程看成一条价值链，可使管理人员把更多的精力用在事前、事中的成本控制上，为企业创造更多价值。
作者：陈建兴单位：国网兰溪市供电公司
企业成本控制论文:民营建筑企业人工费成本控制论文
1人工费成本控制难的深层次原因分析
1．1中标价低于成本价以嘉兴市为例，近期中标价一般要在标底价基础上下降8%～10%，中标价格相当于按定额计算的直接费部分，甚至是少于直接费部分，中标价已经低于“成本价”。
1．2农民工工资现状调查日前，作者对海宁实际做工的近100位工人的打工工资收入进行了调查，调查情况总结如下:一个人工作24小时工资情况在180元～220元之间，平均按每天工资200元。一个月平均工作20d，一年平均工作10个月，年总收入是40000元。实际上每个月工资在3333元左右。这个工资要扣除吃住等开销，吃饭600元，住宿150元，交通300元，其他开销300元，实际剩余工资1983元，也就是一个务工的农民工每个月净剩工资约2000元，年剩余工资2万元～3万元之间。所以说日工资200元，是现在生活条件下一个工人支付的比较低的水平。本文基本上按一个工人每天200元工资标准做全文论述(这里的200元/d，区别于定额中的日工概念。定额中的日工概念8h做工，而本文中的用工为1d，即夏季按11h，冬季按10h计算)。
1．3企业维持营运的费用小型企业中标后，项目的施工任务是由其下属项目部负责具体施工任务。项目部除了应该按照合同约定的工程质量标准完成所有合同规定施工任务外，中标价的1%～3%(不含税)是企业正常生存的费用，无疑也加重了项目成本控制的负担。
1．4人工费的“贴钱”情况为了说明人工费的亏欠情况，本文例举泥工砌筑、泥工粉刷、钢筋制安和木工支模四个项目进行对比分析。实际工人工作1d完成定额人工费与实际工人需要支付工资进行对比。经过对三个项目近50位不同工种的工人实地调查，得出现在工人1d基本完成工作量通过以上分析可以看出，这样中标的项目，人工一项是不赚钱甚至需要赔钱完成的。这时我们不禁有个问题，既然是亏钱做，有哪一个项目承包人愿意干，实际情况出现了两种:一种情况是轻则偷工减料，重则项目经理跑路，把项目直接甩给了公司，由公司来为亏本买单;另一种情况是，经过项目经理自己的努力，项目基本上得到了完成。不讲失败的那些项目，单讲那些能够完成的项目。究其原因，这些项目经理管理确实要有高明之处，通过对这些项目的调查分析，得出以下的宝贵经验。
2人工费控制成功的经验总结
2．1制定人工费成本管理计划中标价格是成本管理的一个总限度，制定计划时尽量不要超过这个限度。从上面的分析我们看出，在当今的市场条件下，不超出定额所限定的人工费总额已经成为不可能。那么就是控制超出的幅度。通过对十几个项目的计算，这个限度就是材料费和机械费综合的3%～5%。对人工费的补贴只能从这里出，而且不能全部用于补贴人工费。这部分还要含上交的管理费和项目部自己的管理费和利润。所以中标后，项目部接受任务施工实施前，需要重新仔细核算，根据具体劳务市场价格制定出本项目的人工费控制标准，这就是人工费控制的大纲。目的就是以尽量低的价格水平控制分包的人工费。
2．2规范签订劳务分包合同很多项目实际承包人受制于自身水平问题，所签订的分包合同比较粗泛。细节决定成败，一份详细全备的合同是项目高效管理的基本条件，是实现控制人工费成本的基础。首先合同应该明确工程项目的内容，应分界明确而衔接为有机整体。工程的质量标准工期应明确到位，当然还要责权利明确。人工费控制成功的一定都签订了规范而责权利清晰的用工合同。
2．3找到好的劳务分包队伍好的分包队伍，也许比普通分包队伍贵，但是一分钱一分货，这样的队伍施工在质量上有保障，管理也规范。质量好，省了整改其实也是节约了成本。劳务分包队不仅仅是人力劳动数量问题，还是一个质量问题。好的劳务分包队，技术水平就比普通队伍要高。如果能够和好的劳务分包队形成长期合作关系，可以得到相应大的优惠幅度，对节约成本就更好。所以人工费控制比较好的项目部，它所实施的劳务分包队一定有相对技术力量好且和项目有长久稳定关系的特点。
2．4大力提倡和鼓励节约首先避免和节约项目部点工的用量是控制人工费成本的又一个主要因素。这条和上述的分包合同签订就有很大关系，如果合同签订清晰而且操作性强，涵盖的所有分项工程能够保障工程全部完成，那么就可以没有点工的发生。几乎所有的项目都会有一些点工的存在，如现场的安保保洁。这样的用工，长期聘用以月工资的形式就是很好的节约成本办法。其次，节约材料。对材料采购、堆放、入库保管、发配料等环节的精心管理，避免非实体性材料消耗。布置科学合理的施工现场，合理布置施工现场平面，选用适宜的工具和装卸方法运输材料，防止损坏和遗洒。就近堆放，避免和减少二次搬运。这些成功的项目对人工费分包人进行了结合材料损耗的绩效考核奖罚，缓解了人工费总额的压力。
2．5严格施工全过程多方位控制人工费成本控制和工程项目部的管理密不可分。工程控制的质量、工程的工期进度、工程的安全和文明施工都和成本是相互影响相互制约的关系。质量有保障工期又快的项目肯定是成本控制也好的项目。正确处理三者之间矛盾统一的关系。要达到人工成本控制的好，必须是施工质量和工程进度都能满足要求的项目。没有好的工程总体控制，人工费成本控制就是空谈。
2．6按时监控劳务分包队作业情况这是强调工程控制的动态性原则。人工费的市场变化是动态的，项目上的工作内容也是动态的，也许我们在施工前的分包合同上大多已经把人工费成本包干了出去，但是对于项目分包方的生产动态要适时介入时时监控。分包方的成本控制和总包方的控制其实是一致的。分包方控制的好总包才能好，千万不能有既然是分包出去的就不用管的思想。如果分包方人工成本控制失败，导致分包人跑路，项目部处理这种烂尾项目不仅费时费力而且还更费钱。项目中只要存在一个不和谐的因素，都会成为顺利完成合同标的危险因素。监控就是能够早发现早解决。只有通过有效监控管理，才能使目标实现，最终实现了项目成本控制，当然包括人工费成本控制。在控制好的项目中有一个共同特点，就是项目部关于劳务用工的考勤制度执行的特别到位。这些成功项目对人工进行了全过程考勤，将工资直接发放到工人手中，减少中间环节的剥利，不仅有利于劳动力成本控制，而且减少了人工费中许多纠纷。
3结语
人力资源是项目管理中最活跃的因素，人工费成本控制有其不确定性，是控制施工成本的关键一环。本文总结的人工费成本控制经验，对从事施工成本控制研究的和面临同样状况的管理者有一定的参考价值，提供可借鉴的经验和信息。当然，工程项目费用基本构成有三部分:人工费、材料费和机械费，人工费只是其中一部分。同样境遇，不只是人工费会有文中所述的困扰，其他部分相应也有关联。结合施工实际现状，总结和研究相关费用的控制办法和经验，对施工建筑成本控制管理都有相当积极的意义。
作者：吴晓忠单位：浙江唯真装饰工程有限公司
