项目管理风险论文18篇

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项目管理风险论文

项目管理 风险 论文:风险项目管理论文

1按照项目的生命周期应该注意的问题

1.1计划阶段学生分好组后，要由学生自己依据给定题目编制工作计划，工作计划需要经过内部成员的多次沟通才能确定。通过对项目的范围和任务的分解，对资源进行分析等一系列操作后，可以使项目团队更有序的开展工作。以前有一个错误的概念，认为计划就应该是的，所谓，就是实际的项目实施必须按计划进行。但实际工作中并不理想，实际工作中遇到的情况与计划常有不符。计划只是管理的一种手段，只是通过这种方式，更合理的分配资源和时间。计划在实际的执行过程中是应该不断修改的。

1.2实施阶段学生在完成任务时，也会按照项目管理的方法和技术实施，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）的循环过程开展活动。首先，学生要针对自己的任务进行需求调研。这个阶段，他们可以通过网络或书籍查阅资料，并实地考察市场展开调研等方式来了解自己的项目需求。其次，是实施调研活动。学生首先要准备一些前期调研问卷和资料准备清单，再经过客户的确认后，按照调研计划实施各项调研活动。调研结果也要取得用户认同，好得到书面沟通确认。，是调研后续工作的落实，做好技术交流、解决方案等。做项目不是一个人在做，而是一个团队在做，如果没有沟通就向用户提供了自己的思路，可能会给整个团队的思路带来干扰。

1.3监控阶段教师在监控项目的进展的同时，也要注意学生的情绪。适时地对学生进行激励是实践教学成功开展的重要保障。每个学生都有自己的需求，教师在达到实现实践教学目标的同时，也要尽力满足学生的个人的需求。

2按照管理领域应该注意的问题

2.1范围管理项目实施阶段，教师要引导学生做好范围管理，帮助他们明确自己的任务范围，引导他们明确哪些任务是自己的任务，哪些任务不是自己的任务。同时，帮助学生对项目进行WBS分解，也就是把项目分解为若干小任务，再把若干小任务逐层分解为更小的任务，直到具体的工作包。划分WBS时，可以按时间进度为依据。及时层是项目阶段性成果的框架，每层下面再把工作分解，直到最小的工作包。这样划分会比较直观，时间感也会比较强，容易被大多数人理解。教学中，教师需要让学生了解MicrosoftProject项目管理工具，用该软件完成进度计划时，就能自动为WBS的各个层次任务编码。

2.2沟通管理沟通是通过各种渠道反馈信息发送给接收方，并得到接收方的反馈，最终达成双方的一致意见的过程。在项目执行的过程中，会出现很多沟通合作的机会，学生在需求阶段需要和客户沟通；在开发阶段需要和团队成员沟通，还需要阶段性的与客户进行成果确认；在测试阶段，测试团队需要和开发团队沟通等等。在真实的IT项目中，沟通是项目中最重要的任务，沟通工作占据了团队成员的绝大部分精力。教师要帮助学生学会沟通。让学生知道“沟通”是什么，为什么沟通，怎么沟通。在项目中，沟通的目的不是为了说服别人，而是达到一个共同的目标，而这个目标往往没有标准答案。如果在沟通中过分执着于说服他人，而忽视、甚至忘记了沟通本身的目的，那么项目一定会受到巨大的影响。

2.3进度、成本、质量的平衡在一个项目中，项目的范围、进度和成本是相互制约的关系，而质量又受到这三个因素影响。在项目教学的实施中，进度和成本多多少少会出现偏差。所以，教师要教学生把PDCA的思想贯穿项目始终，同时合理使用甘特图、挣值分析等项目管理方法帮助学生对进度和成本等要素进行控制。

2.4文档配置管理团队中设置了专门的学生进行配置管理。及时地对文档进行管理，可以方便后期一系列活动的进行，同时也可以完善组织过程资产，不断积累教训和经验，方便以后的借鉴。

2.5风险管理项目的风险管理是指对项目风险从识别、分析到采取相应措施的一系列过程。实践教学中一定会有各种风险存在，比如学校对课改的支持程度、团队成员的技能、小组长的管理能力和责任心等。所以，教师需要帮助学生提高风险识别的意识，并引导他们处理风险，减轻风险对项目实施所造成的消极影响。当出现问题时，教师首先要帮助学生控制情绪，端正态度。然后客观地列举出问题，并列出导致问题的原因，与学生一同讨论解决方案，采取行动，解决问题。

2.6变更控制“变”并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。在课程开始时，就要确定变更流程，一旦出现变更，就要严格按照变更流程实施。首先由变更的提出方填写变更申请。项目小组长进行变更影响分析，若认为变更是必要的，则上报变更委员会评审。如果审批通过，就实施变更，并对变更过程实施跟踪，对变更结果进行验证及归档。若变更委员会没有批准变更申请，则由项目代表与变更提出方进行沟通，传达拒绝变更的决定。

3结论

教师在开展项目式教学中，应该紧跟企业需求，重视学生的人文素质培养，让学生在校期间就能了解企业的工作流程，以便学生更好地适应未来的工作。

作者：刘冬王香平薛丽红单位：石家庄工商职业学院

项目管理风险论文:4G工程项目管理风险控制论文

现代企业营运发展中，项目管理这种具有明确计划性、特殊性的组织管理机构具有举足轻重的地位。企业营运发展中，构建完备的项目组织，制定项目计划，控制项目工作时间，细化项目流程，注重风险控制，帮助企业在激烈的市场竞争中形成企业的竞争优势。项目实施进行中，从多角度出发降低企业营运风险，加强项目管理的实效性，是每个项目管理者应认真思考的问题。将项目管理与风险控制有效结合，保障项目实施顺利高效完成。中国通信行业迅猛发展，在中国工业和信息化部的指导推动下，中国各大城市正以稳健的步伐走向4G时代。2014年11月5日在北京举行“2014新一代宽带无线移动通信发展论坛”，工信部多位领导做主题发言，总工程师张峰对新一代宽带无线移动通信发展提出了四点意见。信息产业快速发展的背后是一个个通信企业对各项工程项目的具体实施。2012年中国开始在试点城市做4G实验网，2013年14个城市投入4G建设使用，2014年中国100多个城市加入到4G网络建设中，网络覆盖5亿多人口。取得4G工程建设资质的国内外企业有华为、中兴、普天、诺基亚、爱立信、英特尔、鼎桥、NTTDOCOMO等。工信部要求每个城市4G建设中，基站建设必须由至少三家公司来完成。在共同工程界面下，促成工程建设的良性竞争，避免出现垄断后的一系列问题。在这种短兵相接的及其直观的工程竞争中，保障工程质量，确保各建设项目顺利完成，一定要在项目管理与风险控制上下功夫。

一、4G项目工程建设具体特征

项目是企业用来执行大范围的、相对一次性的业务流程的临时性组织。具体说明项目是项目导向型企业为实施相对一次性的、短期到中期的具有战略意义的、中到大规模的业务流程的临时性组织。中国通信企业在建设4G项目工程中，工程实施符合大型项目特征。投入资金超亿元计，历时时间12个月以上，组织参与者5-7个领域（含外部合作者），内部资源至少500个内部工作日，项目覆盖面10-30个城市。4G网络建设中，具备施工资质的企业有华为、中兴、普天、大唐、烽火、鼎桥等，国外有诺基亚、爱立信、英特尔等。按照工信部规定每个城市4G基站建设不论移动、联通还是电信，都要引进三个到三个以上施工企业，以保障工程在正常有序竞争中进展，不允许因垄断企业出现而降低工程建设质量。中国4G建设早在2012年开始在定点城市建设实验网，2013年在中国14个城市进行及时批一线城市建设，2014年进入第二批大规模二线城市建设。我们中国4G网络采用自主标准体系的TD-LTE建设，处于世界经验丰富水平，具备中国自主行业标准，对中国民用通信行业的稳步快速发展作出巨大贡献。从中国移动主推TD-LTE技术、中国电信、中国联通将TD-LTE/LTEFDD混合组网建设，三大电信运营商2013年二期工程招投标标的来看，中国整体4G网络工程建设将投入1000亿元；从投入资金上看，是中国通信事业发展中建设资金投入较高的工程；从工程建设时限上看在12-15个月建设完成并投入使用；从参与企业看，是由多家企业竞争而形成的庞大项目工程体系，将带动数万从业人员。中国4G通信网络建设对任何一个公司来说都是难得的战略机遇期。从整体的4G项目工程进展来看，重要具有以下的项目工程特征：首先，中国自主研发TD-LTE通信技术标准，在世界范围内不再依赖外国，形成具有中国竞争力的通信技术，以此来争取世界份额。中国政府大力支持4G项目建设，积极推进4G工程进程。TD-LTE技术能否成为全球4G主流技术，主要问题在于是否能在1-2年间成为商用主导。在工程施工过程中，施工质量、工程时限是关键。其次，国内4G施工设备供应商实力强，竞争激烈，是施工企业一次难得的企业发展战略机遇期。4G项目工程建设综合考量一个企业的实力，从技术研发、团队建设、具体施工到网优运维，而待网络成熟后，移动终端、内容提供商及运营商也会随之获得发展机遇，实现业绩提高。4G在改变运营商竞争格局的同时，也使得产业链上的投资机会各有所异，未来谁能在竞争中脱颖而出，已成为行业今后具有悬念的预判。

二、项目管理风险控制与应对

4G工程是由每个工程施工单位来进行的子项目工程组成。这样投资巨大、技术含量高的项目工程，要对项目管理进行深入的分析论证，充分认识到项目管理的科学性、严肃性、计划性，对项目管理中可能出现的各种项目管理风险要有深入明确的认识，并细致分析风险，如风险识别和评价、风险政策、风险控制、风险应对等。

1.风险的识别

在大型4G项目工程建设中，利用已有的项目建设经验对其展开调研。项目营运风险主要由不健全或失败的内部流程、员工、系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。对4G项目工程营运风险有以下的认识：首先，项目建设过程风险。4G项目工程招投标结束后进入到实际工程期，项目建设过程的一大重点是项目时间。项目一定是在某一具体时间内完成。在时间轴上，展开项目过程，人员组建设备进入组装调试培训交维项目完成。项目完成的时限性由项目合同相关条款规定，直接影响工程效果，随之产生项目过程风险。其次，项目建设员工风险。项目组织中，团队成员的专业技术、协作精神、风险意识，是项目建设成败的关键。项目经理职能作用的发挥，项目内部成员人员配备，技术培训，良好企业文化，在共同目标下努力实现项目保质保量完成。这其中员工的约束力、技术能力，以及对团队是否忠诚等，是存在的员工风险。第三，项目建设系统风险。4G大型项目建设中，项目组的工程实施是由强大的企业团队力量为后盾，这包括企业的技术研发、产业部、销售部、工程部等部门的通力协作。多部门协同运作过程中的信息传递、各种沟通联系处理、及时反馈改进等，使项目工程建设各个环节存在系统风险的可能。第四，项目建设业务风险。4G工程由多家网络供应商承办，实力雄厚构成了一个多元化竞争态势。本企业的业务风险主要来自外部因素的影响。整体4G网络供应商的各项实力如核心技术、市场开发运作能力、项目施工建设实力等，在共同业务平台上被展露无遗，这是各公司综合实力的比拼。这些情况对公司声誉和品牌树立及全公司长远发展战略都有影响。

2.风险评价

项目工程建设存在的风险因素较多，对风险有认识和预估十分重要，对风险因素进行科学有效评价，将风险预估做到清晰量化，保障项目工程效益较大化。对于风险的评价，我们可以根据有关学者的研究成果来进行分析评价。现行企业风险管理中，较常用的风险评价方法有风险收益法、风险价值法、压力测试法等。对于项目风险的评价方法很多，每种方法有其适用范围，根据具体项目风险评价内容，选择适合的评价方法，综合运用各类风险评价，形成适应项目营运机制的项目评价体系十分重要。对项目管理相关人员进行培训，采用管理人员易于理解掌握的风险评价方法和风险评价表述，以适应项目管理中对营运风险的正确把握和处理，帮助管理人员制定出保障项目工程高品质进行的工程决策。项目工程进行中，风险管理是一项系统工程，要形成一整套联动机制。从事前的针对风险识别内容，依据相关风险评价方法，确立与4G工程建设相适应的风险评价体系。如果项目工程建设中出现风险，积极依照危机应变程序展开工作，做好危机善后，将损失降到低，并且对现有风险体系进行评估调整，避免再次出现风险。

3.风险控制

针对4G工程特点，我们对项目工程建设风险进行分析识别，更好地控制风险要构建风险评价体系，以便进行良好的风险监测。技术层面上，运用适合4G建设的风险评价法。管理层面上，组建以项目经理为负责人的项目风险管理机构。针对风险内容进行全员培训，以加强风险意识。4G项目工程建设中，全体项目成员同时也是风险责任的承担者。从工作内容、工作职能、工程项目实施上，具体内容明确各项要求。项目实施过程中，严格控制项目质量，保障工作效率，确保工程在合同规定内完成。4G项目建设条件艰苦，只有团队协作才能保障工程顺利进行，各个员工分管工作项目多任务重，工作压力大，必须加强项目组内员工的培训，以适应高强度工作环境。运用良好的激励机制，发挥企业文化强大凝聚力，提高对团队忠诚度，降低员工流失风险。4G项目建设是团队协作工程，项目组是一个企业的代表，必须依靠企业强大的技术实力、人力和财力等，多部门协同配合，针对问题及时快速高效处理。4G项目工程建设竞争激烈，项目组是企业竞争的急先锋，在短兵相接的红海中，企业应给予项目组较大的支持，从各方面帮助项目组控制营运风险，树立起企业品质的信誉，体现企业实力。

4.风险应对

4G项目营运过程中，风险出现后要积极应对。首先，明确是否预测中的风险内容，迅速启动危险应变程序，将损失控制在最小。其次，危机善后，对出现的风险问题查找原因，快速解决。第三，风险体系评估整改。分析风险出现原因找到风险管理漏洞，调整风险管理措施，积累宝贵风险处理经验。风险管理不仅仅是项目工程建设中的一项重要环节，更是企业发展战略的重要组成部分。健全完善的项目工程风险管理，正确分析行业竞争环境，形成立体风险管理机制，具备清晰稳健的风险控制与应对机制，使风险管理直观简洁高效，有助于现代通信企业在重大行业机遇期健康快速稳步发展。

作者:徐宁姜肖张兴林单位:普天信息技术有限公司齐齐哈尔高等师范学校

项目管理风险论文:基于风险控制的项目管理论文

一、B县变电所统包工程项目管理遭遇问题探讨

A市电力公司因较缺乏统包商经验，导致项目工作推动并不如预期理想。虽然早有预知统包商相关工作必定有异于熟悉的业务(规划设计、监造或项目管理等技术服务工作)，但经过B县变电所统包工程经验，才能真正感受到许多不曾碰触或需直接面对的问题，使得A市电力公司在工程服务领域有新的经验与啟示，现将项目管理过程发生的主要问题探讨如下：

(一)新型态业务的角色转换与思维差异

B县变电所统包工程是A市电力公司新的业务尝试，且统包工程在既有的组织编制下成立项目计划执行。虽然工程内容与往常技术服务所承办工程差异不大，但工作性质却截然不同，而工作观念与心态则需配合角色转变做大幅度调整，例如不能再过度理想化采用高成本建材、复杂造型等设计，而需更严谨考虑成本与施工难易度，以降低计划成本方可确保利润。否则以超高等级的刚性路面设计，不但成本较高，更会导致施工专业厂商寻觅不易。因此，统包设计与传统设计(发包商先行委托完成细节设计再发包施工)的观念不同。施工阶段A市电力公司的角色已不再是监造或项目管理单位，而是必须调适为担任承包商的事实，除需接受发包商工地监造(AE)人员的指示之外，对分包商需要包容，不能再将自己定位为另一个监造单位，否则工作推动不了，还是要统包商自己来收拾残局。因此，对施工公司而言，随着业务转型，心态与角色的调整是踏入统包工程门槛的及时步。

(二)风险转移分包商

B县变电所统包工程约有20个分包厂商，总分包金额约占统包合同金额的86%，也即A市电力公司自己开展工作的比例仅约14%，但却须承担的统包工程合同责任，统包风险很大，故分包商的优劣将是成败的重要关键。A市电力公司虽有协助厂商遴选的采购制度，但大都是从事技术顾问服务的长期合作伙伴，这与满足变电所统包工程所需的合作厂商有所不同。因此，在制度不全及与重要分包项目的厂商既无合作关系又不熟悉的情况下，增加许多不可预知的风险，A市电力公司也仅能利用合同手段，将统包合同风险转嫁由分包商合同承担，并进而牵制分包厂商。然而，分散过多的分包商造成过多的分包界面，增加管理的风险，反成为最棘手的界面管理问题，以致整合、协调工作煞费苦心。又A市电力公司变电所统包工程估验计价机制是采用三阶段方式(土建取得使用执照、机电系统递升加压完成及加入系统完成)，若分包商财力不足，资金调度需求往往无法按三阶段方式计价，反而需按月或按期计价。因此，统包商必须准备充裕的资金或须具备高度灵活的资金调度能力，否则仅靠预付款支应，不容易解决分包商对工程款的期望，这也让统包商增加敏感的财务调度风险。

(三)统包工程的设计变更及其增减帐

统包是采用总价决标精神，这应保障发包商在功能效益上的基本需求，但实务上要求统包商提出与投标价相同的工程预算，其目的仅是满足统包合同总价金额。项目管理时因发包商需求变更才有所谓设计变更的事件(合同变更)，否则统包商只要符合规范的条件将设计、施工过程完成，发包商就应依据验收结算的合同金额支付价金。因此，发包商对统包设计成果，除非有降低品质(或等级)、效用的风险，否则应仅办理规格、功能符合合同规定的接收，也即统包工程设计以“功能”为导向，不应像传统设计对数量及差价做严格的限制，甚至变成变更设计只有减帐，增加工作反而不得要求加价的矛盾现象。

二、结论与建议

从B县变电所统包工程经验，获得以下的结论，以作为工程技术施工公司未来参与、承包及执行统包工作中降低项目管理风险的参考。一是统包工程备标成本较一般传统工程要高，专业分工需求也高，备标团队组成庞大，且统包工程大多以竞争张力较大的方式来评选优胜者，若要在短期的内即组成坚强的统包团队确实不易，故若未及早寻觅策略性的合作伙伴来培养默契，很难降低备标成本及提升团队竞争力。另外，统包工程等标期时间紧凑，统包商在仓促的时间内完成招标基本设计及估算工程费时，极易发生错估成本，投标风险因此增加。二是以施工公司担任统包商而言，机电设备分包商在意的是市场占有率，其价格谈判空间有一定行情，所以风险相对单纯。反而是土木分包商较不易管控，若发生争执或管理不善，其引发的风险远超越统包合同所能承受的范围，因而选择合作分包厂商更应谨慎小心。在参与统包工程的策略方面，应采用提高承包量的方式，因为变电所统包工程组成模式及工作内容近类似，可推展至其他变电所统包案，只要资金运作允许，可通过大量生产及经验累积模式争取多所变电所统包工程，在工料采购成本及资源互通下，创造统包利润。三是工程技术公司承包统包工程与原业务型态不同，统包商工作的重要角色是工程施工者，必须自行安排及控管工程的基本工作，而非仅是审查、督导、监督而已。因此，进行工作角色转换之外，心态也需跟随调整转换，并且是从上(公司决策主管)至下(参与的基层员工)的转换，否则将有适应不良甚至不堪负荷的疑虑。A市电力公司B县变电所统包项目计划一路走来艰辛的路程来看，确实学习到许多前所未有的经验，因而以工程技术公司单凭本身优越的项目管理能力，想要跨入新业务型态的统包领域并不可行。对工程技术公司而言，除非设法扩大自己的主导权(如自行投资成立营造厂以控制土建项目管理风险)，否则全部依赖分包商的表现，统包工程确实有存在相当不可预知的承包风险。

作者:侯健单位:北京银泰置业有限公司

项目管理风险论文:项目管理中风险管理研究论文

摘要：风险管理贯穿项目管理的各个阶段和各个领域，是项目管理中的重点和难点。其实质是以最为经济合理的方式消除风险导致的各种灾害性后果。风险管理包括风险识别、风险评估、风险防范应对等一整套系统而科学管理方法。从风险的基本概念出发，重点阐述风险的来源、识别、分析、评估与控制，希望对实践具有一定的借鉴意义。

关键词：风险；风险识别；风险控制

1风险的概述和特征

1.1风险概述

风险的定义最初出现于1901年美国的A.M.威利特所著的博士论文《风险与保险的经济理论》：“风险是关于不愿意发生事件发生的不确定性的客观体现。”这一定义强调风险的客观性和不确定性。其后许多专家学者在此基础上给风险下了各种大同小异的定义。

虽然风险的定义很多，但大致可分两类，及时类定义强调风险的不确定性。第二类定义强调风险损失的不确定性。

事实上，风险是一个事件的不确定性和它可能带来不确定结果的综合效应。

1.2风险的特征

风险的特征指风险的本质及其发生规律的表现。包括：客观性、不确定性、可预测性、损失性、结果双重性。

2项目风险的概念和产生的原因

2.1项目风险的定义

一般认为：项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和主观上不能预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。

2.2项目风险产生的原因

形成项目风险的根本原因是人们对于项目发展与变化情况的认识和应对决策等方面出现问题，包括：

①人们的认识能力有限。

②信息本身的滞后性特征。

③项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。

3项目风险的来源

项目风险来源是多方面的，不同的项目风险会有不同的引发来源。主要包括：

(1)自然风险：指由于自然因素的不确定性对房地产项目造成影响，从而对房地产开发商和经营者造成损失。

(2)政治风险：指由于政策的潜在变化给房地产开发和经营者带来的经济损失。包括：政治环境风险、政治体制改革风险、环保政策变化风险、战争风险、经济体制改革风险、土地使用制度改革风险、住房制度改革风险等。

(3)经济风险：指一系列与经济环境和经济发展有关的不确定因素，对房地产市场产生的影响。包括：融资、财务、地价、市场供求、工程招投标、国内经济状况变化等方面的风险。

(4)技术风险：指由于科学技术进步、技术结构及其相关变量的变动给房地产投资可能带来的损失。包括：科技进步，建筑施工技术和工艺革新、建筑材料改变和更新、设计变动和计算失误、生产力短缺等风险。

(5)社会风险：指由于人文社会环境因素的变化对房地产市场的影响，从而给从事房地产商品生产和经营者带来损失的可能性。包括：城市规划、容积率变更、区域发展和文物保护、社会治安、公众干预等风险。

(6)国际风险：指因国际经济环境的变化导致对地区性的经济活动的影响。包括：国际投资环境风险、货币汇率变化风险。

(7)内部决策和管理风险：指由于开发商策划失误、决策错误或经营管理不善导致预期的收入水平不能实现。包括：投资方式、地点、类型选择、组织管理、时间管理、合同管理等风险。

4项目风险的识别

4.1风险识别的定义

风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和识别。风险识别的主要内容有：识别引起风险的因素有哪些，什么是主要因素，以及这些风险可能导致的后果如何。4.2风险识别的过程

(1)确认不确定性的客观存在。首先要辨认所发现或推测的因素是否存在不确定性，然后确认这种不确定性的客观存在。

(2)建立初步风险因素清单。把客观存在的和潜在的各种风险因素列出清单，应包括各种影响环境、决策等。

(3)确立各种风险事件并推测其结果。根据初步风险清单中所列的各种主要风险因素，推测与其相关联的各种可能性，重点是资金的财务结果。

(4)制订风险预测图。分析某风险其发生的可能性大小及其潜在的危害。

(5)对风险进行分类。首先能加深对风险的认识和理解，其次能辨清风险的性质，有助于制定风险管理目标。

(6)建立风险目录摘要。这是风险识别过程的一个步骤。通过建立项目风险目录摘要，可将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，能给人一种总体风险印象图。

4.3风险识别主要方法

(1)分解法：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法；

(2)故障树法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。

(3)专家调查法：包括集思广议法和德尔菲法。其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意见集中法。

(4)流程图：用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相互关系等信息的图表。

(5)情景分析法：通过有关数字、图表和曲线等，对项目未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析，从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法。

(6)财务报表法：根据项目的会计记录和财务报表为基础，将每一会计科目作为以风险单位进行分析并发现可能存在的风险，然后汇总，得出结论的方法。

(7)敏感性分析法：研究项目生命周期内，当项目的变数以及项目的各种前提假设发生变动时，项目的经济评价指标会出现何种变化以及变化范围有多大。

5项目风险分析与评估

5.1对风险评估的认识

风险的评估就是在前期预侧和识别的基础上建立系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点处置这种风险提供科学的依据。风险评估的结果将影响风险管理的决策，它的性决定了风险管理的正确性。

5.2风险评估的方法

按性质分为定性、定量及两者结合的方法。定性的方法主要有层次分析法和专家评分法等；定量的方法主要有蒙特卡罗模拟法、图形评审技术、风险评审技术等。按用途分为：风险源分析识别、风险发生的概率预测、频率统计分析、风险后果的评估、风险决策、管理计划和对策的制订等方法。按适用评估对象分为：针对工期、事故(或故障)、合同、管理、汇(利)率、自然气候、工程地质条件、灾害、预测和决策等的分析评估方法。

6项目风险应对策略

(1)减轻风险。通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果。

(2)预防风险。是一种主动的风险管理策略，通常采取有形和无形的手段。

(3)回避风险。指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。

(4)转移风险。指将风险转移至参与该项目的其他人或组织，所以又叫合伙分担风险。

(5)接受风险。指有意识地选择承担风险后果。可以是主动的，也可以是被动的。接受风险是最省事最省钱的风险规避方法。

(6)储备风险。指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施。

7项目风险控制

(1)项目风险控制概念。

风险控制是指利用某些技术，如原型化、性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。

(2)项目控制步骤。

前面所做的一切研究，目的就在于实现良好的风险控制。在结合实际项目管理经验的基础上，建议使用以下风险控制步骤：①与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因；②在项目开始前，把缓解这些原因的工作列入已拟定的控制计划中；③当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续；④建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息；⑤制定文档标准，并建立一种机制以保障文档能及时产生；⑥对所有工作组织细致的评审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作；⑦对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员；⑧在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估；⑨在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。

项目管理风险论文:工程项目管理中的风险分析与防范

1　工程风险与风险管理

工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险。风险是随机的，比如：工程项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。例如：沈阳某公司承建的太阳广场，由于对项目的融资风险估计不足，投入工程款2800万元，因甲方（香港某公司）资金不到位导致工程被迫停工，使乙方的生产经营陷入困境。我国的许多工程项目，由于风险造成的损失是触目惊心的，特别在国际工程承包领域。风险常常是项目失败的主要原因之一，因此，在现代工程项目管理中，风险的控制已成为研究的热点之一。

在项目管理中，风险管理属于一种高层次的综合性管理工作，它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制。风险管理是近20年发展起来的综合性边缘学科，风险分析的大部分内容是关于技术风险、设备质量风险和性工程问题，而关于风险评价的量度及定量分析的技术方法几乎是空白。因此，风险管理仍是一门不完善和不成熟的学科。

2　工程风险因素的辩识与分类

建设工程项目是复杂的开放系统，长期以来，工程风险的研究一直沿用分析方法和模拟方法。由于项目的内部结构、项目本身的动态性及外界干扰的复杂性，在构造问题的结构与变量的相互关系时，分析方法与模拟方法均起不到预期的指导作用，风险因素间的影响关系及所引起的后果均得不到确切表示。工程项目的风险因素错综复杂，可以从项目环境、项目结构及项目主体等不同侧面进行分类，为了便于风险分析和风险的防范处理，笔者从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便为不同风险的防范采取相应的对策。

工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的相对的。从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险；非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。

工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险。从性质上分析，合同风险属于非技术性风险，但工程合同中包含了大量的技术性条款。因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析。

3　工程风险的防范对策

3.1　加强合同的风险管理

工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。例如：在我国承建非洲某国公路的施工承包合同中，因技术条款中忽略了铺路砾石的强度指标，施工中不得不进口砾石，工程成本大幅度提高，导致工程严重亏损。合同是合同主体各方应承担风险的一种界定，风险分配通常在合同与招标文件中定义。例如在FIDIC合同条件中，明确规定了业主与承包商之间的风险分配。如果业主的合条件与FIDIC合同条件不同，应进行逐条的对比研究，分析业主为什么要修改这一条，是否隐含着风险。

3.2　通过工程索赔将风险转化为利润

工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔，合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期延误等，这些都属于可计量风险的范畴。FIDIC红皮书关于工程索赔的条款已由第三版的1个分条款增加为5个分条款，形成独立的主题。我国《建设工程施工合同示范文本》关于工程索赔也作了相应的明确规定。这些索赔条款可以作为处理工程索赔的原则和法律依据。尽管工程索赔的解不是的。但却是可以计量的。利用合同条款或堆断条款成功地进行索赔不仅是减少工程风险的基本手段，也反映项目合同管理的水平。

3.3　利用合同形式进行风险控制

根据工程项目的特点和实际，适当选择计价式合同形式，降低工程的合同风险。例如：对于水文地质条件稳定且承包单位有类似施工经验的中小型工程项目，实际造价突破计划造价的可能性不大，其风险量较小，可以采用自留加风险控制策略，用总价合同的报价方式；对予工程量变化的可能性及变化幅度均较大的工程项目，其风险量较大，应采用风险转移策略，用单价合同报价方式，将工程量变化的风险全部转移给甲方；对于无法测算成本状况的工程，贸然估价将导致极大风险，只能用成本加酬金合同，将工程风险全部转移给建设方。

对承包商而言，不善于工期索赔必然导致工期延误的风险；不善于费用索赔必然导致巨大的经济损失，甚至亏本。实践证明，如果善于进行施工索赔，其索赔金额往往大于投标报价中的利润部分。因此，树立合同意识、风险意识和索赔意识，重视风险管理对降低工程风险是非常重要的。

3.4　非计量风险的防范

非计量风险指政治、经济及不可抗力风险。政治风险包括：战争、动乱、政变、法律制度的变化等；经济风险包括：外汇风险、通货膨胀、保护主义及税收歧视等。这些风险在国际工程中经常遇到。政治风险发生的概率较小，但一旦发生将导致灾害性后果，常常被称作“致命风险”。对于政治风险，只能作定性分折与预测，承包商应在投标决策阶段加强调查研究。经济风险一般不可避免，应进行定性与定量相结合的分析研究。对于若干种经济风险预测的数学方法，由于置信度较低，不宜作为项目的决策依据。

不可抗力引起的风险主要包括超过合同规定等级的地震、风暴、雨、雪及海啸和特殊的未预测到的地质条件和泥石流、泉眼、流砂等。按照一般合同条件，这类风险应由合同主体共同承担，承包商一般只能得到工期延误的补偿。

3.5　非计量风险管理和措施

在项目目标设计阶段，对影响项目目标的重大风险进行预测，研究各风险状况对项目目标的影响程度，即进行项目的敏感性分析。

在投标报价前，分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉；在编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素；在订立合同阶段，对于过分刻苛的合同条款提出修改要求，以减少合同风险。

除进行工程、设备、人身事故等保险外，还应通过保险机制减轻风险损失；通过分包合同向分包商转移风险；合理控制风险费。

项目管理风险论文:从FIDIC合同条款D-B模式与EPC模式风险分担的差异探讨工程总承包与工程项目管理企业的界定

2003年，建设部颁发《关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称指导意见），本文将结合FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的不同方式，对工程总承包和工程项目管理所涉及的一些问题进行论述，以期工程总承包和工程项目管理企业能各自确定自己在市场中的定位。

1. FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异

1.1 在FIDIC合同条款中，阐述D-B模式的是黄皮书《生产设备和设计-施工合同条件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），阐述EPC模式的是银皮书《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。该两种模式大致相近，其中最主要的差异在于承发包双方风险分担的方式不同。按17.3款的规定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承担的风险为：

1.1.1 雇主使用或占用长期工程之任何部分，除非合同可能如此规定；

1.1.2 由雇主人员或雇主对其负责的其他人员提供的工程任何部分的设计（如果有）；

1.1.3 不可预见的，或不能合理预期一个有经验的承包商应已采取适当预防措施的任何自然力的作用。

1.2 正是因为承发包双方承担的风险不一样，FIDIC建议，有如下情况之一的，应采用D-B模式，不采用EPC模式：

1.2.1 如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；

1.2.2 如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；

1.2.3 如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；

1.2.4 如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。

1.3 另说明，D-B模式中雇主的风险与我们熟悉的FIDIC红皮书《施工合同条件》（Condition of Contract for Construction）是一样的。在此，如果仅从承发包双方承担的风险看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。

1.4 从本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的划分风险的原则（承包商承担风险的范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限）在EPC模式中失效。进一步，结合银皮书中的4.12款和5.2款看，实际上，EPC模式要求承包商对项目的可行性研究负责，并承担由此而引起的风险。

2. 工程总承包企业的界定

2.1 指导意见对工程总承包的界定是：“指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包”。该概念界定存在如下问题：

2.1.1 以工程总承包企业界定工程总承包，难免有概念循环之嫌。

2.1.2 全过程承包自然是工程总承包，若干阶段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或设计或采购任务就很难被认定为总承包。

2.2 与总承包概念相对的是分承包。实际上，与FIDIC的银皮书、黄皮书和红皮书相对应的承包都是总承包，三者的共同点是承包方承包了施工。

2.3 建设项目展开的阶段一般为：计划、设计、施工、运转。（此处的计划主要指可行性研究，不包括勘察设计。）从此阶段划分看：

2.3.1 EPC模式承包的阶段包括计划、设计、施工；

2.3.2 D-B模式承包的阶段包括设计、施工；

2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）仅包括施工。

2.4 应说明，总承包概念容易引起的误解是人们喜欢将之等同于建设全过程承包，指导意见亦未能避免该误解。若立足于建设全过程，则唯有EPC模式可堪称总承包；若立足于项目的全过程，即考虑2.3中项目的运转，则可能只有BOT及其派生模式可堪称总承包。

2.5 因此，工程总承包的概念宜界定为：承包方受业主委托，按合同约定对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段的承包。除此之外的其他承包可称为阶段或分项承包，但按承包的应有之义，只承担项目的可行性研究任务不应属于专项承包。

2.6 与2.5相应，工程总承包企业可界定为：具备相应资质，能对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段进行承包的企业。

2.7 2.5中对工程总承包的界定与指导意见有所不同，按指导意见，不包含施工的承包，比如设计-采购（E-P），也属于工程总承包之列。但是，这种不同不应该影响到工程总承包企业的界定（请参见本文4.2.2）。

3. 工程项目管理企业的界定

3.1 指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。” 该概念界定存在的问题如下：

3.1.1 与2.1.1相似的问题；

3.1.2 “代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务”，并不能与指导意见对总承包的界定区别开来，比如，承担项目的方案设计或初步设计任务（指导意见中的项目管理承包PMC），到底是工程项目管理还是总承包？

3.2 在指导意见中，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程总承包（指导意见中的总承包）进行管理。如果我们不这样理解，按指导意见对工程项目管理的界定，则工程项目管理可以回到业主自营的时代。另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，-这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补。

3.3 明确工程项目管理与工程总承包系相对互补的关系，则按本文2.5的界定，不论是工程总承包或是专项承包，都可需要项目管理的介入。但是，对于项目可行性研究，则可能构成例外，即，对于包括可行性研究的EPC模式，需项目管理的介入，应不会有过多的质疑，但对于只承担可行性研究的项目管理服务，是否需要另一项目管理企业介入项目管理，则是值得质疑的。

3.4 考虑到项目管理的目的是受托方代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制（按指导意见的陈述），而控制和管理最原初的依据即是可行性研究，因此，0对只承担可行性研究的项目管理服务，应不需要另一项目管理企业介入项目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建议也即是此理。

3.5 有鉴于此，工程项目管理宜界定为：受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应的服务。

3.6 与3.5相应，工程项目管理企业可界定为：具备相应资质，可对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应服务（包括承担工程项目的可行性研究，以及做作为可行性研究之必要结果的方案设计或初步设计）的企业。

4. 二企业的比较及市场培育

4.1 对比以上分析，我们可以看出：

4.1.1 工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；

4.1.2 工程总承包以施工为主导，工程项目管理以可行性研究为主导；

4.1.3 在总承包EPC模式中，工程总承包与工程项目管理在可行性研究方面可能会有所融合（后者对前者更多的是参与而非管理）。

4.2 4.1中的分析不是的，但是，对于目的是要培育发展工程总承包企业与工程项目管理企业而言，以此界分工程总承包企业与工程项目管理企业应是适当的。理由如下：

4.2.1 不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。

4.2.2 工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（E-P）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。

4.3 以我国目前的现状看，在项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，

4.3.1 加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将EPC模式作为工程总承包的及时推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，

4.3.2 以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将EPC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与EPC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。

4.3.3 涉及项目运转环节的总承包，比如BOT，只是在EPC模式的基础上再加一个融资问题（FIDIC出版其银皮书的目的之一就是要适用于BOT项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与EPC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与EPC模式相适应的总承包企业的发展。

4.4 鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。-在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：

4.4.1 按指导意见，工程项目管理企业承接业务的较大范围是项目管理承包（PMC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。

4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与EPC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。

4.5 因此，培育发展工程项目管理企业，宜通过建筑业中的中介机构，比如咨询公司、监理公司等，经整合而完成。但值得强调的是，在此整合过程中吸收建筑师的加入应系十分必要。

4.6 应说明，指导意见的目的之一，是意欲通过建筑行业结构的调整，以使其更加适应市场发展的需要。本文从FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异入手，分析界定工程总承包企业与工程项目管理企业，目的就是要廓清二企业在市场中的定位。但是，一种企业能否发展，还需具备制度层面上的发展空间。以本文对二企业的分析界定，届制度空间充分时，二者之间的相对互补关系即可组合成为国际上通行的各种工程管理和承包模式。

项目管理风险论文:浅析软件项目管理中人员流动风险的管理

论文关键词:软件项目　风险管理　策略　监控

论文摘要:在软件项目管理中，频繁的人员流动是软件项目的一个风险，为了缓解这种风险，项目管理者必须建立一套策略来降低人员流动，同时，还需要监控某些因素，这些因素可以提供风险是否正在变高或变低的指示，通过这种监控管理，妥善地处理风险事故造成的不利后果，最终实现项目的总体目标。

一、引言

在软件公司中，技术人员的流动性一直处于比较高的水平，因此给公司带来了很大的损失，要想改变这种现状在短期内恐怕难以做到。但这个问题又一直困扰着公司的项目管理者，特别是与软件项目组人员组织相关的频繁的人员流动给软件项目带来了极大的风险。那么，认识到这种风险后，怎样来对这种风险进行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利后果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，最终实现项目的总体目标，这是本文笔者要讨论的问题。

软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。风险关注项目未来的发展，这意味着风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，在软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和完整知识之间的状态。同时，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。

一般来说，在软件项目中，存在以下一般性风险:(1)产品规模风险—与要建造或要修改的软件的总体规模相关的风险;(2)商业影响风险—与管理或市场所加诸的约束相关的风险;(3)客户相关风险—与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险;(4)过程风险—与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险;(5)技术风险—突破技术的极限具有挑战性和令人兴奋，但这也是有风险的;(6)开发环境风险—与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险;(7)与人员及经验相关的风险—与参与工作的软件工程师的人数、稳定性、总体技术水平及项目经验相关的风险。

二、降低风险可采取的策略

如果软件项目组对于风险采取主动的策略，则“避免”永远是好的目标。这可以通过建立一个风险缓解计划来达到。在软件项目中，频繁的人员流动被标注为一个项目风险，基于以往的历史和管理经验，人员流动的概率为70 %，被预测为对于项目成本及进度有严重的影响。而软件项目中，人员的频繁流动又是一个无法改变的现实，为了缓解这个风险，项目管理者必须建立一个策略来降低人员流动。可采取的策略如下:

1.找出人员流动的原因。可以与项目现有人员一起探讨人员流动的原因，比如是否公司提供的工作条件不如人意、报酬偏低、竞争激烈等。找出原因后，提出解决问题的策略，在可能的范围内改善工作条件，至于报酬，不可能无限地增加，可以把工作业绩和报酬挂钩，提高员工的工作积极性，适当控制竞争的程度，最重要的一点是要培养员工对公司的归属感。

2.在项目开始之前，分清哪些是可控的，哪些是不可控的原因，采取行动以缓解那些在管理控制之下的原因，“预防”总比“救治”更主动。

3.一旦项目启动，假设会发生人员流动并采取一些技术措施以保障当人员离开时的工作连续性。

4.对项目进行良好组织，使得每一个开发活动的信息能被广泛传播和交流，定期召开项目组工作协调会议，随时掌握项目的进展情况。

5.定义文档的标准，并建立相应的机制，以确保文档能被及时建立。

6.对所有工作进行详细复审，使得不止一个人熟悉该项工作。

7.对于每一个关键的技术人员都指定一个后备人员。

三、降低风险的监控因素

1.随着项目的进展，风险监控活动开始进行。项目管理者监控某些因素，这些因素可以提供风险是否正在变高或变低的指示。在项目组的人员管理中，应该监控下列因素:(1)项目组成员对项目压力的一般态度;(2)项目组的凝聚力;(3)项目组成员彼此之间的关系;(4)与报酬和利益相关的潜在问题;(5)在公司内及公司外工作的可能性。

2.除了监控上述因素之外，项目管理者还应该监控风险缓解步骤的效力。例如:上述风险缓解步骤要求定义“文档的标准，并建立相应的机制，以确保文档能被及时建立”。如果有关键的人物离开了项目组，项目管理者应该仔细地监控这些文档，以保障文档内容正确，当新员工加人该项目时，能为他们提供必要的信息，这是保障工作连续性的条件。

3.风险管理及意外事件计划假设缓解工作已经失败，风险变成了现实。继续前面的例子，假定项目正在进行中，有一些人宣布将要离开。如果按照缓解策略行事，则有后备人员可用，因为信息已经文档化，有关知识已经在项目组中广泛进行了交流。此外，项目管理者还可以暂时重新将资源调整到那些需要人的地方去，并调整项目进度，从而使新加人的成员能够赶上进度。同时，要求那些要离开的人员停止工作，进人“知识交接模式”。

总之.当对软件项目期望值很高时，一般都会进行风险分析。不过，即使进行这项工作，大多数软件管理者都是非正式地和表面地完成它。用在标识、分析、管理风险上的时间可以从多个方面得到回报:更加平稳的项目进展过程;较高的跟踪和控制项目的能力;因为周密计划而产生的信心。

四、总结

风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理，这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。实践经验证明，最成功的项目就是采取积极的步骤对要发生或即将发生的风险进行管理。对任何一个软件项目，可以有的期望值，但更应该要有最坏的准备，“最坏的准备”在项目管理中就是进行项目的风险管理。

项目管理风险论文:风险分析在政府工程电气项目管理中的应用

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【摘要】风险分析是综合性极强的管理工作，政府工程电气项目管理，需要在多处应用到风险分析，以此来实现电气项目的有效管理，除了要减少各方面的危险因素，还应该积极的促进电气项目的长久运营，为国家发展和社会进步提供较多的帮助。我国在现阶段的发展中，处于一个非常重要的时期。从客观的角度来说，国家建设必须要在政府电气项目管理等方面实现较大的进步，彻底解决社会中的一些顽固问题;从主观的角度来说，政府工程电气项目，是基础性的项目，对居民的生活与工作具有直接影响，不允许出现任何问题。为此，应将风险分析在政府工程电气项目管理中积极应用，实现项目的更大发展。

【关键词】风险分析;政府工程;电气项目

随着社会以及人们生活水平的提高，使得人们对建筑工程及政府工程的质量以及对风险分析的要求逐步提高。相对而言，政府工程电气项目是目前全国比较关注的工程类型。电气项目所涉及到的领域比较广泛，上到大型的电气设备改造，下到各个单位的电气管理，都是电气项目的内容。政府工程电气项目，主要包括的是各个单位的电气管理，以及一些政府所投资的电气项目。为了保障在项目运作过程中减少各方面的阻碍，必须做好风险方面的控制工作。在此，本文主要对风险分析在政府工程电气项目管理中的应用展开讨论。

一、我国政府项目风险分析的发展

对于政府而言，任何一个项目的运作，都应该首先保障顺利的运行，减少各方面的阻碍。从客观的角度来说，随着国家的发展以及经济的进步，政府在项目风险分析上的发展已经有了很大的进步，无论是在风险的识别方面还是在风险的掌控方面，均取得了较高的工作成果。政府工程电气项目，是我国的社会发展重点项目，已经在全国范围内展开，由于资金等方面的问题，因此各个地区的进度存在差异。从政府工程电气项目管理本身来讲，其风险主要集中在以下几个方面：决策风险、技术风险、环境风险、质量风险等等。每一项风险的出现和发生，都足够对政府工程电气项目管理造成严重的打击，甚至是导致项目停止。政府工程电气项目在管理过程中，为了更好的应对各种风险，需要对风险展开深入分析，结合客观因素和主观因素的影响，完成政府电气项目的顺利实施。

二、风险分析在政府工程电气项目管理中的应用

(一)决策风险分析

风险分析在政府工程电气项目管理中的应用，首先是对决策风险展开分析。从政府的角度来说，运行一个电气项目是非常复杂的工作，不仅要搜集大量的数据和资料，还要对现实工作展开考察，所有的情况都要符合标准，否则是不能开展电气工程项目的。另一方面，由于政府的资金、技术等问题，很多电气项目处于搁置状态，要想启动新的电气项目，必须保障该决策不会得到社会舆论的压力，要保障项目的稳步开展。所以，决策上的风险必须应用风险分析来完成，尽量从多个方面来降低风险。从现有的工作来看，风险分析在政府工程电气项目管理中的应用，决策风险是比较突出的一个方面：及时，在开展政府工程电气项目之前，一般会采用集体决策的方法。但是，集体决策由于相关人员众多，且考察的方面比较冗杂，往往会耗费较多的时间。通过开展风险分析，可直接规避一些不必要的问题出现，加快决策进度。第二，在决策工作中运用风险分析，可提高决策的正确程度，避免某些具有“话语权 ”的人拍板决定，以此来控制政府工程电气项目的发展。第三，风险分析在决策工作中应用后，可提高政府工程电气项目管理的水平，应用较多的现实手段，减少理论上的工作。

(二)技术风险分析

政府工程电气项目在管理工作中，技术风险的管理往往会耗费较多的时间与精力。对于现阶段的技术而言，虽然各项技术的体系比较完善，技术类型也比较多，但总体上的技术应用并没有想象的顺利。技术风险需开展深入分析，以此来保障政府工程电气项目能够较为顺利的实施，在完成后可以尽快的投入应用，创造较大经济效益的同时，提高社会效益。以广东省为例，乐昌市城东幼儿园旧教学楼电气改造工程项目是比较突出的一项政府工程电气项目。经过技术分析后，政府认为，拟建项目位于乐昌市城东幼儿园内，主要是对旧教学楼电气改造。面积1500平方米。总投资79万元。项目建设必须经规划、建设部门同意，我局从环保角度原则同意该项目实施。由此可见，倘若在电气项目中出现较大的风险，政府是不可能批准的，幼儿园是目前比较重要的单位，其电气项目的开展，涉及到每一名教师和儿童的安全，对周围的环境也具有较大的影响。技术上的风险克服后，可有效的促进电气项目的稳步实施，而且在进度和质量上也获得了较强的保障。

(三)环境风险分析

相对于其他的电气项目而言，政府工程电气项目在开展过程中，风险分析的应用直接减少了很多的问题发生。我国目前的环境破坏情况比较严重，倘若因为政府工程电气项目的开展而导致环境遭到了更大的破坏，势必会影响到未来的社会进步。因此，环境风险分析，是政府工程电气项目管理中的重要内容。如“西气东输”工程沿线途经戈壁、沙漠、干旱半干旱、黄土高原、草原林地、晋豫土石山区及黄淮、江淮平原耕地、水网等7个宏观生态类型，143个微观生态类型，4个部级自然保护区，1个部级生态功能区，4个环境敏感区及大量文物古迹区。西气东输工程是我国的突出电气工程，由于对环境的影响较大，因此经过了多年的考察与优化，才得到落实。本文认为，在今后的环境风险分析方面，政府工程电气项目管理应大量的展开调查与分析，一方面对以往的工程进行调研，另一方面对现阶段的情况进行总结，应根据环境风险的总体内容，制定有效的措施和方法。同时，环境风险的分析还表现在施工过程中，由于各种突发情况的出现，环境风险有可能扩大，这就需要加强备案的工作。

(四)效益风险分析

风险分析在政府工程电气项目管理中的应用，获得了大量的肯定，无论是客观上的质量还是主观上的运行，都减少了很多的问题出现，未来的发展方向是比较积极的。为此，政府工程电气项目管理中，还需进一步加强效益风险的分析。效益风险主要表现在，很多的政府工程电气项目修建完成后，并未得到经济效益或社会效益的提升，总体情况和原来没有太大的差异。今后，首先应该对社会效益展开风险分析，在人口增加和经济快速发展的今天，社会效益是国家的重点目标。其次，应该在经济效益风险上展开分析。由于政府工程电气项目的投入较大，一旦经济效益得不到保障，势必会导致社会的舆论压力，甚至容易造成较为严重的负面事件。

总结：本文对风险分析在政府工程电气项目管理中的应用展开讨论，从现有的管理工作来看，多数政府工程电气项目能够将固有的风险管控好，出现风险的概率相对较低。另一方面，政府工程电气项目在发展过程中，有效的克服了一些突发的风险，备案工作水平有所提升。在今后的工作中，需要开展更大范围的风险分析工作，以此来促进经济效益和社会效益的双重提升，推动国家的发展。

项目管理风险论文:基于现代项目管理理论的物流项目风险管理研究

引言

现代化的物流项目逐渐向大型化发展，而随着项目的增大所面临的风险也在增加。传统的项目管理理论更加重视的是项目的计划和投资，而现代项目管理理论更注重对项目风险的管理，尽量规避风险，提高项目运行的稳定性。

一、简述物流风险管理

一般来说，物流企业为了提供更好的物流服务而进行的基础设施建设以及相关硬件的配备，包括其为客户提供的物流服务，都可以称之为物流项目。物流项目的实施需要项目团队以及必要的客观条件，这就必然会给物流项目带来风险。由于客观环境的不断变化，物流项目面临的风险也会随之改变，其风险大小与客观环境变动的程度成正比。而现代项目管理理论则是在项目的进行中保持对风险的监控和评估，使用先进的管理和技术来有效的控制风险、降低风险[1]。

二、项目风险的分类

物流项目所面临的风险具有客观性、普遍性和可变性，大量风险的发生具有必然性，而某一具体风险的发生则具有偶然性。根据其不同的特点将物流项目的风险进行分类。

1.资金风险

随着物流项目规模的增大，资金的投入也相应的增大，而资金的机会成本和时间价值都很大，面临的金融风险也不容小视。物流项目一旦面临金融市场的变动，就容易造成资金的大量流失或者积压，极大的增加了项目风险。开题报告 ///html/lunwenzhidao/kaitibaogao/

2.市场风险

物流项目能否顺利的进入市场，并在市场竞争中取得优势，很大程度上要参照市场的需求和规模、市场扩展的前景和速度，以及物流项目本身与市场的适应度、竞争能力等。而这些因素都具有很大的变动性，市场经济的瞬息万变给物流项目进入市场带来了很大的风险[2]。

3.管理风险

传统的项目管理中一直都忽略了管理本身给物流项目带来的风险。企业高层对于该项目的意见是否能够达成统一，以及项目内部的经验水平本文由毕业论文网//收集整理、管理结构和相应机制等，都会给物流项目的发展带来风险，这种风险相对隐蔽，也更加难以预测。

4.技术风险

物流企业要应对客户和市场的需求，就必须对物流项目的设备和技术进行更新。然而，不成熟的技术和不适合的设备会给项目带来巨大的损失，而新技术的涌现也会缩短技术和设备的使用年限，增加项目成本。

5.服务风险

物流项目的运营方式主要是通过物流服务来收取相应的服务费。而在运营的过程中，物流项目提供的服务能否满足客户多样化的需求，能否在市场竞争中取得优势，在一定程度上都是难以预测的。作文 ///zuowen/

三、物流项目的风险管理

1.对风险的识别

现代项目管理首先要从寻找及确认风险方面来对风险进行控制。这是风险管理的及时步，提高管理人员对风险特征的了解和判断力，识别潜在的风险，进而未雨绸缪，掌握市场的先机。

2.对风险进行评估

在发现潜在的风险之后就要对风险进行专业化的评估。风险评估的过程分为风险估计和风险评价。估计和评价风险的时间、概率、影响范围和后果，并分析该风险对于整个社会和经济的影响，以及该风险对于本项目的波及程度，发生该风险后可能会造成的经济损失，以及处理该风险需要的费用[3]。

3.对风险进行处理

通过一系列的识别、预测、估计和评价，对风险进行多方位的分析之后，项目管理人员对于该风险已经有了一定程度的了解，此时项目管理人员要对风险进行处理。根据风险发生的概率和可能造成的后果来进行相应的处理，制定风险的应对措施和策略。风险措施和策略的根本目的在于尽可能的平稳应对风险，降低风险带来的各种损失，较大程度的规避风险。

4.对风险进行监控

策划、实施并最终建成一个物流项目，将其投入使用，所需要的人力、资金以及技术资源都非常多，其过程也比较长。由于物流项目构造的复杂，就决定了在整个项目的策划、实施、使用以及后期维护上可能出现的风险也是层出不穷的。项目中的不确定性必然会带来很多风险，这些风险在一定程度上是客观的，也是不能回避的。这就要求项目的管理者要能够使用现代化的管理理论，对整个项目进行风险监控。有效的风险监控要贯穿整个物流项目，对其动态化的风险进行实时的控制和管理。不仅对已出现、已处理的风险要进行跟踪，更要对不断的识别新的风险，修订管理计划，降低风险的概率。只有对风险进行有效的监控，才不会在风险来临之际措手不及，造成巨大的损失。毕业论文 //

四、结语

物流项目要想在变化性极强的市场中占得先机，就必须提高自身对于风险的管理能力。项目管理者要善于运用现代的项目管理理论，在物流企业中开展长期的、有效的、动态性的风险管理，并将风险管理作为项目管理中的一个常规组成部分。以此来提高对风险的管理能力，提高项目运营的稳定性。

项目管理风险论文:论项目管理中的风险管理

关键词：风险；风险识别；风险控制

1　风险的概述和特征

1.1　风险概述

风险的定义最初出现于1901年美国的a.m.威利特所著的博士论文《风险与保险的经济理论》：“风险是关于不愿意发生事件发生的不确定性的客观体现。”这一定义强调风险的客观性和不确定性。其后许多专家学者在此基础上给风险下了各种大同小异的定义。

虽然风险的定义很多，但大致可分两类，及时类定义强调风险的不确定性。第二类定义强调风险损失的不确定性。

事实上，风险是一个事件的不确定性和它可能带来不确定结果的综合效应。

1.2风险的特征

风险的特征指风险的本质及其发生规律的表现。包括：客观性、不确定性、可预测性、损失性、结果双重性。

2　项目风险的概念和产生的原因

2.1　项目风险的定义

2.2　项目风险产生的原因

形成项目风险的根本原因是人们对于项目发展与变化情况的认识和应对决策等方面出现问题，包括：

①人们的认识能力有限。

②信息本身的滞后性特征。

③项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。

3　项目风险的来源

项目风险来源是多方面的，不同的项目风险会有不同的引发来源。主要包括：

(1)自然风险：指由于自然因素的不确定性对房地产项目造成影响，从而对房地产开发商和经营者造成损失。

(6)国际风险：指因国际经济环境的变化导致对地区性的经济活动的影响。包括：国际投资环境风险、货币汇率变化风险。

4　项目风险的识别

4.1　风险识别的定义

风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和识别。风险识别的主要内容有：识别引起风险的因素有哪些，什么是主要因素，以及这些风险可能导致的后果如何。

4.2　风险识别的过程

(1)确认不确定性的客观存在。首先要辨认所发现或推测的因素是否存在不确定性，然后确认这种不确定性的客观存在。

(2)建立初步风险因素清单。把客观存在的和潜在的各种风险因素列出清单，应包括各种影响环境、决策等。

(3)确立各种风险事件并推测其结果。根据初步风险清单中所列的各种主要风险因素，推测与其相关联的各种可能性，重点是资金的财务结果。

(4)制订风险预测图。分析某风险其发生的可能性大小及其潜在的危害。

(5)对风险进行分类。首先能加深对风险的认识和理解，其次能辨清风险的性质，有助于制定风险管理目标。

4.3　风险识别主要方法

(4)流程图：用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相互关系等信息的图表。

5　项目风险分析与评估

5.1　对风险评估的认识

5.2　风险评估的方法

6　项目风险应对策略

(1)减轻风险。通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果。

(2)预防风险。是一种主动的风险管理策略，通常采取有形和无形的手段。

(4)转移风险。指将风险转移至参与该项目的其他人或组织，所以又叫合伙分担风险。

(5)接受风险。指有意识地选择承担风险后果。可以是主动的，也可以是被动的。接受风险是最省事最省钱的风险规避方法。

(6)储备风险。指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施。

7　项目风险控制

(1)项目风险控制概念。

风险控制是指利用某些技术，如原型化、性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。

(2)项目控制步骤。

项目管理风险论文:基于项目管理能力的项目驱动型企业战略风险形成研究

摘要：项目管理能力是项目驱动型企业竞争力的重要来源，同时也成为影响企业战略风险的重要因素。本研究在分析项目管理能力与项目驱动型企业战略管理的基础上，分析了项目群管理和项目组合管理影响并产生战略风险的机理。

关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险

组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果

把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。

（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求

开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得较大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：及时，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。

2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保障多项目的整体效应，从而保障既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保障单个项目的灵活反映能力，从而保障项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。

项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保障组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。

项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保障项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保障战术层的战略目标的实现。

二、项目群管理能力与战略风险形成

由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与长期组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。

1.组织结构特征产生战略风险

由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。

2.信息传递特征产生战略风险

从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。

三、项目组合管理能力与战略风险

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1.项目组合选择与组织战略的背离

合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。

如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2.项目组合平衡与战略目标产生偏差

强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。

从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

项目管理风险论文:浅谈工程项目管理中法律风险的控制

随着建筑市场的进一步扩大和开放，建筑企业所追求的目标不仅是质量好、工期短、业主满意，同时还追求投入少、产出大，企业获利丰厚的建筑产品。但目前建筑市场处于买方市场的情况下，承发包交易中过度向发包人倾斜，承包人处于不利地位，承担过多的法律风险，如合同条款风险、安全风险、工期风险、资金风险等等，一旦风险发生，损失是巨大的。一些建筑企业因为法律意识不强，缺乏运用法律手段管理项目，不能对存在的法律风险进行有效控制，往往容易被牵着鼻子走，在出现法律纠纷后又不知所措，不仅造成巨大损失，企业的名誉、形象也受到严重影响。为此，建筑企在工程项目管理过程中，懂得并能熟练运用法律进行风险控制是大势所趋，也是势在必行。本文将对我们建筑企业在工程建设和管理中易发生的法律风险和法律纠纷进行分析，进而探索在工程管理中如何有效运用法律对风险的控制。

一、必须明确建筑法律关系及其重要性

（一）什么是建筑法律，建筑法律关系。广义的建筑法律是指国家权力机关或其它授权的行政机关制定的，旨在调整国家及其有关机构、企事业单位、社会团体、公民之间在建设活动中或建设行政管理活动中发生的各种社会关系的法律、法规的总称。狭义的建筑法律是指《中华人民共和国建筑法》。在本文中的建筑法律是指广义的建筑法律。建筑法律一般属于行政法或经济法范围，调整工程建设活动和建筑关系的法律、法规规定主要有：《民法通则》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业资质管理规定》、《建筑业资质等级标准》（试行）、《建筑安装工程总分包实施办法》、《建设工程施工发包与承包价格管理暂行规定》等，另外一些地方性法规和规章有时也能成为建筑法律的一部分。

建筑法律关系即建设关系，就是发生在各种建设活动中的社会关系，如建设活动中的行政管理关系，建设活动中的合同关系，建设活动中的经济协作关系，建设活动中的民事关系。

（二）建筑法律的重要性。众所周知，法律作为人类社会一个重要的调节手段，对社会生活的影响无处不在，也是构建和谐社会的基础和保障。建筑活动不同于一般生产活动，耗资巨大，建设周期长，生产场地移动，生产条件艰苦，社会影响广泛，与人民生命财产相关。《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业资质管理规定》等法律法规的制定和实施是国家从法律上对建筑活动实施统一的管理，从投资体制、价格政策、市场机制等多方面予以保障，规范指导建设行为，保护合法建设行为，处罚违法建设行为。为建筑业深化改革，振兴发展，发挥支柱产业作用创造了良好的法律条件。有利于加强对建筑活动的管理，依法行政，规范承发包行为，建立健康、效能、有序、统一的市场秩序，保障建设工程的质量和安全，促进国民经济的发展。虽然我国用以调整建筑关系的法律还不完备，但在对现实案例的分析来看，建筑企业在工程建设管理中学懂用精建筑法律，对加强施工管理，创造工程效益，减少法律纠纷带来的损失有着不可忽视的作用。

二、项目管理中一些潜在的法律风险

我们建筑企业在工程建设和管理中与国家行政机关、发包方（业主）、中介机构、金融机构或其它经济实体的业务交往活动，主要靠法律来调整。在工程项目管理中若不注重法律的作用，潜在的法律风险就会会愈积愈多，法律纠纷也会接踵而至，不但耗费我们大量的人力物力，还很大程度上影响了我们建筑企业的正常经营和发展。下面就简要谈谈在工程项目管理中一些易潜伏的法律风险。

（一）、对国家制定的法律缺乏了解或吃得不透。在合同关系中，双方当事人可以在不违反法律规定的情况下对某些条款进行合意，意思表示一致后可以达成和约。同样，建筑法律关系中，由于建筑标的涉及公共利益甚至国家安全，建筑关系各方都要受到国家许多强制性法律的约束。国家用以调整建筑法律关系的法律法规对工程项目立项、参与工程建设的主体、工程安全质量标准等都有严格的规定，建筑关系各方必须在法律规定范围内订立各种合同。建筑企业若对国家建筑法律缺乏了解或吃得不透就有可能因为违反法律规定受到法律的制裁。

（二）对合同订立把关不严。工程施工合同是建筑企业一切风险的源头，如果合同“先天不足”，势必会造成项目实施中的被动。合同签订后发生的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，大多与当初签订工程施工合同条款时把关不严有关。

1、资信审查不到位。在订立工程合同前，对合同相对方（不论是发包方还是劳务方）的资信审查是必须的，也是基础性的工作，这一点，我们大多数建筑企业还是相当重视的，但迫于竞争等因素，在实际操作中，没有做到仔细审查。发包方资信的瑕疵可能会导致我们不能及时得到应得的工程款，劳务方的资信瑕疵可能使我们不能有效管理劳务队伍，工程质量、安全得不到保障等等。因对方的资信不良而造成法律纠纷，我们始终都是受害者。

2、签订工程承包合同忽视特别条款。大多数承包单位在与建设单位签订合同的过程中，双方就工程承包范围、价款、工程款支付、工期、质量等级达成一致后，通常的做法是套用一个现成的标准合同文本，或在当地普遍适用的合同示范文本上填空并签字。实际上这种做法在市场经济条件下是十分不利的，为今后维权埋下了重大隐患。当然，这并不是说以示范合同文本为基础设立合同毫不可取，而是此中存在一个针对具体项目设定特别合同条款的问题。无论合同示范文本或现有法律规定，都是在考虑了一般工程承包活动中共性的基础上，对相关问题所作出的原则规定。在工程承包合同的签订中，如果双方当事人不能结合个案实际对其加以细化和补充，往往造成签订的合同漏洞多、争议多。另外，对于不同时期、不同区域、不同的项目，合同中如果不对这种特殊性作出必要的考虑，就难以顺利履行，引发争端的概率就会增多，而且会加大解决问题的难度。

3、付款条件不明确。若付款条件不明，合同约定的付款条件是否成就难以证明，则容易成为维权障碍。如在一些分包合同纠纷案例中，分包合同约定质保金的支付以总承包商取得业主出具的合格证为前提条件。分包商施工完毕后，虽单项工程已经竣工，整个工程甚至也已投入使用，但总承包商一直以未取得业主出具的合格证，质保金的付款条件尚未成就为理由，拒绝向分包商支付质保金。

4、盲目采用低价策略。一些建筑公司为了能够在招标中中标，采取低价投标策略。但是在实际施工中，因价格等因素的影响，建筑公司感到工程利润空间较小，便与发包方协商调整合同价格，要求多支付工程款。这便很容易被发包商以建筑公司意图变更合同行为的违法性，起诉到法院得到法庭的采纳。非但建筑企业的正当权益得不到维护，还还会被追究违约责任。

5、被业主拖欠工程款。被业主（建设方）拖欠承包工程款（包括垫资款）等各类资金已是目前建筑企业面临着的一个重大经济问题，造成拖欠的因素很多，主要原因有：一是建设单位的行为不规范。许多建设单位把拖欠承包工程款作为经营手段，通过拖欠承包工程款把大量风险转嫁给建筑企业，导致拖欠问题日益严重；二是由于建筑行业是劳动密集型、管理密集型行业，门槛较低，造成建筑市场“僧多粥少”的情况十分严重，市场供求的失衡导致了业主和承包商的市场地位不平等、交易条件不公平，形成拖欠。三是一些建筑业企业内部管理不善，造成工期的拖延，有的还发生了质量隐患，引发了合同纠纷，给建设单位拖欠承包工程款提供了借口。

（三）在履约过程中的法律风险。除了上述在订立合同中容易产生法律纠纷的情形外，在履约过程中有许多潜在的法律风险，如：项目履行中各方明示代表外的其他人的行为效力；合同单方解除权的行使条件与程序；在合同中怎样有效设定特别生效条款或承包方式；工程窝工状况下工效下降的计算方式及损失赔偿范围；工程停建、缓建，中间停工时的退场、现场保护、工程移交、结算方法和损失赔偿范围；工程进度款拖欠情况下的工期处理；工程中间交验或建设单位提前使用工程部分的保修问题；合同外工程量的计价原则和签订程序；建设单位原因造成工程结算竣工验收延期情况下的工程结算程序和法律责任；工程款结算的具体程序等等。

三、工程建设和项目管理中如何有效进行法律风险的控制

施工企业在工程建设和管理中的风险很多是众所周知的。我们不能左右市场风险、自然灾害、政策风险等给我们建筑企业带来的潜在危险。但是我们建筑企业自身有能力通过自身努力来减少甚至化解风险因素。其中在项目管理中加强法律手段的运用，维护建筑企业正当利益、减少法律纠纷，就是重要的方法。

（一）以法律武装建筑企业。近年来建筑企业的法律纠纷的代价是沉重的，教训是深刻的，其原因就是我们建筑企业法律意识淡薄、不懂法律、不懂得运用法律。前车之鉴，我们要以法律武装自己，运用法律避免法律风险，保持施工正常进行，维护自己的合法权益。因此我们应该努力做到：一是企业领导要高度重视法律的宣传教育。建立起长期有效的法律学习制度，定期开展法律讲堂，着重对与工程相关的法律法规进行学习，提高企业整体法律意识和知识。二是要设立专职或兼职的企业法务人员，条件成熟可以组建企业法务部门，专门处理公司法律事务。三是纪检监察部门工作中要善于运用法律手段行使监督职能，要对工程建设和管理中有可能产生法律风险的领域加强过程监督，主要是运用法律对合同的订立、合同的履行等方面进行事前监督，更好的发挥纪检监察的监督作用。

（二）把好合同签订关。合同是双方履行义务的重要的书面依据，也是解决双方争议的最重要的证据，一场官司的输赢往往在签订合同时就已经决定了，所以说“官司打得好，不

如合同签得好”所谓合同签得好是指合同条款约定明确，双方意思表示清楚，文字内容无歧义。而我们的具体业务人员由于缺乏相应的法律知识，往往凭借自己的理解和经验参加合同的谈判和拟订，再加之合同双方一开始合作时关系都比较好，往往在一些问题上抹不开情面不好意思较真，所以难免有考虑不周和失误之处。发生纠纷打起官司来就很被动，最终吃亏的还是我们。因此必须把好合同签订关。如何把好这一关，我认为应做到以下几个方面：

1、坚持利益原则。利益原则不仅是合同谈判和签订的基本原则，而且是整个合同管理和工程项目管理的基本原则。放弃权力等于自残，合利则动，背利则滞，是我们任何建筑企业都应坚持的原则。业主与承包商在法律上是平等的，承包商有权签订一个平等互惠的合同条款，这是承包商减少或转移风险所坚持的最基本原则。授标后商签的合同，业主也不能随便毁约。承包商可以以法为据、晓之以理，陈述利害说服业主修订某些过于苛刻的或本来不合理的条件，增加保障承包商权益的条款，使合同比较优惠或有利，风险较少，合同双方责权利关系比较平衡，尽量减少苛刻的、单方面的约束性条款，实现承包商签订一个有利合同的目标。

2、成立高效的合同谈判班子。让熟知和精通合同的专业人员参与商签合同，这是降低合同风险，签订有利合同的人才保障。大中型建设合同一般都由业主负责起草，业主聘请有经验的法律专家和工程咨询顾问起草合同，使合同质量很高，其中隐含了大量的不利于承包商的风险责任条款和业主的反索赔条款。这就要求承包工程的施工单位必须具备既懂工程技术，又懂法律，既懂经营管理，又懂造价、财务的综合素质谈判人员，才能保障在合同谈判中处于一种智力均衡，信息对称的状态，增加谈判的力量，提高风险识别能力。

3、多方面严格把审查关。尤其是要审查施工合同是否合法，业主的审批手续是否完备健全，合同是否需要公证和批准；合同是否完整无误，包括合同文件的完备和合同条款的完备；合同是否采取了示范文本，与其对照有无差异；合同双方责任和权益是否失衡，确定如何制约；合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救；双方合同的理解是否一致，发现歧义及时沟通等等。

4、善于合理分配潜在的条款风险。在策略安排上，施工企业应善于在合同中限制风险和转移风险，达到风险在双方中合理分配。承包方对于业主在何种情况下可以免除责任的条款应认真研究，切忌轻易接受业主的免除条款。否则，合同履行中业主就有可能引用所谓法律障碍和合同依据为借口，对承包方的损失拒绝补偿，并应用免除条款对其拒绝付款推卸责任，承包方将会遭受重大经济损失。由此，对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确。

5、谨防发包方设置软条款。软条款是指合同一方掌握关键权力，另一方能否顺利履行，取决于掌握关键权力的一方，该条款对于弱势一方而言即为软条款，软条款实质上就是合同陷阱。比如，合同不规定发包方审核工程量的期限和批准付款的期限，开工日期过于刚性，顺延工期的条件过于苛刻等。工程合同是一种特别需要双方相互协作的合同，对发包方的任何一项协作内容，如果不规定期限，就有可能成为工期索赔的陷阱。另外，工程内容和范围如果不明确，也有可能成为工期索赔的陷阱。

6、合同的一切内容必须书面化。一字千金，而非一诺千金。双方商讨的结果，做出的决定，或对方的保障，只有写入合同，或双方签署文字意见才算确定。合同的签订需要字斟句酌，只有把每一项活动存在的风险降到低，才能获得较大的收益。

（三）履行合同时依法维权。

1、提高法律风险防范意识。建设合同金额大、周期长、内容多、法律关系复杂等自身特点决定了在合同履行过程中容易产生纠纷，加强合同管理，可以尽可能的消除隐患，减少纠纷的发生，但不可能杜绝纠纷。所以，任何工程发生纠纷都是正常的，问题是我们如何在履行合同的时候，在纠纷发生前以及纠纷发生后提高防范意识，争取占据有利主动的地位，较大限度地维护我们的合法权益。因此必须在履行合同时要提高防范意识。公司相应的管理职能部门和施工现场管理人员要有防范意识，要恪守职责，勤勉谨慎，小心履行自己的合同义务和工作职责。

2、管好签字的人和笔。我们一定要教育和管理好我们派出签字的人，他们手中的笔重千斤，他们签的字值万金，他们在工程上所签的一切文件都是具有法律效力的，签字一定要慎重，决不可签人情字、糊涂字。采取的好是将工程中签字的权利相对集中，签字需要授权，没有经授权就不能签字，并且签字的人根据工作需要越少越好，这应当形成我们建筑企业的一项制度严格执行。

3、不轻易保障或被保障。在施工过程中合同双方的任何往来，都必须采用书面形式，切不可以轻信对方口头表态和保障，凡是口头上保障而又拒绝采用书面形式的，一定是不的，也是日后产生纠纷风险的所在。同时，要坚持原则，不能轻易表态或保障，更不可以随便给对方出具涉书面材料。

4、依法索赔，合理转移风险。由于一些不可预测的风险总是存在的，因而合同中始终存在一定的缺陷，双方的责权利不可能平衡，承包人就存在一定的风险。因此对不可预测风险的发生，在合同履行过程中，推行索赔制度是转移风险的有效方法，尽可能把风险降到低程度。在实际工程中，索赔是双向的，承包人可以向业主索赔，业主也可以向承包人索赔，但业主索赔处理比较方便。相反，承包人向业主索赔处理较为困难。作为承包人要增强市场意识、法律意识、合同意识、管理意识、经济效益意识外，更关键的是要学会科学的索赔方法。科学的索赔方法在于承包人必须熟悉索赔业务，注意索赔策略和方法，严格要求按合同规定要求的程度提出索赔，努力促进索赔制度得到健康地开展，把开展索赔工作成为合理合法的转移工程风险的主要手段。

5、注意证据的收集和保留。在法律案件中，所谓有理而说不清的案件是数不胜数的。有理就是当事人自己觉得有理，也就是所谓客观上有这回事，但说不清，就是指无证据加以支持。无证据加以支持的所谓“理”不是法律意义上的“理”，也就是仅仅是法外之“理”。因此，证据有无、证据确实充分与否直接决定诉讼的结果。在工程项目管理中，尤其要加强证据的保留和收集。不论是与业主还是分包方、材料供应商的往来中，对每一份文件、信函、收据借据、照片、语音纪录等都要注意收集和保留，以备发生纠纷后能有凭有据，据理力争。

项目管理风险论文:关于软件项目管理及风险分析

作者：李春霞刘春雷李文琴

论文摘要：软件项h的有效管理，对项目的成败具有至关重要的作用。软件项目的风险体现存些方血，如何回避这些风险，存本文中进行了探讨，指出建立合理的管理流程，对软件项目的管理来说，是非常重要的。

论文关键词：软件项目：管流程；风险分析

0引言

软件项目管理的提出是在2o世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达到用户要求的原因，结果发现70％的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项日管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10％的项目能够在预定的费用和进度下交付。

究竟怎么样才能做好软件项目的管理及风险分析，保障项目顺利实施呢?这是个比较复杂的问题，下面就软件项目的特点，缩合大家的经验总结，谈一点看法。

1软件项目管理风险分析

软件项目管是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码、测试、到维护全过程)都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。

怎样进行有效的项目管理呢?首先我们来分析下影响软件项目的质量因素。

软件项目，尤其是大型项目有二项非常重要的因素，会影响整个项目的进度与质量，它们分别是：“人”、“流程” 与“技术”。

“人”是项目中最难预料与掌控的一项要素，人可分成两部份，一是客户，二是开发团队。

“技术”是指软件项目所使用的开发半台，主要指开发环境及开发语言。是最容易掌握的部份。

“流程”是指软件开发流程或是项目流程，定义流程的目的是要掌控所有的情况。项目的较大敌人是时间及预算，这两者都是有限的，如何在有限预算内准时完成项目，可说是一项艺术。

1．1“人”因素分析

“人”是指客户和开发团队，其中开发团队的因素对项目影响很大，对于这方面影响因素主要分析如下：

·人员技能未达到要求

在项目开始之初，我们假设项目成员都能够达到组织级的要求，但往往并不是每个成员都能够达到要求。而且项目中每个成员的生产率差异可能很大，也给项目进度安排造成影响。所以在项目始之初，应该对项目成员的技能进行一次总体的评估，对于大家都欠缺的技能，应该安排统一的培训，后续需要对培训的效果进行跟踪；对于个别人员技能欠缺的，应该单独预留自我学习时间或通过以师带徒的方式进行培养，使其技能能够尽快达到要求：对于项目新员的工作和任务，应该加强评审和检查，保障输出不出现大的偏差而导致后续大量的返工。对于这方影响因素主要分析如下：

·项目成员责任心不强

态度决定一切，细节决定成败。对于项目过程中的各项任务，经常出现由于项目成员责任心不强敷衍了事，导致产出的工件质量较差，引起大量返工的情况。在这种情况下，项目更应该加强项目规范的建设，项目经理应加强同这些成员的单独沟通，加强项目的团队建设和集体荣誉感。让项目成员感觉到做的系统是他们自己的产品，而不是公司的项目，项目经理的项目。

·项目沟通问题

在软件项目中，保障项目各种角色和成员中的高效沟通是很重要的，如何建立起快捷顺畅的沟通渠道，采用的沟通方式来解决问题，必须在项目中经常强调。如果一周的项目任务花存实际做事情上有2天，而花在沟通上却占用了3天，这时必须及时分析和总结原因。沟通最重要的就是要在最短的时间里面，采用各种方法或工具，使交流双方或多方达成一致。

·项目人员流失

项目人员特别是项目关键成员在项目进行过程中的流失，对项目影响很大，对于这种情况，应该在项目开始之初，就作为专门的风险进行跟踪，并考虑具体的应对措施。

1．2“流程”因素分析

软件的开发流程般定义为：

需求分析一可行性分析一概要设计一结构化设计一详细设计一编码一软件测试一软件维护。

“流程”中软件项目的风险，主要体现存4个阶段：软件需求阶段、软件设计阶段、软件实现阶段和软件维护阶段

·软件需求阶段

软件的开发是以用户的需求开始，在大多数情况下，用户需求要靠软件开发方诱导，才能保障需求的完整，再以的形式形成《用户需求》这一重要的文档。需求分析更多的是开发方确认需求的可行性和一致性的过程，在此阶段需要和用户进行广泛的交流和确认。需求和需求分析的任何疏漏造成的损失，会在软件系统的后续阶段被一级级地放大，因此本阶段的风险较大。

·软件设计阶段

设计的主要目的在于软件功能正确地反映了需求，需求的不完整和对需求分析的不完整或者错误，在设计阶段将被成倍地放大。设计阶段的主要任务是完成系统体系结构的定义，使之能够完成需求阶段的即定目标；另一方面也是检验需求的致性和需求分析的完整性和正确性。

设计阶段的风险主要来自于系统分析人员。分析人员存设计系统结构时过于定制，系统的可扩展性较弱，会给后期维护带来巨大的负担和维护成本的激增。对用户来说系统的使用比例会有明显的折扣，甚至会造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度上升，性降低，给实现和测试阶段带来风险，系统的稳定性也会受到影响。从另一个角度上看，用户需求和将来软件运行环境的变化都是必然的，目前软件设计的所渭的“通用性”是否就能很好的适应将来需求和运行环境的变化，都是需要认真折衷的，而这种折中也蕴涵着很大的风险。

设计阶段蕴涵的另一种风险来自于设计文档。文档的不健全不仅会造成实现阶段的困难，更会在后期的测试和维护造成灾难性的后果，例如根本无法对软件系统进行版本级，甚至是发现的简单错误都无从更正。

·软件实现阶段

软件的实现从某种意义上讲是软件代码的生产。源代码木身也是文档的一部分，同时它又是将来运行于计算机系统之上的实体。源代码书的规范性，可读性是该阶段的主要风险来源。规范的代码生产会把属于程序员自身个性风格的成分引入代码的比例降到低限度，从而减小了系统整合的风险。

·软件维护阶段

软件维护包含两个主要的维护阶段，一个是软件生产完毕到软件试运行阶段的维护，这个阶段是一种实环境的测试性维护，其主要目的是发现在测试环境中不能或末发现的问题；另一个阶段是当软件的运行不再能适应用户业务需求或是用户的运行环境(包括硬件平台、软件环境等)时进行的软件维护，具体可能是软件的版本升级或软件移植等。

1．3“技术”因素分析

存软件项目开发和建设的过程中，技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。

2建立项目管理流程

那么如何解决这些问题呢?实际上很多模型已经给出了答案，比如rup、qos、xp等，但是大家在学习和使用这些模型的时候，往往觉得这些模型提出的概念和实施比较难以操作，另外就是不管是rup、q0s还是xp，既然是一个方法模型，就不可避免要描述为一个完整的、系统化的理论模型，否则就体现不出理论的完整和逻辑的严谨。下面我们只是把以软件设计为核心的开发管理流程化，避免在频繁发生外界变化的情况下，变被动为主动。

软件项目管理除了按照既定的管理流程进行有效的控制，还要对各阶段的文档进行标准化管理，保障文档的完整和标准化，为软件后期的维护提供有力的支持。

3结束语

软件项目管理和其它的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保障。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。幸运的是，时问和预算都是可摔制的，并不是指我们可以控制时间快慢或长短，是如何叫确知道哪一个时间点，需要何种产出物，而我们有多少的预算町以完成。为了有效控制，我们需要一个标准的流程，只要照着规矩走，一切都好办。

项目管理风险论文:工程项目管理中的风险研究

摘要：从工程风险计量的角度，对工程风险进行分类分析，结合合同管理提出相应的风险防范对策。

关键词：合同；合同管理；风险；索赔

一、工程风险与风险管理

工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险。风险是随机性的，分为：工程项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。例如：沈阳某公司承建的太阳广场，由于对项目的融资风险估计不足，投入工程款2800万元，因甲方(香港某公司)资金不到位导致工程被迫停工，使乙方的生产经营陷入困境。我国的许多工程项目，由于风险造成的损失是触目惊心的，特别在国际工程承包领域。风险常常是项目失败的主要原因之一，因此，在现代工程项目管理中，风险的控制已成为研究的热点之一。

二、建设工程项目风险因素的辩识与分类

工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的、相对的。从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险；非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。

三、工程风险的防范对策

（一）、加强合同的风险管理

工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。例如：在我国承建非洲某国公路的施工承包合同中，因技术条款中忽略了铺路砾石的强度指标，施工中不得不进口砾石，工程成本大幅度提高，导致工程严重亏损。合同是合同主体各方应承担风险的一种界定，风险分配通常在合同与招标文件中定义。例如在fidic(国际咨询工程师联合会的英文简称)合同条件中，明确规定了业主与承包商之间的风险分配。如果业主的合条件与fidic合同条件不同，应进行逐条的对比研究，分析业主为什么要修改这一条，是否隐含着风险。

（二）、通过工程索赔将风险转化为利润

工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔，合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期延误等，这些都属于可计量风险的范畴。fidic(国际咨询工程师联合会的英文简称)红皮书关于工程索赔的条款已由第三版的1个分条款增加为5个分条款，形成独立的主题。我国《建设工程施工合同示范文本》关于工程索赔也作了相应的明确规定。这些索赔条款可以作为处理工程索赔的原则和法律依据。尽管工程索赔的解不是的。但却是可以计量的。利用合同条款成功地进行索赔不仅是减少工程风险的基本手段，也反映项目合同管理的水平。

（三）、利用合同形式进行风险控制

（四）、非计量风险的防范

（五）、非计量风险管理和措施

在项目目标设计阶段，对影响项目目标的重大风险进行预测，研究各风险状况对项目目标的影响程度，即进行项目的敏感性分析。

除进行工程、设备、人身事故等保险外，还应通过保险机制减轻风险损失；通过分包合同向分包商转移风险；合理控制风险费。

综上所述，在选择风险对策时,要根据建设工程的自身特点,从系统的观点出发,从整体上考虑管理思路和步骤,从而制定一个与建设工程总体目标相一致的风险管理原则。这种原则需要提出风险管理各级基本对策之间的联系,为风险管理人员进行风险对策决策提供参考。编辑

项目管理风险论文:基于项目管理思路的商业银行业务风险管理

[摘要] 银行业的风险管理不仅决定着银行自身的经营业绩和竞争力，而且影响国家金融市场的稳定和社会的和谐发展。本文基于项目风险管理思路，结合商业银行业务风险管理的特点，从风险识别、风险评价、风险应对和风险监控四个方面进行了初步探讨，给商业银行业务风险管理提供了一种新思路。

[关键词] 项目管理；银行业务；风险管理

2006年12月11日，

三、银行业务项目风险应对

经过项目风险识别和度量确定出的银行业务项目风险一般会有两种情况：其一是项目整体风险超出了银行能够接受的水平；其二是项目整体风险在银行可接受的水平之内。对于前者，至少有两种基本的应对措施：一种是当项目整体风险超出可接受水平很高时，应该立即停止项目或取消项目；另一种是当项目整体风险超出可接受水平不多时，由于通过主观努力和采取措施能够避免或消减项目风险损失，所以应该制定相应的应对措施，并通过开展项目风险监控落实这些措施。对于银行业务项目风险应对措施主要有：

(一)风险回避。虽说银行是靠经营风险而获取收益，但风险与收益是正相关的。风险因素的存在是银行业务风险存在的必要条件，风险回避就是通过回避银行业务风险因素，从而回避可能产生的潜在损失或不确定性。这是从根本上放弃有风险的银行业务项目，从而避开风险。例如：对于信用评级较低的企业或个人，银行坚决不给予贷款。但由于风险回避措施通常同时放弃了从事该项活动带来的利益，故采用风险回避措施要受到一定的限制，主要用于一些发生的可能性极大、后果极其严重、可控性比较低的风险。

(二)风险转移。风险转移是设法将银行业务风险连同对风险进行应对的权利转移给第三方。风险转移本身不能降低风险发生的概率，也不能减轻风险带来损失的大小，只是将风险损失的一部分转移给另一方。这类项目风险应对措施多数是用来对付那些概率小，但是损失大，或者项目组织很难监控的项目风险。例如：银行实行的存款保险制度，即是由经营存款业务的银行按照所吸收存款的一定比例，向特定的保险机构缴纳保险金，当银行破产倒闭，不能偿还存款人的款项时，由存款保险机构进行赔偿。

(三)风险降低。这类措施是对付无预警信息银行业务项目风险的主要应对措施之一。例如：银行对于某个企业或个人的贷款业务，通过定期或不定期对贷款对象进行资信评估、相关贷款抵押品的价值评估来决定贷款风险高低。再例如：银行定期对自身网络系统进行检测、维修也是降低自身风险的有效措施。

(四)风险自留。风险自留多数是对那些发生概率小，而且项目风险所能造成的后果较轻的风险事件所采取的一种风险应对措施。如商业银行的资产证券化的销售对提高银行的资本充足率，分散、转移银行资产的风险(也属于风险转移)，提高资产的流动性都具有积极作用。但是对其销售剩余的风险，银行通常自身承担。

(五)风险应急。这类项目风险应对措施也是对付无预警信息风险事件的一种主要的措施。例如：中央银行对商业银行实行的存款准备金制度，即要求金融机构不能将其吸收的存款全部用于发放贷款，必须保留一定的资金即存款准备金，以备客户提款的需要，因此，存款准备金制度有利于保障金融机构对客户的正常支付。

四、银行业务项目风险监控

监控部门要监管一家银行的风险，必须进行大量分析，要考虑到不同的风险类别、金融工具类型以及不同的职能和业务领域。监管人员必须深入了解机构的业务范围、风险管理框架、风险计量模型和内控体系；必须认真评估其风险管理系统中采用的各种定量和定性假设及其风险监控方法的有效性；必须检查机构的计算机系统、管理信息报告系统和其他信息系统能否适应其业务发展水平，、充分地传递信息，严格做好银行业务风险监控工作。通常银行业务项目风险监控的步骤如下：

(一)建立银行业务项目风险监控体制，明确监控责任。根据项目风险识别和度量报告所给出的项目风险信息，制订出整个项目风险监控的大政方针、项目风险监控的程序以及管理体制。这包括项目风险责任制、风险信息报告制，风险监控决策制，风险监控的沟通程序等。同时，所有需要监控的项目风险都必须落实到具体监控人员，规定其具体责任。对于项目风险监控工作必须要由专人去负责，不能分担。

银行董事会和高管人员是风险管理的最终责任人。建议他们做好如下方面工作：1.识别和评估风险；2.建立相关政策、流程和风险限额管理体系；3.监测和报告限额指标遵守情况；4.清晰描述资本配置和资产组合管理情况；5.制定新产品开发运作的指导原则，把随新产品而来的新增风险敞口纳入现行风险管理框架；6.对既有产品采用新的风险计量方法。此外，董事会和高管人员有责任确保交易业务的风险监控和管理得到足够的财力和人力支持。

(二)确定要监控的银行业务项目风险，明确监控时间。银行监控部门应根据银行业务项目风险识别与度量报告所列出的各种具体项目风险，确定出对哪些项目风险进行监控，对哪些风险转移并放弃对它们的监控。通常按照项目具体风险后果严重程度和风险发生概率以及项目组织的风险监控资源等情况确定，包括风险的种类及其大小，银行自身的资产和债务等。同时，监管部门还应对银行业务项目风险的监控制订相应的时间计划和安排。因为没有时间安排与限制，多数项目风险问题是不能有效地加以监控的。许多由于项目风险失控造成的损失都是因为错过了风险监控的时机造成的，例如：上世纪90年代英国巴林银行的倒闭亦可认为是监管者对其业务交易员理森过度信任，导致监管时间间隔过大，放松监控，从而错失监管时机。

(三)制订并实施银行业务项目风险的监控方案。银行监控部门根据银行业务项目风险的特性和时间计划去制订出具体项目风险的监控方案，并找出能够监控项目风险的各种备选方案，然后对方案作必要的可行性分析，以验证各项目风险监控备选方案的效果，最终选定要采用的风险监控方案或备用方案。另外还要针对风险的不同阶段制订不同的风险监控方案。此外，还必须根据项目风险的发展与变化不断地修订项目风险监控方案与办法。对于某些项目风险而言，风险监控方案的制定与实施几乎是同时的。例如：银行开发一种新产品项目，其中设计制定一条新的关键路径并计划安排各种资源去防止和解决项目拖期问题的方案就是如此。

(四)跟踪银行业务项目风险的监控结果。监控部门收集银行业务风险的监控工作信息并给予反馈，即利用跟踪去确认所采取的项目风险监控活动是否有效，项目风险的发展是否有新的变化等。这样就可以不断地提供反馈信息，从而指导项目风险监控方案的具体实施。实际上，这一步是与实施具体项目风险监控方案是同步进行的。通过跟踪而给出项目风险监控工作信息，再根据这些信息去改进具体项目风险监控方案及其实施工作，直到对风险事件的监控完结为止。

如果认定银行业务某个项目风险已经解除，则该具体项目风险的监控作业就已经完成了。若判断该项目风险仍未解除就需要重新进行项目风险识别。这需要重新使用项目风险识别的方法对项目具体活动的风险进行新一轮的识别，然后重新按本方法的全过程开展下一步的项目风险监控作业。

项目管理风险论文:工程建设项目管理下安全风险的防控

目前“项目管理”在国内外工程领域被广泛的推广和应用，各个管理层的管理水平也得到了普遍的提升，对安全施工的认识也上升到了一个很高的台阶，由政府牵头，齐抓共管，有效降低了安全事故的发生率。但施工单位作为以盈利为目的的生产企业，“重经济收入，轻安全投入”的现象仍然普遍存在；作为项目管理单位，管理者如何规避在施工生产过程中所承担的风险，从而为企业带来更大的社会效益和经济效益，是一个值得深思、研究的课题。

1风险规避的方式

项目管理方作为工程建设的参建主体，应以“降低事故发生率”作为出发点，增强责任意识、安全意识，履行好管理义务，从而防止和减少生产安全事故、保护产品生产者的健康与安全、保障人民群众的生命和财产免受损失；同时项目管理者也要对公司负责，完善项目的管理流程，有效规避所要承担的责任，使公司能够得到更高的社会、经济效益。所以，从项目管理者的角度来讲，如何规避风险，应从三个方面入手：①加强施工过程中的安全管理，做好安全控制，降低事故的发生率，争取安全生产无事故；②要有完善的应急机构及预案，倘若发生安全事故，可立即实施应急预案，控制险情、降低损失；③完善项目的管理流程，要有切实可行的避责措施。当然这三个方面也是相辅相成的，都应该予以高度的重视。

2做好安全控制、降低事故发生率的措施

如何规避安全风险，降低事故发生几率，管理方应从几个不同的层面去剖析，如：公司层面、每个项目的管理层面、与不同主体的沟通层面等。

2.1公司层面——加强企业的内部管理

以“体制”和“人”为核心，加大公司的内部安全防范力度，提高整个公司的风险管理水平。（1）建立完善的安全防护制度，并大力落实制度的监督、检查体系，使其在每一个项目运行过程中都得到有效的运用；（2）公司内部要有健全的安全管理、风险管理驾控机构，并有可行的应急预案；（3）定期组织安全培训、教育，并给予考核，使每个员工都能熟悉相关法律、法规、通用安全技术、安全文化及公司的安全生产规章制度等，争取能让每个员工都能对工程环境的变化和各种风险因素具有高度的敏感性和洞察力。

2.2项目管理层面——加强项目执行阶段的管理

在项目管理的过程中，在执行公司管理制度的同时，需要项目管理者贯彻“安全及时、预防为主”的方针，做好如下工作：（1）项目进场后，确定项目安全目标，制定项目组的安全责任体系，使责任落实到每个管理人员，树立每个管理者的安全意识，做到警钟长鸣；（2）将项目管理方、监理方、施工方等几个管理层面相结合，从上至下，要有完善的安全制度，如：安全生产责任制度、安全教育制度、安全检查制度、安全措施计划制度、安全监察制度、事故处置制度、“三同时”制度等等，建立好安全管理机构，使制度层层到位，划分各管理层的责任，明确各管理层的义务；（3）做好对每个不同特征项目的分析，识别危险源、确定风险系数，根据危险大小、风险等级、危险情况发生的几率、发生危险造成后果的严重程度等，制定风险控制措施计划，使项目管理更有效、更有针对性；（4）紧抓施工项目的动态控制，根据项目的复杂程度，制定事故应急预案，并定期组织检查确保应急措施到位。

2.3与不同主体的沟通层面

工程建设项目是多个主体共同作业、共同努力的结果，如：建设单位、设计单位、勘察单位、监督单位、代建单位、监理单位、施工单位、检测单位等等，这些参建各方虽然承担不同的责任义务、代表着不同的利益关系，但仍然是相辅相成相制约的一个体系，必须加强沟通、协调，使管理更有效、更到位，使工程更安全、更品质。

3可行的事故应急措施

所谓“智者千虑，必有一失”，在实行工程管理的过程中，因某些诱因，引发事故的可能性仍然较大。项目管理单位需做到：（1）接到险情报告后，根据法律、法规要求，及合同的规定，及时时间向上级单位报告，及时启动应急预案；（2）及时到达事发现场，查看事故动态，从代建层面组织救援团体，采取积极有效的措施，果断行动，做好警戒工作，防止事故扩大；（3）迅速制定抢险方案，组织抢险工作，抢险救援工作必须以人为本，生命高于一切；（4）积极配合做好救援现场的各项工作的同时，做好代建层面的事故书面上报工作；（5）配合进行事故调查工作及原因分析；（6）工程实行过程中，必须购买一切险及意外险，转移风险，降低事故损失。

4有效的避责措施

前面也提到，工程建设项目是多方合作的结果，作为管理方，在履行义务的同时，如何保护好自己，如何避责，是必须谨慎对待的问题。经过对以往国内外事故的总结分析，个人观点如下：（1）注重建设过程中影像资料的收集，包括：进场后的场容场貌、施工过程控制照片、会议影像资料及交叉施工作业区其他单位的施工照片等等，以防事故发生，能提供有及时手的材料；（2）勤查看现场，定期组织安全检查，不可停流于形式，对检查出的问题，形成记录，发放整改通知；（3）对其他责任单位的来函要给予高度的重视，并及时回复，制定出可行的对应方案；（4）对存在隐患的交叉施工，或影响在建项目实施的，要及时致函相关主体单位，澄清利害关系；（5）对监理、施工单位要勤发通知单，书面明确责任，并予以督促落实，不落实或不遵守的，予以上报或建议停工，形成切实有效的管理体制；（6）工程管理者的反应要眼疾手快，要有高度的敏感性和责任意识，绝不推诿渎职，对提出的问题要及时的进行处理，解决不了的及时予以上报，并做好跟踪落实；（7）对项目管理方不能表决的，要及时通过联系单的形式与建设单位、设计单位沟通处理。

5结语

总之，完善影像、文字资料，做好资料管理工作，将责任进行分解，才能有备无患。

作者:孙林单位:南京城建隧桥经营管理有限责任公司

项目管理风险论文:工程项目管理风险研究

1工程项目管理风险概述

不管是任何工程项目，从项目的投标环节、项目的组织施工环节和竣工验收环节都存在诸多不可确定的影响因素，这些影响因素可称之为工程项目风险。风险具有随机性，随时都可能会因为某种因素影响工程项目的顺利实施。风险的随机性主要体现在，工程项目开展和持续时间随机性，工程项目开展持续时间内的风险造成损失的随机性等。如果不对风险产生的原因进行深入分析，采取相关的防范措施，风险对工程项目的影响会不断加剧，严重者会造成工程项目的报废，给建设单位造成极大的经济损失。从众多的工程项目实践中不难发现，由风险造成工程项目损失的案例比比皆是，风险成为了制约工程项目顺利实施的关键因素，所以为了保障工程项目的顺利实施，并取得良好的工程经济效益，必须要加强对各种风险的分析和管理控制。就整个工程项目管理而言，工程项目风险管理是一项综合性的管理工作，管理环节多，管理内容复杂，不仅要对工程项目中可能存在的各种风险的类型进行识别和评估，还应结合工程项目实际情况制定合理的、利于项目顺利实施的风险防范对策，较大限度地减少风险对项目的负面影响。

2工程项目风险的识别与分类

影响工程项目顺利实施的风险因素较多，不管是在工程项目的投标阶段、组织设计施工阶段，还是工程项目竣工验收阶段都存在着不同类型的风险。就工程项目风险分类而言，一般会结合工程项目实施现场的环境、项目的主体以及结构进行分类。这些风险分析方法一般是从侧面对风险进行分析的，笔者认为可从工程计量角度来进行风险分类。这样可判断不同的风险类型该采用何种分析方法，进而确定风险类型。风险类型确定后再采取有针对性的风险防范对策。从定性角度分析，工程项目风险类型的计量分析方法为技术类风险分析方法的一种。采用计量法进行分析的风险一般是工程项目实施过程中无法避免的风险。比如工程项目施工现场环境的变化、设计的临时性变更以及施工过程中因人为因素所产生的风险。非计量风险发生的几率一般较小，这类风险类型主要包括：经济风险、政治风险、不可抗力风险。此外，在工程项目合同中也存在着诸多难以界定的变量因素，这些变量因素通常也是工程项目风险形成的主要因素。但不管是何种类型的风险，为了能提高工程项目经济效益，必须要针对工程项目实际情况，对工程项目实施过程中各种有可能发生的风险进行分析、识别，采取相关的风险防范措施，从而规避风险和降低风险发生的几率，实现工程项目经济效益较大化。

3工程项目风险的防范对策

3.1加强工程项目合同风险管理

工程项目合同不仅是工程项目管理的法律文件，而且也是工程项目开展风险管理工作的重要依据。工程项目管理人员必须要树立风险意识，能够从风险角度和风险管理角度分析研究工程项目合同中的各个条款，并针对工程项目实际情况，分析工程项目实施过程中可能会遇到的各种风险，进而对各种风险提前采取有效的防范措施，避免工程项目实施过程中遇到风险再采取控制措施使得风险难以控制。比如在合同条款中规定业主和承包商间的风险分配，如果出现业主的合同和承包商的合同在某些条款方面存在不同，应分析业主合同修改的原因，判断业主的做法是否会给承包商实施工程项目带来风险。

3.2充分利用工程索赔手段减少风险

工程索赔是工程项目管理体系的重要组成部分，工程索赔是因工程项目合同条件发生变化或受到外界的干扰所引起的，它是一种维护工程项目合同主体利益的重要手段。如果工程项目管理体系中没有工程索赔这一环节，那么工程项目合同将缺乏公正性。工程索赔应渗透到整个工程项目的各个阶段，特别是工程项目施工阶段的工程索赔更应该重视，这是因为施工阶段存在的风险因素较多，比如工程量发生变化；施工图存在差错；突发性自然灾害等（如地震灾害）都能会引起工程项目施工质量问题。因此应重视工程索赔工作，根据合同条款中对工程索赔的规定对工程项目中的风险进行计量分析，是有效减少工程项目风险发生的重要手段。

3.3利用合同形式进行风险控制

结合工程项目特点选择合理的合同形式是降低工程项目风险的有效手段。众所周知，对于那些地质条件比较稳定，并且有过类似施工的工程项目一般不会在工程造价成本方面超出工程预算范围。并且这种工程项目在实施过程中的影响其顺利实施的风险较小，一般在工程报价时采用总价合同报价方式；不过对于那些工程项目实施过程中地质环境复杂、可变因素多的工程项目，一般存在的风险较多，为了能够尽可能多地降低风险，应采用风险转移策略。工程报价可采用单价合同报价方式；将工程项目实施过程中可变因素所产生的风险转移给工程项目甲方；对于那些工程造价无法做出预算的工程造价成本控制难度大风险大的工程项目可通过成本+酬金合同的方式将工程项目风险转移给建设单位。

3.4非计量风险的防范和管理

非计量风险一般包括：政治风险、经济风险和不可抗力风险等。政治风险指的是工程项目实施过程中遇到战争动乱、政变以及法律法规发生变化所造成的风险；经济风险指的是外汇发生变化、通货膨胀及地方保护主义风险等。不可抗力风险指的是工程项目实施中可能会遇到地震、风暴、雨、雪及海啸和特殊等自然灾害使得工程项目无法顺利实施的风险。但不管是何种类型的非计量风险，在工程项目目标设计阶段都应对项目实施过程中可能会遇到的风险进行分析和预测，并制定相应的风险防范措施。在工程项目投标报价阶段，应对工程项目业主的政治背景、经济收入状况以及业主工程款支付信誉进行了解；在编制工程项目报价时，应熟悉招标文件内容，并对工程项目现场进行深入细致的勘察，充分考虑可能存在的风险因素；在工程项目合同订立阶段，应对合同中不合理的条款提出修改，避免造成合同风险。

作者：马新亮单位：新疆北新路桥集团有限公司

项目管理风险论文:电力基建项目管理信息化建设风险

一、企业流程重组风险应对计划

及时，流程选择。流程重组不能搞全线出击，需要在考虑该流程是否为企业发展的“瓶颈”，重组后能带来多大的效益，以及成功或失败的概率和影响之后，选择要进行重组的重点流程，建议以财务作为试点，将财务管理、成本管理、固定资产管理等业务进行BPR，实现集成化财务。待财务流程理顺之后，再有选择的开展人力资源管理、物资管理、发电运行业务管理及设备检修业务管理等方面的业务流程重组工作。第二，组织模型。传统金字塔形的组织模式虽然具有一定的优点，但是也不可避免地存在很多缺点，例如部门间摩擦大，管理费用和管理成本高，无效劳动相对较多，因此，应当采用扁平化和无边界化的组织模型，缩短指令传达路径，提倡一岗多能。建议设立流程控制点负责制，由控制点负责人主导整个业务流程，减少部门之间的责任交接，提高效率。

二、软件选择风险应对计划

及时，在软件选择之前要选聘值得信赖的业内专家或专家组，帮助公司进行需求分析，以及设计对软件的评估体系。为了选好咨询专家，建议公司加强市场调研，向同类型企业收集咨询专家信息，以及评价意见，采取公开招标的形式确定咨询企业。第二，设计科学的软件评估体系。公司项目实施小组与咨询专家密切配合，对软件供应商进行的评估，建立一个科学规范的软件该评估体系。由企业内部组织精选出来的评估小组（由外聘信息化专家参加）进行评估。这样的评估小组对自己企业的需求很了解，在加上外聘信息化专家的帮助，会有很好效果。评估小组在听取软件供应商介绍和演示以后，可以进行充分讨论，在讨论的基础上进行评分。

三、数据风险应对计划

及时，扎实推进KKS编码工作。建议在设备采购阶段即严格采用KKS编码原则，与设计单位及设备厂家通过设计联络会的形式确定全厂数据编码规则，并按照性、标准化、易用性的原则编写KKS编码技术规范书，对以下三个阶段的各类技术数据进行规范：（1）规划设计阶段：电厂的设计图纸等技术文档数据；（2）工程建设阶段：设备的采购、安装、工程的质量、进度、费用等数据信息；（3）经营管理阶段：产生和积累电及热能生产实时数据、设备维护、成本管理、技术管理等信息。第二，建立数据核查机制。信息化软件上线后，保持原有管理软件与其同步运行一段时间，期间由项目实施小组安排专人负责每周对信息化系统数据的性进行性核查。对同步运行过程中出现的数据差异，要查明数据来源，分析差异产生原因，书面向公司高管进行汇报，由公司确定责任部门，限期进行整改。

四、软件技术风险应对计划

及时，强化技术规范书。由于实施企业在软件技术方面并不具备专长，所以在合同谈判阶段就要与软件供应商签订详实的技术规范书。技术规范书的编写要在咨询专家的帮助下，参考同类实施企业的相关经验，将信息化软件各项技术指标确定下来，尽可能多地列举出信息化实施过程中的软件技术问题，明确软件公司的职责范围。此外在合同罚则部分中力争加大质量问题罚款项目和罚款金额。第二，编制工作任务书。在信息化项目实施前，要求咨询企业和软件公司配合编制信息化项目工作说明书，系统阐述项目背景、项目目标、项目实施范围、项目工作计划与交付成果、项目阶段性成果及验收等内容，交由公司项目实施小组讨论并反馈意见、建议，最终修改确定，通过工作任务书明确软件技术方面的工作任务。

作者：许岩鹏单位：北京京能电力股份有限公司