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人力资源管理学论文:人力资源管理专业管理学研究论文
1.教材的改革。
“精简理论，突出实务”为宗旨，“以学生为主体，以就业为导向”的原则，编写理论实践一体化教材。
1.1在内容选取和结构安排上，以管理的计划、组织、领导、控制和创新五大职能为重点，力求简单明了，通俗易懂；在编写体例方面，力求适应应用型本科教学的特点和规律。
1.2在课程之前、课程内及课程之后设计相关案例，加深学生对知识的理解，拓宽学生的视野；在每部分内容之后设计实训项目的训练，提升学生分析问题、解决问题的能力。
1.3教材除了包含课程标准规定要求掌握的内容以外，还应该提供一定量的额外内容，供有能力的学生选择学习。
2.教学方法的改革。
管理学教学方法的改革，应打破传统的讲授法，注重互动式教学，激发学生的学习兴趣，培养其职业能力。积极采用案例教学法、情景模拟法、角色扮演法等。
2.1案例教学法。为了取得更好的教学效果，必须结合应用型本科生的特点，突出应用型的教学思路，对案例教学进行变革。管理案例选择是否得当是案例教学成功与否的关键因素。管理学教学案例应具备三个特点：首先，案例应具有针对性。所选案例要针对所学理论要点，能够使学生通过案例来掌握理论知识，并能通过案例分析培养其专业应用能力；其次，案例应具有时效性。所选案例应该是近几年国内外著名企业近期的管理案例，教师应该注重知识更新，及时把具有时代特色的案例补充运用到教学中；，案例应能激发学生兴趣。目前三本院校的学生整体素质相对较低，并且学习主动性较差，所选案例应该比较新奇，激发其学期兴趣。
2.2情景模拟法。情景模拟教学法是一种虚拟的实践性教学方法，教师围绕某一教学主题来设定情景并引导学生扮演角色，将事件的发生、发展过程虚拟再现，让学生能设身处地的利用所学知识来处理实践问题。通过情景模拟，可以提高学生的分析问题和解决问题的能力。情景模拟法可以通过以下几个方法来实现：首先，角色扮演法。角色扮演法是要求学生根据情境要求扮演一个特定的管理角色来处理管理事务，从而增强学生的实践管理能力和技巧。人员配置、领导等内容，可以学生扮演通过扮演管理角色，来锻炼学生的职业能力。其次，管理游戏。管理游戏是根据管理活动的要求，以游戏的形式，由团队独立完成管理任务，达到培养团队每个成员的管理技巧和团队合作精神，从而实现团队任务的一种基本方法。第三，小组讨论法。为解决某一管理问题学生分组进行讨论，通过小组讨论来培养学生沟通、协调、决策等能力，并培养其团队合作能力。
2.3探究式教学法。探究式教学是指在教学过程中，教师根据教学内容来创造问题情景，让学生主动发现问题，通过搜集资料、讨论与交流去解决问题，提升学生的创新能力。在探究教学中教师应把握以下两点：及时，充分了解学生的特征。三本院校的学生自主学习型较差，且对知识的理解能力和应用能力不高，因此，在探究式教学中教师应能提出问题，逐步启发，让学生通过独立思考来解决问题。第二，要努力创造轻松、自由的课堂探究氛围。在轻松、自由的氛围下，更有利于学生积极参与，充分激发学生的探究欲望，有利于大学生创新能力的挖掘与培养。
3.教学体系的改革。
管理学是一门实践性较强的学科，应积极运用现代教育技术等先进手段，大力推广多媒体教学和互联网教学手段，逐步实现教学手段的现代化。学院可以以软件教学、多媒体教学、网络教学资源来构建“立体式”教学体系。多媒体教学可以使教学内容更加直观、生动，提升学生的学习兴趣。管理学相关软件可以培养和提高大学生的知识学习、运用、判断、整合、创造的综合能力，进而培养学生的创新能力。课程充分利用互联网知识传播的优势，拓宽学科内容，实现知识资源共享。可以将课程的电子教案、电子图书等上传到网络教学平台，学生可以在网上实现在线学习，为学生的自主学习创造有利的条件。
作者：高立单位：陕西国际商贸学院
人力资源管理学论文:人力资源管理学科形成论文
摘要:一般来说,研究方法体系可分为三个层次,即方法论､研究方法和具体方法｡人力资源管理作为一门年轻的边缘性学术领域,其研究方法较多地取自于心理学､经济学､教育学､法学等学科｡其中,心理学和经济学在人力资源管理研究中的应用最为普遍｡心理学主要研究人力资源管理过程中人的心理动机,经济学则侧重进行制度设计｡另外,两者各自所擅长的人力资源管理问题的领域也不尽相同;在人力资源管理问题的研究上,两者都不是尽善尽美的｡
关键词:人力资源管理;方法论;心理学;经济学
近年来,人力资源管理越来越成为管理领域最受关注和有应用价值的部分,有关人力资源管理研究的论著也层出不穷｡然而,人力资源管理作为单独研究领域的历史并不长｡相对于管理学百年的历史来讲,人力资源管理显得非常年轻,更不用说与哲学､经济学这些古老的学科相比了｡
当代科学的发展趋势是既不断分化又相互渗透,人力资源管理作为一个年轻的边缘性学术领域,不可避免地要借鉴和吸收其他学科中与之有关的理论,其研究方法更是取自于管理学､心理学､经济学､社会学､教育学等学科｡因此,人力资源管理并不能算是独立的学科,它是一个由几个不同的学科支撑的领域｡在这些学科中,心理学和经济学无疑占据重要的位置｡
一、人力资源管理学科的形成和发展
人力资源管理活动自古有之｡现代人力资源管理则经历了从传统人事管理向人力资源管理演变的历程｡在资本主义发展的过程中,由“福利工作”和科学管理逐渐派生出了专门的人事管理工作｡然而,实践证明,在管理中,单纯依靠人际关系是不够的｡作为社会的成员,每个人都有使自我健康发展的需要,组织应该尽力为个体的发展提供必要的帮助｡于是,20世纪50—60年代,“人力资源管理”这一名词开始出现｡如何使组织的绩效和员工的满意度同时达到就成为人力资源管理的终极目的｡
从人事管理到人力资源管理是伴随着对人的认识的变化而演进的｡这是因为,对人力资源的管理必然是以对人性的认识为前提的,“每项管理的决策与措施,都是依据有关人性与其行为的假设”｡人性是心理学的研究对象,而经济学是以人性的假使为基础进行研究的｡这就使得心理学和经济学成为人力资源管理研究最为重要的方法和武器｡同时,经济学关于人性的假设是丰富的,先后出现了经济人､社会人､复杂人､自我实现人等假设｡心理学则对人的需求进行研究,提出了层次需求理论､ERG理论､成就需要理论､双因素理论､公平理论､期望理论､环境造人假设､场理论等,成为后人进一步进行人力资源管理研究的理论基础｡
目前,人力资源管理的研究尚缺乏统一的范式,同样面临横纵向结合､实验研究与经验总结､科学实验与理论探讨､定量分析和定性分析､跨文化比较等问题｡
二、人力资源管理研究的范畴
人力资源管理职能的演进是伴随着各种管理思潮的演化和对人的本质的认识的深入而发展起来的｡时至今日,人力资源管理的职能已经非常繁多,人力资源管理的定义也是五花八门｡但是,所有人力资源管理研究的对象都可以归结为人､人与人的相互配合､人与事的匹配三方面｡
从层次上看,人力资源管理研究大体又可以分为宏观人力资源管理研究和微观人力资源管理研究｡对于研究的学科和方法来讲,这一区分是极其重要的｡
从所涉及的领域的相关学科的近似性上看,人力资源管理研究的范畴大体可以归结为四部分｡由于人力资源管理的基本对象是组织中的员工个体,所以首先就会面临到心理学;人力资源管理活动又不可避免地面对具体的管理问题,这又涉及到管理学;由于组织始终处在政府劳动法律规范和劳动力市场等外部环境中,人力资源管理研究又会涉及法学和经济学｡
上述划分也再次印证了这样一个事实:没有一个学科能够完整地覆盖人力资源管理问题的所有内容,目前,人力资源管理只是一个由多学科支撑的领域｡
三、人力资源管理研究中的心理学
劳动力是诸生产要素中首要的､最活跃的部分｡在组织管理中,了解人的心理特征,是实施科学管理的前提和基础｡要做到这一点,就要求管理者对人的心理和行为活动规律有充分的了解和认识,并善于运用这些知识来调动员工的积极性｡正因为如此,20世纪20—30年代,心理学家便开始参与工厂管理的研究,其代表人物为美国工业心理学家G.E.梅奥,他在梅奥工厂进行了著名的霍桑实验｡
将心理学直接应用到工业生产领域的创始人则是H.闵斯特伯格,他从20世纪初即着手研究如何适应和转变工人的心理､激发工人的干劲,并建立了实验室作为研究和活动的基地｡1912年,闵斯特伯格发表了著名的《心理学和工业效率》,将研究成果作了较为的论述｡
研究心理学在工业生产中应用的著作和实践逐渐形成了一门新的学科——工业社会心理学,又称组织心理学或管理心理学(ManagerialPsychology)｡1959年,美国心理学家M.海尔正式把管理心理学从心理学其他分支中划分出来,使管理心理学成为一门独立的学科｡管理心理学从心理学的角度出发,以组织中的人作为对象,研究组织中的社会､心理现象以及个体､群体､组织､领导人的心理活动及其规律｡由于当今的管理都是以人本思想为前提的,如何达到对人的恰当约束和激励,就成为管理心理学研究的中心内容｡
除了管理心理学,在人力资源管理方面运用较多的还有普通心理学和社会心理学｡社会心理学是社会学与心理学的交叉学科｡它主要研究社会大环境即大群体中的社会心理现象､社会小环境即小群体中的社会心理现象以及个人的社会心理表现｡
心理学对人力资源管理问题的研究是利用心理学理论和方法从组织､群体和个人等不同层次和角度,通过分析组织中的人力资源管理过程,研究如何科学地选拔､评价､激励､培训员工,使人的心理和行为组织化｡举例来讲,心理学对以下人力资源管理问题进行了一定的研究,体现了心理学的特点｡
随着竞争的日趋激烈和工作节奏的加快,员工的职业压力与心理健康以及对组织造成的影响越来越多地受到关注｡如何建立员工的安全感并化解工作压力以保持员工心理健康就显得尤为重要｡心理学发挥了其自然优势,对此进行了很多研究,发明了诸如EAP(员工帮助计划,EmployeeAssistantProgram)等技术,对劳动者进行心理素质方面的教育和锻炼,使其具有稳定的心理素质和良好的心理承受能力｡这也是心理学在人力资源管理领域的自然延伸｡
岗位测评和人才测评是人力资源管理的两项基础的技术｡在人才测评中,涉及到很多心理测验的设计的问题｡心理学通过对不同的工作岗位对员工的人格类型､认知特点的要求及人员和岗位如何匹配进行研究以开发和完善人才测评工具｡
心理学对绩效管理的研究主要是探讨影响员工工作绩效的因素,如员工自身因素､环境因素､人际互动因素等｡心理学认为,考核可以起到反馈和交流作用｡如果员工有能力利用反馈的信息,将能可观地提高绩效｡心理学对组织文化的研究主要是研究社会心理和文化及组织因素对工作和管理的影响,特别是组织气氛､管理政策､管理者的态度和团队(小群体)的作用｡
在心理学家看来,激励的出发点是人的心理｡员工的激励是要引起他们心理状态变化,达到激发动机､引起行为的目的｡心理学正是通过研究员工工作满意度､职业压力､行为动机､报酬与动机､奖惩与行为的关系等方面入手,探索激励的心理机制,寻求最有效的激励方式｡20世纪60年代,美国著名的心理学家施恩提出了心理契约的概念｡心理契约与员工激励的密切联系,主要体现在激励理论及关于人性的诸多假设上｡心理契约理论的提出,进一步深化了心理学对激励问题的研究｡
实践表明,人力资源管理最难解决的其实还是人的心理问题｡由于心理学能更科学地预测人的行为发展趋势并进行相应的引导与控制,因而,心理学在今后的人力资源管理研究中仍将占据重要的位置｡
四、人力资源管理研究中的经济学
经过一百多年的发展,经济学已取代哲学成为新的“显学”｡“经济学帝国主义”不断扩张自己的地盘,在社会人文领域几乎到了无所不包的地步,人力资源管理自然不能出其右｡
早在1776年,亚当·斯密在《国富论》中就研究了工资的性质､工资决定与工资差别､劳动分工产生的雇员境遇､政府为劳动者提供教育便利等一些涉及今天人力资源管理中的薪酬､培训开发等问题｡大卫·李嘉图在《政治经济学及赋税原理》中,从经济学的角度研究了工资的性质和工资决定问题｡配第､马克思等人也对劳动力的价值等问题进行了阐述｡尽管那时人事管理的职能远不像现在这么丰富,但这些不朽的著作却暗含了经济学对今天的人力资源管理问题的解释,成为其重要的经济学基础｡
经济学对人力资源管理问题的研究早期主要集中在人力资本理论和劳动力市场理论｡人力资本理论早已成为人力资源开发的重要理论基础｡人力资本理论的提出,使人们对“人”的认识由资源上升到资本的高度｡人已经不再是单纯被简单消耗的资源,而是作为一种重要的投资｡此外,利润分享理论､效率工资理论､内部劳动力市场理论以及契约和激励理论等等在人力资源管理上已经得到了广泛的应用｡如今,诸如招聘中的信息不对称问题,工作中的不努力等机会主义行为､劳动契约不完整性等问题也成为经济学研究的对象｡
总的来看,人力资源管理研究中的经济学大体可以分为两类:专门研究人力资源管理问题的经济学分支以及借助经济学的方法和工具对人力资源管理的某一专门问题进行研究｡其中,劳动经济学可以说是专门研究人力资源管理问题的经济学分支｡
劳动经济学是研究劳动力市场现象及其运动规律的科学｡早期的劳动经济学主要是微观经济学,涉及从劳动力市场供求,到家庭分工理论,以及人力资本､报酬等｡“雇主和雇员对于工资､价格､利润以及雇佣关系的非货币因素(如工作条件)的行为反应”是其主要研究对象｡如今,劳动经济学研究范围包括了从微观层面的企业内部人力资源的配置到宏观层面的失业和收入分配问题｡值得注意的是,“劳动经济学并不直接以提高劳动生产率为目标,它只提供认识世界的经济规律,而运用这些规律提高劳动生产率,则是劳动管理学的目标和任务”｡
近年来,经济学自身产生了一系列变革｡“经济学的这一变化以及人力资源管理系统反思的需要使得经济学和人力资源管理联姻成为可能”｡比如,劳动市场行为理论,更注重员工的偏好特征和习惯等对劳动市场的影响,注重劳动关系中的互惠､公平､平等和感情因素,这就使得行为经济学中的劳动市场政策是人性化的,更加注重精神激励,而不像主流经济学那样只重视货币激励和约束制度的调整｡
随着经济学越来越重视对人的行为的分析,激励问题成为经济学研究的精髓｡经济学的激励理论深化了对激励主客体之间关系的认识,使人们认识到信息不对称问题尤其是委托关系的普遍存在,为解决人力资源管理特别是人力资本的激励问题提供了很好的思路｡
值得注意的是,虽然经济学一开始就把劳动作为研究的中心,但经济学是站在市场的角度进行研究的,并未过多地涉及劳动过程中人的交互行为,而这恰恰是人力资源管理的精髓｡另外,人力资源管理作为“管人的艺术”有很强的艺术性,经济学在这一方面显得刚性有余而柔性不足｡福山甚至认为,经济学至多只能解释人类行为的80%,还有至少20%是不能得到充分解释的,还必须考虑文化因素｡
五、心理学和经济学的人力资源管理研究比较
心理学和经济学从各自的学科角度对人力资源管理问题进行研究,但两者所侧重的领域却各有不同｡在微观人力资源管理领域,心理学有一定的优势,在宏观人力资源管理领域,心理学就显得有些心有余而力不足了,需更多地借助于经济学的方法｡
心理学注重对员工思想情感､人格意识的研究?熏着重研究组织中人力资源的各种行为的动机和影响因素｡经济学在研究人的行为时,采用行为假设的方式进行研究｡经济学研究的条件假设由于有时过于而使经济学方法受到人们的诟病｡但是,建立在不够的行为假设基础上的经济学,能够为我们提供一个独特的视角,它使我们关注于约束条件和制度建设,而不是其他｡因而经济学研究组织中人的管理和开发问题时,重在制度设计｡比如,对薪酬问题的研究,心理学主要侧重于员工对薪酬的心理效应,也较好地解决了纵向和横向比较问题,或者说公平问题｡但对于诸如薪酬水平的确定等问题,就显得不那么得心应手了,而这时,就要更多地借助于经济学了｡国内就有不少学者沿着劳动力价值､劳动力价格､人力资源价格､薪酬的思路进行薪酬问题研究,也较好地解决了激励性和公平的问题｡
心理学和经济学在人力资源管理研究中的差异还在于两者分析问题的视角不同｡心理学多注重个人,而经济学是站在市场的角度进行研究的,更加侧重组织如何更好地使用人｡
加里·S.贝克尔认为,人类的一切行为都蕴涵着效用较大化的动机,都可以用经济分析加以研究和说明｡贝克尔还认为:“许多行为同时为几门学科所研究,但经济分析是最有说服力的工具,因为它能对各种各样的人类行为做出一种统一的解释｡”由于对数学的成功运用,经济学更具有“可证伪”的科学特质｡人力资源管理要想成为“硬”的科学,也必须较多地借鉴经济学方法｡这是因为,如果以不能理性､严谨的理论和实证分析为基础对人力资源管理问题进行研究,人力资源管理就将永远停留在经验､程序化和艺术性上,永远无法成为科学｡
有学者认为,经济学的逻辑起点和理论基石——关于人性的假设并没有反映出人的全貌,忽视了道德和情感的因素｡由于主要考虑的是“效率”,经济学特别是劳动经济学更多的是使用“劳动力”而不是类似“人”或“员工”这样的词汇｡人力资源管理毕竟是研究“人”的问题的,在日益提倡柔性管理､人本管理思想进一步深化的今天,必须同时注重对员工思想情感､人格意识的研究和对工作和组织的研究,不能偏废｡
六、结语
心理学和经济学是有着天然联系的｡经济学正是以“人的行为是机械的”这一行为主义心理学派的经典命题为逻辑起点开展研究的,心理学在发展中也不断借鉴经济学的一些研究方法｡相信在人力资源管理研究中,两者一定能够秉承这24小时然联系,更多地相互吸收和借鉴,共同促进人力资源管理学科的发展｡
当然,人力资源管理实践的复杂性决定了人力资源管理研究应该是多学科化的,方法应该是多元化的,不应仅仅局限于心理学和经济学｡必须从历史的､文化的､社会心理乃至伦理道德的角度,综合组织内外的多种错综复杂的政治､经济､法律､社会､文化等方面因素,采纳经济学､心理学､教育学､社会学､控制论､信息论等学科的方法和研究成果,融会贯通然后应用于人力资源管理的研究之中｡
人力资源管理学论文:美日中人力资源管理模式分析
[摘要]本文描述了美日中三国人力资源管理模式各自的特点,并分析了美日中人力资源管理模式的优缺点,以期对我国企业人力资源管理模式有所启示。
[关键词]人力资源管理模式分析
在经济全球化的时代,企业管理的核心是人力资源的管理,企业的竞争也是人才的竞争。世界各国的企业都在研究如何在市场上招到的员工、如何激发员工的创新精神、如何激励的员工以及如何留住适合本企业的员工,从而提高企业的核心竞争力,这归根到底是如何正确选择适合本国本企业的人力资源管理模式的问题。本文首先介绍了各国人力资源管理模式。
一、美国人力资源管理模式的特点
1.美国独特的人力资源管理体系。首先,灵活的人力资源配置,美国劳动力市场非常发达,企业和个人都具有充分的自由选择;其次,以详细的职位分析为基础的制度化管理,这种分工提高了管理效率,降低了管理成本,是现代企业经营的基础,特别是对员工的录用、考评、工资的制定,奖金的发放以及职务提升等,都提供了科学的依据;第三,美国公司对员工培训工作极为重视,尤其是专业知识方面的培训;,强烈物质刺激为基础的工资制度。
2.完善的人力资源管理的工作流程分析,即从选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。
首先美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制;其次,美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制;第三,美国企业育人制度的主要特点是以社会教育为主的专业知识与技能培训制度;第四,美国企业留人制度的主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度;,美国企业裁人制度是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度,实行员工优留劣汰制度;比较自由,市场导向;以企业战略,职务分析与业绩考评为依据。
二、日本人力资源管理模式的特点
1.日本人力资源管理体系最明显的特点是所谓“终身雇佣制”和年功序列制。
它以终身雇佣制为基础,反过来又对终身雇佣制起到巩固作用。
2.日本人力资源管理特有的流程。及时,日本企业选人制度的主要特点是以毕业生选拔为主的招聘制度;第二,日本企业用人制度的主要特点是以长期雇佣为主的用人制度;第三,日本企业育人制度主要特点是以能力开发为目标的企业内部培训制度;第四,日本企业留人制度的主要特点是体现年功和能力相结合的薪酬制度;,日本企业裁人制度的主要特点是一般不轻易裁人,但是正在变化。
三、中国企业人力资源管理模式特点
1.传统落后的以感性型家长制为特征的管理模式,其特点为;员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性;人与人之间各自心灵闭锁,缺乏正常的信息沟通程序;一切权利掌握在企业核心人物手中,企业的一切决策都是企业核心人物人格;企业发展缺乏战略思考;企业缺乏健全的人力资源管理制度;中层管理人员放弃责任;员工随意破坏企业管理程序,企业形成一些“小集团”,员工为了保住某一职位,表现出破坏团结的行为。
2.借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式,其主要特点为:企业员工以主人的身份,按照有效的管理程序、信息沟通程序,自觉参与科学决策的制度;所有员工在工作上积极主动,充分发挥各自的创造性;每个员工都明确企业发展目标,团结协作,努力实现企业目标;企业员工都明确自己的职责,工作绩效是衡量员工的主要标准;企业的人力资源管理制度是根据企业战略与员工的行为表现制定的,其目的是为了较大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。
四、美、日、中人力资源管理模式特点
美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的员工聘任与升降政策、工资政策及培训政策等都能够充分调动人的积极性,特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段,以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评制度等对于提高企业的竞争力,发挥员工的竞争力和降低企业的成本都起了重要的作用。
美国企业快提拔、高奖励、强刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象更为严重,许多年轻人工作不到一年就更换了多次工作,这种现象打乱了企业的长期培训计划,影响了企业发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大,普通员工的流失率也在节节攀升,企业的经营效率必然会受到不同程度的影响。可见美国人力资源管理模式也不是很完善,而仍然需要适应情况不断发展。
日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的雇佣政策,他们对于员工的培训及政策的制定都有一个长期的计划,这有利于提高日本员工的素质、技术水平以及知识的积累。而且劳资关系的合作也增强了员工的安全感和归属感,提高了员工对企业的忠诚度。
当然,日本企业的雇佣政策同时也给企业带来沉重的负担,它使得许多日本企业机构臃肿,人浮于事,效率低下;而且人才很难脱颖而出,被压抑和浪费的现象极为普遍。企业竞争的压力迫使日本企业对其以终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当代企业所需人才比以往更为多样化,市场配置资源的作用更加突出,而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。
在中国企业中,人力资源管理工作一直被认为是辅助工作,没有把人力资源管理与企业战略进行充分联系;重考核结果与奖惩、升迁的挂钩,而忽略了与对员工绩效提高作用的发挥;在人力资源开发与管理中,重管理,轻开发的倾向十分严重;缺乏对员工培训、在职学习等人力资源开发管理;职业生涯开发比较少;劳动力市场不健全。
以上对美日中人力资源管理模式的研究分析,希望可以对我国正在进行人力资源管理模式改革的企业有所启示。
人力资源管理学论文:我国会计师事务所的人力资源管理分析
[摘要] 人力资源管理是会计师事务所内部控制中最重要的环节之一,会计师事务所作为“人合”企业,要想发展壮大,首先要做好人力资源管理。问卷调查显示,国内很多事务所尤其是小所的人力资源管理制度很不健全。
[关键词] 会计师事务所 人力资源管理 内部治理
会计师事务所作为一种“人合”的中介机构,并非资本运营型企业,而是一种智力劳动密集型、主要靠其员工的智力和知识技能为社会提供服务的机构。所以事务所在人力资源管理中,必须本着“以人为本”的理念,灵活聘任,持续培训,严格考核,适当晋升,以充分激发和发挥员工的潜能和业务能力。事务所的人力资源管理一般包括员工招聘、员工培训、业绩考评、晋升制度以及薪酬体系,本文分别就员工培训和业绩考评这两个问题结合问卷调查的结果进行分析。
一、员工培训
执业质量关系到事务所的生命,而执业质量的核心问题就是执业人员的专业胜任能力。对于事务所这样的智力密集型机构来说,如果员工素质低下,缺乏执业所必须的知识和技能,其他的质量控制做得再好也是于事无补。由于不同员工的水平不同,职业背景不同,为不同类型的员工制定不同的培训计划是必要的。注册会计师协会为执业注册会计师提供了每年一次的后续教育,而事务所应该在此基础上为注册会计师提供更高层次的职业培训,同时也应该为没有取得注册会计师资格的其他员工提供培训教育,一方面加强业务培训,提高业务能力,另一方面开展课程让更多的员工取得注册会计师资格,从整体上提高事务所员工的层次。在事务所经营情况、规模实力允许的前提下,必要时可以考虑建立专门的培训部门。
国际大型的会计公司都有比较合理的协作和团队文化,事务所可选派人员到这些会计公司实习以吸取经验,也可与类似层次的事务所制定员工交流计划,取长补短;事务所内部可以组织各种形式的研讨会等,互相学习、互相交流,从而从多方面促进事务所员工整体素质的提高。
上表中统计了国内事务所员工培训的相关数据,问卷统计表明,设立了专门培训机构的事务所共13家,占总体52家的25%。有约43%的事务所为不同类型的员工制定了不同的培训计划,其中员工类型多分为部门经理(高级经理)、项目经理,以及普通员工。在52份有效答卷中,有13家事务所表示设立的专门的培训部门为员工提供培训,占25%。22家事务所表示为不同类型的员工制定了不同的培训计划,培训时间分别从一周到一个月不等,对普通员工的培训主要集中在基础会计知识、入职培训、工作内容等方面;对项目经理和部门经理的培训主要集中在专业培训、管理培训、新政策法规、新准则等方面;设立了专门培训机构的事务所一般通过直接授课、一对一辅导等方式培训,未设立专门培训机构的事务所则一般通过外部讲课、网络教学和项目经理“带徒弟”的方式培训。多数事务所都为较高级的员工提供了更长的培训时间和更多的培训机会,初级员工的培训时间稍短,且集中在基础会计知识的培训。少数事务所采用“脱产”方式培训,即培训过程中不再参加业务。约45%的事务所有与其他事务所的员工交流计划。
从上述情况可以发现,目前国内事务所的培训机构的设立和培训时间都略显不足,尤其是小所更加忽视人才的培养,一方面可能是规模上的局限,另一方面可能是很多事务所对人才的培养认识不足所致。从对事务所的调研中还得知,在员工培训中较大的门槛是很多员工很难通过注册会计师考试,从而限制了业务的发展。由此可以看出,国内事务所在员工培训方面与国际大所还有很大的差距。
二、员工业绩考评
业绩考评体系在人力资源管理制度中占有相当重要的地位,考评是晋升和激励的基础,没有了考评制度,晋升和激励制度也就失去了作用。此外,合理的业绩考评对事务所的质量控制也有重要影响,考核的无非是业绩,业绩一般有数量和质量两个指标,而加以评价的业绩指标如果和执业质量挂钩,就可以对执业质量的控制和提升产生积极的作用,事实上,会计师事务所的业绩考评指标更应该偏重于质量指标。
一家会计师事务所的员工有不同的岗位和层次,一个比较完善的员工岗位制度可将岗位分为合伙人、高级经理、项目经理、审计员、业务助理等,而每一项岗位又分为几个级别,一般为3个级别,如高级经理分为高级经理一级、高级经理二级、高级经理三级,其他的岗位也是如此。不同岗位上的员工承担着不同的职责,对不同层次的责任负责。因此,不同岗位的业绩考评应当制定不同的标准,标准则以该岗位的工作责任、范围、权限等因素作为考评的依据。
事务所还应当针对不同员工定期进行考核,项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点,只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核,综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核,可以结合分级复核进行,即由各级复核人担任考核人,考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明,这可以使两者相得益彰,事半功倍。
调查问卷显示,有效问卷中多数事务所都建立了业绩考评体系,针对不同员工制定了不同的考评政策。对员工的考评的标准有工作的速度及质量、工作量、工作态度、专业能力、客户满意度、底稿完整程度、考试、市场开拓能力、差错率、业务复杂程度等,并采用了评分制度,如1分~10分的 计分制。时间多为在执业过程中的评价和季度、年度定期评价;过程和方式多为由员工的上级评价打分,部分事务所同时采用了同事和客户评价的方式,根据综合评价得分情况决定待遇。
国内大多数事务所都逐渐向国际大所看齐,建立了比较合理的绩效考评制度,然而从事务所薪酬结构可以看出,业绩评价标准仍然多注重“量”而非“质”,还不能充分体现“人合”精神,业绩考评对于质量控制的作用还有待提高。
人力资源管理学论文:如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用
论文关键词:激励 人力资源管理 重要性 措施
论文摘要:人力资源管理,是保障企业快速发展的重要因素。随着我国社会经济的快速发展,行业内竞争的日渐激烈,加强企业内部人员管理工作,加强人力资源管理工作,保障企业员工的工作积极性和工作效率,是促进企业健康稳定发展的重要措施。本文就激励机制以及人力资源管理展开分析和论述,指出了激励机制对人力资源的重要性,并提出了合理的改善措施,希望对于企业发展起到一定的借鉴作用。
人力资源管理,是现代企业发展的重要推动力,良好的人力资源工作,能够对企业员工的工作能力和工作态度进行系统性的分析和评估,做好积极的岗位调整和人员调动,是实现员工个人能力的的充分发挥,实现企业经济效益的有效增长。激励机制,是人力资源管理过程中必须要注意的问题,激励机制的合理应用,能够有效改善员工的工作积极性,是提高企业生命力的重要因素,因此,企业必须加强对激励机制的重视和应用,保障企业相关工作的顺利开展。
一、激励机制在企业人力资源管理中的重要性分析
激励机制,是企业为达到提高员工工作积极性所指定的相关管理制度,激励机制,是企业动力机制同制约机制相互作用下的矛盾体。激励,是本着以人为本的管理方向对员工的行为进行有效的刺激,以达到提高员工积极性的目的;机制,则是一种硬性的管理指标,对员工的相关行为进行规定和约束,保障员工的实际工作效果。激励机制,将两者进行结合,既要保障员工的正常工作,又必须在员工实际工作效果的基础,不断挖掘员工潜力,提升员工的工作效率,实现企业经济效益的持续增长。
对于企业来说,员工管理是企业管理的主要内容,调整员工的工作态度,保障员工的工作积极性,是企业人力资源管理的重要工作,因此,加强激励机制的有效建立,将是人力资源管理中不可缺少的关键内容。随着我国社会经济的不断发展,企业间的竞争日渐激烈,提升员工工作效率和工作积极性,是提高企业市场竞争力的重要手段,目前,企业对人力资源管理工作的重视程度日渐加强,对激励机制的认识也不断深刻。加强对良好激励机制的应用,能够有效消除员工的不良工作情绪,解决员工生产力同员工所得的矛盾,激发员工的创新力和创造力,将员工个人目标同企业发展目标紧密结合,为企业创造更高价值。
二、目前我国企业人力资源管理中激励问题分析
(一)过度重视物质激励
物质激励,对于企业员工来说具有非常积极的作用,对员工实施物质激励,使员工能够得到直接好处,从而促进员工工作积极性的提升。但是,就目前我国多数企业来说,过度重视物质激励,反而导致了激励效果的低下。首先,企业物质激励的尺度和标准没有制定完善,没有从员工的角度出发,使得过度的物质激励效果适得其反,大大影响到员工的工作效率;部分企业重视平均主义,对组织进行物质激励,分配的过于均衡,导致工作效率较高的员工反而失去工作积极性,使得物质激励投入越来越大,但效果则越来越不明显。
(二)缺乏对员工的需求分析
企业员工队伍的组成比较复杂,人员年龄、人际交往、个人发展方向以及期望薪酬都存在不同程度上的差异,因此,单一的激励机制并不符合现代企业发展要求,使得激励效果明显不足。企业在进行激励制度制定时,首先要深入剖析员工的组成和员工的心理,了解员工的需求。比如,年轻员工自主意识较强,渴望事业的发展,希望获得良好的发展平台;大龄员工事家庭稳定,渴望较高的收入,改善生活质量,重视福利待遇,因此,在进行激励制度制定时,必须要针对不同人群实行不同的激励,促进员工工作积极性的提升。
(三)精神激励匮乏
企业在重视物质激励的同时,也需要关注精神激励,两者的有效结合,将使得激励机制的效果更加明显。成就感对于员工来说同样渴望,部分员工在企业经营过程中,往往并不重视物质激励,更需要得到肯定和认可,以保障自信心的养成,如果企业缺乏精神激励,对于这类员工的发展是极为不利的。同时,企业往往重视眼前的激励,并不重视长远的激励,使得物质奖励过于频繁,使得员工出现麻木情绪,导致激励效果大打折扣。
三、企业人力资源管理中激励的应用策略
(一)加强分析,制定完善的激励制度
首先,企业应该从实际出发,加强对企业员工的了解和分析,制定完善的激励制度,提高激励机制的实际效果。对于企业来说,企业员工存在一定的差异性,单一的激励制度并不能够满足所有员工的需求,因此,企业应该加强同员工间的交流和沟通,做以深入的调查和分析,以制定的激励制度。比如,对年轻员工来说,对工作条件和发展空间存在较高要求,企业应该加强对年轻人员相对应的奖励,激励员工的工作积极性,像是改善工作条件,进行岗位的提升和管理工作的赋予,使年轻员工得到有效刺激;对于年长的员工,应该着重进行物质激励,提高员工收入,使员工生活条件得到一定改善,提高员工工作积极性。
(二)加强物质激励同精神激励的有效结合
精神激励对于员工的成长和发展有是非常必要的,对于提升员工工作积极性也有着较大的作用,企业在重视物质激励的同时,也应该开展一定的精神激励工作。比如,对于工作效率较高,且对企业有着突出贡献的员工,应该予以奖金的发放,使员工获得一定的物质奖励,同时,企业也应该召开表彰大会,对员工的相关工作行为和工作态度进行充分的肯定,并做好相关的宣传工作,提高员工的个人形象,对于其他企业员工来说,也能够获得良好的榜样和模范,激励自己提高工作效率,促进自身的成长。
四、总结
企业人力资源管理是企业内部管理工作的重要组成部分,良好的人力资源管理,是企业稳定发展的重要保障,激励制度的有效制定和应用,能够提高员工的积极性,改善员工工作态度。因此,在企业运行过程中,必须要加强激励机制的引入,实现企业经济效益的不断提升。
人力资源管理学论文:论战略人力资源管理的价值原理
摘要:弄清战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理,对于组织开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。
关键词: 战略 人力资源 人力资源管理 价值
近年来,战略人力资源管理思想日益深入人心,理论和实务上也取得了长足的进步。但是,对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理,无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清,对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为,战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。
一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值
1、成功高效的招聘录用系统保障组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划,在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样,组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动,实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的,因而也是快速高效,成本节约的。最为重要的是,它能保障组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高保障、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现,避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用;新员工与组织文化的冲突而导致的员工保障不足及高离职率带来的成本;员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。
2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义,一是让最适合组织需要的员工留在组织内,二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工,组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合,在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时,及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保障组织文化和绩效目标的实现。
二、通过战略匹配为组织创造价值
人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能:导向功能和凝聚功能。
1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配,将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑,而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且,组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工(或未来的员工),将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性,战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。
2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计,协调各项人力资源管理实践,实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合,有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致,保障组织人力资源管理系统整体绩效。尤为重要的是,通过人力资源管理系统的内部匹配,组织可以形成强势的主流文化,传播明确的价值和行为取向,提高员工对组织的认知和忠诚,形成合力,从而为组织创造巨大的无形资产,使组织形成可持续发展的核心竞争力。
三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值
充分发挥员工能力包括四个方面:一是通过人力资源的合理配置较大程度地发挥员工的能力;二是通过人力资源的合理配置较大程度地发挥员工的能力;三是通过有效的心理契约管理实现员工高保障;四是通过有效的激励较大程度地发挥员工的能力。
1、通过人力资源的合理配置较大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配,在这种有效的匹配中,实现每个员工效能较大程度的发挥。这是一种用人所长,人尽其才,整体互补式的管理。在实际的管理过程中,首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上,建立组织的人力资源胜任力模型,然后通过人力资源的测试了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用,实现人与事、人与人、人与组织的匹配。
2、通过人力资源的合理配置较大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断,它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实,整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈,在循环的过程中不断发现问题,解决问题,不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身,不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点,而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。
3、通过有效的心理契约管理实现员工高保障。人力资源的一个重要特征就是它的能动性,它蕴含于作为生物个体的个人之中,其使用不同其它物的资源,要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约,保障了员工对组织的高保障。在实施的过程中,组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的保障,并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的保障,最终诱导出员工的企业公民行为,实现员工的社会化。
4、通过有效的激励较大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面,它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励,通过作为组织的一员获得满足。另一方面,它也重视物质激励对员工行为的重要影响,在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且,战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化,并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。
四、通过人力资源开发增值为组织创造价值
战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投 资,企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式,人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计,并与员工进行反复、充分的沟通,形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下,企业和员工共同努力,对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。
总之,通过实现组织人力资源管理的战略化,人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。
人力资源管理学论文:制定人力资源管理战略需考虑公司外部环境
毫无疑问,表现好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来较大价值的战略。在一定程度上,公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值,人力资源部门也不例外。
在密歇根大学Ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(Wayne Brockbank)看来,人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解。而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。
在任何组织中,一个明确的人力资源管理战略是非常必要的,这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来,无论是为了增加市场竞争优势,实现公司利润收益,还是达到财务盈亏的底线,凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。
例如,通用电气公司(CE)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例,被其他公司广泛的研究和学习,主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为,CE人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性,实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。
过去,人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者,即公司雇员管理方法的创新,当然,这确实是人力资源管理一个很重要的对象,但在创新管理方法让内部雇员满意之外,人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者,因此,把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要,这终将成为决定公司成功的一项重要因素。
韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结,并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中,最重要的结论集中在他和戴夫,乌尔里希(Dave Ulrich)合着的《价值主张:助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。
在书中,韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围:公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广,还是在一个区域性的分公司,亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势,分清事情的轻重缓急。三是了解竞争对手公司的优势资源,研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是地界定企业文化理念,以保持持续的竞争优势,企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式,让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当巾,重点是要关注那些能够提供较大价值,但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。
韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是:没有放之天下而皆准的真理,一套人力资源管理战略在一家公司是成功的,但在另一家公司也许就没那么有效了,任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系,只有这样战略才能创造价值。
过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例,然后编成一个课程,公司人力资源管理者一边听课、学理论,一边模仿成功案例。然而今后,人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色,就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。
人力资源管理学论文:在当代人力资源管理模式下如何提高管理人员的素质
[摘 要] 现代全国各个高校院校的人事管理正在由传统的人事管理向现代的人力资源管理转变,如何适应管理模式的转变,需要切实提高人事管理人员的素质,文章就有关问题提出自己的一些见解,希望对日后的管理工作有些帮助。
[关键词] 人力资源管理 素质提高
引言
随着我国人事制度改革,人事管理部门正在从传统的人事管理向当代的公共人力资源管理的转变,管理职能和管理方法将发生变化,将从过去的依靠指令计划、行政命令等行政手段转变为主要借助于法律和经济手段进行间接管理,科学管人,依法管人。人事管理行为由封闭型转变为开放型,由经验型、依靠政策型转变为依靠法律管理的科学型、现代化管理型。人力资源管理越来越注重科学化、民主化、法制化、现代化以及管理体制的合理化,注重人才竞争机制运行的活力和人事管理机构、人力资源开发部门的效率。新的管理模式,需要有新的管理者,或者说作为人事部门需要更新观念、更新知识结构、提高自身素质,本文结合笔者在学校人事管理工作中的经验,就如何适应人力资源管理转变,提高人力资源管理者(人事管理者)素质进行探讨。
一、人力资源管理者素质的总体要求
1.人力资源管理的总趋势是以人为本,本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念,把人看成是一种重要资源来管理,当作一种资本来开发利用。人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人,人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性,同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动,协调处理单位的劳资纠纷,从而求得人与事相适应,达到事得其人,人适其事,人尽其才,事竟其功的目的。
2.人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源管理者的基本素质提出了很高的要求,它要求我们必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力,健全的心理素质与一定的人事工作经验等方面。我们要适应人事管理到人力资源管理的转变,就要从以上几个方面提高自身的素质。
二、要求人力管理者要具有良好的人格品质
作为人力资源管理者其人格品质应包括政治修养与职业道德两方面的内容。
1.政治修养一般包括:具有正确的人生观和全心全意为员工服务的精神,时刻以单位的利益为重,不为个人或小团队谋私利;有先进的理论素养和正确的世界观和方法论,坚持理论联系实际的作风;要坚持四项基本原则,在思想上、政治上自觉地同党中央保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规,敢于同危害国家利益的行为作斗争;事业心强,有朝气、有胆识,勇于探索,锐意改革;思想解放,实事求是,尊重知识,尊重人才;有优良的思想作风和严格的组织纪律,谦虚谨慎,公道正派,作风民主,平易近人。
2.职业道德的基本要求是:爱岗敬业,热爱自己职业。关爱员工、敬重领导;责任心强,认真做好工作中的每一件事,人力资源管理工作事无巨细,事事重要,事事都是责任;业务精益求精,时时、事事寻求合理化;具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识;树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。
三、人力资源管理要有广博的知识
作为人力资源管理者必须具备广博的知识,其知识结构应是具有基础知识、相关知识、专业知识三个组成部分。哲学、伦理学、逻辑学、数学、心理学、社会学、医学、历史学等知识属于基础知识。这些基础知识,从人力资源管理的日常工作中,显示不出有多大作用,但是在管理理念的更新和管理方式的使用方面,却是自觉不自觉地可以应用到工作中去,这些基础知识需要了解。劳动法学、经济学、人力资源管理学、组织行为学以及国家的有关文件规定属于专业知识。人力资源管理的突出特点就是依法管理和科学管理,因此,对经济法学、劳动法学需要精通,而经济学、人力资源管理学以及国家的相关文件政策是我们人力资源管理日常工作中经常需要的知识,是我们需要熟练掌握的,工作水平的高低,很大程度上就体现在我们掌握和运用的专业知识多少。
我们的人力资源管理工作需要体现在各个不同的企事业单位之中,不同的单位有不同的专业分工,要切实把工作做好,我们需要尽可能多地了解单位的专业知识,熟悉生产流程,进行岗位科学分析。因此,单位的生产方面的专业知识属于人力资源管理方面的相关知识。另外,现在计算机技术已经广泛应用到了人力资源管理的实际工作中,计算机知识属于相关知识,我们必须熟练应用。
四、人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变
人力资源管理观念,强调提高员工的素质与能力,管理观念的转变。指导思想的转变:由“对工作负责”,“对上级负责”到“对工作的人负责”;管理方法的转变: 由“教你如何”,到“叫你如何”,再到“引导你如何”;管理手段的转变:由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”;管理组织的转变:由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”;管理职能的转变:由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心,提高人的素质为目的”;管理环境的转变:由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”;管理者自我意识的转变:由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”;管理内容的转变:由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”;管理目标的转变:由追求“一般”到追求“”。
尊重人才,尊重知识,是现代的价值观的核心,在人才使用中就要用其所长:用人所长,容其所短,把人才放在最能充分显示其才能的岗位上,智者尽其谋,勇者尽其力;用其所愿:在服从工作需要和服从分配的前提下,尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合,力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一;用当其时:珍惜人才的使用年限和年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚,大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。
五、作为现代人力资源管理者应具备基本的工作能力
仅有合理的知识结构,先进的人力资源管理理念,对一个人力资源管理者来说是远远不够的,是否能胜任此工作,还必须具备基本的工作能力。人力资源管理者的基本工作能力要包括写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。
1.写作是人力资源管理者的基本任务,人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源管理者之手。所以写作能力是人力资源管理人员的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源管理工作的有机组成部分。
2.人力资源管理者的组织能力是指人力资源管理者在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。日常工作要有计划性、周密性、协调性。
3.人力资源管理者的表达能力是指具有较强的交际能力,善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。人力资源管理者的观察能力是人力资源管理者在人力资源管理理论的指导下,对周围的人和事从人力资源管理者角度予以审视、分析、判断的能力。
4.人力资源管理工作的内容有时是多变,因而对于人力资源管理者来说,要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管理工作的基本要求之一。人力资源管理者在遇到突发性的问题并着手解决时,人力资源管理工作要求人力资源管理者具有一定的交际能力。
六、结束语
传统的人事管理向现代的人力资源管理不仅仅是名称的改变,而是管理理念和管理模式的变革,我们需要按照上述的要求,在人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力,健全的心理素质与一定的人事工作经验等方面切实提高自身素质,以便适应管理工作的需要。
人力资源管理学论文:对人力资源管理中激励机制的运用研究
论文摘要:人力资源管理是现代企业管理的核心。在当前企业人力资源管理中出现了一个新的趋势,就是要综合运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。笔者认为,一个好的人力资源管理过程应加强对激励机制的研究,注重从几个方面入手来统筹运用激励手段,从而较大程度地调动职工的积极性、主动性和创造性,促进企业良性发展。
论文关键词:企业管理;人力资源;激励机制
近日,笔者在广东、福建等省的沿海城市调研发现,在用工荒的大背景下,一些企业对人力资源管理格外重视起来,特别是原先只重视如何招工、如何招到好员工的企业,也开始重视员工的激励机制,并越来越多地运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。其实,无论在企业、政府还是事业单位,如何制定科学、合理、有效的员工激励政策、制度,为本单位发展提供可持续性的持久动力,永远都是人力资源管理部门的重要课题。
一、激励机制已成为当下人力资源管理中重要组成部分
人力资源,又称劳动力资源或劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。而人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
在《天下无贼》这部电影中有句名言为大众广泛传播:“21世纪最贵的是什么?人才!”虽说是句经典台词,但也客观上反映出时下越来越多的企事业单位更加注重人力资源管理。而激励机制作为人力资源管理的重要组成部分,也可以理解为有以下三个方面的重要地位。
其一,激励机制(Motivate Mechanism),也称激励制度(Motivation System),就是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。对于越来越复杂背景下、各种元素融合刺激的社会人来说,简单地靠薪水增加和职务的提升,已不能满足他们的需求。这就需要人力管理资源对激励机制寻求新的途径。
其二,人力资源机能是企业机能系统中的关键机能。人是发展的及时要素,而能够将人力资源机能与其他机能相联系的就是激励机制。因为它是发挥人的积极性的源泉。激励机制对于人类行为模式的作用,主要是调动人的积极性,可以表述为:激励满足个体需要,促使个人形成动机并引起行为,行为又指向一定的目标,促进目标的实现。因此,如何在工作上调动员工的积极性,激发全体员工的创造力,自然成了人力资源管理的最为重要的目标。
其三,企业人力资源(Human Resource,简称HR)是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。在现代科学技术飞跃发展的情况下,一个企业的发展在很大程度上取决于人力素质的提高,譬如,现在很多大型企业已经越来越重视在招聘人才时对岗位基本学历的要求,且不说是否具有合理性,但说明人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。同时,大多数的企业人事管理部门也从传统的人事部门、档案管理等简单事务管理转变为对人才挖掘、培训等具有专业性质研究的工作部门。
二、现代企业管理中有关激励机制的理论研究
对激励机制的研究在学术界有很多理论和方法,为现代企业管理提供了丰富的理论支持。虽然按照侧重及与行为关系的不同,可将这些激励理论分为内容型、过程型、行为改造型和综合型等不同类型。其中最着名有:美国心理学家马斯洛的需求层次理论、美国心理学家奥尔德弗人本主义需要理论、麦克利兰的“三种需要理论”或称为成就动机理论,另外,美国心理学家赫茨伯格提出的“双因素”激励理论的影响也很大。此外,其他众多激励理论,如亚当斯的公平理论,波特和劳勒的期望激励理论,韦纳的归因理论,弗鲁姆的期望理论等等。
总的来看,诸多激励理论基本都是在需要理论的基础上演化而来的。需要是激励的基础,没有需要也就无所谓激励。传统的激励机制,经过长期发展虽有一些演化进步,表现方式也不尽相同,但从根本上讲还是基本沿两条主线展开的:一条主线是以收入增长为动力,即通过绩效考核与激励机制设计相结合的方式,把激励的落脚点体现在收入增加上,这种方式多用于企业。在许多跨国公司或国内经营状况较好的企业,都将收入增长预期作为激励员工的主要方式。当然,收入增长激励机制的表现形式也在不断发展变化,如100年前的股票制度,30年前的股票期权制度,以及现在的工资制度、年薪制度和年金制度等等。还有,日本的退休养老金制度,表面上是一种福利待遇,但前提是要为企业服务到一定的年限。也是另外一种激励机制的表现形式。另一条主线是以职务升迁和社会地位提高为动力的方式,这种激励机制的历史更悠久,如政府组织中的职务激励制度历史上就一直存在。
三、不断完善激励机制,促进企业发展
借助上述激励理论的分析,当前企业瞄准满足员工的需要,建立良好的激励机制,可以重点围绕四个方面来展开。
1.建立“以人为本、追求”的企业文化
的企业文化带来的满足感、成就感和荣誉感,将使企业员工的精神需 要获得满足,从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是,当企业满足了员工的各种需求的时候,如工作环境、薪酬、尊重等,员工的工作效率、创作力将会极大地提升,可以为企业发展做出更多的贡献。因此,在企业内部要建立、维护和改善企业与员工的关系,促进普通员工和管理层的沟通,协调员工内部的关系。同时,要营造出一种以民主为特征的决策环境,重视吸收员工的智慧,使员工通过自身能力的展示参与企业决策,能够充分感受自我实现的喜悦,感受到企业对于自身能力的尊重和自身对于企业的重要性,从而不断增强对企业的归属感。譬如,策划组织形式多样的活动、青年工人联谊聚会等方式。而把“追求”作为企业文化的核心理念之一,就是要用可能达到的较高标准来要求员工,使他们能够找到工作缺陷和差距,从而形成不断追求的良好环境。企业文化是软性的要求,必须设定较高标准,目的是激励员工不断追求,使工作中涌现更多能力的员工。
2.建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系
一个好的绩效管理体系,应包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。其中绩效考核是核心,它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。譬如,可以制定具体的考核办法,具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作;还要充分用好评优表彰制度。评选表彰要细分层次,从员工能力结构的角度来设计具体表彰项目。评选表彰制度要回归能力本位,牢牢坚持能者居之这一评判标准。不能使表彰流于形式、可有可无,这样其激励作用就不能充分发挥。同时,要建立适度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激发员工的危机意识,不断完善能力结构,而不是为了惩罚而淘汰。因此,在制度运行中必须要强调适度原则:一是考核标准不能定得太高,以员工经过努力均能达到为准;二是不能强制规定淘汰比例,全部达标就不用淘汰;三是淘汰方式尽量不用辞退,而以调岗、降级、降薪等为主。
3.建立“公平竞争、择优培训”的培训制度
企业人才的开发、发展和完善,根本途径在于企业教育培训。当前随着社会竞争的日趋激烈,在物质利益基本满足之后,员工更愿意选择参加培训的形式作为应得的奖励,提高自身的能力水平,以求在未来的竞争中立于不败之地。同时,企业也需要大量能力结构更加完善、知识和视野能够跟上时展步伐的员工。因此,要把加强对员工的学习培训作为现代企业激励机制的一种重要手段。一是在培训内容的设计上,既要考虑岗位需求、企业未来发展方向、行业发展趋势等因素,也要充分尊重员工的自主选择权,允许员工根据自身发展意愿确定培训内容。二是在培训机会的分配上,要防止把培训作为福利和待遇的倾向,必须本着“公平竞争、择优培训”的原则,使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。
4.建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度
其实,目前我们很多企业不太注重与员工的职业生涯规划沟通。很多员工在一个岗位甚至多个岗位工作、培训后,会发现其性格、能力甚至人际关系的优劣,如果此时企业能够通过专业的规划师对其未来工作生涯进行专业的引导,相信一定能更大地激发员工的工作潜能。表面看起来,是多余的人力成本投入,但从长远来看,是有回报的一项投资。在日本,就有很多人在一个企业服务长达30年的案例,而在我们目前企业中,跳槽现象屡屡出现,除了薪酬原因外,不能给员工未来的蓝图规划,不能让他们看到未来,也是留不住员工的一个重要原因。
综上所述,企业如果能通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高等激励机制的充分运用,就能使其劳动能力得到增强和发挥,较大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,达到员工个人和企业共同发展的目的。
人力资源管理学论文:我国政府人力资源管理外包的作用
【摘 要】实施人力资源管理外包可以为政府部门带来很多益处,在目前人力资源管理外包越来越普及的趋势下,外包的作用是显而易见的。本文主要从资源优化配置、节约行政成本、核心竞争力建设、优化职能结构等四个方面对我国政府人力资源管理外包的作用进行了探析。
【关键词】政府部门 资源配置 行政成本 核心竞争力
一、外包有利于政府资源和社会资源的优化配置
在全球化日益发展的今天,任何一个政府部门可以获得的资源都是有限的。在一定的范围内,政府部门作为一个整体,并不是任何事情都可以做好,总有自己不擅长的领域,而实施人力资源外包无疑是解决这一问题的途径之一。人力资源管理职能外包给政府部门带来的好处是显而易见的。它能使政府部门集中大部分的精力和资源应用到核心事务上,将非关键业务交给外包机构管理,从而更好、更直接地服务于社会公众。通过人力资源管理职能的外包,既节省了大量的资源,又可以使政府部门专注于核心业务,提高其行政效率和能力,确立其竞争优势。
一直以来,政府部门的人力资源管理与外界几乎是没什么联系的,工作人员一旦进入了政府部门, 就相当于终身任职。这种模式最终导致政府行政队伍毫无活力、缺乏积极性。而政府人力资源管理职能外包恰恰能够解决这些问题。政府部门工作人员可以分为三类:公务员、政府雇员和政府勤杂人员。人力资源管理外包已经成为政府人力资源和社会人力资源实现有效结合的现实平台,它将社会人力资源和政府人力资源有机整合到一起,取长补短。这样不但减轻了政府部门的负担,增强了公共行政的活力,更能使政府专心于核心竞争力建设,提高
政府公共行政的质量和效率。
二、外包有利于节约政府行政成本、提高行政效率
政府选择人力资源管理外包可以降低成本,并重构预算,从而解放一部分资源用于其他目的,这也可以说是实施人力资源管理外包可能为政府部门带来的最为明显的益处。在政府行政成本当中, 人力资源管理成本占有相当大的比重, 政府在其非核心业务上花费了太多的时间和精力, 投入了大量财力、物力, 而在提高政府整体行政效率和服务质量方面就显得有些不足。政府部门花费在事务性工作上的时间无疑是一项重要的时间成本。通过人力资源管理职能的外包,可以使人力资源管理部门从繁杂的日产事务中解放出来,减少冗员,从而使政府部门工作人员更多地关注政府核心行政能力的提高。
降低政府行政成本的方法之一就是实施人力资源管理外包。首先, 把政府部门中不属于公务员序列的勤杂人员以及政府雇员交由社会中介组织管理,政府只要支付一定的费用就可以获得高质量的服务,由于市场竞争机制的存在,外包服务商必须提供更好的服务才能赢得政府的订单,所以不需要政府再次投入任何成本, 服务质量就会自行提高。其次,政府把人力资源管理的一些事务,如薪酬发放和福利管理交给银行等商业金融机构管理, 现在已经有相当多的政府部门已经开始这样做。再次, 政府辅助工作人员有了招募的新途径, 政府通过与外包机构签订合约, 实行雇员制,政府只需要付出基本的工资费用,其他诸如人员福利、保险以及档案管理等都可以交给第三方部门,这样政府就节约了大量的行政成本。行政成本的降低使政府行政活力得到增强,也促进了政府行政效率的提高。
三、外包促进政府专注于核心竞争力建设
政府部门想要提高行政能力和水平,就必须加强核心竞争力的建设。核心竞争力建设是提高政府行政水平的根本途径。根据核心竞争力理论,一个单位或部门有相当多的业务都不属于核心业务,不会对其客户和服务的对象产生直接影响。现在许多国家的政府部门都引进了企业的客户关系管理方法,目的就在于建设服务型政府,使政府与公众之间形成了一种服务和被服务的关系,从而提高政府对公众服务的水平以及应对公众服务需要的灵活性和反应能力。
既然政府与公众之间存在着服务与被服务的关系, 那么把那些不会直接影响公众服务需要的政府非核心人力资源职能外包出去就能符合市场机制的需要。进一步讲, 就是用企业家精神改革公共部门,成立政府控制的公共性、非盈利性组织, 把有关人力资源管理业务外包出去, 给政府“瘦身”。政府人力资源管理外包可以将招聘、培训等一系列工作交给好的专业公司完成,这样可以改善专业服务的质量,提高工作有效性,使政府内部人员能够专注于具有核心竞争力的业务。
四、外包有助于精简政府机构、优化政府职能结构
人力资源管理外包对于促进政府职能结构的优化提供了一条有效的途径。通过外包可以把那些非公务员队伍的政府冗员分流出去,把他们交给社会第三方组织管理,政府只需要加强对中介组织的管理和指导,同时加强社会保障制度建设, 这样既节约了成本,精简了政府机构,优化了政府的职能结构。同时已经分流出去的人员又被纳入了社会保障体系当中,从而确保了社会的稳定性。
长期以来,中国的政府机构改革虽然取得了一定的成效,但是由于长久以来的铁饭碗政策,可以说,政府部门的内部还存在着一些冗员,他们的专业水平比较低,由于缺乏必要的激励政策和竞争机制,他们往往安于现状、缺少积极性,这无疑不利于政府部门行政能力的提高。因此,对政府部门来说,如何实现政府机构减员增效, 提高机构的活力一直是政府部门关注的重大课题。
拿政府人力资源管理部门来说,大量非核心业务成本投入使整个政府部门不堪重负,现在它正在把许多人力资源管理职能外包出去, 例如把人员招募、员工培训、绩效考核、薪酬福利等事务交给具备专业能力的外包机构来管理。这必然会使原本比较臃肿的人力资源管理部门达到“瘦身”的效果,让一部分政府工作人员分流出去,相当程度上减少了政府冗员,精简了政府机构,同时也促进了政府职能结构的优化。
人力资源管理学论文:分析金融危机下我国人力资源管理应该注意的问题
摘要:金融危机威胁着中国企业,人力资源是企业间竞争的核心资源,企业人力资源管理成本控制尤显重要,但操作不当会雪上加霜,严重的会造成群体性事件,产生严重后果。我国人力资源管理应该注意的问题主要有:讲清形势、树立信心、稳定大局;为适时调整企业战略提供支持、储备人才;优化整合企业流程,降低人力资源管理成本;加强员工激励与培训,提升工作绩效。
关键词:金融危机;我国;人力资源管理;问题
尽管世界各国不断采取措施,而且力度一次比一次大,由美国次贷危机演变的一场大规模的全球性金融海啸,还是有增无减,并从虚拟经济传导至实体经济,并有越演越烈之势,至今尚未见底。中国对外出口的产品中,纺织品、服饰、生活用品等劳动密集型产品占有相当大的比重,而如今欧美客户大大减少,这在很大程度上影响了中国对外的出口量。出口型企业首当其冲提前入冬,金融、地产、航空等紧随其后。另外,由于这次金融危机带来的美元疲软和人民币升值,使得中国企业的价格优势不再,从而导致出口进一步受到抑制。歇业与倒闭的阴影正在像瘟疫一样蔓延着,威胁着中国企业。人力资源是企业间竞争的核心资源,金融危机下,企业人力资源管理成本控制尤显重要,越来越多的企业因不堪重负或破产、或因不堪用工成本增加而选择降薪裁员,对于笼罩在此大环境下的企业,将面临更加严峻挑战。但企业面临着在新法环境下员工管理及裁员、减薪、解聘等方面的诸多限制,操作不当产生争议会让用人单位雪上加霜,严重的会造成群体性事件,产生严重后果。如何适时调整企业人力资源管理战略?如何科学规划人力资源,规避金融危机带来的负面影响?如何降低企业人力资源用工与管理成本,高经济效益,使企业存活发展?本文从实务操作角度对用人单位的人力资源管理进行多方位解读,引导用人单位制定严密的人事管理操作流程和实用的劳动关系管理策略,分析各企业人力资源成本管控的方式与方法,交流危机管理新经验、新趋势和新理念,共同面对人力资源管理难题,机遇与挑战,把握企业人力资源走向,较大限度降低用工风险,帮助用人单位顺利度过难关,推动企业和谐发展。金融危机下我国人力资源管理应该注意的问题主要有:
一、讲清形势,树立信心,稳定大局
作为企业家,特别是人力资源管理部门,要清楚地意识到:金融危机只是外因,并不是决定因素。而自己的企业能否渡过难关,自身管理才是内因,才是决定性因素。有本事的人,在顺境中赚钱,在逆境中也赚钱。人力资源管理部门首先要明白:再大的困难也会过去。更何况,与发达国家相比,我国受到的影响并不严重。而且世界各国都在采取应对措施,相信此次金融危机必将成为历史。人力资源管理部门要结合企业的实际情况,与员工良好的沟通,使员工明白当前的形势。沟通从一定意义上讲,就是管理的本质。管理离不开沟通,沟通渗透于管理的各个方面。良好的沟通有助于团队文化建设、有助于改进管理者作出的决策,接纳各级员工的合理化建议、促使员工协调有效地工作、有利于领导者激励下属,建立良好的人际关系和组织氛围,提高员工的士气,鼓励员工与企业共渡难关。稳定是大局,要及时掌握并分析员工的思想情绪。由于金融风暴、由于产能急剧下滑、由于裁员,公司肯定会出现不稳定的局面,甚至风雨飘摇都有可能。这个时候对企业来说,较大的发展就是稳定。人力资源管理者一定要做好员工管理工作。
二、为适时调整企业战略提供支持,储备人才
企业战略代表着企业的宏观发展方向。受金融危机影响严重的企业,特别是出口企业,必须适时调整企业战略。人力资源部门作为企业执行层面的关键职能部门,必须要随时关注世界各国的经济形势、外部经营环境变化、企业面对外部经营环境的不确定性,必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。目前,很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失;商业企业的营业额也不同程度的下滑。出口企业纷纷采取紧缩性的战略,这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现,而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后,很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会,所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性的战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略,都是企业决策层面的选择,而人力资源人力资源部门在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。同时,根据市场重心的迁移,结合企业转型的发展趋势,挖掘适合自己的人才。在金融风暴中,由于国内外公司的倒闭,一些华人精英踏上了归国之路,形成大量人才的回流,给企业招聘和补充技术性人员带来很大的选择性。寻找杰出人才不仅仅是个人或人力资源部门的事情,为了打赢争夺人才的战争,招聘工作必须发动公司里的每一个人。鼓励有天赋的创造型人才加盟企业,提高企业的技术水平和竞争力。
三、优化整合企业流程。降低人力资源管理成本
金融危机下,企业人力资源管理部门应考虑通过优化整合企业流程来降低人力资源管理成本,流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业流程主要指企业业务、企业组织管理、企业物流、企业信息、企业资金、企业市场以及企业供应链等方面的流程。而这其中企业业务流程关系到整个企业的运作。因而,它是整个企业的核心。企业业务流程管理是企业管理的基石。我国企业管理相对粗放,如岗位之间职责与任务交叉现象突出,责任缺乏明确,出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本,而且维持了工作的低效率。透过业务流程的优化与整合能够提升人力资源使用效率,降低人力成本。我国企业应从客户导向或质量导向出发,对当前的业务流程进行分析梳理,尽可能减少信息流转的环节,以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序,通过现状还原发现能够取消的环节,也是为了提高效率可以进行重新组合的环节。
企业人力资源管理部门应结合自身实际,与生产部门、销售部门、 财务部门等一起,研究优化整合企业流程的方案,降低人力资源管理成本。
四、加强员工激励与培训,提升工作绩效
纵观中外企业,特别是世界500强企业,培训与激励成为企业发展壮大不可回避的话题。“管理一生,激励一生,培训一生”是成功企业人力资源管理者的名言。而且越是困难的时候,激励和培训越重要,是好的凝心聚力的方式。人力资源教科书中特别指出在生产的淡季让我们别忘记培训,这是经验性的指导性意见,在企业处于困境时,激励和培训也是好的方式。通过培训将员工集中起来,至少可以让大家觉得企业还在努力积极地应对困境,在心理上得到慰藉,也会增加他们对企业的信心。但培训也有策略。可去掉非关核心技能、属于福利性质的培训,还要特别加强培训后的落实方案,让人才培育成为可持续发展的长效型计划。再者,还可将培训的投资重心,放在表现优异的核心员工与专业技术人才身上,才会产生的投资报酬率。所以,在金融危机事情,人力资源管理部门要特别加强员工的激励与培训,提升工作绩效。
人力资源管理学论文:国有交通施工企业如何改进人力资源管理
摘要:通过对交通施工企业人力资源危机的现状及成因分析,阐述了人力资源发展的战略与对策。就是对人力资源进行科学的选拔与配置、培养与开发及合理的考评与激励政策。如何科学地做好人力资源的开发和治理,已成为国有交通施工企业首先要考虑的问题。
关键词:交通施工企业;人力资源;管理
随着社会和经济的发展,人力资源作为最宝贵的资源,在企业经营治理中的作用越来越重要。作为中国国民经济支柱的国有企业,要在市场竞争中生存与发展,就必须重视人力资源治理。然而,国有交通施工企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和治理,已成为国有交通施工企业首先要考虑的问题。
一、人力资源危机的现状
1.缺乏高素质的经营治理人才。企业需要人才,但缺乏高素质的经营治理人才却是国有交通企业的一个通病。“科学技术是及时生产力”,专业技术人才受到重视是理所当然。但是,经营治理人才的重要性也不可小视。国有施工企业治理者大多是技术起家,重技术、轻治理往往是他们的特点。他们认为经营治理人员不能直接创造经济效益,“吃闲饭”,因此不予重视和培养。长此以往,导致有能力的经营治理人才要么被埋没,要么跳槽,而那些没有经营治理能力的人员却通过种种“关系”占据治理岗位,使治理部门成为养闲人的场所。
2.人力资源流失严重。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强,人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的,甚至是必须的。但是,假如企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充,无疑是一个严重的问题。大量的中高级经营治理人才和技术人才的流失,不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报,而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。此外,人力资源的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果。因此,人力资源的大量流失,会直接削弱国有交通施工企业的竞争力。
二、人力资源危机的成因分析
1.企业人力资源治理观念落后。一是对人力资源的理解存在片面性,缺乏科学的人才观。企业决策者应认识到,德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才,技艺精湛的工人也是人才;不仅受过系统教育的硕士是人才,从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。二是将现代的人力资源治理和传统的人事治理混为一谈,未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多国有企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”,但思想上还停留在传统的人事治理的层面上。现代人力资源治理的核心是“以人为本”,它不仅涵盖了传统人事治理的内容,而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发,视员工为最宝贵的资源,用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择,关心他们的需求,帮助他们自我完善,实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长,实现了企业与员工的“双赢”。
2.缺乏合理的淘汰机制。国有交通施工企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响,国有施工企业普遍缺乏合理的淘汰机制,导致一方面富余人员较多,劳动生产率较低,人工成本不堪重负;另一方面,熟悉市场经济的高素质经营治理人才和复合型人才却十分短缺。
3.激励手段单一,缺乏科学的激励机制。国有施工企业在员工激励政策上存在误区:注重人力资源职位的提升,忽视人力资源专业技能的发挥。国有施工企业往往以专业技术作为提升行政治理领导的依据。诚然,有不少的技术人员在走上领导岗位后,表现很出色,但这并不是一个必然规律。治理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的,一名的技术人员,不一定就是一名的治理者。曾有报道,一名专业能力很强的博士被聘任为某高新技术创业中心经理后,却因治理不善,最终被免职。对这位博士来说,他的特长是研究而不是治理,所以其治理的失败从一开始就埋下了伏笔。对企业来说,这种用人方式是人才的浪费:其一技术人员并不一定适合治理工作,将他放在治理岗位上,可能把真正适合这一工作的人员挤走;其二技术人员走上领导岗位后,他本人的专业在延伸开发和利用的程度上必将受到一定的制约,而人的精力却是有限的。对企业和个人,这都不是一件幸事。
4.人力资源培训落后。在对人力资源的使用上,很多国有施工企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而增值的增量资源,没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗,只重视对其使用,而没有考虑到补给和折旧,不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。
三、人力资源发展的战略与对策
1.人力资源的选拔与配置。首先要完善人才招聘制度,引进竞争机制,实现人尽其才、才尽其用。目前,多数企业的经营治理者还是由上级行政部门指定任命,有些名曰竞争上岗,实际上早已拟定;在招聘中出现各种“不正常”现象时有发生。为了改变这种状况,应出台有关经营者招聘的政策法规,严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营治理者,通过竞争择挑选择经营者,使大批有胆识,有事业心,有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制定选拔的标准。例如国有施工企业治理专业性很强,从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规;而且要具备经济理论、企业经营治理、工程技术等方面的知识
;还要具备决策、计划、组织指挥等诸方面的业务能力。因此,在制定对国有施工企业治理者的选拔标准时,就必须把这些作为必备条件考虑进去。其他的岗位也是一样。只有制定完善的选拔标准,并严格地按标准执行,才能选拔出真正适合这一岗位的治理者。
2.人力资源的培养与开发。成功的企业领导层十分重视对人力资源培训的投入。他们认为,只有人力资源的潜能得到开发,企业的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。作为人力资源流失比较严重的国有施工企业,更要重视人力资源培训,把人力资源培训经费列入年度预算,做到舍得投资、舍得开发、舍得培养,真正把人力资源转化为人力资本,进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前,应分析企业现有人力资源结构,结合未来发展需要,科学地设计培训体系,建立并完善培训与用人相结合的机制。
3.人力资源的考评与激励。在人力资源治理方面,国有施工企业应注重在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段。
(1)建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评。建立科学的绩效考核体系,包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是员工积极性高的企业,一般都建立了科学的绩效考核体系,并与个人收入挂钩。
(2)建立适合国有交通施工企业的激励机制。可使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在,了解在企业中扮演的角色,最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源治理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。针对国有施工企业的具体情况,主要有以下几种激励方式:
薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式,把员工的薪酬与绩效挂钩,以经济利益的形式来激励员工的积极性,让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关,愿意为企业整体利益服务。不过,这种激励假如过量的话,会加大企业的负担,对企业的长远发展不利。因此,薪酬激励必须与精神激励相结合。
精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持,信任与宽容,关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业假如做到真心为员工着想,就能够充分调动员工的积极性。
事业激励。人都有强烈的成就动机,以科技人才为例,他们都希望在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此,对他们来说,事业激励主要就是创造机会和条件保障他们能够施展才华。
企业文化激励。通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异,激励员工不断自我完善,从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励,反过来又促进企业形象的自我完善。
人力资源管理学论文:中小民营企业人力资源管理现状的分析
【摘 要】人力资源是现代企业中最重要的资源,如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是现代企业走向成功的关键,为了实现经营目标,民营企业应该切实从自身的条件出发,依据自身的条件,合理借鉴不同人力资源管理模式,进而为企业更好的服务。本文就人力资源管理在我国中小民营企业中的现状及存在问题进行分析基础上,提出一些实际的解决对策。
【关键词】民营企业 人力资源管理 现状 对策
自改革开放以来,中国民营企业异军突起,为国民经济的发展做出了巨大贡献,并逐渐成为决定我国经济发展的主导力量。民营企业承担着吸纳大批劳动力就业的作用,因此民营企业的人力资源管理也影响着社会稳定的大局。随着我国市场经济的发展,在管理上,中小民营企业开始重视现代化人力资源管理,并因此取得了丰硕成果。但大多数民营企业在人力资源管理方面,还没有形成一套适合本企业发展的科学合理的人力资源管理系统,造成企业在管理方面出现了种种问题,严重阻碍了企业的发展,因而在新形势下,加强人力资源管理是摆在每一个中小民营企业面前的首要任务。
一、中小民营企业人力资源管理的重要性
在知识经济时代的今天,人力资源是及时资源,人力资源是企业最宝贵的资源,是企业构建核心竞争力的基础;是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源;是企业经营战略实施的保障;更是企业创造利润的源泉。可以说,企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争,人力资源对企业起着举足轻重的作用。越来越多的中小民营企业主也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性,但由于中小民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识,以及制度上的缺陷,使得人力资源管理并没有真正的在企业中发挥其应有的更大的作用。因此,民营企业要想获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,不断采取有效的措施加强和完善人力资源管理。只有不断完善人力资源管理,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、中小民营企业人力资源管理存在的问题
(一)缺乏科学的人力资源战略
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源,它在相当程度上直接决定着组织战略的成败,人力资源战略对组织具有持久、长期的影响。随着经济的进一步发展,越来越多的企业逐渐认识到人力资源对企业具有重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源规划,但由于意识与实际操作过程中存在差异,我国的中小民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源的规划,不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略,导致人力资源与企业发展战略不匹配。
(二)家族式控制,导致管理混乱
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源,但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为:
1.“自己人”的文化层次和管理素质偏低,缺乏科学的现代管理知识和管理思想,对市场经济体制及其运行机智了解甚少,导致高层决策短期化,无法顾及企业长远发展,甚至导致决策失误,从而为企业带来灭顶之灾。
2.企业内部中高层管理者大多数是“自己人”,在本来就缺乏管理制度的中小型民营企业内,更难于进行科学化管理和指挥。
3.近亲繁殖导致获取信息量小,思路狭窄。
4.容易导致人员配置不合理,由于某些岗位被“自己人”占用,导致真正有用的人力资源无法进入,而“自己人”的素质又不高,不适应专业化的工作要求,造成企业工作的低效率,低效益。
5.由于企业内部中高层管理者大都是由“自己人”任职,造成招聘进来的员工缺乏对企业认同感,感到缺乏成长空间,难以得到提拔,对自己的职业前景充满担忧,久而久之产生跳槽的念头,不利于公司的长治久安。
(三)人力资源管理机构设置不科学,人员素质不高
要建立科学合理的人力资源战略,完善的激励、薪酬机制,必须依靠科学合理的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。但由于民营企业管理的基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,一些民营企业主的观念还没有转变,认为人力资源部就是人事部,只是名称更改一下而已,领导人照旧,管理制度照旧,管理模式照旧,工作范围也照旧。同时人力资源管理工作需要各个直线领导和职能部门的支持和协作。但许多企业主不了解人力资源工作的内容和意义,对人力资源地工作支持不到位,致使人力资源工作开展困难,不能深入到各个层面,人力资源管理滞后。
(四)缺乏长期有效的薪酬与激励机制
为了能够吸引和保留有能力的员工,公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,这一方式并不一定起效,报酬对他们来说不仅是一种谋生手段,更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。
(五)注重培训的形式和数量,忽视培训的内容和质量
随着民营企业的不断发展壮大,企业发展靠人才这个道理差不多人人都懂,但是不少民营企业老板出于对员工忠诚度的疑虑,只重视使用人而不重视培养人才,只愿意在用人上花钱,却不愿意在培养人上投资。即使认识到培训是人力资源开发的重要手段,许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训,结果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的
积极性不高,培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显,最终导致培训的整体效果并不理想。
(六)人事法规政策淡漠
我国中小民营企业中,由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性,而对人力资源管理的重要性认识较少,所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上既不懂劳动人事政策的具体应用,又没有劳动人事管理专业知识和经验,在管理上轻视人事法规政策。
三、解决措施
(一)对人力资源管理进行战略性定位
首先,民营企业要对现代人力资源管理有正确认识,在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚,深刻认识到人力资源是一种资本性资源,人力资源的投资收益高于其它一切形态资本的投资收益,而并非单纯的成本耗费部门。另外,还应认识到现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情,企业的各项工作都与人息息相关,必然与人力资源管理的工作密不可分。其次,企业要树立人力资源管理的战略观,要对人力资源管理进行战略性定位。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,要求企业围绕战略目标,从企业战略的角度出发,把人力资源管理工作纳入到整个企业发展战略中,系统看待企业人力资源管理,以促进整个人力资源管理工作。再次,企业领导要高度重视和支持人力资源管理,树立“以人为本”的观念,突破原有的思维模式,投入时间和资金指导人力资源管理工作,直线经理和员工的观念也要转变,力争将民营企业非规范化的人力资源管理模式转变为适合企业发展的规范化管理模式。总之,只有结合我国民营企业的实际,采取积极有效的人力资源管理策略,民营企业才能实现可持续发展,才能在市场竞争中立于不败之地。
(二)对企业人力资源进行优化配置
所谓优化配置,简单地说就是让合适的人在合适的岗位上最有效地工作。企业通过人力资源的优化配置,能有效地挖掘企业潜力,提高企业人力资源使用的效率。为求得人与事的优化组合,企业人员配备应遵循因事择人、量才使用、动态平衡的原则。因事择人就是根据岗位的要求,选择具备相应的知识与能力的人到合适的岗位,以便卓有成效地完成工作;量才使用就是根据人员的不同特点来安排工作,以便使人的潜能得到充分发挥;动态平衡就是企业要树立能者上、平者让、庸者下的观念,不能论资排辈,使企业的员工处于一个竞争的环境当中,这样员工既有压力也有动力,从此激发他们工作的积极性和创造性,这样企业才有不断向前发展的推动力。
(三)加强培训工作,提高培训实效
当前企业处于激烈的竞争环境中,企业为了生存和发展,就要不断的进行培训。对管理人员要经常的进行培训,这些培训既要包括经济学、管理学等理论知识的培训,也要包括对管理理念、专业技术以及国内外政治经济环境形势等内容的培训。对员工则是要依据市场的变化和技术的发展而制定相应的培训计划,持续不断地开展新工艺、新技术、新知识的培训,以保持和不断提高员工的素质和技能。
(四)建立完善的人力资源考核体系和激励机制
人力资源考核本身不是目的,而是手段。从其内涵上说,就是对人与事的评价。有两层含义,一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。现阶段中小企业在考核上还比较粗放,定性考核多,定量考核少,不能适应形势的发展。绩效管理应根据不同类别、不同层次的员工,制定尽可能量化的考核指标体系,制定合理的绩效评估流程,评价方法则可以根据企业的行业特征,企业所处的生命周期,企业目前拥有的资源及能力等各方面加以制定。
一是薪酬激励。薪酬多寡应与个人业绩挂钩,切实做到按劳得酬,公正合理,促使企业和所有员工共同进步、发展。
二是期权激励。现阶段许多企业的员工已不限于获取短期的利益,需要长期利益保障,以分红、股权为代表的期权制形式是目前增加企业凝聚力的主要方式之一,也让员工感到是为自己的未来工作。
三是授权与民主参与激励。民营企业应冲破家族任用,大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中、高层,让员工享有建议、投票、决策参谋等民主权利,从而增强员工的主人翁意识,使员工愿意把企业当作自己的家,产生与企业荣辱与共的责任感。
四是职业生涯规划激励。对于员工来说,职业发展是人生大事,帮助员工实现自己的理想,会让员工在企业中获得自我实现的动力,那么员工就会心怀感激,为企业尽自己较大的努力,用忠诚和业绩来回报企业。
五是情感激励。管理者是做人的工作的,而人是有感情的,管理者必须用自己的感情去打动和征服下级的感情。要对下级尊重、信任和关怀,多帮助他们、赞扬他们、理解他们,从感情上赢得下级的信赖,推动工作的进展。
六是对员工要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训,提供优良的办公环境等非物质激励。
(五)培育优良的企业文化
企业文化建设是人力资源管理的重要内容,它是一只无形的手,通过精神和文化的力量,从管理的深层来规范企业的行为,引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。的企业文化能够激发员工的创造热情,培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神,发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量,产生超常的激励效率。而我国民营企业大多都没有把企业文化纳入人力资源管理,企业文化在一个企业中所具有的功能没有很好地挖掘出来。因此,民营企业应注重培育优良的企业文化。民营企业要建立的企业文化,一是要树立正确的价值观念;二是依靠员工的力量树立良好的企业形象;三是要共建员工与企业的“心理契约”,即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之,每一位员工也为企业的发展做出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的愿望。只有这样,才能充分发挥企业文化优化人力资源管理的功能。
(六)改变经营管理理念
民营企业管理者要走出思想上的误区:所有权与经营权不能分离。大多数中小民营企业主未接受过专门的企业管理培训,实践感受较为丰富,而理论知识却比较缺乏,当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足,此时民营企业主应适时聘请职业的经理人,让那些真正拥有较多管理经验、技术的职业经理人来负责企业的经营发展。同时,要有海纳百川的胸怀,敢于在国际市场上用的理念,高薪高酬,实职实权聘请的高薪技术人才和企业所需要的其他人才,从而提升产品的国际竞争力,使得企业不断发展壮大。
四、结论
总之,民营企业的成长不是一帆风顺的,人力资源管理机制没有理想状态,只有适应企业发展和市场需求的状态,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理。人力资源管理部门应不断地结合我国民营企业的实际,采取积极有效的人力资源管理策略,以的人力资源配置为企业发展服务,建立和不断完善人才激励机制,在管理中不断总结经验,树立以人为本的人才意识,才能留住人才,培训人才,任用人才,达到人力资源的合理配置,民营企业才能实现可持续发展,在市场竞争中立于不败之地。
人力资源管理学论文:知识经济时代的图书馆人力资源管理创新
[摘要] 知识经济时代图书馆的地位更加重要，对图书馆员也提出了新的要求，搞好图书馆人力资源管理势在必行。文章分析了图书馆人力资源管理的现状及存在的问题，提出了图书馆人力资源管理的新理念，并以佛山市图书馆为例阐述了佛山馆在人力资源管理方面的以人为本，引入竞争机制、激励机制的新模式。
[关键词]知识经济；图书馆；人力资源管理创新
知识经济是“以知识为基础的经济”的简称，按照OECD（国际经济合作与发展组织）的说法，知识经济是指以现代科学技术为核心的、建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费基础上的经济。在知识经济时代，产品的生产、商品价值的提高，企业的成长乃至国家竞争力的增强，都必将更加依赖于知识和掌握知识的人力资源。美国的经济之所以能处于世界的首位，其真正的优势就在于具有丰富的高素质人力资源。国家是这样，企业也是这样，那么作为社会文化力的核心的图书馆更应该是这样。美国的图书馆学专家迈克尔戈曼就提出“图书馆拥有三大资源，一支由训练有素和知识渊博的图书馆员和其他图书馆工作者组成的队伍；馆藏；供检索馆藏使用的书目控制系统。”在美国，还有这样一种说法：图书馆服务所发挥的作用，5%来自图书馆的建筑物，20%来自信息资料，75%来自图书馆员的素质。就是说，在图书馆的服务中，图书馆员作为知识和智力的载体在图书馆生存和发展中成为首要因素，的图书馆员成为图书馆最重要的资源。图书馆事业要发展，要在知识经济中发挥作用，搞好图书馆人力资源管理，势在必行。
⒈图书馆在知识经济时代的地位与作用
知识经济是以人的知识为基础，以人的智力为资源的经济。知识经济时代对人力资源也有了不同以往的要求。它要求人力资源拥有高科技知识，有扎实的知识基础和广博的知识结构；要求人们有与之相适应的良好的心理素质；要求人们加快学习、不断学习、学会学习；要求人们有创新精神和创造能力。此外，它还要求人们具有应变观念和应变能力。那么作为社会知识信息枢纽之一的公共图书馆，人们必然把渴求知识、智慧、信息的目光，更加集中地投向图书馆，同工业经济时代相比，图书馆的社会地位将明显提高，其社会作用更为社会所公认。
知识经济时代的图书馆，其服务职能已不仅仅局限于文献借阅和封闭在藏书楼内，而是在充分享受现代技术所带来的各种资源方便，如：网上多媒体的在线服务、全国或区域性的文献采编交换中心、全球性的数字化信息网络等等。这些将把图书馆转换成为一个全新概念的、多功能的现代信息中心，要面向全社会提供联合化的信息服务。图书馆员也不再是传统意义上的、价值不太高的图书馆员，而要让自己真正担当起信息专家、信息向导、信息管理者、信息顾问、系统专家等角色。世界首富比尔盖茨经营的微软集团在信息产业界以其强大的实力、新颖的产品、众多的精英人才而称雄于世，其显赫的业绩背后，微软集团图书馆提供的信息服务为其决策、科技、产品开发和推广发挥了强大的支持与后盾作用。比尔盖茨1997年接受美国专业图书馆协会记者的采访时说：“微软图书馆是一个我们职员的加油站和充电站。虽然人们可以自己上网来获取大量信息，但是图书馆所做的大量不可替代的工作更有助于人们提高工作效率。我们的图书馆员反映迅速，工作出色。”
图书馆还肩负着传播科学文化知识,进行社会教育的职能。一方面,它以潜移默化的方式塑造社会成员的道德观念和行为规范，另一方面，进入知识经济时代，知识更新越来越快，终身教育成为世界趋势。图书馆公益性、公共性和开放性的特点，能贴近群众、服务社会，社会上每一位公民都可以在这里根据自己的需要自由平等地、随心所欲的进行终身学习。图书馆通过自己的工作，给千千万万普通群众以实际帮助，它可以为失业者做就业前的指导，为失学者提供自学辅导，为受损害者提供法律帮助，为病者提供医疗咨询，为有志创业者提供宝贵致富信息，为涉世不深的青年提供必需的人生知识。随着知识经济的到来，图书馆不仅仅被誉为“大学的心脏”，而且会得到全社会的重视，必将成为“社会的心脏”。
2.知识经济时代图书馆员的角色定位
知识经济时代越来越依赖数字化、网络化技术。传统图书馆正在被网络化、数字化图书馆代替，一系列先进的计算机技术、网络化技术应用到图书馆中，对图书馆的自身发展也提出新的要求。图书馆员的服务已经不仅仅是简单的借借还还，服务工作已由单一、被动，转向了开放、多方位和主动。他们既是图书馆员，又是知识经济的参与者，这就需要图书馆员必须具有较强的现代信息意识和广博的专业知识，要有极强的洞察力、创造力，灵敏思维和强烈的事业投入精神。只有这样才能尽自己的聪明才智，自由地使用任何资源，才能替读者作出决策，充分发挥本职业的巨大潜能，成为图书馆兼知识经济的主要参与者。总之，知识经济时代的图书馆员应该使自己从“图书保管员”变成“信息领航员”和“信息工程师”。
3.图书馆人力资源管理的现状与存在问题
在传统的图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆的业务技术管理和发展的角度来考虑，没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的思路。由于图书馆是事业单位，长期忽视成本管理，不讲究投入产出，在人事管理上侧重于编制管理，忽视人源资本管理，图书馆工作人员的职级和待遇既带有政府公务员管理的色彩，又带有科研单位科技人员管理的色彩：馆内各级负责人套用政府公务员序列，如局、处、科级等；其他人员套用科研人员序列，如研究馆员、副研究馆员、馆员等。这样的序列和评聘方法带有浓厚的政府行为和计划经济的影响。不仅不少图书馆的 馆长是政府从其他部门派来的，而且每个职级的人员数量也是事先由政府主管部门定下来的，职称论资排辈，不问能力高低，没有形成人才成长的良好氛围。正如有人指出的，在图书馆，“理想的岗位往往不是工作人员自己通过努力学习，不断更新知识和提高技术所能得到的，而是早已被某种社会关系所决定了。再加上分配、晋级、评职称等方面的‘阴差阳错’，挫伤了大多数人的积极性，使他们丧失了主动进取的精神。”由此导致骨干队伍特别是青年人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满。
4.创建图书馆人力资源管理新体制
4.1 HRM理念:人本管理
随着管理理论沿着由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”和“复杂人”这样的进程发展，企业管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出较大的贡献。
随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠企业的知识积累，而员工是企业知识资本的所有者，这决定了企业中所有者与员工的关系不再仅是雇佣与被雇佣的关系，更多的体现为合作者的关系。所有者仅仅是物质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企业的发展。人本管理就是在这样一个发展趋势中提出了的。它迎合了当今社会发展的潮流。
目前我国不少企业改组为公司制，实施制度创新，把人事部门改称为人力资源开发部，这当然不仅仅是名称的改变，它可以给图书馆界以许多有益的启迪。
4.2 创新人事管理，倡导以人为本的管理模式
人事管理部门要把将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”，转变到将人作为重心，把人作为及时资源，既重视以人择事，也重视为人设事。人力资源作为图书馆文献资源之外的另一宝贵资源，其状况决定着文献信息资源的保存和开发状况。图书馆要开发文献信息资源服务于社会，靠的是文献信息资源的开发者。如果人的活力得不到激发，人的积极性难以充分调动，人对文献资源的开发能力也就不可能较大程度地释放出来。即使有了最现代化的技术设备，如果人的积极性得不到发挥，设备的维护和运转也会受到负面影响而使效益受损。不仅如此，图书馆之间的竞争、图书馆与其他文献信息部门之间的竞争，在很大程度上也表现为人力资源的竞争。所谓以人为重心，就是把馆员作为图书馆的主体，把人力资源作为图书馆制定发展战略和发展规划的依据，作为实施图书馆战略的支撑点。人事管理的立足点应当是充分调动人的积极性，开发人的潜能，发挥人的创造精神，尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短。
4.3 引入竞争机制，推行聘用制
竞争机制是市场经济对于干部选用机制的最本质要求，是对传统的计划分配和组织安排干部的根本性变革。图书馆要想充分发挥其社会功能和作用，提高其社会服务的有效性，要想打破“吃皇粮”、“等靠要”的观念，改变家属“安置所”，干部“疗养院”的形象，就必须废除铁饭碗，实行全员聘用制，对现有人员实行公平竞争，择优上岗，让所有员工能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，只有这样，人才才能脱颖而出，才能形成充满生机与活力的用人机制。
佛山市图书馆在推行聘用制方面就做出了有益的尝试，探索出一套适合本馆实际的人力资源管理新模式：
4.3.1 调整部门机构布局和设置
图书馆业务范围的不断拓展，旧的机构设置致使许多新的业务无法归口，一些部门职责划分不明确，理顺部门关系，重组业务机构，势在必行。佛山馆在机构重组上充分考虑社会需求，业务发展，明确部门职责和功能体现，考虑主业与副业的关系，通过拆散、合并、归口、更名、设立等形式形成了包括办公室及借阅、技术开发、信息、采编、少儿、研究辅导、服务部等7部1室的一个布局合理、层次分明、职责明确的部门架构。
4.3.2 实行定岗、定员、定额，推行岗位责任制
在调整机构的基础上，按现设有的部门实行定岗、定员、定额。定岗就是按部门的功能及工作环节设立岗位；定员就是针对某个岗位按工作时间及工作量安排固定数量的人数；定额就是按图书馆制定的总目标，分解成各部门、各岗位的分目标，为实现分目标所需完成的岗位工作量。实行三定是推行岗位责任制，实现目标管理的基础。
4.3.3 调整人员结构,实行优化配置
事业发展的根本在于人才，人尽其才是用人之道。图书馆的服务是分层次的，如信息服务与借阅服务是有别的，不同岗位其劳动的复杂程度也不同。同样，人才队伍中，能力、学识、思维因人而异，因此，人才与岗位的配置讲究科学，岗位的要求与人才的特点应结合起来考虑。优化人力资源配置，可以充分调动各类人员的积极性、创造性。
4.3.4 实行聘用制，引入竞争上岗机制
没有竞争，就没有生机和活力。竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式，打破那种能上不能下的僵化的用人体制。图书馆要营造一个鼓励员工竞争，让人才脱颖而出的环境。通过人事制度改革推行业务岗位双向选择，管理岗位竞争上岗，特殊人才实行特殊政策，打破年龄、资历、学历、职称等限制，充分调动馆内员工的积极性。在公开、公平、公正的前提下，全馆员工根据馆里公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门及岗位，对于申报部主任的员工，要面向全馆员工发表自己的施政演讲，员工根据候选人的施政演讲报告和报告的可信度，将自己神圣的一票投向可信赖的部主任，馆办公会议根据员工投票结果、候选人的综合素质 决定聘任部主任。部主任聘期为三年，从德、能、勤、绩来考核部主任，使部主任真正成为图书馆发展的中坚力量。
4.3.5 简政放权，实行分级管理
要使图书馆健康发展，必须简政放权，充分发挥中层骨干的主观能动性。邓小平同志指出，机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同“高度集权的管理体制有密切关系”。因此，要科学合理地划分权限，理顺行政与业务的关系，部门之间的关系，使行政为业务建设服务。把责、权、利适度下放，让中层骨干拥有宽松的工作环境和一定的自主权，使其权责一致，各司其职，各负其责，这样才能使图书馆机构高效运转。
4.3.6 建立严格的考核制度和聘后管理制度
长期以来，干多干少一个样，干好干坏一个样，一直是影响馆风和办馆效率的重要因素。建立考核制度，是对员工进行上岗聘后管理的主要内容，也是加强人力资源管理，提高工作效率的重要环节。各部门认真做好平时、年度、聘期内的考核工作，将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩，逐步形成一个“能者上、平者让、庸者下”的有效竞争机制，以激发馆员的主观能动性。
4.3.7 实行激励机制，打破平均分配局面
任何管理者都知道，工作效率的高低关键取决于下级在上级不在场时的表现，取决于他们在没有更具体的指示时仍旧发挥积极性和创造性。图书馆业务面广，各部门忙、闲不平衡，承受的压力也不同，只有通过激励机制，奖勤罚懒，按业绩、按劳动量、按创造性来进行合理分配，才能使员工在工作中真正发挥其积极性和创造性，保障事业持续发展。
4.3.8 建立人才培养机制，推行继续再教育
在人才建设方面，职务和报酬是及时杠杆，学习和提高是第二杠杆。真正的人才永远不会满足现状，总是追求新的目标。图书馆工作能够给予人才的职务、职称和报酬总是有限的，与社会上的高标准相比差距很大。要留住人才，就要提供给他们学习的机会和条件，让他们不断提高工作适应能力、创造能力和业务水平，以不断地迎接新知识的挑战，同时也将继续再教育作为聘用制度中的一个硬件条件。
综上所述，知识经济时代的图书馆面临着前所未有的挑战，人力资源管理对一个图书馆来说具有极其重要的战略意义，只有充分重视图书馆活动的“人”，用以人为本的理念创新图书馆的服务与管理，才能促使图书馆事业得到快速、持久的发展。
人力资源管理学论文:浅谈中国建筑企业国际化的人力资源管理
[论文关键词] 人力资源 国际化 管理
[论文摘要] 世界建筑企业国际化的发展方向,使国际化的人力资源匮乏成为我国建筑企业国际化的较大瓶颈。为了推进我国国际化,本文结合工作实践浅谈如何制定有效的人力资源政策,将人员吸引到国际市场。
当公司刚开始扩展到国外时,通常把所有的海外活动集中在一个海外事业部。由海外事业部牵头协调总部各业务部门和职能部门,对接各海外区域。当海外业务扩张到一定程度后,总部协调和管理的难度就会变大、效率也会降低,实行分权式的组织机构,将绝大部分生产经营决策权交给各个区域公司,以更好地把握市场机会。所以需要外派大批骨干人员、确定市场定位和管理模式、逐步推进机构属地化,实现我国建筑企业的国际化道路。
一、人力资源基本概念
人力资源是人类用于生产产品或提供劳务的知识、技能和能力的总和。是生产要素中最积极、最活跃的一种要素。现在的人力资源狭义范围来理解,主要是指那些具有较强管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人,而非广义的劳动力资源。
市场竞争的本质是人才的竞争。只有重视人才,建立有凝聚力、高素质的管理团队,形成共同追求的理想和价值观,才能形成企业文化,促进企业发展。所以进行合理人力资源规划,才能适应竞争激烈、危机四伏的国际市场。
二、目前国际化人力资源存在的问题
事实上,对于大多数国际化公司而言,国际化人力资源管理工作都是一件重要而困难的事情,目前主要存在以下几个问题。
1.中国企业国际化人才难觅。目前,我们国际化的主要目标市场锁定在亚洲、非洲和中东等区域内的那些我们有比较优势的国家。这类区域我们无法招募到足够的中高层专业管理人员,所以需要外派大量的管理人员。但是因为中国经济发展非常快,人才需求的增长已经超过供应的增长,特别是中高层管理人才奇缺。虽然很多大学生毕业后都很难找到工作,但对于中国希望走向国际的企业来讲,却要首先面临国际化人才缺乏的考验。对于这些企业来讲,他们需要的是充分理解国际竞争的规则,具有现代企业管理的有关实践并能有效管理员工的高级管理人才。
2.中国企业国际人才流失严重。员工外派到国外工作对任何企业来讲都是个难题,由于难以适应国外的环境和融入当地文化,当他们感到失意的时候就会提前回国,或者由于对收入与机制的不满而跳槽,加大了企业人力资源的重置成本,给企业造成了非常大的损失。
3.影响员工是否接受国际任命的五点主要因素(1)子女教育。(2)对配偶职业发展和就业不利。(3)回国后再安置政策中忽视配偶。(4)无法为再安置提高足够的信息和支持。(5)健康问题。(6)长期两地分居;从中我们可以至少看出解决外派人员问题,是一项很庞大的系统工程,有很多工作需要企业努力去做。
三、如何合理做好人力资源规划,保障公司国际化可持续发展
1.国际化人才的培养与储备。发展国际化人才就必须要做好三件事:一是必须选拔对国际化感兴趣的,喜欢到海外工作和生活一段时间的人;第二要日益增加派往海外做国际业务员工的数量,要把更多年轻人送往海外做国际业务;第三要让企业管理人员更多参加国际型商业管理培训项目,增加他们的国际化管理知识和经验。国外企业中高层管理人员都要经过MBA教育的培训,但中国企业在国际化过程却受到了管理教育方面的挑战。如果企业需要管理人员获得现代企业管理知识,了解管理实践,就必须要他们参加MBA学习。但目前中国MBA教育存在很多难题。首先是中国大多数MBA项目成立的时间很短,还不够完善。其次是中国商学院的教授很少带给学员参与现代化管理实践的机会。是由于中国发展太快,很多管理人员认为自己太忙,没有时间参与学习。企业应该鼓励管理人员参加MBA学习,与此同时也要开展短期培训,掌握最现代的管理知识,增加经验。 摘要:随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,我国许多企业越来越认识到企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此,人力资源管理已成为我国现代企业管理中非常重要的一环。
关键词:企业;人力资源;管理;研究
一、人力资源管理的特点
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最根本的因素就是人力资源。在我国传统的人事管理当中,企业是以事为中心,始终强调个人服从组织需要,很少考虑个人的需要,而以人为本是把人当成组织中具活力、能动性和创造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。要“用人之长,避人之短”,这是一个基本原则。要承认人与人之间能力水平上的差异,目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则。在人力资源管理中,差异原理指的是:具有能力层次的人,应安排在要求相应能力层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和 直接参与。
二、发挥人力资源要把握的重点环节
为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点:
(一)把人力资源战略同企业竞争战略做到一致
企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
(二)把员工培训作为解决人才需求不足的方法
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。
(三)创造新型的人力资源管理模式
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。 (四)提高福利
给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。
人力资源管理学论文:国有企业人力资源管理的探讨与分析
论文关键词:人力资源 管理 国有企业
论文摘 要:人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。我国企业在市场经济激烈的竞争中管理水平有了较大提高。但是,随着改革深入地推进,开放力度不断地加大,企业将面临更多的挑战,客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析,并提出解决问题的对策。
1.我国企业人力资源开发与管理的现状
人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件,调动人才的内在因素,较大限度地发挥人的才能,充分开发人才的潜在能力,力求使“入尽其才,才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素,是人才开发的必要条件。随着人才在企业中的重要性增强,一些的企业已开始着手企业的人力资源的开发与管理工作,并且已取得了良好的效果。然而多数企业的人力资源开发与管理的现状不容乐观,主要问题表现如下:
1.1人力资源结构不合理,人才流失严重。由于我国企业用人机制不灵活,加上企业在用人上过多考虑裙带关系,企业对人力资源的吸引力相对缺乏,表现为企业的人力资源结构不合理,高素质人才过少。与此同时,企业人才流失严重,尤其中高层管理人才的流失成为企业人力资源危机的重要表现形式。人才流失主要因为没有实行优胜劣汰,人们缺乏危机感;企业中论资排辈,缺乏竞争,任人唯亲;分配不均,奖惩不明,干多干少一个样。如果说水土流失是严重的环境危机的话,那么人力资本的流失对企业则不亚于一场灾难。
1.2人力资源开发投资少,培训体系落后,缺乏科学性。人才培养是指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练,才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。培养人才的形式有多种,除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外,还可采取业余教育,脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式,充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件,提倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求,各行各业都有所不同,但总的目标是达到德、智、体发展。对于企业来说,人才培养是多层次的,包括高级经营人才的培养;职能管理人才的培养和基层管理人才的培养,等等。企业需要不断的发展壮大,就必须建立科学规范的人才培养体系,才能保障在企业飞快发展的过程中有源源不断的合格人才供应。
1.3人力资源缺乏有效的激励机制和考核制度。对普通职工激励不足。国有企业普遍存在“干好干坏一个样,干多干少一个样”的现象,严重影响员工的积极性。而且,激励措施单一,缺乏适应个体需求差异的激励方式。
企业的考核制度不规范,大多存在以下问题:(1)考核走过场,不认真。到了年底,开个会推选几名先进员工,有的是领导凭印象直接敲定,为了搞平衡,便出现了“先进轮流当”的现象,先进模范的示范作用没有发挥出来。(2)没有客观明确的考核标准。考核标准太笼统,可供衡量的定量标准太少,考核主要凭主观印象和感觉,易受考证者的个人偏见和情绪的影响,无法得到客观的业绩考核结果。(3)考核结果反馈不良。大多数企业都没有把考核结果反馈给员工,并给出改正缺点和今后工作努力方向。
2.企业人力资源管理实践问题的原因分析
我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的,究其原因,主要有以下几个方面:
2.1体制改革滞后,挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年,成果颇丰,世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套,还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间,我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在,我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业,同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些,使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。
2.2市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间,在市场体制的建设中,我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上,对人力资源市场的建设有所重视,但重点不突出,措施不力,资金的投入不够。
3.力资源管理实践问题的对策
合理的人员配置,建立和完善企业的用人机制;加强人力资源规划,系统开发企业人力资源;完善人才使用体系和激励机制,提高员工的工作积极性。这些都是针对我国大型企业的人才管理的一些办法。对每一种工作进行精密的分析,确定这项工作的性质、难易程度、所需的学历、能力、经验等,据此安排适合这项工作的人,使其能发挥专长;经常了解人才使用的情况,对安排不当,学非所用或大才小用的要进行必要的调整;在满足国家需要的条件下,允许个人根据自己的特长、爱好选择职业;从各方面爱护人才,给予其职务或职称相适应的工资待遇,提供较好的工作与生活条件,思想上关心帮助,工作上充分信任,大力支持。
4.结束语
通过研究发现,建立正确的人才观念;合理的人员配置,建立和完善企业的用人机制;加强人力资源规划,系统开发企业人力资源;完善人才使用体系,提高员工的工作积极性是目前我国企业人力资源开发与管理的基本对策。
人力资源管理学论文:当前事业单位人力资源管理弊端与改革举措
我国目前约有一百多万个事业单位,有三四千万正式职工,是公务员数量的5倍。事业单位是社会生产力的重要组成部分,对社会进步起着重要的推动作用,在国家科技创新体系中,居于核心地位。一直以来,事业单位抓内涵、求发展的根基就有赖于良好的人力资源状况。但是,在我国有相当多的事业单位人力资源管理水平都还处于计划经济阶段,具有一定的局限性;会造成资源配置的非社会化,对管理质量产生不利的影响;对社会公共服务水平的提高,有一定的制约性。随着事业单位体制改革力度的加强和深化,特别是随着人才资源配置市场化,人力已然成为了事业单位的核心资源,人力资源管理也成为了事业单位发展的重要职能部门。所以在进行事业单位人事管理工作时,要融入现代的管理理念,建立现代的事业单位管理体制,切实履行好人力资源管理对事业单位社会化职能的成效。在当今市场经济体制下,由于事业单位的管理体制长期受制于政府,与企业相比,事业单位无自主权,其在市场上的竞争力比较低,所以,事业单位的人事管理工作亟待加强。
1 事业单位人事管理工作中的弊端
1.1 管理现状已严重脱节于事业单位的发展战略
随着改革开放大发展时期的到来,中国的事业单位体制也同样进行了一系列的改革,以适应不断变化的社会经济条件。但是就人力资源管理方面,其水平仍处在计划经济时代,改革的深度不够,没有触及到管理制度的根本。大多数事业单位人力资源部门的职能,除了人员聘用、工资分配、福利保障、工资福利、奖惩考核等等传统的人事管理外,没有把员工个人的发展与本单位的发展进行统一的规划,更没有按照国家政策要求对员工的激励、任命、选择等相关制度进行规范,缺乏有效的人事分配方法。在这样的传统管理模式下,事业单位人力资源管理部门难以调动员工的工作积极性,难以发挥出人力资源的较大潜力,更难以形成人员优化配置的合理机制。
1.2 绩效考核体系有待完善
现行的事业单位绩效考核体系在总体上采用了“德、能、勤、绩、廉”这些笼统的评语,对不同层次、不同类型的人才既没有统一的评价标准,也没有加以详细区分,更没有一个可以量化的评价业绩指标,难以达到客观公正地进行绩效评估的目的;其次,绩效考核体系没有设定统一的考核标准,没有具体地分析不同职务及不同工作性质的考核标准;再者,绩效考核结果也没有与奖励性业绩、工资的分配、职位的变动相一致,而是形式上的走过场。所以,作为人力资源管理的重要环节,事业单位只有建立一整套合理、科学、系统的绩效考核体系,才能为选拔使用干部、分配绩效工资、职务职称推荐等方面开辟出一条公平通道,从而调动出员工的主观能动性。
1.3 激励机制弊端多多
其一,由于现行事业单位人事管理采用的是编制制度,其工资也是由政府人事部门统一审批的,造成其工作岗位比较稳定,工作比较安逸,职工普遍缺乏竞争意识;而且,事业单位也没有制定相应的激励机制来改善这一现象,使得单位整体缺乏激励性,导致大多数职工对待工作的态度不积极。其二,缺乏精神层面的激励机制,现行事业单位的精神激励方式太过单一,难以调动员工的工作积极性。其三,干部选拔任用方面不透明,存在暗箱操作,无法保障事业单位干部选拔的公平公正。一直以来,事业单位在进行干部选拔任用时,都是由领导提名,党组织研究决定,导致与这些领导关系密切的人员更易被提拔,而使大多数有能力却没关系的事业单位员工丧失了信心。长此以往,使得整个事业单位管理层人员整体素质下降,无法把现代人力资源管理理念用于实践,更谈不上运用,致使事业单位的竞争力下降,严重阻碍了事业单位的发展。
1.4 培训开发活动跟不上事业单位的发展战略
其一,事业单位在进行培训规划时,缺乏科学的需求分析,没有将个人需求与组织战略相结合,导致培训无目标性,培训效果较差,培训开发的组织力度不够,随之积极性也就越来越低,结果就流于形式。其二,在进行职工培训之前,人事管理部门没有对本单位的工作内容和发展方向等进行分析,只是按部就班地进行一些政治、道德教育,缺乏新意,培训内容对本单位的日常工作和发展毫无价值。其三,因为没有深入研究,所以培训方式过于滞后。以课堂为主的面授枯燥无味,照本宣科地说教无实质意义,达不到应有的培训效果。
2 事业单位人力资源改革举措
2.1 注重以人为本的人力资源理念
随着信息时代的到来和科学技术的迅速发展,事业单位在改善人事管理工作时,应强化以人为本的思想观念,提高管理的技术水平。首先,必须认识到人力的价值,必须大力推广人力资源理念,要切实把这种观念落实到单位的决策及日常管理当中。其次,强调以人为本,就要把人的重要性放在及时位,无论是领导与下属之间,还是职工与职工之间,都要互相关心、相互尊重。第三,在进行人事管理时一定要人性化,不管是在规范职工行为时,还是制定单位内部的规章制度,都要从职工的需求出发并适当地满足,这样,不仅能够体现出单位对职工的关心和爱护,而且能够提高职工的工作积极性。
2.2 建立行之有效的绩效考核体制
首先,要实施定量评估,量化考核指标,对不同岗位、不同职务的工作性质、工作条件、岗位职责、工作评价等进行详细地说明;其次,对绩效考核中的“德、能、勤、绩、廉”这五个方面实行量化考核,依据岗位说明进行详细分解;第三,按照不同行政职务划分基础分值,也就是把基础分值按照领导层、管理层干部、专业技术人员、普通职工等级别分别设定,在基础分值上增加定量评估。建立科学的绩效考核体制能够大大提高考核的性和有效性,而且可以正确地评价员工的工作业绩。 2.3 完善物质激励与精神激励机制
长期以来,事业单位的激励机制一直不够明确,往往只片面强调精神方面的鼓励作用,而忽视了实质性的物质鼓励作用,其实,在实际操作中,只有将精神激励和物质激励同时运用,才能获得理想的激励效果。从人的基本需要出发,排在及时位的是物质需要,所以绝不可忽视物质的激励作用。首先薪酬制度的不合理性,导致了当前事业单位的激励机制失效。那么,事业单位就要建立起一套完善的物质
激励机制,把薪酬制度作为改革的重点,使事业单位享有充分的分配自主权;并能够从工作性质、工作环境、工作成绩、工龄等因素影响待遇,使事业单位工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应。其次是建立完善的精神激励机制。一直以来,事业单位的精神激励机制也不够深入细致,多以口头表扬、纸质证书等形式存在,其实,精神激励机制是一项复杂多变、应用广泛、影响深远的工作。那么,事业单位只要转变管理理念,坚持“以人为本”,始终将人的首要性放在及时位,再建立起一个以典型榜样激励、领导行为激励、情感激励等多措并举的精神激励机制,就能够使员工找到开放的沟通渠道、得到公正公平的晋升机遇、获得充分的培训机会以明确个人的前途,真正地调动出员工的积极性、主动性和创造性,这样才能创造出和谐的工作环境。 2.4 建立健全人才培训开发机制
作为实现人力资本增值的关键环节,人才培训是企业提升工作效率的重要进程之一,是企业管理的一项关键性工作,值得事业单位借鉴并采纳。那么,事业单位不仅要注重人才的引进,更要建立健全人才培训开发机制。及时,为保障每位职工都有学习的机会,应该采取分别培训、分类培训,把管理人员、专业技术人员、一般员工根据不同的类别分别进行培训,可以采取走出去请进来的方法,也可以采取单位内部“传帮带”的方式。第二,在对职工进行培训和开发时,应建立有效的培训激励机制,奖惩并重,通过不同的业务测试,来激发职工的求知欲,使培训常态化、考核正常化。这样不仅能够激发职工的学习动力,积极主动起来,而且可以提高学习效率。第三,领导、管理层的培训至关重要,他们不仅要组织职工的培训活动,而且还要学习先进的管理知识,提升自身的管理水平,所以培训内容应更深入,培训要求应更严格。
