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员工关系管理论文:浅析员工关系管理和组织公民行为间的关系
一、引言
员工关系管理是一系列的规划管理策略。 而目前的大部分研究,只是集中在关于员工关系管理的单个维度与组织公民行为具有相关性的研究、员工关系管理与组织公民行为之间存在的前因及后果变量研究方面。 因此,有必要研究员工关系管理的组合,即整体对员工组织公民行为的作用机制。
二、员工关系管理与组织公民行为可能存在的相关关系
作为人力资源管理最活跃的领域,员工关系管理是否可以预测员工的组织公民行为,如果存在预测作用,那么它是如何诱发员工组织公民行为的产生,这仍然是一种"暗箱"关系。 笔者在对以往研究总结分析的基础上,认为员工关系管理在以下几个方面可能与组织公民行为存在相关关系。
1、企业文化建设与组织公民行为
企业文化作为企业中一只看不见的手,一直潜移默化地对组织中员工的思想与行为进行调节。 员工从入职的及时天起,就接受该企业文化方面的灌输与熏陶,进而对自己的行为做出调整。 的企业文化是能够得到组织成员认同,然后体现在组织成员的角色内及角色外行为中的。 它与组织公民行为的相关关系, 在许多研究者的文献中已得到验证。 如许维维(2005)通过实证研究讨论了不同的组织文化类型对组织公民行为的不同影响。 陈影(2008) 亦通过实证研究表明组织文化对组织公民行为各个层面(根据 Farth 所提出的自我、人际、组织、社会四个层面),都有一定的相关性,其中对员工所表现出的组织层面的组织公民行为的解释量高于社会层面的组织公民行为。 王亚鹏、 李慧(2009)以中国的普遍员工为调查对象,认为组织文化与社会层面的组织公民行为相关度较高。
2、沟通管理与组织公民行为
对于人力资源部门而言,其所实施的管理措施与员工所感知到的人力资源实践之间还存在着很大的差异,而差异程度的高低很大程度取决于沟通障碍的大小。 组织与其成员或成员之间信息传递或分享的公平性也会受到沟通渠道或对象的影响,员工会对此形成不同的感知,如满意或不满意、公平或不公平等,进而对自己的工作行为做出调整。 所以,笔者认为沟通管理与组织公民行为之间也存在着相关关系。
3、员工人际关系与组织公民行为
员工人际关系指上、下级或同级之间通过相互间的沟通与交流所建立起来的与工作相关的社会关系,这一社会关系和谐与否所导致的结果变量就是员工对组织或个人的信任、认同与归属程度。 对组织或上级高度的认知或情感信任,会积极影响员工的组织公民行为(程德俊、王蓓蓓,2001)。 同样员工对组织的认同与归属感,与员工组织公民行为的正相关,已基本形成共识。 刘亚川(2009)通过实证研究分析发现,人际关系对组织公民行为产生积极的影响。 张丽梅(2009)亦认为,人际信任直接或者间接地影响着组织公民行为。
4、人力资源服务与支持和组织公民行为
人力资源服务与支持主要是针对工作、 生活及健康方面,为员工提供心理咨询或服务,帮助员工解决经济或家庭矛盾等方面的困扰, 使员工无后顾之忧,全身心地投入工作。该项措施是企业"人性化"管理的重要举措。目前,在企业中已实施的最为研究者关注的就是员工援助计划, 又称为员工帮助计划(Employee Assistance Programs),它主要是整合各方面资源为员工提供专业化的心理咨询、指导与培训。
在帮助员工解决问题的同时, 提高其对组织的满意度及忠诚感。 Csiemik(2004)研究表明,EAP 能提高员工的工作绩效、工作满意度、组织保障,使员工保持积极的工作状态, 还能有效减少员工旷工和离职的现象。周怡焕(2011)亦通过实证研究提出,大部分员工把 EAP 看作是组织的福利,它与员工的组织支持感存在相关关系。 而根据对组织公民行为前因变量的研究, 这些因素都能够积极促进员工组织公民行为的产生。 但是 Degroot(2003)的研究提出,EAP提供的只是保健因素,它只能消除员工的不满意感,并不能提升员工的满意感。
5、职业生涯管理和组织公民行为
本文的职业生涯管理主要是指组织的职业生涯管理,通过提供必要的教育、培训、晋升等发展机会,来开发员工的潜能,提高员工的满意度、积极性、主动性和创造性,最终帮助企业实现目标的一系列管理措施与方法。 通过对以往关于职业生涯管理研究的分析,笔者以为,职业生涯管理以员工满意度为中介变量,对员工组织公民行为产生积极影响。 Herriot (1994)研究发现,职业生涯管理对组织满意度具有显着的正向影响作用。 龙立荣等 (2002)亦通过实证研究发现组织职业生涯管理对组织保障、工作绩效、工作满意度、工作卷入等存在积极影响。
6、员工关系管理、组织公平和组织公民行为
作为人力资源管理实务之一的员工关系管理以"人本主义"为出发点,通过相关政策与管理实践,来表现组织对员工的关心与支持,及其对员工的贡献和价值的肯定程度。 员工在感知这些实践的过程中,会有是否公平及满意的情感产生,在这些情感因素的支配下,基于公平交换的原则,对自己的态度及行为做出调整,进而决定是否实行及实行多少组织公民行为。 目前,李燕娜(2007)通过实证研究验证了组织公平作为中介变量,对人力资源实践及组织公民行为的中介作用,即员工感知到的人力资源实践,通过影响员工的组织公平感,对组织公民行为产生影响作用。
-Organ(1988)的研究指出,当工作满意感和组织公平感一起测量时,公平知觉所能解释的组织公民行为的变异量更大。 随后的诸研究又指出实证研究所支持的工作满意感和组织公民行为的关系也许能够被组织公平感和组织公民行为之间的关系所替代。同时 Moorman (1991)亦通过研究发现,当组织公平感被控制之后,工作满意感对组织公民行为不产生显着的影响。
7、员工关系管理、组织支持感和组织公民行为
根据组织支持理论, 当员工感受到组织对自己的关心、支持和认可的时候,通常会以积极的工作态度和行为来回报组织。 员工关系管理的出发点正是基于对员工的付出,对员工贡献及价值的认可。
荣海(200
4)通过实证研究,拓展了人力资源中对组织支持知觉产生影响的六个实践因素:对员工精神上的关怀、对员工物质生活上的关心、良好的工作环境、工作保障、培训和职业发展。 这六个因子同时也是员工关系管理的重要内容, 由此可推理: 员工关系管理通过对以上六个方面内容的调整,对员工组织支持知觉产生影响,进而影响员工的组织公民行为。
三、二者相关关系分析
从资本主义发展初期,员工关系成为研究者们关注的焦点之后,关于员工关系管理的相关研究已取得不少成果。 在概念、内容、维度等方面,学者们已基本达成共识,并将其应用于企业,在缓和劳资冲突、调整员工关系、促进组织绩效方面,已发挥了显着的效果。
通过对国内外员工关系管理与组织公民行为相关理论的研究分析,可以初步推定,二者之间存在直接或间接的相关关系。 员工关系管理通过五方面企业文化建设、沟通管理、人际关系管理、人力资源服务、 职业生源规划对员工组织公民行为的产生,起到直接影响的作用,并以组织公平及组织支持感为中介,对其起到间接影响的作用。 但这种影响是正向、负向、还是相互作用的关系,需要通过实证研究,来进一步辨别。
员工关系管理论文:对酒店管理者如何与员工建立信任关系的探讨
[摘要] 员工的信任对酒店管理者成功与否有着十分重要的意义。有效解决酒店员工流失严重这一难题，管理者有责任为员工创造一个健康的工作环境，树立员工的自尊、自信；要善于聆听员工意见，与员工一起分享快乐信任的态度，从而给员工以希望与信赖感；要建立健康向上的相互信任的酒店文化，形成良性循环，进而提高酒店的管理与运行效率，使酒店在市场竞争中立于不败之地。
[关键词] 酒店管理者；酒店员工；信任关系探讨
员工的信任对酒店管理者成功与否有着十分重要的意义，酒店管理者有责任为员工创造一个健康的工作环境，树立员工的自尊、自信，而信任则是关键；酒店管理者需要信任员工，依靠员工，客人才能信任员工，信任酒店，从而在目前激烈的市场竞争中酒店才能立于不败之地。
一、信任对酒店管理者与员工的重要意义
首先，对酒店管理者而言，信任是一个决定，信任是管理者给员工的一份“礼物”，是一份希望；信任是可以在酒店中互相传递的；没有员工的信任，酒店管理者就缺乏影响力，就缺乏，在酒店的服务与管理工作过程中难以让员工信服，同时也难以受到员工的爱戴；酒店管理者一旦遭遇信任危机，客人也就会变得难以信任酒店，从而危害到酒店的品牌与声誉。因此，营造出一个相互信任的酒店氛围，建立起一个良性循环的上、下级关系与宾客关系，才能真正让客人“满溢”而归。
其次，相对于报酬、个人成长等等而言，在实际中，酒店员工更为看重酒店组织和管理层的信任。管理员工应该把握的关键是“信任”，这不仅仅是彼得杜拉克的至理名言，更是酒店员工最想要的。这是因为酒店是一个视客人为上帝的服务行业，酒店的员工首先必须信任客人，才有可能取得服务工作上的成就，他们不可避免的会有受辱的时候，但也只能宽容客人的犯错；这就需要酒店的管理者能充分体恤员工的苦衷，将“信任”放在酒店管理的首位，才能取得员工的信任，才能充分赢得客人的信任。
，只有酒店管理者与员工建立了相互信任的关系，才能有效地传递给我们的客人，才能真正让客人体验到酒店服务过程中的真诚，充分相信酒店所做的一切都是为了客人，才能最终获得客人的信任，让这些客人成为我们酒店的忠诚宾客。
二、酒店管理者与员工建立信任关系的途径
1.思想上树立正确的信任观念
酒店管理者首先应该明确信任员工的重要作用，管理当局可以在酒店大力提倡员工之间的互相信任与尊重，要明确酒店管理者与员工之间的信任是可以传递的，试想如果管理者不信任员工，员工也就不会相信管理者，那么客人怎么会信任员工。而一个不能让客人产生信任感的酒店还会经营成功？所以，管理者要牢固树立“信任”的观念，并要探讨如何才能将之在经营管理中切实地体现出来，可以通过开专题研讨会等形式来集思广益。
2.行动上具体落实建立信任的方式
酒店管理者遇到问题时应与员工坦率交谈，如实相告，让员工感受到真诚的沟通；与员工面对面交流时可以辅以适当地身体语言，如：握手、彼此眼神的关注与接触、点头、拍拍肩膀等等肢体语言，来表达对员工的信任感，同时营造出上下级关系融合的氛围，让员工更能接受好的建议，并立即付诸于行动，以达到事半功倍的效果。
3.言语上让员工感受到信任
为了使自己变成员工可以信赖的，管理者在语言使用上应多说以下词语：“无问题，“我对这些不太了解，你先多说点吧”“如果是这样又如何？”，“你可否给我一些意见，”“我们该如何改善现状呢”“让我们一起处理吧”“我们一定要考虑”等等。应减少以下词语：“这个方法不实际”，“这个不在预算内”，“没办法，只有紧密监督”，“你们一定被否决”，“我讨厌这样”，“你们看来笨了一点吧”等等。
4.给员工以希望，信赖员工
管理者可以相信员工能处理好自己的工作，并给予支持，可以通过制订或改变原有的规章制度，来实现对员工的充分信任，以提高效率。就如同督导这一基层管理岗位在一个运作正常的酒店是否还需要，它是否增加了对员工的不信任程度。况且，员工如果知道有人每天都会来检查自己的工作，那么员工自己就不会负责地对自己的工作进行检查。所以，酒店的督导不会提高员工的工作效率；相反，督导这一职位会使酒店对同一种内容
的工作付出双倍的工资，这同时也增加了酒店的操作成本；试想，如果一个员工可以完成的工作需要二个人来完成，酒店还有效率吗？如：客房部的员工就应该对自己所打扫的房间负责，如果客人入住后有投诉，该员工就应受批评，以确保下次不会有同样的错误发生。同时，酒店的主管可以抽查员工清洁的房间，以了解员工的实际工作情况，帮助提高服务质量。笔者认为，只要信任你的员工，他们一定会保质保量地完成工作。
5.善于有效聆听
管理者只有学会耐心聆听员工的说话与批评，不打断，才能谋求共识，成为员工可信任的人。有效聆听是包括身体、情绪及智能的有机组合，在聆听过程中，酒店管理者要专注，以表露对话题的兴趣、喜恶、投入感及侵略性，并适当作出回应，要避免个人偏见，为双方的利益着想；同时，不应该草率了事，不耐烦或转动手上的物件；这样才能让员工切实觉得有人在倾听他们、了解他们、想帮助他们解决问题，即使不能帮到他们，但他们的心里会是温馨的，会充满感激之情的。
6.学会与员工一起分享快乐信任的态度
管理者要善于在酒店的日常服务与管理的工作细节中与员工建立信任因子，与他们一起有一个积极乐观、互相信任的态度；如，可以向你关心的员工送上心仪的礼物；多些赞赏员工，以表露你对他们的信任；多些留意员工以得到他们的关注与信赖。这不仅仅在上班时间，也包括在8小时之外的一些活动：员工聚会、聚餐、参加生日派对、结婚典礼等等这些对员工有着重要意义的活动中。
7.切实履行诺言以赢得信赖
酒店管理者应对自己的言行举止负责，说过的话一定得履行，尽量避免失言，对员工的应诺一定要践行，只有这样才能赢得员工的信任，说出真实的想法，提高酒店的执行力，才能让员工从内心里信任你，跟随你。员工也可以从管理者身上学到这种优良品质，在每天的对客服务中会潜移默化地传递给客人，让客人感受到酒店的“一诺千金”的服务品质，并口口相传，以建立起酒店的品牌与声誉。
，让我们借鉴一下国外的酒店管理者是怎样赢得客人信任的，这是笔者在美国旅行时入住酒店的亲身体验：在美国的连锁酒店comfort inn总台的大理石柜台上，显眼地贴着这样一小块公告（satisfaction guarantee即保障您满意），上面这样写着：在comfort inn酒店，我们保障让所有的宾客都满意；如果您对我们的房间或者服务有不满意的，请告诉总台员工；如果我们还是不能满足您的需要，酒店将免去您的房租。这家酒店的管理者与员工、客人成功地建立了信任关系，笔者在这家酒店真切感受到了“信任”的酒店文化。
员工关系管理论文:浅析企业员工考核与绩效管理的关系
摘 要：在企业的管理过程中，管理者管理工作的全部职能，包括计划、组织、领导与控制，都是围绕提高员工工作绩效，进而改进组织绩效水平展开的。对员工的考核是企业管理绩效的核心工作，也是进行管理的首要环节和重要依据，它们之间有着密不可分的关系。而且在实际的管理活动中相互影响、相互作用，是企业管理系统中的有机整体。
关键词：员工考核 绩效管理 企业发展
一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据 中国论文联盟
企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。
二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导
企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：
1、员工考核应完成的工作；
2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；
3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；
4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；
5、如何衡量员工的绩效；
6、确定影响员工考核的因素并予以克服；
三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体
企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。
1、制定绩效改进计划
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。
2、组织培训
组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。
3、薪酬奖金的分配
企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。
4、绩效管理规划
员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。
5、正确处理绩效考核工作以及员工关系
企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于的基础之上。
6、 员工的绩效开发与提升
根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。
员工考核是前提和基础，没了详细而的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。
总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。
员工关系管理论文:员工知识管理能力与企业绩效关系
一、理论分析与研究假设
企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，较大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。根据上述讨论，本文提出如下假设：H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。
二、研究设计
1、研究样本
本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82％。
2、变量测量
本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。
3、问卷信度、效度分析
本问卷的分量表的Cronbach?s值均达到了0．8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证。
三、研究结果
运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平
＝0．05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0．61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。
四、研究结论与管理启示
以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为衡量标准的观念。企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。
作者：宋丽芳 王伟 单位：成都理工大学管理科学学院
员工关系管理论文:创新企业员工关系管理
[摘要]企业是市场的主体,是建设创新型国家的骨干力量，而员工关系是企业的生命线。本文从员工关系管理创新的角度出发，从理念、体系和平台三个方面来探索企业如何创新员工关系管理，以提升员工关系质量。此外，初步探讨了多元文化组织的员工关系管理问题。
[关键词]创新；员工关系管理；理念；体系；平台
在2006年1月9号的全国科学技术大会上，总书记提出了“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的号召，要求进一步开创建设小康社会、加快推进社会主义现代化的新局面，用15年的时间使我国进入创新型国家行列。科技部部长乔冠华也强调必须始终把提高自主创新能力摆在突出位置。作为市场竞争主体的企业，其根本目标是实现企业自身价值持续增值，因此是社会经济发展的主体，是建设创新型国家的骨干力量。企业自主创新包括很多方面，其中管理创新是一项涉及企业可持续发展的重要课题，需要重点加以研究。全球化、信息化、知识化时代的到来，使得人力资源日益重要，搞好企业与员工之间的关系不容忽视。韩国许多企业认为，员工关系是企业的生命线，因此他们非常重视和谐员工关系的培育，如三星集团秉持“企业即人”的企业理念，鲜京集团将企业经营状况向员工公开等等。要搞好员工关系，必须不断接受新理念，尝试新做法，而创新员工关系管理，作为一种系统的调整和变革手段，是提升企业、管理层与员工关系的必要和有效途径。
一．员工关系管理概念界定及创新的理论基础
员工关系是指企业、管理层与员工之间,由双方利益引起的表现为合作、冲突等的存在形态,员工关系管理（EmploymeeRelationManagement，ERM）是指通过设计有效的机制和采取恰当的措施来润滑、改善企业和管理层与员工之间的利益冲突，最终将之导向一种和谐的状态，目的是构建合作型员工关系。它的基本任务是，在“以人为本”这一理念指导下开展工作，配合企业的人力资源战略，组织和管理好人力资源这种最重要的资本，正确处理员工与员工之间，员工与管理层之间的关系，统筹建设和推广企业文化，充分发挥员工的主动性和创造性，不断改善人员队伍素质，促进和谐组织气氛的形成，为员工工作塑造良好的外部环境。现代员工关系管理理论是在西方企业根据长期以来处理复杂情况和解决问题、冲突的丰富经验，融汇企业经营管理理论的近期进展而逐渐发展起来的理论体系。它已经不是简单的劳资关系，而是包括员工人际关系处理、员工情绪管理、企业文化建设、员工援助计划EAP（EmploymeeAssistanceProgram）、劳动争议处理等在内的一套综合的员工服务体系。
创新理论最初是由古典政治经济学家熊彼特（1912）在他最重要的著作《经济发展理论》提出来的。熊彼特把创新定义为“执行新的组合”，具体包括五个方面，其中有一项是实现一种新的组织形式，这可以说是熊氏关于制度创新的最早论述，但熊彼特并没有对此加以深入阐述，他所提出的理论体系相当广泛，不仅包括他的创新理论本身而且还包括建立在创新理论基础之上的利润和利息理论、经济增长理论、经济周期理论和社会过渡理论等等。后人对熊彼特创新理论的发展出现了两个分支，一个是以曼斯菲尔德为代表的技术创新学派，另一个是以兰斯•戴维斯和道格拉斯•诺思为代表的制度创新学派。但这里的制度不是一般意义上的“制度”，而是一系列被制订出来的规则、服从程序和道德、伦理的行为规范，具体地包括企业的组织方式、产权结构、管理体制以及市场规则等。根据制度创新理论的观点，结合员工关系管理的特点，笔者尝试从员工关系管理的理念、管理体系及平台建设三个方面来具体探索企业如何做好员工关系管理工作。
二．创新员工关系管理的主要内容
（一）必须认识到员工是企业的“内部客户”和“合伙人”
客户关系管理（CustomerRelationManagement，CRM）是当前理论界和企业界所研究和重视的热点话题，人们一致认为，企业必须重视顾客，要地认识顾客、满足顾客需求和偏好来增大顾客价值，从而为企业创造最终利润。CRM理论认为顾客是企业的价值源泉，因此应该维持和发展企业与顾客的良好关系。但是同时也必须认识到，企业为客户所提供的产品和服务是由企业的员工来直接生产和推动的，员工的主动性、积极性和创造性将直接影响产品和服务的质量。生产工人的认真操作、接线员的彬彬有礼的问候、门卫热情有礼的接待，都会为企业的产品以及服务质量作出贡献，为企业营造良好的公共关系，并树立声誉度较高的企业形象。因此，必须重视员工在达成组织目标方面的重要作用，借用CRM的核心理念，把员工当作企业的“内部客户”，以对待客户的观念来善待员工，在员工发展、保留和员工服务方面，运用企业有限资源来尽力满足员工需求和特殊偏好。另外，要认识到员工不是雇员，更不是企业的资产，而是企业的合伙人，资产会折旧，但员工的智力资本却会为企业带来增值资本。必须建立门户开放政策，允许员工在任何时间、任何地点都可以与管理层甚至经营层进行平等对话。从公司治理结构方面来讲，必须发挥和凸显员工在董事会和监事会中的作用，保障企业的研发人员、营销职员、高级技工等的数量占据一定比例，体现企业重视人力资源的核心观念，促进他们在制定企业战略决策和管理制度方面发挥应有的聪明才智和平衡角色。
（二）构建多方位的员工关系管理体系
1.制定清晰的员工关系管理目标
企业的管理层必须认识到，员工自动离职是一个正常的现象，员工的正常流动使企业吐故纳新，充满活力。但是，员工的跳槽率不能够超出正常范围，当员工大批离职，影响企业的正常运作时，管理层就应该从员工关系方面来审视和思考这一严重问题了。为了应对员工大批离职这种危机，除了构建有效的HR危机制度外，更重要的是，日常员工关系管理工作就要以培养员工的忠诚度、增强企业的凝聚力为导向，用尊重和平等的态度对待每一位员工，努力营造一种“家庭化”的企业组织。
2.建立多方位的平衡激励机制
实践表明，企业员工对工作现状不满是导致员工关系紧张的主要因素，而员工的不满因素通常表现为企业的激励机制和做法。因此加强消除员工不满的保健因素的合理运用，注重促使员工产生满意的激励因素的挖掘，是搞好员工关系的一条有效途径。一是以薪酬激励为基础。薪酬激励是最基本也是最有效的激励手段，包括工资、奖金、福利、股票期权等方式。企业在制定薪酬激励政策时要体现“两个公平”原则，对外保障企业的薪酬水平与同行竞争对手相比具有竞争力，实现“外部公平”；对内保障员工的薪酬水平体现岗位价值、工作能力、工作业绩以及工作态度等因素，实现“内部公平”。二是以远景激励为导向。远景是对未来形态的构想，是一种理想化的美好状态，因此运用远景来引导员工向着预定方向努力是有效的，必须注意的是，要将个人远景与企业共有远景统一结合起来，找到二者的交集，才能发挥更大的激励效果。三是以认同激励为辅翼。按照精神激励与物质奖励相结合的原则，建立富有企业特色的荣誉称号和相应的奖励制度，规范各种称号、待遇和奖励形式，明确荣誉表彰奖励的范围、标准、形式和程序，并利用公司内外宣传形式，充分展示荣誉的精神价值，提升人才在企业中的地位，加大荣誉激励力度，发挥荣誉表彰激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用，培养员工的成就感和荣誉感。四是以培训激励为内核。培训是将员工快速导入岗位、提高员工技能以及丰富员工内涵的重要激励方式，要为员工提供各种技能和职业发展培训，提升员工素质，实现员工和企业的共同发展。
3.完善有效畅通的内部沟通机制
人际冲突是企业管理过程中所经常碰到的普遍现象，而人际冲突往往就是员工关系紧张的根源所在。人际冲突是由制度因素、文化因素、职位因素等引起的，管理者在面对这些冲突和矛盾时，首先要做到积极面对，回避只会加深彼此之间的猜忌，必须寻求有效的冲突解决方案，同时通过及时的沟通来减缓矛盾冲突带给员工的负面影响。有效畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制，如组织绩效面谈、召开员工大会、设立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，也包括非正式沟通机制，如走动式管理、开放式办公、建立员工论坛、举办各种员工聚会等。沟通存在于企业管理流程的各个环节，从员工进入企业到员工辞职离开，都需要沟通这种对话机制来缓释冲突。通常，员工的岗前培训沟通、调动和降职沟通、绩效评估沟通以及离职沟通等是必须引起注意并加以重视的。通过这些多方位、高频率的对话机制，促使各层级的员工及时向相关人员表达自己对工作的理解以及工作中的不满意见，同时也保障员工提出的不满意见能在及时时间内得到合理的回应，以阻止不满意见的扩散，避免紧张员工关系的产生。
4.创建规范的弹性用工机制
自进入21世纪以来，各国经济、政治交流愈加频繁，跨国公司迅猛发展，各种文化理念相互融合，第三产业逐渐发展壮大，传统的全职工作方式已经被弹性工作机制所逐渐取代，成为推动国民经济发展的支柱型就业形式。所谓弹性工作机制，是相对于传统的刚性就业方式而言的一种全新的不间、不限工作场所的灵活性的雇佣模式，如兼职、季节性雇佣、劳工派遣、远程雇佣等都是弹性工作机制的表现。弹性工作模式突破了传统的时间和区域约束，在充分考虑员工个人需求的情况下，为其提供最适合的工作方式，从而使员工能在饱满的精神状态下成就高绩效的工作成果。在这种模式下，员工可以同时拥有多份工作以提高个人收入，也可以足不出户享受在家远程办公的乐趣，极大地方便了员工，随着信息技术的飞速发展，这种工作方式会愈来愈受到人们的推崇。但是，弹性用工模式由于具有短期性、灵活性等特点，因而存在许多隐患，如从事弹性工作的员工常常没有与被雇佣企业签订合同、得不到正常的社会保障以及不能获得足额、及时的工作报酬等；企业也因为没有遵循规范的雇佣程序，如没有与雇佣人员签订合同等，导致与用工人员发生工资、福利等权益纠纷，这些问题的存在，严重影响了企业与员工关系的融洽，阻碍了弹性用工模式的发展。当前，国家也制定了一些相关法律来约束这些不良行为，企业应遵守这些劳动法律，用规范的程序和方式来与雇佣人员签订雇佣合约，加强合同管理，并积极同地方政府和雇佣人员沟通，为良好的员工关系创造畅通的对话渠道。
(三)推进企业内部e化，建立e-ERM平台。
企业信息化是包括企业外部e化和企业内部e化等项目的系统工程，外部e化是指建立网站，利用Internet来向外界传递企业有关经营管理和产品的一系列信息，目标受众是顾客和中间商；企业内部e化主要是指利用Intranet来开展e-learning、信息、与员工对话等工作，目标受众是企业内部员工。内部e化为管理层与员工之间的及时交流提供了一个很好的窗口，透过这个窗口，管理者和员工能了解彼此的想法和行动，管理者能实时地指导员工并与员工进行情感交流，有利于管理者书顺利地下达指令和员工的保障性的执行，并使员工援助计划EAP得到顺利推行。推进企业内部e化，建立e-ERM平台，具体有以下几方面的作用：
1.方便了员工，简化了操作流程
以往员工上班要签到，而有的企业实行打卡制度，这些方式是员工感到很无赖而又不得不接受的现实。而现在有些企业已经运用了网络的优势，采用了一些让员工舒心地签到的方法。如上海一家企业专门在员工的个人电脑里安装了一种打卡软件，每天早上员工打开电脑，就会跳出来一个可爱的娃娃，用一种很可爱的声音说道：“早上好，祝你今天工作愉快，请别忘了打卡！”然后工作人员点击一下这个娃娃，表示已经打完卡了，接着电脑屏幕显示：谢谢！请进入正常工作程序。这种打卡方式很人性化，而且为员工24小时辛劳的工作做了愉快的铺垫，试想，员工在这样的环境下工作，工作效果会怎样？这种方式还简化了操作流程，企业不需要专门的员工来监督执行打卡，也为企业运行降低了日常运行成本。另外，员工的请销假也可以通过在电脑上直接操作来完成，促使管理层有更多的时间来处理一些重要事件。
2.创建了顺畅的劳资对话管道
要有效地管理员工关系，处理劳资矛盾，首先必须了解员工的需求，要在充分理解员工的基本想法和处境的基础上，出台一套为大数人所认可的冲突处理政策和规则。了解员工想法可采取如下几种方法，首先，可以设立总经理意见箱，使员工可以把自己对企业、对管理者的意见和建议讲出来，通过这种方式，普通员工可以与较高管理层越级交流，使得企业经营者可以直接掌握许多平时被中下层管理者过滤掉的信息，从而更好地制定政策和战略。其次，可建立论坛、QQ群等非正式组织，这些模式鼓励员工把自己的真实想法讲出来，并与其他员工进行观点交换，在这种环境里，员工因充分表达了自己的想法而感到一吐为快，同时与其他员工的充分交流也促进良好人际关系的形成。
3.推动EAP项目的顺利实施
快速发展的社会、经济政策，日趋激烈的全球化竞争，企业破产、重组、并购现象的频繁发生，以及家庭暴力、离婚等严重影响了员工的工作情绪，进而降低了其工作绩效，对企业和员工都产生了很严重的负面影响。在这种情况下，员工援助计划EAP作为一种有效缓释员工心理压力的服务手段，便受到愈来愈多企业的认可和推崇。一般来讲，EAP项目主要包括职业心理健康、压力应对、饮食健康、个人理财、子女教育等涉及员工生活的各个方面，通过地帮助员工解决个人问题，EAP项目促使员工从繁杂的个人事务中解脱出来，保持良好的工作情绪，最终把快乐根植于员工的心中。为了推动EAP项目的顺利实施，企业可聘请专门的心理咨询师来为员工作心理辅导，通过专业人员对组织及个人问题的询问、诊断，提出个性化的解决方案。由于不良情绪是逐渐积累起来的，如果员工的紧张心理不能在一定的时期内得到有效减释，日积月累会对员工的身心健康造成严重影响，而建立e-ERM平台能有效解决这一问题。e-ERM平台使得员工能随时、随地的向心理咨询师吐露自己心中的不快，并接受实时、个性化的在线培训，使员工的心理问题能在最短时间内得到完满解决。
4.员工的贴心私秘
管理层在征得员工同意的情况下，通过论坛、QQ群等形式将员工的生日、结婚以及生育等喜事公布于众，让大家一起分享快乐。此外，将员工个人的生日、结婚纪念日资料以及家庭成员的生日资料等保存在系统中，在员工生日当天送予一些礼物，提醒员工不要忘了家人的生日等措施，有助于培养员工的归属感和对企业的忠诚度。试想，在员工生日当天，当他打开电脑，系统自动播放一首祝你生日快乐的歌曲，打开邮箱时又会收到一大堆祝福信件，员工会多么惊喜而倍感温暖，公司没有忘记他，别的员工也记得他的特殊日子，在这样的环境里，融洽的员工关系就顺其自然地培养起来了。
三．多元文化组织的员工关系管理
随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的迅速发展，人力资源的流动性也日益频繁，合资企业等组织结构形式对国民经济发展的作用越来越大。合资企业、跨国公司里的员工大多来自于不同文化背景的国家，具有不同形态文化的员工因对同一事物或同一概念的不同理解和解释，难免不会出现相互对立、相互排斥的问题，文化冲突不可避免地产生了，这就增加了企业员工关系管理的难度。多元化组织的文化冲突处理，是维护良好员工关系的核心。
1.建立起强劲统一的企业文化，用核心价值观来塑造员工的共同行为。
企业文化的内核是核心价值观，是一种比较持久的信念，它可以规范员工的行为模式、交往准则以及判断标准等。文化的差异归根到底是核心价值观的差异，核心价值观的差异常常易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，多数人总是把自己的文化视为正统，而认为其他国家人们的言行举止是不合规矩的。管理者要尽可能地引导员工消除这种自我文化优越感，给不同文化背景的员工以理解和尊重，在平等基础上进行合作交流，找到两种文化的共同点和结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的企业文化和强有力的核心价值观。核心价值观一旦建立起来，就能有效引导并塑造员工行为，从而形成一股强大的向心力和凝聚力，使管理者和员工成为真正的利益同盟。
2.加强跨文化培训，提高管理者和员工的文化适应能力。
冲突通常是由误解所导致，因此提倡及时、有效的沟通，加强员工间的相互了解是十分必要的，而培训就是一种立竿见影的方法。跨文化培训是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基木的手段。跨文化培训应当形成一个完整的系统，这个体系内应主要包括四个方面的内容，一是外国语培训，二是对民族文化及原公司文化的认识和了解，三是跨文化沟通及冲突处理能力的培训，四是认识文化的敏感性和适应性。要解决好文化冲突，搞好跨文化管理，高素质的管理人员也是一个重要的因素。思想灵活、不守成规，平等意识强，能够容忍不同意见等是跨文化领导者所应具备的基本素质，这些良好素质的形成也必须依赖于有效的跨文化培训。
员工关系管理论文:基于企业文化的员工关系管理分析
摘要：企业文化是企业的一种信仰，是企业在创建或运营初期，抑或经过一定时间的历练而形成的具有能够引领企业，并能够号召和推动企业员工为之奋斗、付出、拼搏的精神向导。员工是企业的关键组成部分，也是企业发展的主要贡献者和推动者。企业的发展与进步离不开企业文化和企业员工，因此始终秉持企业文化的正确理念，将企业文化和员工关系管理有机的结合起来，才能够为员工管理的高效化与高质化的实现奠定基础。当代背景下，基于企业文化的员工关系管理是实现现代企业管理体系建设、提高人力资源管理水平、提升企业在市场经济中的综合竞争实力的重要途径之一。本文首先对企业文化的定义、来源做简要的介绍，然后对企业文化与员工关系管理的影响进行分析，在上述内容基础上对如何发挥企业文化在人员关系管理中的积极作用进行探讨。
关键词：企业文化；员工关系管理；职业发展蓝图
虽然目前已经有越来越多的注重到企业文化在员工关系管理中的作用，但随着今年来我国经济发展速度的加快，由于企业对自身文化的理解和运用不当，导致在我国企业不断加大企业与员工管理力度的同时，员工关系管理成效问题也逐渐的突显出来，成为了企业人力资源管理面临的主要瓶颈之一。那么到底什么是企业文化，企业文化又有着怎样的内涵呢？本文将以此为出发点进行基于企业文化的员工关系管理研究。
一、企业文化的内涵
1.企业文化的定义
企业文化的本质就是一个企业或组织为了实现企业的发展目标或蓝图（比如盈利，经济利益较大化；企业领导人的个人抱负或志向等）而形成的能够领导企业员工、影响企业员工行动和思想并能够得到相对普遍认同的一种价值观或信念。其中最重要的就是企业的核心价值观，并且这种价值观或信念往往会以图形、符号等形态表现出来，企业文化贯穿于企业发展的始终[1]。
2.企业文化的来源
（1）行业文化。每个行业所特有的职业特点、经营习惯和规则经过一定时间的积累和沉淀，便形成了一种行业内企业和员工普遍认同并愿意共同遵守的行业道德规范，由此便产生了行业文化。（2）“老板文化”，也称“领导文化”。领导文化是组织的领导成员反映领导观念意识、领导过程在领导成员心理反映上的积淀，是领导群体在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的[2]。（3）员工文化。员工是企业的一份子，在日常的工作、同事相处、领导接触过程中，由于工作性质、工作任务、工作压力等因素的综合作用，员工间会逐渐形成一种更倾向于私人情感的大家都默认的文化氛围，即员工文化。
二、企业文化对员工关系管理的影响
1.企业文化对员工关系管理的积极影响
（1）的企业文化对员工关系管理具有积极的引导作用。站在企业员工的角度来讲，企业文化是全体员工都应该坚持的核心思想，企业文化是员工开展工作、调整心态的精神向导。只要员工还在因企业而提供或产生的工作环境中，就可以随时的接受企业文化的直接影响和间接影响。所以，的企业文化及这一企业文化的合理应用能够对员工关系管理进行积极的导向[3]。（2）的企业文化对员工凝聚力的形成具有积极的强化作用。每一个企业的文化都是以企业本身与员工团队的共同发展为主要目标的，这种共同的目标能够促使或激励员工为之协力奋斗，更好的发挥员工的团队合作或团队竞争效应。同时，员工可以在这种企业文化的熏陶下同甘共苦，增强对企业的忠诚意识，使企业与员工、员工与员工之间的关系更加紧密；使凝聚力在员工共同为实现发展目标而努力的过程中得到加强[4]。（3）的企业文化能够对员工关系起到协调和约束的积极作用。企业文化不仅对企业的行为有直接要求，对企业员工的行为也有具体要求，员工只有遵守企业文化中的各项准则的前提下才能保障与团队成员之间关系的协调。在这种协调和约束下，员工关系也会得到相应的约束，企业员工关系管理也会获得一定的便利[5]。
2.企业文化对员工关系管理的消极影响
（1）低劣的企业文化会对员工之间关系的处理造成误导，给员工关系的管理带来阻碍。比如，一些企业会向员工灌输一些不健全的工作理念，使员工为了获取利益，满足自身需要，不惜以损害其他员工的利益为代价，甚至有的员工还会将这种不健全的企业文化扩大到同行竞争中去，使企业的形象受到破坏，给企业的长远发展造成一定的负面影响。其次，当前企业员工关系管理任务极为复杂，在这种环境下，低劣的企业文化不仅无法使员工关系得到合理的约束，还会加剧员工关系管理的问题，使员工关系管理效率低下[6]。（2）企业文化的形同虚设也对员工关系管理带来了消极的影响。部分企业虽然形成了比较合理的企业文化，但是由于企业本身员工关系管理不注重员工工作时的精神状态，管理体制不完善等原因，导致员工关系管理方法缺乏实效性。在这种情况下，由于企业对员工进行企业文化教育或培训的重视程度不够高、力度不到位等原因，致使员工不了解企业文化，对企业文化的认同度不高，企业员工之间的关系不稳定，增加了员工关系管理的难度。
三、基于企业文化的改进员工关系管理的建议
1.完善员工管理制度
企业的经营都有特定的企业管理制度，同时这种制度也是企业文化的重要组成部分，因此企业应该将的企业文化融入到企业管理制度中去，以实现二者的有机结合。比如，在员工选聘制度方面，企业要根据员工应聘、复试、入职的各个阶段制定相应的评价和考察方法，选择符合企业发展需求的员工。在员工工作管理制度方面，应该制定企业工作原则、规章制度和讲解、说明企业文化的员工手册，以及采取企业文化培训的方式帮助员工了解和熟悉企业的核心价值观，等等。对于员工关系管理来说，完善的制度安排是提高管理成效的基础，管理制度应当体现企业对所有员工的根本要求，体现最基本的工作准则。
2.规划员工职业发展蓝图
职业发展是每个员工进入企业并为之奋斗的关键原因之一，通过员工职业发展规划能够为企业员工工作积极性的提高发挥积极作用，使员工拥有更加乐观向上的心态，使员工在团队的不断合作和个人魅力的逐渐展现中形成和谐的员工关系，成为企业人员关系管理的有效途径。因此，企业应该从职工的根本需求出发，根据不同岗位特点设计不同的规划方案，并与企业发展结合起来，为员工提供明确的发展目标。3.建立员工自由交流平台企业作为以盈利为目标的主体，在经营和发展中需要员工的不断付出来实现盈利的目标。这给员工带来了有形和无形的压力，而工作压力的释放作为员工关系管理的组成部分之一，不仅需要员工通过自身的调节来实现，更需要企业给予员工适度的意见反馈和交流的空间。因此，企业应该为员工搭建一个可以自由交流、提出建议、说出不满的机会，既要保持员工之间工作交流沟通的加强，更要保障企业管理者和人资部门与员工之间的充分沟通。比如，采取员工信箱、匿名留言板、休息茶话间等方法。
四、结论
综上所述，随着市场经济发展进程的不断推进，企业发展目标的不断升级，企业会面对越来越多的机会和挑战。在企业文化背景下，良好的科学的员工关系管理能够增强企业员工的凝聚力，为企业发展目标的实现不断注入新的活力；不良的不合理的员工关系管理则可能会成为企业突破发展瓶颈的绊脚石，阻碍企业的发展。因此，企业需要在其文化的基础上，始终坚持企业文化与员工关系管理的统一，使员工对企业文化的认识更加、深入，融洽员工关系，提高员工对企业的忠诚度。灵活的运用企业文化的积极影响，通过员工关系管理效率的提高来使企业内部管理得到平衡，以为提高自身的综合市场竞争力和实现企业的持续性发展奠定坚实的基础。
作者：秦艳萍 单位：北京波米科技有限公司
员工关系管理论文:中小制药企业营销团队员工关系管理
摘要：目的：为中小制药企业营销团队员工关系的管理和提升团队绩效提供参考。方法：采用问卷调查法收集数据，并采用偏相关分析、交叉表和卡方检验方法分析数据。结果：团队成员自主决定工作协作方式、领导独立决策、团队内较少冲突、聘任非专业技术型领导等以利于提升团队员工管理水平，从而提高营销团队绩效。结论：团队管理应采用目标管理法，恰当处理冲突，并尽力避免冲突的发生，决策宜多采用领导独立决策的方式，选拔团队领导时应重视其综合素质。
关键词：中小制药企业；营销团队；员工关系管理
目前，我国中小型企业的数量占99％以上，创造的最终产品和服务价值约占国内生产总值的60％左右，在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等多个方面发挥着重要作用［1］。其中，制药企业数量多、规模小的特点尤为突出［2］。在我国中小制药企业中，技术创新和营销能力两个方面一直是企业的难题，但也是最关键的利润增长点。营销能力的提升，最有效的途径就是创建一支高效的营销团队。管理学家斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体［3］。一支高效的团队应具有八个基本特征：明确的目标、相关的技能、相互间信任、共同的诺言、良好的沟通、合适的领导、谈判的技能、内部与外部的支持［4］。由此可见，员工关系管理是团队管理的核心内容。本文根据近期对山东省中小制药企业营销团队状况调查获取的数据，从员工关系这以视角探讨团队管理中的一系列问题。
1研究设计
本研究采用问卷调查法，选取山东省东、中、西部地区中小制药企业，向其营销团队成员发放“制药企业营销团队状况调查”问卷，每个区域发放问卷70份，共210份，收回有效问卷204份，有效率97．1％。调查问卷及时部分为基本信息调查，主要包括性别、年龄、文化程度等；第二部分是营销团队管理状况调查，其中关于员工关系的内容为营销团队内的协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等。采用SPSS20．0软件进行数据统计分析，主要应用偏相关分析和交叉表描述方法。通过分析员工关系包含的各种变量对工作满意度的影响，找寻提升工作满意度的途径，即提高团队成员工作热情，提升团队绩效的途径。
2结果分析
数据分析首先采用偏相关分析，将团队协作程度、员工决策参与程度、团队内沟通方式、有无小团体、是否存在冲突、领导类型、企业文化认知作为自变量投入模型中，考察每个自变量在将其他自变量作为控制变量时是否与因变量工作满意度存在显著相关关系。然后应用交叉表描述显著相关自变量的不同分类项对应的工作满意度水平，并进行卡方检验证实其结果的显著性。，从员工关系角度探讨营销团队管理中的诸类问题，提出改进建议。
2．1偏相关分析结果
使用SPSS20．0进行偏相关分析，结果显示，问卷涉及的团队协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等自变量中，对团队成员工作满意度产生影响的变量为成员协作程度、成员决策参与度、团队内冲突、是否专业技术型领导这四个自变量。其中，团队成员协作程度与其相关度较高，相关系数为0．212，接下来依次为团队内冲突0．163，成员决策参与度0．153，是否专业技术型领导0．144。
2．2交叉表描述结果
应用交叉表描述分析上述四个自变量对团队成员工作满意度的影响情况，结果见表2～表5。
（1）表2显示，被调查的204名制药企业营销团队成员中，有146人对工作感到满意，占71．6％；有38人满意度一般，占18．6％；20人表示不满意，占9．8％。总体上看，团队成员满意度较高。被调查者中，选择独立或协作完成工作的128人，占62．7％；独立完成工作的66人，占32．4％；必须与同事协作完成工作的10人，占4．9％。此外，选择独立或协作完成工作者，对工作感到满意的90人，占该类员工总数的70．3％；其中26人满意度为一般，占20．3％；对工作不满意的12人，约占9．4％。独立完成工作者，有52人对工作感到满意，约占78．8％；6人感到不满意，占9．1％。必须与同事协作完成工作的，有4人工作满意度高，占40％；4人满意度一般，占40％；有2名员工，即20％的人对工作感到不满意。这说明，在中小制药企业营销团队中成员间的协作偏于松散，且独立完成工作的员工、可选择独立或协作完成工作的员工具有较高的工作满意度，必须与他人合作完成工作的员工的满意度则较低。
（2）表3显示，被调查的204人中，126人表示团队内会存在不同类型的冲突，占61．8％；有78人认为团队内不存在冲突，占38．2％。此外，在不存在冲突的团队中，对工作感到满意的62人，占79．5％；工作满意度一般的12人，占15．4％；不满意的4人，占5．1％。在存在冲突的团队中，有84人表示对工作感到满意，约占66．7％；26人满意度一般，约占20．6％；16人感到不满意，占12．7％。这说明，在中小制药企业营销团队中，多数团队还是存在冲突的，并且团队成员间的冲突，会在一定程度上降低员工的工作满意度。
（3）表4显示，有62人表示团队中全部成员都参与决策，占30．4％；有106人表示仅有部分成员会参与团队事务的决策，占52．0％；有36人表示团队中由领导独立决策，占17．6％。在全部成员参与决策的团队中，对工作感到满意的44人，占71．0％；工作满意度一般的14人，占22．6％；不满意的4人，占6．5％。在部分成员参与决策的团队中，对工作感到满意的70人，占66．0％；满意度一般的20人，占18．9％；不满意的16人，占15．1％。在领导独立决策的团队中，对工作满意的32人，占88．9％；满意度一般的4人，占11．1％。由此可见，由领导独立决策的团队中员工工作满意度较高，其次为全员决策的团队，而由部分人参与决策的团队工作满意度低。
（4）表5显示，在营销团队中，有62名被调查者表示所在团队是由专业技术能力强的人才来担任领导职务的，占总人数的30．4％；有140人表示所在团队的领导并非专业技术型人才，占总人数的69．6％。专业技术型领导带领的团队中，对工作感到满意的员工有36人，占58．1％；满意度一般的有18人，占29．0％；不满意的有8人，占12．9％；非专业技术型领导带领的团队中，有108人对工作感到满意，占比为77．1％；有20人工作满意度一般，占14．3％；12人对工作不满意，占8．6％。由此可见，中小制药企业营销团队的领导多数并非专业技术人才，且专业技术型领导并不能带给团队员工更高的工作满意度。
3讨论与建议
3．1讨论从以上分析可以看出，当前山东省中小制药企业营销团队的工作满意度总体水平较高，有七成以上员工对工作感到满意。通过这些实证数据的分析，可以发现以下规律：
（1）从团队成员的协作方面看，多数营销团队中会灵活决定员工是独立完成还是协作完成工作，而且此种做法比强制要求员工独立完成工作或共同完成工作带来更高的满意度。
（2）从团队内部冲突方面看，多数团队存在冲突，而且存在冲突的团队员工满意度略逊于没有冲突的团队，但这种负面影响可以通过合理处理冲突来消除。
（3）从团队成员参与决策的情况看，半数以上的团队是由一部分人来参与决策的，其次为全员决策，领导独立决策的情况较少。但由此带来的工作满意度情况却是领导独立决策的团队满意度较高，其次为全员决策，部分成员参与决策的团队满意度低。可见，在这类团队中，若由领导独立决策更高效和易于实施，这可能是团队中执行层面的决策事项居多的原因造成的。
（4）从团队领导类型看，如果配备专业技术人才来担任团队领导，其成员的工作满意度并不高。这说明在选拔团队领导时不宜以专业技术能力作为选拔标准。
3．2建议
针对以上分析和讨论，为提升山东省中小制药企业营销团队员工关系管理水平，进而提升团队工作绩效，提出以下建议：
3．2．1采用目标管理法
在工作沟通与协作问题上不必机械做出规定，可以选择目标管理法来管理团队，即让团队领导和员工共同参与工作目标的制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的管理方法［5］。团队领导应多关注目标的完成情况，对于协作方式、沟通方式这类具体问题让员工自主决定即可，这有利于增加领导的管理宽度，提升团队的管理绩效。
3．2．2恰当处理团队冲突
一旦发生冲突，首先考虑让员工自行缓解局面。如果有必要由领导出面来解决的话，领导务必要冷静处理，避免增加冲突方的不满情绪。理论界将冲突分为两类：任务冲突（TaskConflict，TC）和关系冲突（RelationshipConflict，RC）。任务冲突指员工围绕工作内容产生的不同意见，由此产生的辩论，对于这类冲突如果领导适时干预，给予指导性建议，将很快缓解局面。关系冲突则指人际间的矛盾，包括不喜欢对方、人身攻击等，且伴随着挫折、愤怒和烦恼等情绪［6］，对于这类冲突，团队领导原则上要少干预，尽量让员工自行解决。同时，也要注重在考核、薪酬等政策制定和执行上力求公平合理，以减少员工之间、员工与领导间冲突发生的诱因。此外，对于冲突问题也应辩证地来看待，并非所有冲突都会带来负面影响，冲突如果处理恰当，也是可以起到积极作用的。
3．2．3团队领导直接决策
根据决策的重要程度，可以把团队决策分三个层次：重大决策、一般决策和日常决策。通过调查分析可以发现，一般情况下应由团队领导直接做出决策，这样一方面可以加快决策速度，提高工作效率，另一方面也可以带来更高的工作满意度。如果是重大决策，可由团队领导向上层领导请示后做出决策；对于团队领导无法做出决策的事项可以向全体成员征集意见，但最终的决策权仍应把握在领导手里；而一些日常工作中的微观决策可以授权员工直接决策，从而避免团队领导的工作过于繁杂，没有重点。
3．2．4注重团队领导的综合素质
领导素质是指领导者在管理活动中发挥领导作用所应具备的内在素质、基质和基本条件等，包括个人的品德、能力、智力、性格、气质和体质等［7］。所以在选拔团队领导时不要过于重视其医药或营销的专业背景，有时专业技术型人才不一定能够做好管理工作，要考虑领导的综合素质，并以其管理能力为重。
作者：张黎 单位：1.潍坊医学院管理学院 2.健康领域社会风险预测治理协同创新中心 3.“健康山东”重大社会风险预测与治理协同创新中心
员工关系管理论文:企业文化与电力企业员工关系管理
摘要：企业员工已经成为现代企业发展的关键资源。为调整和优化企业与员工的关系以达到提升员工满意度和企业绩效的目的，本文从电力企业文化视角出发对员工关系管理策略进行调整和优化。通过与电力企业及其企业文化特点的结合，本文为处理员工关系管理问题提供了崭新的视角，并为电力企业重塑企业文化实现员工关系管理提供了实践指导。
关键词：电力企业；企业文化；员工关系管理
一、引言
企业员工既是维持企业生产运营的基本要素又是推动企业创新发展的关键。现代企业管理理念倡导加强对员工关系管理的关注。员工关系管理的效果直接影响企业经营目标的实现。已有研究证明良好的企业文化能够增强员工关系管理效果。由于电力企业本身及其企业文化的特点导致现有员工关系管理中出现诸多矛盾。因此，本文从电力企业文化视角出发对员工关系管理策略进行调整和优化。借鉴学者程延园的研究，本文将员工关系管理界定为企业与员工、员工之间的利益和冲突的协调与管理。王丛等学者对员工关系管理的十五个维度进行了验证。基于上述十五个维度，并结合电力企业及其企业文化特点，本文分析了电力企业沟通管理、民主参与、人际关系、团队管理、工作压力与隐藏情绪、员工情感与职业发展管理等员工关系管理方面的现状。企业文化作为企业软实力的内在表现与员工关系管理存在密切联系。企业文化通过树立企业与员工、员工之间共有的价值观和统一的企业愿景，从而建立企业与员工、员工之间心理契约。基于心理契约理论，从企业文化的视角进行员工关系管理能够有效提升员工的满意度及忠诚度，有利于员工的职业发展和企业的长远发展。本研究提出构建以人文关怀为导向的企业文化，通过企业文化营造组织氛围协调企业与员工以及员工之间的关系并规范员工行为，以达到增强组织凝聚力的目的。
二、电力企业及其企业文化的特点
1.电力企业的特点。电力企业的显著特点主要通过其生产系统和产成品特性得以体现。一方面是多系统化生产导致复杂和多样化的人员结构。绝大多数电力企业生产经营年期超过20年，企业员工数量大；同时，电力企业生产运营需要材料采购、设备管理、生产与输送等诸多部门协作配合导致生产部门复杂多样。因此，电力企业面临来自复杂人员结构网络和多样化工作岗位所带来的员工关系问题。另一方面是产成品具有非时效性。电力企业的产成品为电能，电能作为消费品需求大且不可储存，要求企业生产、电力供应与消耗保持动态平衡。特殊产成品对企业员工的专业技能及工作质量提出了更高要求，导致员工的工作压力。因此，电力企业面临大工作量和高工作压力带来的员工关系问题。
2.电力企业文化的特点。电力企业内在的本质特点及其发展过程决定企业文化的特征。由于突出的行业优势使得电力企业在过去的很长一段时间并不重视企业文化的构建。因此，电力企业文化发展滞后与员工对企业文化的需求成为最突出的矛盾。此外，现有电力企业文化多以企业经济绩效为核心而建立，忽视了对员工的人文关怀，导致企业利益与员工利益无法有效的融合。这样的企业文化既不利于员工的个人发展，也不利于企业的长远发展。企业着力树立以人为本的企业文化不但能够提升企业员工满意度和忠诚度，并且能够维持企业的凝聚力为企业长远经营战略提供良好支撑。电力企业顺应国有企业改革开始实行厂网分离，为适应市场竞争环境，企业文化也随着经营理念的转变而逐渐重塑。
三、电力企业员工关系管理现状分析
1.员工关系现状分析。根据本文对员工关系的界定，经过访谈调研发现企业与员工关系主要通过民主参与、沟通交流、冲突管理和员工职业发展等形式体现。引发企业与员工关系冲突的本质原因在于两者利益目标的矛盾。企业一般以经济目标作为首要目标进而忽视员工的心理需求和职业发展需求。员工要求通过民主参与和平等沟通来实现个体诉求，而企业的高姿态使得员工难以感受到民主和平等。员工之间的关系主要通过人际关系、团队协作、工作压力和隐藏情绪等形式体现。导致员工之间关系矛盾的根源在于电力企业日益多样化的人员结构。从年龄结构和学历结构上看，50岁以上及低学历员工所占比例较高。电力企业作为优势行业，企业的老一代员工之间多存在亲朋关系，而为适应时展要求企业近年来不断引进高学历的年轻员工，明显的年龄层和学历层的冲突引起各种人际关系矛盾和团队协作低效率。年龄大的员工工作内容较多涉及电能生产、机械维护、原料供应等以维持日常生产的常规活动，而年轻的高学历员工主要负责与新技术、企业经营战略等相关的工作。因此，年轻的高学历员工不但要积极适应新的工作环境，而且要应对挑战性的工作，使得工作压力显著增大负面情绪积累。
2.员工关系管理问题分析。首先，电力企业作为典型的国有企业难以摆脱家长式管理的作风，缺乏对员工关系进行管理的意识。多数国有企业对员工进行家长式管理，企业的决策员工必须无条件执行，要求员工放弃个体利益而追求企业利益。该种管理方式导致员工在民主参与、平等沟通和个人发展方面的需求无法得以满足。其次，电力企业在员工关系管理内容方面有所侧重。国有企业改革后，电力企业多采取现代企业管理模式，逐步开展员工关系管理。然而，相对于员工之间的关系管理，电力企业人员关系管理更加侧重于协调企业与员工关系。此外，电力企业进行员工关系管理的手段单一且缺乏实效。例如，沟通交流是企业通常采用的员工关系管理手段，但由于社会称许效应沟通交流的质量难以得到保障。
四、员工关系管理策略的调整与优化
1.注重员工关系管理的企业文化构建。企业高层积极倡导并参与构建注重员工关系管理的企业文化。企业高层领导首先应该转变观念，将市场开拓、经营战略发展及员工关系管理三者并重。开展例行的员工关系管理活动，例如跨级别跨部门交流会和企业拓展活动。首先建立员工关系管理形式，使得企业领导及员工形成关系管理的习惯，然后逐步为员工关系管理赋予实质内涵使企业与员工真正的融入员工关系管理的企业文化中。注重员工关系管理的企业文化能够使员工切身体会到组织的人文关怀。
2.企业文化引导下的心理契约。良好的企业文化能够加深员工对企业发展愿景的理解，并在建立价值共识的基础上协调企业目标与员工利益。在企业文化引导下，员工与企业建立起心理契约实现了对员工思想的引导和行为的规范。例如，民主参与的企业文化可以修正员工对企业决策和管理制度的理解偏差；公平公正的企业文化能够增强员工的公平感；企业对员工意见的重视使得员工自我价值得以实现，增强了员工对企业的归属感。
3.营造关怀个体需求的企业文化。企业对员工的尊重与理解、员工之间的尊重与理解是构建关怀个体需求企业文化的关键。企业对员工的尊重与理解体现在对员工个性化职业发展的支持。企业应通过提供物质与精神的双重激励来调动员工的主观能动性，使其个性创造力得以发挥。此外，企业应推动员工之间的尊重与理解，提供岗位参与及互换体验机会。通过关怀个体需求的企业文化构建提升企业员工凝聚力。
五、结语
电力企业的多系统化生产和多样化人员结构引发企业员工关系管理的诸多矛盾。同时，电力企业的企业文化发展滞后于员工对企业文化的需求。本文通过重塑电力企业的企业文化实现员工关系管理策略的调整与优化。
作者：张伟 单位：河北兴泰发电有限责任公司
员工关系管理论文:浅谈如何加强企业与员工的关系管理
摘要:人才高度竞争的今天,如何加强企业与员工关系管理,是企业发展过程中的关键问题,也是企业与员工建立和谐关系的一个方面。文章从员工短期与长期两个方面加以阐述,最终使员工与企业在发展过程中达到共赢。
关键词:企业管理;员工关系;企业文化;人性假设理论;人力资源管理
人才高度竞争的背景下,留住人才,并使其在企业中发挥较大效能,已经成为人力资源管理面临的重要挑战,这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。
现代员工关系强调以“员工”为中心,员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下,通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用,合力营造组织内部良好的员工关系,维系组织与员工之间正面的心理契约,为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善,企业越来越注重改善员工关系,加强内部沟通,协调员工关系。
一、从短期看,企业应该完善机制,建立健全维持良好员工关系的手段
员工关系管理,正被越来越多的企业所关注,越来越多的企业更加注重和谐。从短期看,企业应该完善机制,建立健全维持良好员工关系的手段。
(一)建立有效的信息渠道
及时的信息是企业决策的基础,很多企业管理者决策所依赖的信息度低,不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出判断。为此企业必须建立有效的信息渠道,这种渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通。
(二)员工参与管理
无论是国有企业还是民营企业,无论是大企业还是小企业,无论是上市公司还是非上市公司,都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障,要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达,比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次,优化和员工个体利益切实相关的流程和制度,从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程,同时也是员工理解接受管理方案的过程,参与不是员工一切说了算,不是员工的盲目抵制,是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
(三)优化人力资源管理机制
传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度,它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现,这些具体制度反映了企业的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么。首先,我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的,而不是含混不清并且自相矛盾的;其次,人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去,这就是把企业人格化,这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
(四)慎重处理裁员时的员工关系管理
当企业危机来临的时候,裁员或者变相裁员成为企业的应对之策。然而,在企业发展好的时候提倡要同舟共济,一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推,这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行,但一定要慎重使用,因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面,经常强调一个组织就是一个家,大家都是兄弟姐妹,不能让一个人落下,这才有人情味。正确的做法是:把人员冗余和企业发展相结合,变废为宝,这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系,特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设,把人员冗余和培训结合,促进人力资源的转型;如果一定要裁员,要把它和绩效考核结合,确保裁员的公平合理性,其中关键是绩效考核的公平合理性。
(五)建立员工援助计划
在员工最需要帮助的时候,企业伸出援手,会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中,要坚持以下几点:一是建立援助基金,援助基金不仅来自于企业的利润,更需要来自于每一个员工的捐献,即使额度很小,也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障,这样的组织通常是工会或者人力资源部,这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准,什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明,让更多员工了解企业对员工的关爱,保障援助计划实施过程的公平合理,真正起到凝聚员工激励员工的目的。
二、从长期看,企业应完善企业文化,形成上下共同的愿景和梦想
(一)加强企业家自身的修炼
中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短,属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人,他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等,但也有致命弱点,常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖,具有领袖的风采和极强的人格魅力,善于搭建团队并领导这个团队去管理企业,他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲、亲力亲为。从企业主成长为企业家,需要他们加强自身的修炼,首先是培养自身的企业家精神,有梦想才有未来,做企业不仅是为了赚钱,其次应开放胸怀,让心灵走出去,到各类专家群体中,到企业家群体中去,到竞争对手中去。
(二)完善对员工的人性假设
人性假设已经具备了成熟的理论体系,即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活,回避责任、没有抱负等;Y理论认为员工天生勤奋,能够自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中,有意无意地都有自身的人性假设,在这样的假设下,他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视,严加控制,也可能是把重点放在创造机会,发掘潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的,不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式,通常高层次人才内在驱动会更强一些,他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。
(三)强化企业文化建设
用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向,对既有文化的继承,如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势,构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展,如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分,加以剔除;以市场为导向,如何适应未来竞争的要求,确立市场导向的企业文化。
企业文化建设的结果要实现“三化”:一是权力智慧化,将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策,使之明确化、系统化地传递给管理层,由管理层将其规范化,这是一个“权力智慧化”的过程;二是理念政策化,阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约,这是一个“理念政策化”的过程,即在处理各种问题时,处理内外关系时,应遵循什么规则;三是行为规范化,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设,推动管理提升,这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。
三、结语
企业与员工之间的关系管理是一个企业长足发展的必要条件,除了上述几个方面需要加强外,更主要地是在信息化高速发展的今天,企业应该适时的促进与培训员工,培养员工创新力与自我实现能力,更好地为企业创造价值。
作者简介:哈斯巴特尔(1972-),男,供职于内蒙古第二电力建设有限责任公司,研究方向:电力工程管理。
员工关系管理论文:旅游企业授权管理措施与员工心理受权关系实证研究
摘 要 作者采用实证研究法对广东省7家宾馆、32家旅行社进行问卷调查，着重探讨企业授权管理 措施对员工心理受权的影响，这些措施包括信息分享、组织支持、员工参与管理决 策以及组织公平性、管理人员信任和尊重员工等。数据分析结果表明：员工感知的工作意义 、工作能力、影响力和自主决策权是同一个二阶因子“心理受权”的4个子因子。心理受权 的四个组成成分存在相互影响。信息分享、员工参与管理决策、组织公平性、管理人员信任 和尊重员工是影响员工心理受权的重要因素；心理受权的四个组成成分对员工工作满意感、 员工工作积极性和员工对管理人员的信任感有不同的影响。
关键词 心理受权；信息分享；组织公平性；信任感；满意感
在许多国际知名旅游企业，授权已成为一项重要的管理措施。授权管理思想是从团队建设、 员工参与、质量管理理论基础上逐渐发展起来的。90年代以后，不少欧美学者认为授权 并不是企业管理人员对员工采取的授权措施，而是员工的受权心态。这类授权理论的核心内 容是员工的心理受权。根据这类授权管理理论，只有在员工的心理状态能激发员工内在的工 作动力时，员工才会产生受权感。
本项研究以饭店、旅行社的一线服务人员为研究对象，着重探讨授权管理措施对员工心理受 权的影响，这些措施包括管理人员与员工分享信息、员工感觉中的组织支持、员工参与管理 决策以及组织公平性、管理人员和员工之间的关系等，同时分析员工心理受权对员工的工作 态度、工作行为和工作绩效的影响。我们试图揭示旅游服务人员心理受权的形成过程，明确 员工心理受权的影响因素与员工心理受权的作用，以便管理人员采取有效的管理措施，增强 员工的工作满意感，进而增强顾客的满意感，增强旅游企业的竞争实力和经济效益。
一、文献评述
1.授权管理措施
英国学者华尔(Toby D.Wall)等人指出，近年来，授权管理理论研究是欧美企业管理学者和 组织心理学者的一个重要的理论研究课题。但是，许多欧美学者指出，学术界早在上世 纪二十年代就开始探讨企业的授权措施。不少欧美学者认为美国哈佛大学教授肯特（Ros abeth Moss Kanter）是授权理论的奠基者。根据肯特的观点，员工在组织内部的权力主要 是由员工在组织内部的地位与结构性组织环境决定的，而并不是主要由员工的个性特点与社 交经历决定的。如果员工无法获得信息、支持和资源，就会产生无权感，认为自己没有发展 机会，不能参与企业的管理决策。他们没有权力，却必须对自己的工作承担责任，往往会产 生沮丧感和失败感。如果员工觉得自己可获得信息、支持、资源和发展机会，就会产生受权 感，高度受权的员工会与他人分享自己的权力，激励同事努力工作，提高工作效率，为企业 作出较大的贡献。
90年代初,美国著名企业管理学家鲍恩和劳勒从员工参与管理的角度，论述企业的授权措施 。他们认为授权是指管理人员与服务及时线的员工分享信息、知识、建立和权力。服务 性企业授予员工必要的权力，发动员工参与管理，才能提高生产效率和服务质量。服务性企 业对员工授权，可较大限度地发掘员工的潜能，激发员工的敬业精神。他们预言，随着市场 竞争不断加剧，越来越多的服务性企业会采用授权管理措施。
1999年，英国里兹都市大学旅游学院教授兰希雷（Conrad Lashley）在大量定性研究的基础 上，提出了一个服务性企业授权措施分析框架。他认为，管理人员如何理解授权的含义与作 用，会决定他们的授权方式（质量研讨小组、员工自治小组等）。管理人员采取的授权措施 ，会影响员工的受权感，改变员工的工作行为，进而实现企业的授权目的。兰希雷指出 员工不能选择服务技巧，员工与管理人员缺乏相互信任感，员工觉得管理人员没有公平地分 配企业从改革中获得的利益，员工没有得到企业足够的支持，都可能是员工的受权感并不提 高企业经营绩效的原因。
综上所述，在早期的授权理论研究中，学术界侧重于研究企业授权措施和授权方案。不少学 者把授权管理看作企业的一系列管理措施，认为管理人员的授权行为可改变员工对自己的工 作环境的看法，他们强调企业的授权措施应增强员工的控制感、个人权力感、自我效能感和 自主决策感。因此，企业管理人员既应分析哪些客观的管理措施能增强员工的受权感，又应 分析员工的主观感受。服务性企业采取授权措施的目的是提高服务质量、服务人员的工作效 率，提高服务人员的工作满意感，降低服务人员的流失率。因此，管理人员应分析企业的授 权措施是否能实现这些目的。
2.员工心理受权
加拿大麦吉尔大学教授孔戈（Jay A. Conger）和康纳果（Rabindra N.Kanungo）认为授权 是一个激励概念。孔戈和康纳果指出，管理人员在采取授权措施时，应注重增强员工自 我效能感，激励员工完成工作任务。管理人员与员工分享权力和资源，可增强员工的受权意 识，却不是增强员工受权意识的必要措施。他们认为授权是一个过程，指企业识别员工产生 无权感的原因，采取正式的管理措施和非正式沟通方法，为员工提供自我效能感信息，消除 员工无权感，增强员工自我效能感。
美国学者托马思和范尔索丝（Kenneth W Thomas和Betty A.Velthouse）认为，企业理论工 作者应该从员工认知的角度研究授权理论。他们提出了一个比较完整的授权认知理论模型。 他们认为，员工的受权意识时员工内在的工作动力，是员工产生工作满意感的前提条件。在 他们提出的授权认知模型中，员工的内在工作动力是指员工对自己的影响力、工作能力、选 择权、工作意义等四个方面的评估。如果这些评估是正面的，就会对员工的行为产生内在的 激励。授权认知模型的核心是由“环境事件”、“工作任务评价”和“员工的行为”组成的 一个持续性循环过程。托马思和范尔索丝的受权认知模型为心理受权理论研究奠定了基 础。
美国南加利福尼亚大学学者斯普蕾查（Gretchen M. Spreitzer）在前人的研究基础上提出 了员工“心理受权”概念，认为员工心理受权是一个由员工感知的工作意义、工作能力、自 主决策权、影响力组成的员工内在工作动力概念。斯普蕾查比较系统地论述了员工 心理 受权的含义。工作意义指员工根据自己的理想和价值观念，评估工作目标或工作目的的价值 。员工会根据工作角色的要求与自己的信念、价值观念和行为准则是否一致，评估自己的工 作意义。工作能力（或自我效能感）指员工对自己是否具有熟练完成工作任务能力的信心。 自主决策权指员工对自己是否有权决定工作行为和工作程序的看法。员工的自主决策权表现 为员工可自主决定自己如何开展工作，控制自己的工作行为，选择自己的工作方法，决定自 己的工作进度和努力程度。影响力指员工对企业战略、行政管理或经营管理结果的影响程度 。影响力是习得性无助感的反义词。习得性无助感指员工在以往的经历中逐渐形成的无法影 响工作环境的心态。员工心理受权的四个组成成分反映了员工对自己工作角色的积极态度， 表明员工希望并认为他们能够塑造自己的工作角色，影响自己的工作环境。
综上所述，在现有的企业管理文献中，有些学者把授权看作授权者授予受权者权力的行为, 另一些学者把授权看作企业对员工授权而激发员工受权心态的过程；还有一些学者把授权看 作员工的受权心态。国内外学者从这三个不同的角度进行实证研究，不断地深化授权管理理论。
3.授权管理措施与心理受权的关系
从20世纪90年代起，国内外企业管理学者对受权措施和员工心理受权进行了一系列的实证研 究。授权行为的实证研究成果表明管理人员的授权行为可改变员工对自己的工作环境的看法 ，授权过程的实证研究成果揭示了员工受权感的影响因素与员工受权感的形成过程，员工受 权心态的实证研究成果揭示了员工在某个时刻的某种心理状态（自我效能感、对工作环境的 控制感等）。但是现有的文献中，欧美学者或侧重于研究企业的授权管理措施（机械授权） ，或侧重于研究员工心理受权（有机授权）。他们往往或者只研究员工心理受权的影响因素 ，或只研究员工心理受权的作用，极少同时研究员工心理受权的前因后果。因此，他们的研 究无法反映企业的授权管理措施与员工心理受权之间的关系。
只有在员工心理受权程度提高的情况下，企业的授权措施才能奏效。企业可采取员工参与管 理决策等管理措施，对员工授权。然而，员工是否会产生受权心态，会受管理人员的行为、 企业内部环境因素、员工个性特点等一系列因素的影响。与此相反，即使企业没有采取正式 的授权措施，员工也可能产生受权心态。企业可采取许多管理措施，例如，丰富员工的工作 任务、弹性工作制度、员工自我管理团队、员工参股计划等，对员工授权。这些授权措施的 目的是影响员工的工作态度和行为，以便提高企业的经营绩效。因此，要理解员工受权过程 ，授权管理理论研究人员应从员工的角度，探讨这些授权措施对员工的影响。
在文献研究的基础上，我们提出了以下假设：
H1:企业的授权管理措施（管理人员与员工分享信息、发动员工参与管理决策、支持员工 的工作）影响员工心理受权的程度；
H2：组织公平性（结果公平性、程序公平性、交往公平性）影响员工心理受权的程度；
H3：管理人员信任员工、尊重员工影响员工心理受权的程度；
H4：员工的心理受权程度影响他们对管理人员的信任感、工作满意感、工作积极性和工作 绩效。
二、调研过程
我们对文献中国内外学者设计的相关概念计量尺度进行了深入分析、比较，对宾馆、旅行社 的员工、管理人员和顾客进行深入的个别访谈，设计了初步的调查问卷。为了进一步检查问 卷中问题的含义是否清楚、措辞是否，判断各个计量项目是否能正确计量相关概念，我 们在广州市某三星级宾馆对约200名员工进行了一次问卷测试，并对计量尺度的性和有 效性进行了初步的分析，根据这一初步分析的结果进一步修改问卷，确定本项研究的正 式问卷。问卷中各个计量项目均采用李科特7点尺度。
我们在广东省的广州、中山、佛山、汕头等地，采用系统抽样法，对7家宾馆、32家旅行社 的服务人员、管理人员进行了一次比较广泛、深入的调研。宾馆的调研对象包括前台服务部 门（餐厅、前台、娱乐中心、健康中心等部门）与顾客直接接触的员工与他们的主管；旅行 社的调研对象包括导游和营业台员工、他们的上级主管。为了尽量减少数据同源误差，我们 分别设计了员工、主管填写的问卷，要求主管评估员工的工作积极性和工作绩效，员工本人 评估概念模型中的其他变量。我们共发出员工填写的问卷1640份，收回1229份有效问卷，有 效回收率为74.9%；主管填写的问卷1640份，收回有效问卷1251份，有效回收率为76.3％。 员工填写的与主管填写的有效配对问卷1175套，其中女性员工占57.2%，18－30岁员工占66. 6%，高中或中专学历的员工占60.0%，在企业工作1－3年的员工占45.1%。
三、数据分析
1.数据性分析
我们使用SPSS 12.0软件，计算本项研究中的32个计量指标的平均值和标准差。在实证研究 中，学术界普遍采用内部一致性系数（Cronbach α值），检验数据性。在本项研究中，我们根据初步数据分析的结果，把计量尺度中的项目一分为二，作为相关概念的计量子尺 度，然后使用SPSS 12.0软件，计算各个计量尺度与子尺度的内部一致性系数，在本项研究 中，各个计量尺度的内部一致性系数在0.82与0.93之间，各个计量子尺度的内部一致性系数 在0.68与0.87之间，表明各个计量尺度都比较。
2.心理受权二阶因子分析
在确认性因子分析的基础上，我们对斯普蕾查的心理受权量表进行了二阶因子分析。分析结 果表明，这个量表的12个指标分别计量工作意义、工作能力、影响力、自主决策权等四个子 因子（标准化系数在0.79与0.88之间，T值在30.31与35.47之间）。这四个子因子与“心理 受权”二阶因子之间的相关系数都是显著的（标准化系数在0.58与0.88之间，T值在17.34与 26.53之间）。这个二阶因子分析模型的拟合程度指标分别为：χ2＝554.58（50个自由度 ，p=0.00，），NFI、NNFI、CFI、IFI、RFI、GFI、AGFI分别为0.97、0.96、0.97、0.97、0 .96、0.92和0.88，RMR为0.078，RMSEA为 0.097。1995年，斯普蕾查对某工业企业的中层管 理人员与某保险公司的普通员工的心理受权进行了一次实证研究。她的心理受权二阶因子分 析结果分别为：AGFI=0.93，RMR=0.04，NFI=0.97（工业企业中层管理人员样本）；AGFI=0. 87，RMR=0.07，NFI=0.98（保险公司普通员工样本）。1999年，克雷默（Maria L. Kraimer）等人采用斯普蕾查的心理受权量表，向160名护士收集数据。他们的二阶因子分析 结果为：CFI=0.90，AGFI=0.81，RMSR=0.1013。与斯普蕾查、克雷默的数据分析结果相比较 ，笔者的心理受权二阶因子分析模型与数据的拟合程度是可以接受的。
3.计量模型确认性因子分析
安德森和戈宾指出：在检验结构方程模型之前，数据分析人员应首先评估计量模型。我们把 数据转化为正态分布之后，使用LISREL 8.52软件中的极大似然估计程序，对模型中的16个 概念进行确认性因子分析。分析结果表明，所有指标在各自计量的概念上的因子负载都高度 显著，表明数据有较高的会聚有效性。各个隐变量解释的方差均大于该变量与其他隐变量的 共同方差，表明数据有一定的判别有效性。
计量模型与数据的拟合程度指标规范拟合指数（NFI）、不规范拟合指数（NNFI）、比较拟 合指数（CFI）、增量拟合指数（IFI）、拟合优度指数（GFI）、调整后的拟合优度指数（A GFI）、相对拟合指数（RFI）分别为0.99、0.99、0.99、0.99、0.95、0.92、0.99，RMR为0 .022, RMSEA为0.043，χ2=1080.91（344个自由度），p=0.00，χ2/df=3.14，表明这 个计量模型与数据的拟合程度很好。
4.概念模型结构方程分析
我们使用LISREL 8.52软件中的极大似然估计程序，对概念模型进行检验。模型与数据的拟 合程度指标分别为：χ2＝1345.69（413个自由度），p=0.00，χ2/df=3.26，NFI、NN FI、CFI、IFI、GFI、AGFI、RFI等指标值分别为0.99、0.99、0.99、0.99、0.93、0.91、0. 99，RMR为0.030，RMSEA为0.045，表明概念模型与数据的拟合程度比较高。各个变量之间的 因果关系见图1，各个待估计系数的标准化估计值见表1。
四、结论与讨论
1.员工心理受权组成成分
在现有的员工心理受权实证研究中，欧美学者对员工心理受权的组成成分、计量方法、各个 心理受权维度之间的相互关系仍然未达成共识。斯普蕾查认为，心理受权包括工作意义 、工作能力、影响力、自主决策四个组成成分。然而，有些欧美学者认为，心理受权只包括 工作意义、工作能力、影响力等三个组成成分，他们的实证研究结果表明：“影响力”和“ 自主决策权”属于同一个隐变量。本次研究的结果表明，员工感知的工作意义、工作能力、 影响力和自主决策权是同一个高阶因子“心理受权”的四个子因子。心理受权的四个组成成 分存在前因后果关系。心理受权的四个组成成分受不同的前因因素的影响，会影响不同的后 果因素。本项研究进一步验证了心理受权的四个维度理论的普遍适用性，支持托马思、范尔 索丝、斯普蕾查等美国学者提出的“员工心理受权是员工感知的工作意义、工作能力、影响 力和自主决策权组成的”学术观点。
斯普蕾查认为，心理受权是一个加成概念。员工心理受权的各个组成成分会相互强化。例如 ，如果员工觉得自己有较大的自主决策权，就更可能感知自己的工作意义。然而，各个组成 成分都是员工心理受权的一个独特的组成成分，四个组成成分共同构成员工的受权心态。因 此，她认为员工的心理受权并不存在前因后果关系。
李登等人（Robert C.Liden）指出，心理受权的四个组成成分存在前因后果关系。李登等人 使用斯普蕾查的量表，对美国一个医院的护士进行了两次问卷调查。他们的数据分析结果表 明，护士感知的自主决策权和影响力显著相关。他们认为自主决策权体现员工潜在的权力， 影响力表明员工的实际权力。因此，他们认为员工感知的自主决策权会影响员工感知的影响力。
在本项研究中，我们对员工心理受权各个组成成分之间可能存在的因果关系进行了实证检验 。结构方程模型分析结果都表明：员工的工作能力对员工的工作意义和自主决策权有直接的 正向影响；员工的自主决策权对员工的工作意义和员工的影响力有直接的正向影响，员工的 影响力对员工的工作意义有直接的正向影响。这些研究结论为美国学者李登等人提出的学术 观点提供了初步的实证依据。
2.授权管理措施与员工心理受权的关系
信息分享是影响员工心理受权的重要因素，国内外不少学者的研究结果都得出这一结论。1995和1996年，斯普蕾查对企业中层管理人员进行的研究中也得出员工获得信息的程度会影响 员工心理受权的结论。企业为员工提供充分的信息和资源会直接影响员工的心理受权程度。 西格尔和加德纳的研究结果表明，管理人员与员工之间的沟通、员工和企业的关系与员工感 知的工作意义、影响力和自主决策权显著相关。
斯普蕾查的研究结果表明，员工参与管理的企业氛围会影响员工的心理受权，企业发动员工 参与管理决策，可使员工感到他们是企业重要的资产，企业重视他们的工作主动性和创造性 ，承认他们为企业作出的贡献，进而增强他们的心理受权。
在现有文献中，企业管理学者对组织的支持与心理受权之间的关系的实证研究比较少见。韩 国学者荣（Jeongkoo Yoon）和林（Jun-Choel,Lim）认为，与企业丰富员工的工作内容、授 予员工更大的工作自主权相比较，组织的支持对员工的自我效能感的影响更大。企业提供员工需要的各种资源，支持员工的工作，重视员工的作用和贡献，可增强员工的自信 心。英国学者皮西（Richard Peccei）和罗申塞尔（Patrice Rosenthal）在超级市场的研 究结果也表明：“管理人员的支持会影响员工的受权心态”。然而，在授权管理理 论文献中，欧美学者并没有真正检验组织支持对员工心理受权的影响。
本项研究的结构方程模型分析结果表明，管理人员与员工分享信息对员工的工作意义和工作 能力有直接的正向的影响。员工参与管理决策对员工的工作意义和自主决策权有直接的正向 的影响。组织的支持可表明管理人员对员工的尊重，进而影响员工心理受权的程度。本项研 究结果支持上述学者的观点。
在现有的文献中，学术界探讨组织公平性与员工心理受权之间关系的实证检验研究成果极为 少见。我们在本项研究中对员工感觉中的三类组织公平性与四类心理受权组成成分之间的关 系进行了初步的探讨。数据分析结果表明，组织公平性可增强员工的受权感，结果公平性对 员工感知的影响力有直接的影响，程序公平性对员工感知的自主决策权有直接的影响。组织 公平性不仅直接影响员工的心理受权，而且可表明管理人员对员工的信任和尊重，进而影响 员工的心理受权。可见，管理人员是否公平地对待员工，是影响员工心理受权的一个重要因 子。组织公平性是影响员工心理受权的一个重要因素。
3.员工心理受权的重要前提――信任感和尊重感
不少欧美学者的实证研究结果都表明，管理人员信任员工是员工心理受权的重要前提因素。 美国学者高梅兹和罗申的研究结果表明：领导与成员之间的关系在管理人员信任感与员工的 心理受权之间起中介作用，管理人员信任员工通过领导与成员之间的关系对员工心理受权感 觉产生重要的影响。管理人员越信任员工，员工觉得自己与领导的关系质量越好，感知的心 理受权程度也越高。我们的研究结果表明, 管理人员尊重员工会影响员工对管理人 员的信 任感。管理人员尊重员工对员工的工作意义有直接的正向影响，管理人员信任员工对员工的 工作能力有直接的正向影响。这些研究结论为上述学者的观点提供了新的实证依据。
4.员工心理受权的结果
纳艾汉（Ronald C.Nyhan）的研究结果表明：员工的心理受权直接影响员工对管理人员的信任感。兰钦格等人的实证研究结果也表明，员工的心理受权会影响他们对管理人员 的信任 感，进而影响他们的工作满意感与他们对企业的归属感。但兰钦格等人并没有分析 员工心 理受权各个组成成分对员工信任管理人员的影响。有些欧美学者的实证研究结果表明，员工 的受权感可增强员工的工作满意感、员工对企业的归属感，提高员工的工作绩效，降低员工 流失率。然而，欧美学者的实证研究结果几乎都不支持员工的受权感可以提高企业经营绩效 的假设。在本项研究中，我们发现，员工感知的工作意义对员工信任管理人员有直接的正向影响。员 工感知的工作意义、影响力、自主决策权对员工的工作满意感有直接的正向影响，员工的工 作能力影响员工的工作积极性。可见，员工的心理受权会影响员工的工作满意感、员工的工 作积极性。但员工的心理授权对员工的工作绩效没有直接的影响。
五、本项研究的贡献、局限性和今后的研究方向
1.研究贡献
在心理受权的文献中，学术界对不少理论问题仍存在分歧，我们对学术界争议不休的某些问 题进行了实证研究，并从以下几个方面深化了员工心理受权理论。
（1）在本项研究中，我们既考虑企业的管理措施（信息分享、组织的支持、员工参与管 理 决策、组织公平性等）对员工心理受权的影响，又考虑员工心理受权对他们的工作满意感、 工作积极性、工作绩效的影响，提出了一个比较的探讨员工心理受权前因后果的概念模 型。
（2）我们对组织公平性对心理受权的影响进行探索性研究，得出了组织公平性是影响心 理受权的一个重要因素的研究结论，填补了国内外企业管理学术界在这个研究领域的空白。
（3）本项研究对员工心理受权四个成分之间的因果关系进行了实证检验，为李登等人的 学术观点提供了实证依据。
（4）国内学者的实证研究往往存在严重的数据同源误差问题。在本项研究中，我们要求 员工、员工的主管分别填写不同的问卷，尽量减少数据同源误差。
2.局限性及今后的研究方向
我们在本项研究中提出了一些创新的学术观点，但本项研究也存在以下局限性：
（1）本项研究的结果可在一定程度上推断各个隐变量之间的因果关系。但本项研究中采 用 横断调研设计而没有采用纵断调研设计，无法对概念模型中各个隐变量之间的因果关系作出 肯定的结论。
（2）虽然我们提出的概念模型比文献中的模型更，但这个模型也没有包括员工心理 受 权的所有影响因素，以及员工心理受权对员工的所有工作态度和工作行为的影响。企业理论 工作者在今后的研究中应综合考虑这些因素。
（3）尽管我们的数据分析结果表明概念模型中的各个隐变量的计量尺度有一定的判别有效性，但研究人员应进一步改进我们在本项研究中采用的量表，以便更地计量相关的概念 。
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员工关系管理论文:浅谈家族企业新员工与退休员工关系管理
[摘要]家族式的企业在我国整体的经济体制中占据的位置较为关键，也是我国企业经济主体的重要组成部分，为我国的济发展做出了重要的贡献。但是家族企业在经营过程中因为自身条件的限制，经常出现一些经营管理的问题，严重的影响到家族企业的长久发展，其中企业职工的关系就是其中发展不的方面，新员工和退休员工之间的关系存在不和谐的情况，对家族企业的发展产生不利的影响。因此需要加强对这方面的管理，合理地将新员工和退休员工之间的关系进行平衡，维护家族企业的和谐发展。文章主要针对家族企业新员工与退休员工关系进行分析。
[关键词]家族企业；新员工；退休员工；关系管理
家族企业一般是家族在企业中占据主要位置，因此在决策方面存在一定的局限性，造成企业内部员工组织关系产生一定的矛盾和变化，使得企业在管理过程中出现员工在经营管理中存在一定的问题。特别是现代企业管理中，随着人力资本重要性逐渐凸显出来，人力资源作为企业发展中的重要组成部分，对于企业的长久发展具有较为重要的意义，家族企业要想长久稳定地发展，就要处理好员工和企业之间的关系。而在员工和企业关系中不仅包括现有的员工和企业之间的关系，还包括新员工和退休员工之间的关系，对于企业的发展来讲这个关系也是非常重要的，需要家族企业引起足够的重视。
1家族企业员工组织构架
家族企业员工组织关系本质上和一般的企业是一致的，也是组织的投入与职工的回报之间的交换关系，但是和一般的企业不同的是，家族企业的员工相对来讲较其他的员工更加容易受到企业内部社会资本的影响，这样可以造成企业整个的员工组织受到干扰，造成社会内部各项资源出现一些问题，造成社会资源的严重浪费，使得职工之间的关系进一步出现恶化。
企业的内部资源对企业的社会资本的认识维度产生一定的影响，出现这种情况的原因是组织中成员的立场观点等，这些是由成员的价值观决定的，企业的组织文化使得员工产生了共同的预期，协作互助，这样就使得员工的意义非常的重要，因此在家族企业中员工的关系是非常关键的。
2家族企业中员工的关系分析
员工的任务绩效是员工表现出的工作直接的行为以及结果，家族企业实际上是家族繁荣、家族事业的延续，因此很多的时候家族企业一旦有了好的职位，首先想到的是自己的亲人。员工可以凭借关系担任重要的职务，这样就会在企业的各项工作中造成权力的矛盾，使得家族企业在职工管理方面存在一定的问题。
当然企业职工对于家族企业的文化和人格魅力也会存在一定的认同，愿意为了家族企业的利益进行奋斗，这样可以将员工和上级的管理进行更好的处理，但是家族企业在进行员工绩效管理的过程中也是存在一定的问题，进行绩效管理方面也存在一定的偏颇情况，可能出现一些不公正的情况，使得员工与企业之间的关系出现一些紧张的情况，对企业的整体管理不利。
在中国的企业中，家族企业对于关系的认知程度较强，一旦上下级的关系上升到朋友、亲人的层面上，员工在需要的时候就会主动地进行索取，对上级的工作造成一定的压力，使得家族企业在员工的公正性待遇的方面存在一定的偏颇，企业的组织结构合理性以及执行的公正性受到一定的影响，对于企业内员工之间的关系可能造成较为不利的影响，造成员工的工作热情和工作效率出现问题。
3家族企业中新员工和退休员工关系管理中存在的问题
31相互之间缺乏交流
家族企业作为家族占据主要位置的企业，在进行员工管理的过程中将关注的焦点放在家族利益方面，对于员工的关注度较低，造成员工在工作中的权利需求得不到满足，使得新员工和退休员工之间的交流较少。退休员工掌握大量的经验，任由其退休对企业来讲是资源的浪费，在员工退休过程中将经验进行传输可以较大限度地提升人力资源的使用效率，但是目前来讲企业对这方面的关注度较少。
32退休员工保障性不足
退休员工在企业管理中是被忽视的环节，在家族企业中这种忽视的情况更加严重，因为家族企业中人员的退休并不受到职位以及绩效的影响，而是依据企业中人员的亲疏，这样在一定的程度上对企业的判断造成不利的影响，企业会依据现阶段掌握的熟悉人员的退休情况判断整体人员的退休情况，这样会造成企业在进行退休情况判断的过程中出现偏差，仅仅依据一部分人员的情况判断整体退休人员的情况，造成退休人员的权利受到影响。
33新员工没有认识到退休员工的重要性
新员工在进入公司之后没有充分地认识到退休员工的重要作用，使得新员工在遇到问题的时候没有想到请教退休员工，造成资源的浪费，这种现象在家族企业中较为明显，新员工作为有裙带关系的管理层，在进入到工作岗位之后迫切地需要树立自己的威信，打破退休员工遗留下来的工作方式，这样的情况下新员工对退休员工是较为排斥的，也没有认识到退休员工在企业中的意义，使得相互之间的关系较为紧张。
4改善家族企业中新员工与退休员工之间关系的措施
41增加两者之间的交流
新员工与退休员工之间需要进行沟通和交流，企业可以建立专门的网络沟通平台，让新员工有途径将工作中遇到的一些问题向退休员工进行请教，加强沟通与学习，退休员工将自身在工作中积攒的经验进行传播，新员工从中获取从业的经验和技巧，这样可以让退休员工在人力资源方面的优势进一步发挥出来。这样的方式在家族企业中同样适用，可以帮助家族企业获得更好的人力资源优势，使得员工的关系更加和谐，促进家族企业的发展与进步。
42加强退休员工保障性措施
退休员工可以将自己在退休后的满意度通过一定的渠道向企业进行反馈，让企业了解退休员工真实的工作情况，并制定相应的管理措施，促进企业管理的进步。同时企业也需要主动了解退休员工的实际保障情况，特别是家族企业，不仅要了解和自己利益较为紧密的员工的情况，对于和自己没有亲戚关系的员工的情况也需要进行了解，对于一些权利得不到保障的退休员工，分析产生这种现象的原因，进一步改善员工的退休利益保障，提升员工对企业的认同感。
43转变员工观念
家族企业中员工的观念需要进行转变，在管理过程中充分重视退休员工的重要性，在进行交接的过程中可以弹性地延长员工的退休年龄，让退休员工可以将自己的经验进行的传输，从而达到更好的效果。新员工在与退休员工进行交接的过程中，对于退休员工一些可取的 工作方式也需要积极地进行学习，转变以往的管理观念，真心为员工着想，员工才能更主动地紧密团结在企业这个大集体里，为企业的发展。
5结论
家族企业在经营过程中具有自身的特点，容易出现员工与企业之间的矛盾，对企业的发展造成不利影响，特别是在新员工与退休员工的管理方面，如果处理不好会造成企业资源的浪费，因此需要家族企业的领导人，应比普通企业的领导人具有更广阔的胸襟和更长远的眼界，配置以现代企业管理制度，才能为家族企业搭建顺畅的发展之路。
员工关系管理论文:员工关系管理:共成长方能共进退
王尔德说：“如果你要造艘大船，首先要做的，不是张罗大家去砍木柴，而是激起所有人对无尽大海的渴望。” 当薪资福利失去了吸引力，企业要怎样才能激发关键人才的原动力与创造性？
当个人成长与企业发展失衡
做人力资源工作越久，越觉得以前感觉很奇葩的离职理由现在俨然成为常态。“公司里找不到女朋友，我要辞职”“雾霾太大，找不到公司的路”“不习惯领导的工作作风”“公司的装修太压抑”……当大家把这些离职理由当成笑谈时，或多或少也能品出其背后的潜台词，归结起来无非就是一句话：企业发展步伐已经不能满足个人成长需要。那么，是什么原因导致企业发展和个人成长难以同步呢？笔者以为，这是企业发展与员工职业发展规划不协调所致。
与T工个人相比，企业在发展过程中，反应速度往往慢于个人，无法及时获得并满足员工对于职业发展的诉求，甚至于有的企业还保留着传统时代的管理思路，基本无视个人的发展诉求。这就很容易使员工的职业发展与企业的经营规划不相适应，从而使员工有陷入职业发展困境之感。
从员工的角度讲，员工的成长速度因人、因时而异，而企业通常只能对所有人采取一套通用的考核鉴定制度，无法具体到每一个人，无法关照到每一个人的动态变化情况。当一个员工的能力增长脱离了企业的制度监控范围，导致岗位胜任力不足或岗位胜任力过剩的时候，就会让员工产生不如意、不得志、不充实等状态，在不能改变现状的情况下，他们通常会选择跳槽来改变自己的状态。
从企业的角度讲，企业在招聘时给出的岗位要求其实只是岗位需求的一部分。如冰山理论所说，80%的岗位需求，被隐含在日常工作或新增的企业运营需求中。而员工从入职的那一刻起，却是以岗位说明书来匹配自己的发展规划的，如果员工工作一段时间后发现，现有的岗位并不符合自己的预期和能力，而企业也没能适时给出一个合理的解释，那么员工就会产生危机感、失落感和压迫感，迫不及待地想要摆脱这种错位现象。
在互联网尚未普及时，员工换工作的成本相对较高，制作简历、参加招聘会、参加面试等环节都要消耗大量的时间。但随着互联网时代的到来，无论企业还是个人，都驶入了发展的快车道。企业打破了地域和时间的限制，得以在全球开展业务，归集资源；个人也不再受信息壁垒所限，通过互联网、移动端甚至微信朋友圈就可以获得新的工作机会。个人和企业的界限也越来越弱化，电商、微商在互联网上就能完成以前只有经济实体才能完成的各项交易。所以，在以前，员工遇到职业天花板时可能会选择隐忍，但在“超职场”时代，员工一旦觉得岗位与自己不符，便会义无反顾地选择离开。
互联网给企业发展和个人成长都造成了颠覆性的改变，人力资源工作者（以下简称“HR”）的角色不再只是面试官、管理者，而是员工与企业的引荐者、对接人、协调者，通过提供信息、打造平台、整合资源来发挥人力资源的效能，实现企业目标和个人目标的双赢。随着角色的转换，HR势必要在管理方式上做出改变，否则，遭遇职业发展瓶颈的员工会“反噬”企业，拖慢企业的发展速度。
协同发展就是激活理想
现今，很多企业和HR还没有意识到自己的角色转变，所以在面对人力资源市场的时候，表现出的仍是居高临下的姿态――“请员工来，就是为了干活赚钱”。事实上，这种想法已经过时，取而代之的是组织与个人从雇佣关系转变成伙伴关系，企业必须创新管理模式，把员工变成伙伴，在灵活的组织机构下，为员工提供实现人生理想的舞台，激发人才活力，提高运营效率。
说到底，企业之于员工来说，是可有可无的，而不是可以为之奋斗的事业。在羡慕企业员工可以接受“奋斗者计划”“996工作计划”的同时，不妨借鉴一下他们的做法。
人人都能成为CEO。以前的海尔，员工只是打工者的身份，现在，海尔在企业内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以提供资金，鼓励他们组建队伍去创业，而且员工可持股。
每个员工都可能是合伙人。在云味馆，每一家店面都是一家独立的公司。只要员工达到一定年限，成为从业人员，即使是洗碗工、前台服务员、收银员，也可以成为公司合伙人。有合伙人身份的员工，根据入职时间、岗位、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人，股份比例从2%到10%不等。普通合伙人可以通过努力晋级为核心合伙人。因为有了科学合理的制度，该餐饮公司在没有设定绩效指标的前提下，仍能圆满地实现企业的战略目标。
内部竞聘加创业平台。赤坂亭餐饮投资管理公司采取“内部晋升为主，外部招聘为辅”的策略，规定干部必须从内部提拔，不允许外聘。部长是门店的基层管理者，也是普通员工“看得见的未来”。对于店长、区域经理等职位，公司每年安排至少两次竞聘，在内部公平公正地筛选人才。竞聘时，由公司组建一支12人的评分团，通过演讲和笔试，对竞聘者进行考核。
公司鼓励内部创业，每家店单独投资，约有5个股东，其中2-3位属于原始股东，另外2位属于公司的高管或店长，吸纳有意愿在餐饮领域发展的员工投资，大家共同经营“赤坂亭”这个品牌。该公司从第四家到第十三家店，都是以这种方式让高管参与到新店投资中来。公司也从注重个人价值转变为如今的创造团队价值荣誉，整个团队更具向心力与执行力。
协同发展需要互动规划
当然，要实现员工与企业的协同发展，非一方之力所能完成的，需要企业和员工双方共同采取必要的措施。
员工方面，要合理规划个人职业发展
如今，“忠诚度”已经不是员工在一个企业做多久，而是工作的每24小时能否为企业创造足够的价值，能否全心全意承担岗位职责。对于员工来说，你或许不缺少工作机会，但也要认识到，好的工作机会是留给有能力、有责任心的人的。因此，员工在做职业发展规划时，不能仅以收入高低和工作是否轻松为考量指标，还要考虑行业积累、经验积累、人脉积累，并适当考虑工作的连贯性和专业性。
在求职环节，充分了解企业对于岗位的真实需求，除了在面试前充分了解公司业务及动态消息，在面试中也应积极主动了解岗位详细内容，尽量挖掘实际工作中的80%的岗位职责，从而判断自己的胜任力与岗位的匹配度。
在入职试用环节，保持空杯心态，尽量多接触企业里的人、事、物，竟一份工作除了工作本身，还要考虑环境、企业文化、沟通效率等等。经过试用期考察，员工将更加地定位自己的职业发展步伐与企业的经营发展是否在同一频率上，如此也能提高工作的稳定性和持久性。
在工作汇报环节，要积极主动向上级和公司反馈自身对于职业发展的期望。企业里的沟通机制很多，工作汇报可以及时有效地传达员工对于工作内容、工作形式、工作饱和度、岗位胜任情况的认知与建议。员工与其绞尽脑汁在离职申请里编造理由，不如在工作汇报里分析一下自己的工作完成情况及效率，从而获得更多承担重担的机会。
企业方面，合理兼顾员工成长需要
伴随着外部市场环境变化、内部业务进展变化，企业的经营规划也需要定期进行调整，用工需求也随之发生改变。传统时代，个人只有在组织里才能发光发热；而互联网时代，个人对组织依赖性越来越弱化。所以，企业不是要用最的人，而是用最合适的人。同时，在企业发展过程中适当兼顾个人成长的需要。
在初次接触的面试环节，企业除了关注员工的工作能力和工作经历，还要关注员工的期望值、个人规划是否与公司现状及下一步经营规划匹配，从而在招聘时避免一味追求“满分人才”。一个“满分”的人才在企业没有成长空间，其稳定性会大打折扣。
在员工培训环节，除了业务技能培训、职业素养培训外，在培训课程方面适当给予员工自主选择权，提供一定的外训机会，让员工在满足岗位需求的同时获得能力拓展。这些投入间接地提升了人才的稳定性，降低企业因人才频繁流失造成的损失。
，企业应当搭舞台而非“做模子”，不应以工业时代的思维看待员工管理。如今的员工，即便是职场新人，也有自己独到的职业发展观，他们不像传统时代的员工那么容易被洗脑，因此，企业管理也不再是批量模式化地制造人才，而是搭建舞台让员工展现自我。企业必须正视员工的个人需求，正视员工成长与企业发展的匹配度问题，否则难免失去员工的认可。
要取得人与企业的协同发展并不难，关键是平等地看待企业和个人的合作关系，激发员工的理想。临渊羡鱼不如退而结网。相信，在市场经济大背景下，人力资源的价值蛋糕是可以做大的。
责编/张晓莉
员工关系管理论文:中小企业员工关系管理存在的问题及对策分析
摘 要 随着我国社会经济发展水平的不断提高，我国各中小企业也得到了快速的发展和进步，并且在国民经济发展中起着重要的协调作用。而员工关系作为企业管理工作中的重要内容，目前中小企业在这方面还处于一种起步阶段，其中存在的很多问题限制着企业的发展和进步，需要企业给予重视，并及时解决。基于此，本文通过对中小企业当前在员工关系管理中出现的问题进行分析探究，并相应地提出加强中小企业员工关系管理工作的有效对策。
关键词 中小企业 员工关系管理 问题以及对策
一、引言
近年来，人才在社会经济发展中的地位越来越突出，并且已经发展成为企业提升内动力、文化软实力以及核心竞争力的重要保障。员工关系作为人力资源管理工作的重要内容，其在企业发展中发挥着重要的作用。加强员工关系不仅可以实现员工之间的和谐相处，减少相互之间的猜忌，为共同的价值目标而努力奋斗。同时，还能够加强员工之间的尊重和信任，增强员工对企业的责任感和认同感，不断提升自身的能力和工作效率，从而为企业创造更多的效益。因此，我们应该重视人员关系问题，及时采取有效措施进行解决，促进中小企业不断发展。
二、中小企业当前在员工关系管理中出现的问题
（一）缺乏对员工关系管理的重视
中小企业在进行员工关系管理工作中，其核心内容就是协调好员工与员工、企业与员工之间的相互关系和影响，提升企业员工的凝聚力、增强文化软实力以及优化资源配置的一种管理行为和政策。[1]所以，企业要想实现自身的持续发展，首先就需要加强员工关系管理工作，构建人才优势，提升自身的核心竞争力。但是，目前有很多中小企业没有真正认识到员工关系的重要性，缺乏对其管理工作的重视，在经营发展中往往过于追求短期的经济利益，而没有用长远的眼光进行人力调整和规划，从而在市场竞争中被逐渐淘汰。
（二）人才选拔存在不合理
当前，很多中小企业在人才开发和选拔方面存在问题，“任人唯亲”“裙带关系”等现象普遍存在。企业管理人员的选拔程序和选拔标准缺乏一定的科学性，几乎很少对所用人员进行业绩考评和能力测评，通常是任用最H近的人。这样的情况极为不利于中小企业的持续发展，如果无法在企业内部形成良好的竞争环境，那么员工就会离德离心，只是注重薪水而不在乎企业的长远发展。此外，中小企业的文化建设也相对较为落后，使得企业的凝聚力、内动力等相对较差。
三、加强中小企业员工关系管理工作的有效对策
（一）加强对员工关系的重视，建立完善的人力档案
中小企业在人力资源管理中的重要环节就是员工关系管理，要想更新企业的人力结构，满足时展需求，首先就应该加强对员工关系的重视力度。只有实现对人力资源的有效掌控，规划企业人力的发展方向，才能完善和调整企业人才结构，不断提升内部控制能力。在具体的实践中，企业进行员工关系管理的重要手段就是制定合理的人力档案。人力资源，主要就是指某一区域范围内能够进行生产创造活动的人力总和，通俗点讲就是具有创造能力的人才队伍。将各个员工的特长进行记录和备案，对员工过去、当前以及未来发展等各阶段的情况进行充分的了解，从而评估每一位员工的潜在价值和创造力，为其安排最为合适的工作岗位，充分发挥出每一位员工的较大潜能，为企业创造更多的价值和效益，这就是人力档案所具有的重要作用。[2]
（二）创造一个公平的竞争环境
中小企业在最开始创建时，大多是个人出资或者多人自愿组合形成的，所以这种企业通常都是将个人看做中心，用人模式基本上都是以亲情为导向，使得企业在人才任用和选拔方面极为不合理。但在新时期背景下，中小企业要想获得长远发展，就必须摒弃这种“任人唯亲”的用人思想，建立公平的竞争环境，不仅为有能力的人提供发展平台，同时能更好地推动企业的发展。首先，企业在进行招聘工作中应该转变传统的用人观念，通过内外结合的招聘途径选取人才，逐渐树立起“任人唯贤”的用人思想。[3]其次，企业还要建立相对较为完善的晋升机制，具体分成管理、技术以及业务等多种晋升渠道，让企业员工能够在一种公平公正的竞争环境中获得晋升的机会。在实际实施中，企业需要对岗位进行严格的评价，划分各岗位的价值，并针对岗位特点和职责制定相对应的业绩标准，定期对岗位员工进行绩效评价，将晋升机会与考核成绩相挂钩，晋升那些成绩优异的员工，淘汰或者鞭策那些成绩差的员工。这样不仅可以激发员工的工作热情，同时还能提升工作效率和质量，有利于为企业创造更多的效益。
（三）精神激励和物质激励有机结合
完善的激励机制能够在很大程度上提升企业员工的满意度。一方面，物质激励作为一种有效的激励手段，主要分为正激励和负激励两种，正激励主要就是可以为表现的员工发放工资、福利以及奖金；负激励就是为工作中出现失误的员工进行降职或者处罚。另一方面，精神激励作为满足员工精神需求的重要手段，公司可以实施岗位轮换制度，这样可以让员工产生一种新奇感，在提升工作挑战性的同时，更好地提升员工的工作积极性。同时，企业也可以为员工提供更多进修和培训的机会，创设多种职业发展渠道，为人才提供展示自我的机会和平台，不断激发他们的潜能，从而创造出更大的价值。
（四）建立企业文化，提升员工凝聚力
中小企业在实际发展中，还应该重视企业文化对员工的塑造和激励作用，坚持以人为本的基本原则，构建积极向上的企业文化和企业精神，并且通过QQ群、微信群、论坛等宣传企业文化，使其能够渗透到员工关系管理的各个环节，增加员工之间的联系和交流，增强员工的事业心和责任感，从而营造一个和谐、团结、积极进取的企业文化氛围。[4]同时，企业文化还能够提升企业在员工心中的形象，产生对企业和工作的热爱，不断增强企业员工的凝聚力和向心力，有利于员工朝着企业的发展目标而共同努力，实现企业的长期有效发展。
四、结语
员工关系作为人力资源管理工作的重要内容，其在中小企业发展中具有着重要的作用。因此，我们应该高度重视员工关系管理工作，建立完善的人力档案；为员工创造一个公平的竞争环境，结合精神激励和物质激烈，调动员工的积极性；建立企业文化，提升员工凝聚力，推动中小企业实现可持续发展。
员工关系管理论文:浅析员工关系管理对企业的重要性
[摘要]中国经济的增长一方面带动了各个行业的多样化发展，另一方面又促进了工作细分下企业员工关系的复杂性变化。受到市场竞争压力的影响，当前企业已经无法为员工提供一个稳定的、长期性的生存环境。随着安全感的消失和个人利益的日益凸显，企业与员工之间的关系的矛盾性也浮出水面，员工关系管理对企业的长远稳定发展有着不可替代的作用。
[关键词]员工关系管理；企业；重要性
1员工关系管理的内涵及特点
员工关系从广义上讲是指企业运行发展过程中集体或个人之间的相互关系，主要包括企业集体关系、企业个人关系、集体与个人之间关系等方面。狭义的员工关系是指员工与企业、员工与员工之间的相互联系和影响。
员工关系从文字概念到现实状态上看都是非常复杂的，但是其实质可以简单归为冲突和合作两个根本方面。员工是组织的重要组成部分，共同生产和服务，利益的出发点也是一致的。但由于现实客观原因，双方的利益、目标不可能始终保持一致，继而出现分歧，产生冲突。
员工关系管理作为企业人力资源管理的一个重要环节，贯穿于企业人力资源管理的多个方面。广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。狭义上讲，就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
当前的企业员工关系管理主要指的是在企业发展过程中，企业和员工之间的沟通管理。
2员工关系管理对企业的促进作用
员工关系管理在现代企业管理组织内部被誉为“及时资源”，主要包含对员工申诉、劳动争议处理、员工入离职的面谈、员工入离职手续办理、人事纠纷、员工人际关系、意外事件、员工价值观的引导、员工生活和工作关系的协调、员工身心健康方面的咨询服务、员工沟通技巧的培训、企业形象的维护、员工援助计划的构建以及工作环境的安全性和健康性等方面的处理，从对员工工作关系的良好引导，到创建有利于员工成长的人际关系，再到保障员工之间沟通渠道的总体畅通性等，员工关系管理在对以上问题的处理中，从双向角度管理和调节员工的心态、服务意识、对企业的满意度，本着对企业与员工之间关系的良性和及时引导原则，对员工的建议进行及时处理，并不断完善企业现有制度。
作为一种无形的服务内容，员工关系管理主要将涉及个人利益和公司利益中的冲突点，从以员工为本的前提下，分层分级的对冲突和合作进行系统化处理，进而最小化的减轻因为员工关系管理处理不当而产生的各类问题所产生的负面影响。员工关系管理的水平直接关系到企业经济效益发展的程度，员工关系管理与企业效益的较大化之间呈现出正比的关系。随着员工关系的不断改善，企业的经济效益也会随之出现良性的发展，反之，则会直接影响到企业的生存之本。同样，企业自身的发展程度对员工关系管理也起到直接的影响作用。经济效益下滑会导致员工关系的障碍性恶化，从影响企业业绩的角度来看，员工关系的好坏程度直接关系到企业经营和管理的顺畅性，良好的员工关系意味着企业内部管理方式比较符合员工心理要求，企业内部可以保持信息畅通，企业对员工个体的信任也会反馈到员工的工作效果中，员工关系管理的科学化同样会激发员工对企业的责任感和认同感，促使员工为企业较大化的贡献才智，推动企业的良性发展。
3影响员工关系管理推动企业发展的因素
3.1企业文化和企业环境
企业文化是员工关系管理的重要理念指导。任何一个企业缺乏企业文化或者长期保持一种墨守成规、故步自封的企业文化，那么员工的思维和职业的发展规划必然会受到制约。同样如果企业文化因素中要求员工必须服从领导、尊敬，尽管员工会在工作范围内保障对企业和相关领导层的高度服务，但是一旦出现员工与企业之间的矛盾冲突，员工势必会对企业产生极大的敌视情绪，消极怠工思想和“跳槽”意识会更加强烈。企业文化和企业环境中对抗性元素越多，就更容易引发员工关系管理中管理方和员工之间的对立和冲突。反之，如果企业保持一种比较自由和积极的文化滋养，在这样的范围内，员工对企业文化高度认同，那么出现任何劳动纠纷均不会动摇“军心”，对于员工关系管理中员工与管理方之间所出现的冲突比例就会相应地降低。
3.2员工的满意度和管理政策
管理政策是员工对企业管理以及员工关系管理满意的重要内容之一。现代企业内部的管理政策对实践执行的约束力极大，尤其是在当前市场竞争如此激烈的情况下，很多企业所制定的管理方针和政策势必围绕其自身的利益，一旦出现企业的利益与个人利益产生冲突时，管理政策的适应性就会相应降低，员工的满意度和心理负面情绪就必然相应地降低和提高。因此，以员工的实际需要和企业利益的较大化为衡量标准，员工关系管理工作需要找到二者可以共存的契合点，这也是员工认同感和对企业的信任感得到提升的基础条件。而以上元素的有效提升也同样会促进员工关系管理工作的顺利进行。在管理政策的制定过程中，管理政策很容易受到企业管理者思想的左右，进而影响员工关系管理工作的开展，企业的管理者其思想认知如果得不到员工的支持，员工将间接地对企业的发展产生怀疑，这些因素对企业团队的凝聚力、员工之间的合作、员工绩效、企业的创新发展等均有直接的影响。由此可见，员工关系管理工作的水平和程度直接影响企业的生存和发展，管理政策和员工满意度也同样会影响到员工对企业的付出和支持。
3.3公司绩效和沟通管理
员工关系管理中最直接的问题点在于员工的工资、绩效等于其自身的工作是否成正比，这同样也是很多企业出现人员流动量比较大的原因之一。在员工关系管理里企业劳动关系出现矛盾冲突的表现主要为企业和雇员之间的观点、利益、需要、欲望和要求等方面的不相容，进而引发激烈的冲突和斗争，企业内部的个人或者群体冲突均会影响到企业的日常工作，沟通管理对此能起到一定的缓解作用。在员工关系管理工作中，企业必须首先解决冲突的根源，以避免冲突带来的不当压力对企业所有员工的负面影响。在员工关系管理过程中很多矛盾均来源于管理者和员工之间就期望值而产生的偏差，管理者对员工的期望值过高所带给员工的压力一旦处理不当，就会转化为员工的负面情绪。
公司绩效考核标准在某种程度上也可以作为员工衡量企业是否公平对待自身的关键标准，在员工的心目中高付出就必须得到高回报，而同样的岗位之间也会出现潜意识的薪资对比，因此员工关系管理内容中人事纠纷、员工人际关系以及对员工心态和价值观等方面的疏导，在公司绩效考核标准和考核过程中，均需要同步进行。尤其是对于沟通管理工作，无论是国企还是私企，以人为本从关心员工、激励员工、尊重员工、助力员工发展的角度来进行，才能不断地提升员工的工作积极性和创造力，从而提升企业效益和员工的工作效率。
综上所述，现代企业的员工关系管理工作对整个企业的发展有着不可以估量的促进作用，这也是当前我国所倡导的以人为本思想在企业管理中应用的重要表现。树立人本位思想，将员工放在首位，尊重知识尊重人才，不断的解放思想，为员工建设一个可以健康发展发挥自身能力的环境，这才是当前我国企业在日益激烈的市场变革下，从根本上促进自身综合实力提高的重要途径。
[作者简介]陈坚（1970―），男，浙江绍兴人，就职于绍兴大酒店，副总经理，经济师。研究方向：企业经济管理。
员工关系管理论文:浅谈政治思想工作与员工关系管理
摘要：政治思想工作对于员工管理有着至关重要的作用，不仅仅关系到企业文化的形成，同时还对企业的长久发展以及核心竞争整理的培养有着深刻的意义。文章主要从做好政治思想工作的必要性和如何做好政治思想工作这两个方面展开论述。
关键词：政治思想工作；员工；管理；设想
一、前言
文章主要分为两个部分，及时部分主要讲的是在现代企业中做好员工的政治思想工作的必要性研究，对于企业文化的塑造、企业的改革和发展、企业的核心竞争能力的提升都有着至关重要的作用。文章的第二部分是对如何政治思想工作与员工关系管理的设想和对策，这不仅仅包括企业文化、沟通方式，还包括领导人自身的素质提高与形象建设。
二、做好现代企业员工政治思想工作的必要性
良好的政治思想工作不仅仅是社会主义现代化建设的重要精神保障和精神力量，并且对于现代企业的企业文化、员工精神建设以及企业的长久发展都有着非常重要的作用和意义。
（一）是塑造企业文化的有力手段
所谓企业文化、企业精神，是指在一个企业中所共同具有的企业价值观念，它不仅仅关系到企业的发展状况与经营状况，同时也对于员工良好的人生观、价值观的形成有着非常重要的作用。现代企业的发展越来越强调团队合作与团队意识，对员工进行行之有效的政治思想工作，怎是形成企业团队的内在支撑和内在动力。首先，在政治、经济、文化高度融合的现代化企业中，良好的政治思想工作能够使原告保持高效的工作状态，充满斗志昂扬的心态去面对工作；其次，在企业内部工作，不得不面临的一个问题就是个人利益与企业利益之间的冲突，比如加班问题、责任问题等，良好的政治思想工作，能够让员工形成责任意识，在牺牲小我、成就大我方面，能够更好地把握自己，更好地为企业做出贡献。
（二）是企业改革与发展的内在动力
我国的社会主义现代化建设正处在关键的转型时期，对外开放、经济全球化的深入发展，使得很多观念如潮水一般涌入到国内企业，在各个方面都给了企业一定的冲击和影响。因此，如何在新形势下，保持企业内部人员高度纯洁的思想积极性、高度团结的工作作风，这不仅仅关系到现代企业的目前发展，同时对于企业的长远改革和发展都有着十分重要的作用和意义。“千里之堤毁于蚁穴”①在现代化的企业建设过程中，企业的领导者、管理者应当立足于眼下，将思想政治工作作为头等重要的工作，贯彻为人民服务的宗旨，促进企业的和谐发展与长远发展。
（三）是提高企业综合竞争力的关键所在
企业的综合竞争能力，不仅仅指技术能力、经济实力，在很大程度上还体现着员工的综合素质。然而对于综合素质的提升，首当其冲的就是加强政治思想教育。良好的政治思想教育工作，一方面可以提升企业员工自身的服务大局的意识和责任感，另一方面还能培养其学习科学文化知识、与他人交流沟通的意识。这样一来，员工的素质提高了，必然会带动整个企业综合实力的提高，因而企业的核心竞争能力也便会有很大的突破与提高。
三、企业员工政治思想工作与员工关系管理的设想
在企业管理、员工管理方面，如何行之有效的进行有针对性的工作，是现代企业面临的一个突出问题。文章主要从营造企业文化、加强情感熏陶、特色政治思想工作、梳理良好的领导形象四个方面提出意见和建议；
（一）营造良好的企业文化，建立和谐氛围
良好的企业文化，是一个企业长久发展的精神支撑，好的文化理念不仅仅可以提升员工的个人素质，同时还能够促进企业的长久发展。许多的现代企业都存在这样一些问题：要么是薪水很高待遇很好却仍然留不住员工，要么是员工懒懒散散、责任意识淡薄。这都是企业文化做的不到位、不深入导致的。首先，充实企业文化的内容。在企业文化中增强政治思想理论，无论是传统的如“以人为本”的品质、还是现代社会中所形成的如最美司机吴斌的敬业和奉献精神，都可以作为宣传企业文化的有力依据。其次，改进企业文化宣传方式。在原先的宣传栏、横幅、画册等传统方式基础上，增加新的宣传方式和渠道，比如，定期组织讨论活动，进行政治思想工作方面的演讲，还可以通过建设网站、增设QQ群等方式，来加强宣传。
（二）加强情感熏陶，处理好与员工的关系
与员工之间进行切实有效的沟通，是进行员工管理的必经之路，也是企业良好发展的有力保障。传统的沟通方式之所以见效甚微，往往是沟通形式过于僵硬化、沟通内容过于表面化导致的。因此，在做好政治思想工作的工程中，应当加强情感方面的熏陶。首先，是淡化硬性的考核标准，减轻员工压力。传统的沟通方式都过于模式化，而过于量化的考核指标和考核方式，会使得员工本能的抵触，既不能解决员工的思想问题，也无法处理好与员工之间的关系；其次，“做职工的朋友”②。建立以情感为主要内容的沟通模式，注重精神层面的沟通与交流，比如在对待存在特殊困难的员工，应当给与更多的帮助和关怀，不仅仅要给予其更多的精神鼓励，同时还应当有针对性的进行政治教育工作与开导，帮助员工走出困境，同时更好地形成员工与企业之间良好的关系。
（三）开展特色政治思想工作，凸显人本理念
以人为本是社会主义的建设理念，坚持以人为本不仅仅要在社会主义建设的大局中，在企业的建设中也应当凸显人本理念。“思想政治工作的核心是通过关心人、理解人、尊重人达到激励人、塑造人的目的”因此，在开展政治思想工作是，应当将员工放在最重要的位置上，以员工为中心进行教育和引导。针对员工对企业做出的贡献，企业应当予以精神和物质层面的双重表扬，针对员工犯下的错误，企业应当有针对性的进行技术培训或者业务能力培训，以便让员工更好的适应企业的大环境，为企业的长久有效发展，做出自己力所能及的贡献。
（四）树立良好的领导形象，做到平易近人
做一个平易近人的领导，体民情、察民意、重民态，可以从以下几个方面进行：首先，要善于倾听，倾听员工对工作生活中的困惑、对企业管理层面的意见和建议，能让领导工作变得更有针对性；其次，要有“一家人”思想，员工是企业这个大家庭中的一个非常重要的部分，企业的领导者应当将员工看作是家庭中的一个分子，形成团结有爱的大家庭；再次，宽容地对待员工，“严以律己、宽以待人”③，对待员工，领导人应当多体恤、多关怀、多慰问、多鼓励，不要因为一时的错误就否定了一个员工。
四、结语
在现代化的企业管理中，做好政治思想工作对于员工的有效管理是非常重要的。这不仅仅关系到企业的综合竞争能力的提升，对于员工思想素质、价值观形成等都有着非常重要的意义。对于企业的政治思想工作，应当坚持以人为本的理念，注重良好企业文化氛围的培养，加强情感的沟通和教育，注重领导集体自身形象的塑造等。以此，来促进企业的多方位的发展，以及为社会主义现代化企业模式的建构，提供更加丰富的经验和积累。（作者单位：东方锅炉股份有限公司）
员工关系管理论文:圣雄能源股份有限公司员工关系管理现状分析
摘要：本文主要研究新疆圣雄能源股份有限公司员工关系管理
之员工沟通。简单阐述了新疆圣雄能源有限公司的发展过程，对员工关系管理以及员工沟通的概念做简单说明。对新疆圣雄能源股份有限公司员工关系管理现状进行分析，找出其员工关系管理所存在的问题并提出改善的对策。
关键词：员工关系管理 培训体系
1 员工关系管理的概念
“员工关系管理”一词，源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方认识到缓和劳资关系让员工参与到企业管理中的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系管理、加强内部沟通渠道、建立企业形象和雇主品牌。它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。Purcell（1994）指出：采用人力资源管理不一定在每种情况下都使工作场所关系的实践向个体化趋势激进转变。传统的集体谈判重点在薪金和工作条件上，而基于员工关系的HRM 是在寻求拓宽员工参与的范围，以及通过增强沟通使管理变得更有参与性，从而冲击到组织内部的权力关系。
罗勃特・布切利和杰恩斯・科瑞斯坦森（1992）提出，ERM不是善后措施，而是一整套以协调、调整企业内部资本和劳动者之间关系，提高劳动生产率为目的的一系列契约安排。程延园（2004）提出，ERM 的特征：员工是ERM 的起点；利益关系是根本；心理契约是核心。
2 研究对象与方法
研究者以圣雄能源股份有限公司近5000名员工为研究对象，采用问卷抽样调查、面对面访谈法和企业文献法进行研究。调查问卷采用李克特5点量表，针对公司员工发放500份，回收问卷460份，有效问卷430份，有效回收率86%。本文数据分析采用SPPS16进行分析。
各维度与分值表
3 研究结果
通过对本次430份有效问卷进行研究发现，职能部门管理人员120人，认为公司员工关系管理较好的为115人，占职能部门管理人员总人数的95.83%。四大项目部及一线员工310人，认为关系员工关系管理较差的有200人，占四大项目部及一线员工总人数的64.52%，并且其中有80%员工有离职意向。性别：本次有效问卷430份，男性人数280人，占有效问卷65.12%；女性人数150人，占有效问卷32.88%。男性中认为公司员工关系管理良好的有200人，占男性总人数71.43%；女性中认为公司员工关系管理较差的有60人，占女性总人数40%。
圣雄能源股份有限公司员工关系管理各维度现状
分析：八个维度中均值超过3分的有“公司员工素质水平
3.14分”、“与同事的工作关系融洽程度3.23分”和“公司对职工健康状况关注程度3.23分”，说明这三个维度的水平处于“一般”状态；“工作认同度2.88分”、“员工在本部门留职状况2.85分”、“公司培训体系2.74分”和“员工关系管理满意程度2.88分”四个维度不到3分，处于“比较差”但接近“一般”的状态；“信息开放程度”低仅为2.46分，处于“比较差”的状态。
平均指标代表性的评价标准是：标准差系数越小，平均指标的代表性就越高，说明大家的看法越趋同，反之则有分歧。研究表明，标准差系较小的是“公司员工素质水平34.11%”、“与同事的工作关系融洽程度32.29%”和“公司对职工健康状况关注程度30.37%”，说明员工的看法比较一致，即“公司员工素质水平、“与同事的工作关系融洽程度”和“公司对职工健康状况关注程度”一般；标准差系较大的维度是“公司培训体系46.68%”，已经接近50%，其次是“员工在本部门留职状况45.3%”和“员工关系管理满意程度42.88%”，说明员工在这三维度的认知分歧比较大。结果反映出分配的员工管理现状不容乐观。
Descriptive Statistics
4 结论
4.1 提高工作认同度 公司方面：加强对员工的重视。公司上至公司总经理，下至基层员工，都应在思想认识上形成对员工的重视，在员工工作、生活等方面予以关注，并形成员工管理制度。增加员工信息反馈渠道。公司可设置员工信息反馈信箱，信件可为电子邮件或是纸质形式，收件由人力资源部总监或经理管理。同时，公司可定期对员工召开实结大会，对工作问题进行反映。
4.2 员工自身 对自身首先进行思想教育。包括就公司岗位工作性质说明、工作岗位行业发展前景及与其它公司的对比。同时，工作上班时，对岗位职责和自身责任一定要切合，做到对工作一丝不苟。通过思想教育，员工能增加对公司岗位职责的认识，长时间的自身思想教育可在员工心里形成一种认识定势，加速员工心理的角色转变，强化员工自身的责任心。加强自己在岗位期间工作模拟训练。由于可能固定在一个工作岗位上工作时间长了，为降低员工工作乏味感，除思想上对自身进行引导外，还应对自身服务动作加强训练与练习，并对自身工作动作、流程进行规范化调整，以磨练自身对公司奉献的心智。
4.3 提高信息开放程度 公司信息的公开：凡是公司员工应该知道的事情或是涉及到员工自身利益的事情，都要做到及时、无误的公开。公司立法保障员工的监督和监督的可行性。公司可以由普通员工组成监察委，采集其他员工的意见和对公司信息开放程度的不满问题，之后反馈回公司进行相应的处理。
4.4 降低员工离职率 选择保密沟通，员工选择辞职，必然有其原因。我们应该首先了解员工因为什么辞职，辞职的目的是什么，以便对症下药。把眼光投放于内部人才和人才市场，重点借助于猎头公司，这一点在沟通失败后重点采用，但是在实践中，一般从核心员工提出辞职时便开始行动，它的主要目的是衡量聘用该类人才的成本。并且，通常核心人才流失，内部提升的方法很难见效，因此，应该重点借助于猎头公司寻找核心人才的替代者。完善劳动合同、定期开展工作分析、工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础，它的作用是多方面的。加强企业文化建设。
4.5 完善员工培训体系 进行培训需求调查，明确企业培训的定位，明确企业培训的目标，制订并完善培训管理制度、建设培训管理团队、组建内部培训师团队，完善培训课程体系、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训、做好培训项目的策划和宣传工作，做好培训效果评估改进工作。
员工关系管理论文:对酒店管理者如何与员工建立信任关系的探讨
[摘要] 员工的信任对酒店管理者成功与否有着十分重要的意义。有效解决酒店员工流失严重这一难题，管理者有责任为员工创造一个健康的工作环境，树立员工的自尊、自信；要善于聆听员工意见，与员工一起分享快乐信任的态度，从而给员工以希望与信赖感；要建立健康向上的相互信任的酒店文化，形成良性循环，进而提高酒店的管理与运行效率，使酒店在市场竞争中立于不败之地。
[关键词] 酒店管理者；酒店员工；信任关系探讨
员工的信任对酒店管理者成功与否有着十分重要的意义，酒店管理者有责任为员工创造一个健康的工作环境，树立员工的自尊、自信，而信任则是关键；酒店管理者需要信任员工，依靠员工，客人才能信任员工，信任酒店，从而在目前激烈的市场竞争中酒店才能立于不败之地。
一、信任对酒店管理者与员工的重要意义
首先，对酒店管理者而言，信任是一个决定，信任是管理者给员工的一份“礼物”，是一份希望；信任是可以在酒店中互相传递的；没有员工的信任，酒店管理者就缺乏影响力，就缺乏，在酒店的服务与管理工作过程中难以让员工信服，同时也难以受到员工的爱戴；酒店管理者一旦遭遇信任危机，客人也就会变得难以信任酒店，从而危害到酒店的品牌与声誉。因此，营造出一个相互信任的酒店氛围，建立起一个良性循环的上、下级关系与宾客关系，才能真正让客人“满溢”而归。
其次，相对于报酬、个人成长等等而言，在实际中，酒店员工更为看重酒店组织和管理层的信任。管理员工应该把握的关键是“信任”，这不仅仅是彼得杜拉克的至理名言，更是酒店员工最想要的。这是因为酒店是一个视客人为上帝的服务行业，酒店的员工首先必须信任客人，才有可能取得服务工作上的成就，他们不可避免的会有受辱的时候，但也只能宽容客人的犯错；这就需要酒店的管理者能充分体恤员工的苦衷，将“信任”放在酒店管理的首位，才能取得员工的信任，才能充分赢得客人的信任。
，只有酒店管理者与员工建立了相互信任的关系，才能有效地传递给我们的客人，才能真正让客人体验到酒店服务过程中的真诚，充分相信酒店所做的一切都是为了客人，才能最终获得客人的信任，让这些客人成为我们酒店的忠诚宾客。
二、酒店管理者与员工建立信任关系的途径
1.思想上树立正确的信任观念
酒店管理者首先应该明确信任员工的重要作用，管理当局可以在酒店大力提倡员工之间的互相信任与尊重，要明确酒店管理者与员工之间的信任是可以传递的，试想如果管理者不信任员工，员工也就不会相信管理者，那么客人怎么会信任员工。而一个不能让客人产生信任感的酒店还会经营成功？所以，管理者要牢固树立“信任”的观念，并要探讨如何才能将之在经营管理中切实地体现出来，可以通过开专题研讨会等形式来集思广益。
2.行动上具体落实建立信任的方式
酒店管理者遇到问题时应与员工坦率交谈，如实相告，让员工感受到真诚的沟通；与员工面对面交流时可以辅以适当地身体语言，如：握手、彼此眼神的关注与接触、点头、拍拍肩膀等等肢体语言，来表达对员工的信任感，同时营造出上下级关系融合的氛围，让员工更能接受好的建议，并立即付诸于行动，以达到事半功倍的效果。
3.言语上让员工感受到信任
为了使自己变成员工可以信赖的，管理者在语言使用上应多说以下词语：“无问题，“我对这些不太了解，你先多说点吧”“如果是这样又如何？”，“你可否给我一些意见，”“我们该如何改善现状呢”“让我们一起处理吧”“我们一定要考虑”等等。应减少以下词语：“这个方法不实际”，“这个不在预算内”，“没办法，只有紧密监督”，“你们一定被否决”，“我讨厌这样”，“你们看来笨了一点吧”等等。
4.给员工以希望，信赖员工
管理者可以相信员工能处理好自己的工作，并给予支持，可以通过制订或改变原有的规章制度，来实现对员工的充分信任，以提高效率。就如同督导这一基层管理岗位在一个运作正常的酒店是否还需要，它是否增加了对员工的不信任程度。况且，员工如果知道有人每天都会来检查自己的工作，那么员工自己就不会负责地对自己的工作进行检查。所以，酒店的督导不会提高员工的工作效率；相反，督导这一职位会使酒店对同一种内容的工作付出双倍的工资，这同时也增加了酒店的操作成本；试想，如果一个员工可以完成的工作需要二个人来完成，酒店还有效率吗？如：客房部的员工就应该对自己所打扫的房间负责，如果客人入住后有投诉，该员工就应受批评，以确保下次不会有同样的错误发生。同时，酒店的主管可以抽查员工清洁的房间，以了解员工的实际工作情况，帮助提高服务质量。笔者认为，只要信任你的员工，他们一定会保质保量地完成工作。
5.善于有效聆听
管理者只有学会耐心聆听员工的说话与批评，不打断，才能谋求共识，成为员工可信任的人。有效聆听是包括身体、情绪及智能的有机组合，在聆听过程中，酒店管理者要专注，以表露对话题的兴趣、喜恶、投入感及侵略性，并适当作出回应，要避免个人偏见，为双方的利益着想；同时，不应该草率了事，不耐烦或转动手上的物件；这样才能让员工切实觉得有人在倾听他们、了解他们、想帮助他们解决问题，即使不能帮到他们，但他们的心里会是温馨的，会充满感激之情的。
6.学会与员工一起分享快乐信任的态度
管理者要善于在酒店的日常服务与管理的工作细节中与员工建立信任因子，与他们一起有一个积极乐观、互相信任的态度；如，可以向你关心的员工送上心仪的礼物；多些赞赏员工，以表露你对他们的信任；多些留意员工以得到他们的关注与信赖。这不仅仅在上班时间，也包括在8小时之外的一些活动：员工聚会、聚餐、参加生日派对、结婚典礼等等这些对员工有着重要意义的活动中。
7.切实履行诺言以赢得信赖
酒店管理者应对自己的言行举止负责，说过的话一定得履行，尽量避免失言，对员工的应诺一定要践行，只有这样才能赢得员工的信任，说出真实的想法，提高酒店的执行力，才能让员工从内心里信任你，跟随你。员工也可以从管理者身上学到这种优良品质，在每天的对客服务中会潜移默化地传递给客人，让客人感受到酒店的“一诺千金”的服务品质，并口口相传，以建立起酒店的品牌与声誉。
，让我们借鉴一下国外的酒店管理者是怎样赢得客人信任的，这是笔者在美国旅行时入住酒店的亲身体验：在美国的连锁酒店COMFORT INN总台的大理石柜台上，显眼地贴着这样一小块公告（SATISFACTION GUARANTEE即保障您满意），上面这样写着：在COMFORT INN酒店，我们保障让所有的宾客都满意；如果您对我们的房间或者服务有不满意的，请告诉总台员工；如果我们还是不能满足您的需要，酒店将免去您的房租。这家酒店的管理者与员工、客人成功地建立了信任关系，笔者在这家酒店真切感受到了“信任”的酒店文化。