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管理费用论文:管理费用工程造价论文
一、建筑安装工程费用项目调整是的借个构成更加合理
在项目工程建设的过程中，新的费用项目构成就是要将与工程建设有关的所有费用都要考虑在内。其中较为常见的有对建筑材料的鉴定、建筑材料的管理、企业管理、检查所使用的费用等等。而实际工程建设的过程中通常将财务费用与原现场管理费用和其他费用合并为间接费用。根据国家建立社会保障体系的有关要求，在规费中列出社会保障相关费用。在项目建设的过程中，材料费用在项目成本费用中具有重要的作用。其所占的比重不仅大，并且具有一定的可挖性。材料部门依据材料费用使用的实际情况，联系工程建设使用材料的数量，分析材料消耗水平与可节约的可能性。根据项目材料的使用情况，联系项目建设的实际情况，从总量上分析控制材料的消耗，并且还应当保障有所节约。对建材、构建以及建筑安装物的鉴定、检查过程中产生的费用应当列入材料费用，进而保障材料费用的性。这些费用都是项目建设过程中必须产生的费用。这样对保障建设项目材料的费用使用情况更为明确。这样对工程建设项目整体把握具有重要的意义，有助于对投资额的管理与控制。企业由于机构设置、管理层及以及工作效率的不同，对其管理费用也不相同。这样的管理方式将直接影响工程利润的产生，费用项目组成将原现场管理费、企业管理费、财务费和其他费用合并为间接费。使得发生于建筑安装工程的非实体项目更加清晰。也有利于投资者分析项目费用中各个部分所占的比例和费用，更好地分析项目各个部分发生的费用是否合理。
二、新费用的构成，对工程成本的控制有帮助
在建设工程项目施工的过程中，成本控制向来是一个令人关注的问题。在工程建设的过程中存在多种原因影响工程的顺利完成。例如，施工管理方面存在多种因素以及施工现场等等，并且在施工的过程中并没有对工程建设的成本进行明确的规定，另外工程建设的预算与财务方面存在一定的差异。因而导致在财务方面缺乏一定的标准的去实施。在分析工程盈亏的过程中不能具体。在对其进行改革的过程中为保障能够有效的实行。需要对其进行合理的规划。及时，从会计人员看来，材料费用就包括了运杂费、买价。运输途中所需要的费用，采购材料的保管费、物资购入的负担税金、入库之前的保管费等等。对此，心的费用项目在材料检验的过程中需要的检验费用也不相同，这些都与会计具有紧密的联系。第二，依据国家标准的各项保障费用，需要运用于社会保障的费用。将此项费用与工人的工资基数进行必要的提算，有主要会计人员的对财务的核算，保障财务的每一笔费用用在明处。使得会计实务中的管理费用科目可以更好的核算“间接费—规费”；财务费用科目核算“间接费—企业管理费—财务费”；会计实务中的制造费用科目核算“间接费—其他几项费用”。如此有利于建筑安装费用与财务组成费用的完好衔接。在工程项目建设的过程中，只有财政部门在考核财政的过程中贴近实际工程建设，才有助于经营部门依据自己的实际情况对工程的建设有更好的把握。这样还有助于经营部门提高经营能力与管理水平。
三、新的组价方式跟工程量清单计价也有了一定的衔接
在工程建设不断发展的过程中，我国也不断的新的文件对工程承包的计价管理的办法进行了相应的规定。现如今，在工程建设的过程中，关于承包价格的计算主要被分为工料计价以及综合单价。这两种计价方法就是当前工程承包价格两项内容。同时，由于综合单价与清单中的综合计价有些类似的地方，导致在实际工程建设中容易遭受到忽视。因而在工程计价的过程中需要对此注意区别。同时不同的区域对工程计价的方式与组成内容也不相同。唯有区分其中的计价组成才能够更好的应用于工程承包计价中。有文件已经对“工程实体”和“非工程实体”进行了严格的区分。这种区分方法与工程清单计价计算的规则相同。在工程建设的过程中要想应用这种计价方法就需要对工程的人力资源、施工工艺、施工图纸劳动力水平、物资资源以及劳动力所掌握的技术有一个明确的了解，进而依据自己的建设工程的经验与工程建设的实际情况制定出适合的定额方案。当然，建安费用中的计算程序部分的综合单价与工程清单单价是有区别的。建安费中的部分费用只与取费基数有关，其变化的也只有基数而已。由此可见，在工程建设的过程中对于工程建设的费用应当有一个必要的了解，依据租价方式与工程量进行清单计算。
四、结语
总而言之，在工程建设的过程中，工程造价管理具有的重要性是不容忽视的。为提高工程项目建设的经济效益，需要对其组价进行改革。
作者：孙乃新
管理费用论文:企业管理费用控制的探讨
一、现阶段企业管理费用控制工作的特点
简单的讲企业管理费用就是指企业在发展和运作过程中对企业的各项经营活动和其他相关的活动进行管理而产生的费用,所以企业的管理费用是一个持续的、的、不断发展和变化的费用,相应的企业管理费用的控制工作也是一项的、持续的、不断发展变化的而且是一项十分科学严谨的工作。具体的来说就是企业管理费用的控制工作需要根据企业的发展变化以及企业相关项目的运行和发展而不断的变化,而且需要贯穿于企业运营和发展过程中的各个环节,需要有过硬的专业知识和专业技能的工作人员来完成这项工作,而且需要相关的工作人员有较强的责任意识,除此之外,对于企业的管理费用控制工作需要持续于整个企业的发展和变化的过程中,而且管理费用的控制工作需要追随时代的角度,需要随着现阶段信息化水平的不断发展和变化不断的引进先进的技术手段和方式方法。
二、现阶段企业管理费用控制工作的现状
通过相关的调查研究发现,现阶段企业相关的领导和管理者已经加大了对企业管理费用的控制力度,也制定了相关的制度规范,同样也取得了一定的绩效,但是就目前情况来看,企业管理费用的控制工作依旧没有达到好,存在一些问题和不足,主要表现在以下几个方面:
(一)企业管理费用控制工作的力度不够强
企业管理费用控制工作的力度不强是现阶段企业管理费用控制工作中存在的主要问题之一,也是影响企业发展和进步的关键问题,企业管理费用控制工作的力度不强主要表现在一些企业会将一些无法扣除的费用计入管理费用,通常通过业务招待等正常的日常开销的名义来反映,而且会利用坏账准备等科目来调节企业的收入水平,这样一来严重的影响了企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量,而企业管理费用在企业总成本中所占的比例是反映企业管理水平的重要依据,也就是说企业管理费用所占比例越小,说明企业的管理控制水平越高,相应的企业的运行效率也就会更高,而企业管理费用控制工作的力度不够强,在很大程度上增加了企业的管理费用,不仅造成了企业资金的浪费,而且不利于企业的发展和进步。
(二)缺乏完善的管理费用核算体系
完善的管理费用核算体系是保障企业管理费用控制工作高效运行和发展的基础和关键,而现阶段一些企业对于管理费用的核算工作不够细致和严谨,也没有相关的制度规范来进行约束和管理,缺乏完善的监督体系来监督和审核企业的管理费用控制工作,而且现阶段企业管理费用的核算方法容易出现高估投资收益,低估营业税和筹资成本的现象,还会导致管理费用和生产部门的成本支出界限不清问题的发生,对于企业相关工作人员的薪资和消耗材料的费用因为是分期计入管理费用的,而现行的管理费用核算方法不能够对这些数据进行的分析和计算,从而容易导致不必要风险的发生和财产的损失,进行降低了企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量。
(三)费用报销项目不够严谨
费用报销项目管理是企业管理费用控制工作的主要工作内容之一,但是现阶段好多企业的费用报销项目不够严谨,严重影响了企业费用管理控制工作的高效开展和运行,一些企业在填报报销凭证时没有在规定的位置填写完整的费用信息,比如在填写住宿费时只填写总的费用,而没有住宿的时间和地点,甚至没有住宿成员的姓名;除此之外,相关的工作人员将自己自费的经济活动以各种的名义填报相关的报销凭证也是十分常见的现象,通常会融入到差旅费和办公用品费中,这样一来严重的影响了企业管理费用控制工作的工作质量,造成了资金的损失和浪费,影响了企业的长远发展和进步。
三、解决现阶段企业管理费用控制工作中存在问题的措施
(一)提高费用管理水平,强化管理费用控制能力
加强企业管理建设,严格的控制企业运营和发展过程中各项费用的支出,是加强企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量的重要方法和手段,提高费用管理水平,增强企业管理费用的控制能力,就要求企业完善相关的制度规范,增强相关制度规范的实用性和适用性,而且要将相关的制度规范细化,尤其对于企业办公费用的控制是十分重要的,要求企业对相关的费用进行全程的监控,比如相关的工作人员在出差时要严格填写出差申请单,在出差结束后填写相关的报告,提供具有完整信息的报销凭证,对于其他工作也是如此,从而能够在一定程度上减少管理费用的支出,提高企业管理费用控制工作的水平。
(二)严格报销程序,加大控制力度
严格报销程序,加大控制力度是提高企业费用管理工作效率和工作质量的有效方法之一,众所周知,随着社会的发展以及企业的不断扩大和发展,企业报销的渠道也变得越来越多,招待费用和其他各项费用也在逐渐增多,因此也给相关的工作人员提供了更多的贪污腐败、以权谋私的机会,所以企业要根据企业发展的实际情况和战略目标不断的规范自己的报销程序,加大对每一个报销程序的控制力度,从而能够有效的减少企业不必要的风险和损失,促进企业其他相关工作的顺利开展和运行。
(三)完善企业核算方式,深化核算力度
完善企业核算方式需要将和企业投资活动直接相关联的诸如审计、评估、咨询费等费用计入投资收益或者单独以投资支出项目进行核算,而不通过管理费用核算,保障核算工作的独立性,而且需要相关的工作人员积极的引进国外先进和管理费用核算方式,可以采用作业成本法等方法进行核算,将生产部门和管理部门划分界限,将相关的费用单独核算,减少核算工作中不必要的风险和损失,从而从根本上提高企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量,进一步促进企业的发展和进步。
(四)强化管理费用控制意识,完善监管体系
强化相关工作人员管理费用控制的意识是提高企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量的基础和关键,这就要求鼓励相关的工作人员树立终身学习的意识,不断的提高自身的管理费用控制工作的专业知识和专业技能,善于采用信息化的管理费用核算和控制的方法,提高自身的责任意识;而完善的监督体系不仅需要企业完善相关的制度规范而且还要构建专门的监管部门,提高相关工作人员的责任意识,加强监管的力度,从而对企业管理费用控制工作进行有效的监督和约束,在提高企业管理费用控制工作效率和工作质量的基础上使企业获得更多的经济效益和社会效益。四、结束语通过上述对现阶段企业管理费用控制工作中存在问题的描述可以发现,现阶段企业管理费用的控制工作中存在的问题不仅造成了企业不必要资金的损失和浪费,而且在一定程度上影响了企业的长远发展和进步,所以根据企业现阶段的实际发展水平和战略目标提出切实可行的解决企业管理费用控制工作中存在问题的措施是十分必要和重要的,也是需要相关的工作人员一直努力的方向和目标,只有这样才能在一定程度上提高企业的竞争力,实现企业的可持续发展和进步。
管理费用论文:煤炭企业管理费用增高的成因分析
煤炭企业管理费用增高的成因分析
对于煤炭企业而言，管理费用的增长一方面导致了企业成本的明显扩大，另一方面也导致了企业发展受到严重阻碍。当前的实际情况在于：煤炭资源有着不可再生的特性，如何地控制煤炭资源的应用，已成为煤炭企业各方工作人员最为关注的问题之一。据相关统计资料数据显示：现阶段煤炭企业所涉及到的管理费用占据着全部销售收入近15%的比例，巨额的管理费用支出严重制约着煤炭企业的持续发展。针对现阶段煤炭企业管理费用居高不下的实际情况，配合体制改革的持续推进，我提出以下几个方面的关键建议。
一、当前煤炭企业管理费用增高的成因
在全球经济一体化进程不断加快与城市化建设规模持续扩大的背景作用之下，煤炭企业经济运行受到严峻考验。近年来煤炭企业的竞争逐渐增加，导致煤炭企业的发展遇到一定的困难。我觉得很大部分的原因是由于其管理方式比较落后，使得管理费用逐渐增加，这样不仅影响了企业的管理水平，更加影响了企业的综合竞争优势。具体而言，造成当前煤炭企业管理费用增高的原因主要表现为以下几个方面。
（一）煤炭企业的管理部门冗杂
管理部门及相关机构过多，一直以来多是导致煤炭企业管理费用持续增加的最关键因素。在过多的管理部门与机构设置背景下，工作人员权责划分不够明确，进而导致管理费用无从得到有效控制。当前很多煤炭企业的管理部门十本文由论文联盟收集整理分复杂，而且很多部门的工作有所重复，无形地加大了管理费用。其次，煤炭企业的管理层次比较多，造成机构重叠，人员比较多，再加上人员的职责不明确或者是很多人员工作重复导致工作效率比较低，导致工作水平没有得到应有的提高。再者，常有工作人员互相推诿而影响了工作的进度或者是工作的质量，这在一定程度上造成了企业的损失，增加了企业的管理费用。
（二）煤炭企业的管理方式落后
过于陈旧的管理方式势必会导致工作效率的下降，这对于煤炭企业而言同样如此。部分管理工作在开展过程当中存在明显的延时问题，进而导致煤炭企业管理成本有所显著提升。存在于煤炭企业管理工作中的实际情况在于：落后的管理方式导致管理人员的工作水平始终较低，在较低的工作水平与较高的薪酬待遇共同作用之下，煤炭企业管理费用显著增加。更为关键的一点在于：在现代信息技术的发展过程当中，计算机管理模式的持续推进使得企业管理工作的开展面临着比较严峻的挑战，对于无法实现现代化管理模式的煤炭企业而言，办公效率的提升同样导致了管理费用的显著增加。
（三）煤炭企业的财务核算缺少监督
煤炭企业的财务信息需要进行相关的监督才能保障它的真实性。当前由于煤炭企业的财务管理人员缺少相关的专业知识导致财务信息核算不真实的现象时有出现，影响了企业的管理。另外由于一些企业的各种管理费用（如业务招待费、办公费、差旅费等）支出缺少有效的监督，导致一些人员占用企业的公共资金，从而导致了腐败现象的出现，进而影响了企业的经济效益。
二、如何降低煤炭企业的管理费用
煤炭企业管理费用的持续提升导致企业发展的可持续性受到明显阻碍，由此也势必会导致企业经济效益发展水平较低。从这一角度上来说，企业应当更进一步加快改革进程，通过合理控制管理成本的方式，实现对经济效益的提升。具体而言，应当重点关注以下几个方面的关键内容。
（一）对煤炭企业的管理机构进行改革
当前煤炭企业的管理机构比较冗杂，管理人员比较多，需要对煤炭企业进行精简机构，提高工作效率。对煤炭企业的管理机构进行相应的改革，将各个机构的职责进行合理地规划，避免出现职责交叉的现象，同时需要建立相关的责任制，确保工作的效率和工作水平。责任制的建立可以有效地提高各部门的责任意识，从而可以更好地为企业服务。煤炭企业管理机构的精简将会减少相应的管理费用，节省企业的成本，促进企业的健康发展。
（二）加强对煤炭企业财务管理的监督
煤炭企业的发展已经有很长时间的历史，其管理随着经济的发展也应该做出适当地调整。由于煤炭企业对财务管理缺少相应的监督导致一些人员占用企业资金的现象逐渐增加。当前煤炭企业为了减少企业的管理费用需要加强对企业的财务管理的监督工作，尽量避免腐败现象的产生。一方面需要加强对企业财务核算的监督工作，另一方面需要对企业的资金使用进行监督。企业会通过财务报表及时反映本身的运行状况，但是很多企业经常会出现财务信息不真实的现象，这就需要对其进行地核算监督，确保财务信息的真实性。同时对于企业资金使用情况进行有效地监督，建立严格的资金使用审批制度和程序，确保资金能够真正有效地发挥作用，避免腐败现象的发生。
（三）改善煤炭企业的管理方式
当前随着信息技术的发展，煤炭企业的管理方式也需要做出适当地调整。当前煤炭企业需要改善原有的管理方式实现现代化的办公。尤其是对于企业的财务管理，可以运用网络办公，这不仅仅可以提高工作效率，同时还会提高财务工作的性和透明度，为企业更好地发展提供良好的服务平台。
除此之外，煤炭企业需要建立完善的预算机制，对企业发生的管理费用进行合理的预算，这样既可以有效地控制和监督管理费用的使用情况，又可以避免一些不必要的开支，减少管理费用乱花乱支现象。
结语：
随着经济的发展，煤炭企业的发展遇到了一些挑战，一些新能源的开发对煤炭企业的发展造成了一定的影响。当前煤炭企业的管理费用逐渐增加，经济效益也受到了一定的影响。当前，煤炭企业需要进行一系列的改革，采取有效的措施来监管煤炭企业的管理费用，更好地促进企业自身的发展。煤炭企业的管理费用增加是由多方面因素造成的，企业的管理者需要对企业的发展进行合理的规划，从而提高企业的竞争力，进而为企业的长远发展打好坚石基础。
管理费用论文:试论医院如何降低管理费用
摘要:医院的管理费用是影响医院收益的很重要的支出项目，医院若想提高收益除了提高医疗收入以外，对成本费用进行控制也是一个有效的途径，本文就医院如何降低管理费用阐明了自己的观点。
关键词:管理费用 成本核算 管理体制
医院的管理费用是指医院行政及后勤部门为组织、管理医疗、科研、教学业务所发生的各项费用，包括医院行政及后勤部门发生的人员经费、办公经费、资产折旧费等费用，以及医院同意负担的离退休人员经费、坏账损失、银行借款利息支出、银行手续费支出、汇兑损益、聘请中介机构费、印花税、房产税、车船使用税等。医院要想正常的经营，一定的管理费用是必不可少的，但是管理费用也不能过高，过高的管理费用不仅影响医院的效益，更说明医院的管理体制存在问题，因此合理控制管理费用规模是医院必须考虑的问题。
目前医院管理费用过高首先是我国医疗卫生体制的问题，我国的医疗卫生体制是自上而下的管理体制，中央设卫生部，省级设卫生厅，市县级设卫生局，然后是医疗主体医院，目前的医院很多都是自负盈亏的，上级拨款只是很少一部分，在这种情况下，医院大多是独立经营，自己设置管理科室对医院行政后勤进行管理，这就与上级卫生部门在职责设置上有重复之处，缺乏纵向一体化的管理体系，造成了医院的管理费用过高。其次，医院的成本核算只是作为临床医技科室核算奖金的依据，而行政后勤科室大多是拿医院平均奖，因此行政后勤科室节约成本的动力不足，造成这些科室办公用品、水电费、电话费等消耗品的浪费，而这些费用都是计入管理费用中的，这就造成了医院管理费用过高。有些医院管理科室众多，机构臃肿，人员人浮于事，很多行政后勤科室人员过剩，甚至有不少临时工，如医院的总务科、基建科等科室，这些科室人员并不能直接为医院带来收入，而是承担管理职能，这些人员的开支也是通过管理费用科目核算，这也是医院管理费用过高的原因。有些医院业务招待费太高，公款吃喝现象严重，很多行政后勤科室以各种名目报销业务招待费，有些招待费是与医院经营活动息息相关的，这些是必要的支出，而有些则是可有可无的招待费支出，这部分招待费如果没有得到有效的控制，势必造成医院管理费用的增加。再次，从医院会计核算的角度看，医院的成本费用只分为两部分，一是与医院的医疗活动有关的、临床医技科室发生的成本，这部分成本计入了医疗支出，二是与医院的行政管理活动有关的，行政管理科室发生的成本，这部分成本计入了管理费用。医院成本核算只是简单的将成本划分为以上两部分，将不属于临床医技科室的费用如全院的水电费、物业管理费、工会会费等直接归集为管理费用，没有体现出“谁受益、谁承担”的原则，造成了医院管理费用过高；医院的往来款项如应收医疗款、应收在院病人医药费等按照医院会计制度可以计提坏账准备，而这部分坏账准备都计入了管理费用，而实际上这部分应收款项都是在医疗活动中产生的，因此将这部分不能收回的应收款项都归入管理费用是不合适的，这同样也增加了医院的管理费用。
由于以上各种原因导致了医院管理费用的偏高，要从根本上改变这种局面可以从以下几个方面来进行控制：首先要完善我国医院自上而下的管理体制，整合现有的人力管理资源、专业技术资源，以卫生局为领导核心，各级综合医院、专科医院和社区医院为一体的医疗服务集团，精简机构，减少一些具有重复职能的部门，降低人员成本，医院之间发挥资源互补的优势，取长补短，发挥各自的优势，尽可能的节约医疗资源，做到医疗资源的合理分布，降低医院的管理费用。其次，改变医院以往的奖金核算办法，将行政后勤科室的奖金与其消耗的成本相挂钩，对这些科室核定一个合理必要的支出，超出这个支出从奖金中扣除，增强行政后勤科室人员节约成本的意识，努力挖掘降低成本的潜力；严格控制人工成本，规范行政科室的劳动用工规模和用工人数，减员增效，建立行政后勤科室人员长期考评机制，制定科室目标考评办法，奖金分配办法等，体现多劳多得、少劳少得的政策，对一些临时用工人员要确保存在的必要性，应尽量减少临时工人数，降低人工成本；严格控制业务招待费的规模，医院应通过纪检科对业务招待费进行严格的监督，建立严格的报销审批制度，每项业务招待费都要有审批卡，报销时要有科主任、纪检书记、审计科、财务科以及主管院长的签字，做到层层把关，严格控制，不该花的钱不花，该花的钱要尽量节约。要改变以往的医院成本核算方法，建立以医院财务部门为主体的医院成本核算管理体系。医院财务部门要设立科室成本核算会计，以科室为单位，将科室发生的直接费用直接计入相关科室成本，间接费用要通过一定的分配方法分配到临床医技和管理科室当中，真正做到“谁受益、谁承担”。将维持医院正常运行所发生的一些费用如物业管理费、水电费、交通费、报刊费等费用分配到医疗支出和管理费用中；将应收医疗款和应收在院病人医药费等往来科目所计提的坏账准备按照欠费病人科室计入医疗支出，不再通过管理费用科目核算，对于临床科室发生的一些医疗纠纷根据事故鉴定责任，除去由科室自行承担的损失外，剩余部分由医院负担，计入管理费用。
总之，医院要想提高效益，合理的控制管理费用规模是必不可少的，只有从体制和制度上进行创新，才能真正解决医院管理费用偏高的问题。
管理费用论文:工程项目管理费用控制思考
本文作者：汪义元 单位：中国葛州坝集团小湾水电站施工项目部
1科学制定控制目标
近年来，由于诸多因素影响，项目现场管理费较过去有了较大幅度的增长，现场管理费用控制的压力越来越大，非生产性开支在项目成本中的比例也呈上升趋势。因此，要提高经济效益，不仅要控制好现场施工成本，而且必须对项目管理费用进行严格核算、严密监控、严格管理。为此，要科学制定控制目标，为控制非生产性支出确定一个基准。
（1）客观地测算现场管理费水平。我们按照管理会计中变动成本法的思路，依据小湾左岸大坝混凝土施工合同价格水平、项目部管理资源构成情况等因素，同时也参照其他项目部的类似标准，测算小湾项目部现场管理费水平在总产值的4.21%～4.43%，虽然这只是一个经验指标，但应该能够比较真实地反映客观现实情况。所以，就将这个预测成本指标作为核定现场管理费的客观依据。
（2）核定现场管理费执行标准。现场管理费控制历来都存在一定的弹性，从宽或从严往往带有一定的主观随意性，如果不是那么认真地来控制，即使发生了“包不住”的情况，变通处理既有办法，也并不违反多大的原则。正因如此，在过去的一些项目中，现场管理费常常失控。对于这个问题，我们的看法是，如果不加强管理，不真正把消耗控制好，而进行所谓的变通，那只是账面上的数字游戏，消耗了的货币资金是变不回来的，羊毛出在羊身上，最终受影响的还是这个项目的经济效益。同时，非生产性开支的有些项目，多花一点少花一点其实是无碍大局的，从效益的角度考虑，花钱的口子宜捂不宜放、宜紧不宜松。正是基于这些认识，我们决定从严控制，将测算的标准进行约束性压缩，把现场管理费指标核定在4%以内，既尊重客观实际情况，又发挥主观意志的约束作用。
（3）落实宏观保障措施。经过测算和核定，在现场管理费的测算标准与执行指标之间存在着量差空间。从本质上讲，这个空间是人为“压缩”形成的。因此，在主观意志与客观实际需要之间必然会存在一定的矛盾，处理不好，就会产生“执行难”的问题。为了统一认识，规范程序，维护正常管理秩序，我们在宏观上做了一些原则性规定：一是全员参与、全过程控制、分级负责、归口管理、责任到人；二是区别不同费用性质特点，分项核定量化指标、凡一般性开支必须遵循“就低不就高、可少不可超”原则；三是定期核算、严格考核、节约分成、超耗自负；四是保障政策性规费，不以牺牲员工利益为代价去节约成本。这些原则和要求或用文件规定下来，或贯彻到一些措施办法之中，确保目标得到落实。由于控制目标明确、保障措施有力，既尊重了客观实际又发挥了主观作用，既坚持了原则性又比较灵活地处理了操作中的技术问题，因而较好地避免了执行过程中供、需矛盾的产生，尤其是在成本控制中保护了员工的切身利益，体现了企业经济效益同员工经济利益高度一致的原则精神，得到了广大员工的理解和支持，激发了他们的积极性、主动性和创造性，形成了全员参与成本管理的良好局面。据2007年一季度考核数据显示，现场管理费控制指标已达到了4.027%，控管工作初见成效。
2进行分项控制，实行限额管理
为了保障分项科学、限额合理、易于操作、可控性强，我们把实际工作中影响成本的主、客观因素联系起来，对构成现场管理费的相关项目（类型）的特性进行认真分析，从中寻找起主导作用的关键因素，以此为控制点牢牢掌握成本控制的主动权。
（1）以用工量为控制点，管住“人头费”。在项目部现场管理费中，同人工费发生联系的项目比较多，如工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳务费、“五金”中单位部分等等，我们习惯上称之为“人头费”。这些费用同员工切身利益紧密相关，是不可随意触动的一根敏感神经，也是现场管理费的一个非常重要的组成部分（小湾工程项目目前“人头费”约占现场管理费的63.32%）。“人头费”受两种因素制约：一是单项费用标准高低，二是用工量的多少。前面提到，我们不能以牺牲员工利益为代价去节约成本，标准高低不可随意变动（实际执行时是只能高不能低），而用工量是可以控制的，也就是说，提高工作效率、减少用工数量就是人工成本的控制点。以小湾工程项目目前管理层分配水平为基准测算（不含项目部领导层），平均每人每月5042元左右，上限约为5289元，这就是说，多用或少用一个人，增加或减少的成本开支就是5000多元。由于找准了主要矛盾，我们严格人力资源管理，坚持因事设岗、以岗定员，做到不养一个闲人。目前已到施工生产高峰期，人员仍然控制在108人（含库管、计划外及返聘人员10人）。由于用工量得到了有效控制，涉及的人工费总体目标也同时受到控制。
（2）以节约降耗为控制点，管好场内交通费。由于受地理环境因素影响，小湾项目部机关场内交通相关费用在管理费中占有很大比重，项目部前期有小型车16辆，每月折旧与大修理费、养路费、油料费、保险费、修理费、人工工资等共约12.90万元左右，约占项目部现场管理费的12.41%，平均单车每月接近0.9万元。依据费用构成测算分析，场内交通消耗也受两方面因素制约，一是资源配置量（减少了车辆，折旧与大修理费、养路费、保险费等同时消失），二是油料消耗（主要是燃油）量。这两点就是场内交通成本控制点。我们采取的对策是，从总量上减少车辆，在使用中降低油料消耗。目前，尽管机关工作人员用车量较大，但我们小车实际配用量减少到13辆（调出1辆、报停1辆、限制使用汽车1辆）。在降耗方面，一方面对油料、维修费用进行限额限耗，另一方严格控制车辆的无效使用，包括从严控制工地外长途用车，严格控制与工作无关的消耗等，例如，规定特拉卡越野车从小湾到昆明往返一个来回，除出发时在工地加一箱油外，途中只准加油150元以下，超耗部分由司机本人负责，这就从根本上解决了外出用车不受控制而满城乱跑的问题。经一季度考核，小车队每月油耗定量指标18000元，实际消耗16780.50元，节约1219.50元。进入2007年二季度以来，为管理层服务的场内交通所有开支都呈现进一步下降趋势。
（3）严格控制受主观因素支配的相关费用开支。与“人头费”、场内交通费、政策规费等相比，通讯、差旅、业务接待、办公、文化宣传、培训学习等费用，受客观因素制约相对小，而受主观因素影响相对较大。也就是说，有些开支宽一点严一点是可以由人的主观态度来决定的，多花一点少花一点对项目管理工作不一定会产生太大影响，需求方面具有“柔性”，控制方面也就具有“弹性”，控制好了就有节约的空间，控制不好就会成为漏洞。针对这一特点，我们采取了不同的措施进行管理：①凡能量化的一律限额定量，规定多大份额就开多大口子，超出了限度就坚决封口，封不住的就由当事人自行承担。比如通讯费，固定电话每部门一部，每月限额100元，移动电话费根据干部岗位职责分档级核定，凡超出部分，无论部门也好、个人也好、项目部领导也好，都由个人买单；又如小型文具办公费，每人每月12元包干，用超了自已想办法，项目部不会在限额外多支出1分钱。②对于不可具体量化的项目，如差旅、接待、公关交际等项开支，由项目部主要领导掌握控制；对于文化、宣传、大批量文印支出，则实行计划单列，专项控制，计划内按实际需要安排，节余部分指标收回，不挪作其他用途。通过上述措施，严格控制了有可能发生的“弹性”支出，确保这一类非生产性开支始终限定在封闭状态。#p#分页标题#e#
（4）分级负责控制后勤服务费用开支。小湾项目部住房、生活水电、员工食堂、澡堂等后勤生活服务设施及运行，由项目部统一管理，月人工费、设施维护费、生活水电费（不含分包二级单位）、燃料费等共约8.66万元，约占现场管理费的8.35%。这类开支形成的特点是，除人工费之外，控制成效主要取决于管理。针对这一特点，我们采取分级负责实施控制。具体做法是，项目部控制人工费支出，其他费用限额定量后，由后勤保障职能部门负责。后勤部门又将限额指标分解到每一个具体单元进行控制，如职工住房三人一间、每人每月用电限量40kW•h、用水15m3，超标准需求按市场化模式有偿供给、自费消费。实践使我们体会到，实行分项控制、限额管理至少有4点好处：①指标具体，有利于各方面掌握开支标准和份额，做到计划花钱；②责任明确，有利于落实相关职能部门成本责任，形成人人关心成本的良好局面；③成本运行状态直观，有利于管理层随时掌握各方面开支情况，及时发现并解决可能存在的问题；④分散了可能存在的成本风险。现场管理费分项控制后，各部分相对独立存在，即使某些地方出现了问题，所影响的只是局部，而不会对整体的控制目标和成本计划产生大的影响。
3加强过程控制，实施精细化管理
现场管理费经过测定、分解分项之后，项目部将各项费用控制指标及管理责任落实到各归口管理职能部门，各归口管理部门对分项指标再次进行细化分解，将小指标直接核定到单项（单机、个人）。从实际情况看，实质性的操作较核定指标难度更大，情况也更为复杂。
（1）明确监管职责，落实管理措施。现场管理费在以价值形态存在的同时，还有很多项目表现为一定的实物形态，如交通设备、生活设施、办公设备及用品等，这些项目的成本管理工作实际上是通过对物的管理去实现的。所以，我们在价值形态上的监管以财务部门为主导，由财务对各专项费用的使用、核销、核算等业务过程实行全程监控，确保账务上的点点滴滴都明明白白。在此基础上，相关归口管理部门主要负责其职责范围内物化成本管理工作。例如，对负责场内非生产运输的大客车、小车及统一供油车都制定了明确的油料、配件消耗定额，小车队经考核落实到单台车；后勤部门对生活用品、用具，公共卫生用具，小型炊具，水暖照明用品等数十种实物明确了消耗定额，并对水、电实施装表计量；办公室则对全部办公设备建立账卡，电脑、打印机管理责任到人，耗材限额消耗已涵盖到文具纸张。由于实现了价值形态与实物形态的同步控制，价值指标控制了物耗，物耗限额落实了价值指标。
（2）规范管理程序，严格过程控制。早在2005年项目部运行开始，项目部在推进成本管理工作中，一手抓核定指标、落实职责等实体工作，一手抓执行规范、控制程序的配套形成，确保“指标实实在在、程序明明白白”。经过近两年的努力，我们在成本（包括现场管理费）支出的立项、计划、审批、支付、核销等业务方面，在涉及物资招标、采购、验收、库管、领用发放等各个环节上，都形成了一系列的制度、规定和办法。2007年5月，相关部门又将这些制度、规定和办法系统整理为精细化管理实施细则，林林总总数以百计的具体条款，确保每一笔业务程序合规、合法。各归口管理部门在操办业务时，严格遵循规定的工作程序，凡发生的物资采购业务，必须做到有计划（规格、品种、型号、数量等）、有费用指标、有用途、有询价信息、有经手及验收手续、有去向（发放领用记录）等等，努力做到“指标外的不准花、指标内的不乱花”。项目部用于生活照明的白炽灯泡都有交旧换新记录，一季度月均办公用纸超耗16.67元钱，都能及时地查找出失控原因。由于程序规范、管理精细，使项目部的非生产性物耗得到了较好控制。
（3）严格考核，确保成本运行处于受控状态。定期分析成本状态，及时调整、改进管理工作，认真落实成本责任，是确保实现成本目标的重要保障。从年初开始，我们坚持每月一次施工成本动态分析，每季一次财务成本考核分析，施工成本主要分析原材料消耗，非生产性开支重点就是现场管理费。在分析考核工作中，主要抓住两个关键：一是通过盈亏分析，考核指标预测的性和管理工作的成效，对测算不准的及时进行调整，对管理上的问题及时纠正，例如，一季度办公费分析发现，由于电脑等设备损坏频率不高、分布也无均衡规律，但一旦需要更换主机配件时费用往往又较高。现行办法是将有限的维修费用指标分解到部门，大多数情况下有费用指标的部门不需要动用，而真的要用时指标份额又不够。针对这个问题，我们就将指标集中控制，不仅可在总量上削减近20%，还能保障设备维护需要。类似的调整改进对搞好成本管理具有重要意义。分析考核的第二个关键是落实责任，奖罚分明，形成激励机制和约束机制。
4结语
上述一些具体措施和办法虽然还不尽完善，但成效十分明显。从目前情况看，由于测算、分解、执行等各环节上还存在不少认识问题和技术性问题，应该说管理上还有漏洞，节约还有空间，我们将坚持不断改进工作，在创建小湾安全工程、品质工程、文明工程的同时，争创良好的经济效益。
管理费用论文:预算挣值管理费用控制办法讨论
本文作者：常金平 商福亮 吕建锋 姜 丽 单位：北京工业大学经济管理学院博士生 中国兵器计算机应用研究所高级工程师 中国兵器系统总体总部工程师 中国兵器计算机应用研究所工程师
一、引言
武器装备型号研制是一项复杂的系统工程，与一般的研制项目相比，其具有研制周期长、参加研制单位多、管理协调难度大、创新性和系统性强、研制风险高、管理主体特殊、研制过程不确定性高等特点。因此，在研制项目实施过程中，需要根据科研费用的实际需求情况，实时预测费用的走向和趋势，从而有效地控制武器装备型号的研制费用。挣值管理是建立在挣值分析法基础上的一种项目管理方法。挣值分析法是评价项目的费用与进度情况的一种方法，它采用货币形式替代工作量来测量项目的进度，不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目的成果的量来进行衡量。挣值分析通过测量和计算计划工作量的预算费用（或预算成本BCWS）、已完成工作量的实际费用（或预算成本BCWP）得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以有效衡量项目成本执行情况。本文针对武器装备型号研制费用控制的特点，基于预测挣值管理的方法，使用第三代参数估算模型进行型号项目研制费用控制，在协调计划费用、实际费用的同时，还充分考虑型号研制项目完成情况。通过此方法，可增强挣值分析诊断能力，有效地避免了型号研制费用超支问题，对武器装备型号研制费用的控制是一种有益地探索和研究。
二、挣值管理参数设定及评价指标在武器装备型号费用控制过程中，要定期监控如下三个参数：BCWS（BudgetedCostforWork）为计划要完成的费用基线，其计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额ACWP（ActualCostforWorkPerformed）为已经完成工作的实际费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。BCWP（BudgetedcostforPerformed）为已完成工作的预算费用，是用已完成工作量及按预算定额计算出来的经费，即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额用挣得值分析进行武器装备型号研制费用控制时，借助于工作分解结构，用已完成的实际费用（ACWP）与此时该工作的估算费用（BCWP）进行比较，用其偏差值和偏差率来判断项目已完成工作的实际经费是否保持在预算范围内。
三、挣值管理的评定方法1.指标评定法。利用上述三个基本参数，可以导出以2.S形曲线评定法。除上述方法外，还可以用S形曲线法进行挣值评价。S形曲线法即把各项费用预算支出的时间计划及每一时点对应的累计预算费用画在一张时间表上，制定出武器装备型号研制项目费用预算计划。如果再画上在不同报告期的BCWP和ACWP值，在图上对比BCWP和ACWP的值，则可以显示项目经费是超支还是保持在预算范围内，同样也可以得到项目的进度是提前还是滞后于计划的状态。这样就可以进行经费和进度控制。四种类型的S开曲线如图1所示。如图1所示，S形曲线说明了挣得值与已完成工作的实际经费、预定工作的基线经费以及经费偏差之间的工作，同时也说明了预算估算和基本计划估算之间的区别。图中，经费基线是控制的尺度，而预算经费则是武器装备研制最期望的费用，两者之间的差值就是不可预见费。
四、基于挣值分析的某型号研制经费及进度偏差计算如图2所示，使用S曲线评价法，对某型号的研制费用和进度进行评价。图2中的S形曲线表明，在当前时间，经费偏差为正值，表示项目超支；进度偏差为负值，表示项目进度滞后计划进度的安排。
五、预测挣值管理方法
以上节中计算出的经费偏差为基础，并假设：武器装备型号研制项目完成时的偏差率等于目前的偏差率：EAC=预算（1+目前的偏差率）。通过偏差计算可预测项目完成时可能发生的经费（EstimateAtCompletion，EAC）。可见，预测挣值管理是一种渐进式的管理方法。它将挣值管理与参数估算有机结合起来，通过监测相对于基线配置的技术改变，使用参数模型不断地进行费用和进度的估算，从而对项目基线费用的成本和进度产生直接的影响。
1.参数费用估算。参数费用估算法是建立在第三代参数模型基础之上的费用估算方法。近期的第三代参数模型的是开放性的成本估算模型，它能兼容私有模型或定型模型，检验和确认都很方便，主要具有以几个特点：及时，它应用基于启动的计价方法理念来构建评估基础；第二，估算结果中包含了管理费、集成与试验费等，增强了费用模型的交互性；第三，可以利用少量信息去估计费用和进度；第四，在缺乏足够信息时可以加快估算的速度。参数费用估算程序结构是从上而下的。整个估算过程都是由项目的量级来确定的，对于硬件产品来说，是由技术水平和组织的工作效率驱动，对于软件来说是由组织的工作效率和软件规模驱动。无需输入成本数据，只需输入一些非成本数据，模型即能产生成本费用输出。对费用的估算程序分四个步骤。
2.预测挣值管理系统集成。参数估算法和挣值管理工具的成功集成，为处理和控制武器装备型号研制项目费用提供了便利条件，这对费用的管理和控制产生本质而深远的影响。下面我们将确定一个通用框架并在此框架下收集并报告来自研制各方及其他部门的基础数据，并且把研制项目计划和挣值管理深化到整个研制项目的各个方面。从图4可以清楚地出看到EVM数据流的流动。数据在一个集成系统内的流动减少了处理数据所需要的资源，还可以降低文字、数据方面的差错。这一融合的独到之处主要表现在步骤7、8、9。虽然对于EVM系统而言，依据EVM系统完成校准却具有非同寻常的意义。克服了当前在研制阶段的几个离散点对费用估算，然后加上费用偏差问题为完工估算有做法，综合考虑研制项目各方面的情况，估算结果更加实时。
六、结论
本文针对武器装备型号研制费用控制的特点，基于预测挣值管理的方法，使用第三代参数估算模型进行型号项目研制费用控制，在协调计划费用、实际费用的同时，还充分考虑型号研制项目完成情况。通过该方法，增强了偏差分析诊断能力，能够更好地评估进度偏差对型号研制费用的影响，改进了独立基线评审结果，把费用、进度和技术性能有机地联系起来，具有更强的风险评估能力和更好的置信水平。通过建立预测挣值管理系统，可有效监督研制费用的变动情况，发现费用实际状况中的偏差，采取各种纠偏措施将经费控制在预算范围之内，确保实际发生的项目经费和经费变更都能够有据可查；防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用被列入装备研制项目经费预算，以及采取相应的项目费用变动管理措施，为武器装备型号研制费用管理工作提供坚实的技术支撑。
管理费用论文:唐山矿精细化管理费用探究
《会计之友杂志》2014年第二十五期
一、唐山矿财务精细化管理模式结构及实施情况
（一）成立财务精细化管理机构财务部专门成立了财务精细化管理机构，下设专业工作小组，提高了成本管理效率。
（二）组织精细化成本分析，查找成本管理的薄弱环节，增强成本管理效果各个专业小组成员在日常工作中深入研究预算各个层面，努力按照工作任务的安排合理分配各类预算指标，结合公司转型发展，将相关财务数据与公司的工作任务、预算水平和上年同期水平相比较，找出适合本公司实际的支出水平。特别注意研究解决预算执行中新增加支出的控制方法，组织精细化成本分析，查找成本管理的薄弱环节，研究讨论解决措施。1.成本精细化小组与物管科共同对原煤材料费及材料修理费进行管控，对消耗较大的项目进行分析，加大金属加工厂、物管科支架厂、回收厂、坑木厂的修旧利废、旧料改制工作，尽较大可能减少加工费用。2.成本精细化小组与设备科共同对用电情况进行管控，加强“躲峰填谷”用电管理制度，在矿井排水、洗煤生产过程中组织落实力度，努力降低电力成本支出，在井下用电管理中依靠管理创新，有效降低电力消耗。3.成本精细化小组与机关单位共同对管理费用进行管控，强化办公费、差旅费、会议费管控，实施开源节流。（1）精细化小组特别制定了《唐山矿办公费管理办法》，将以前的事后管理改为严把事前控制。在各单位下达的文具费指标中再压缩60%，每次支领时需要通过财务部审核，对于超指标、超范围的文具支领不予批准；严格落实低值易耗品支领规定，杜绝易耗品支领的随意性；加强书报费及印刷费的控制，严格控制大批量印刷。（2）强化《唐山矿差旅费管理办法》的实施，严格控制出差次数，做好出差前预算，细化出差过程，并严格控制外出人数和天数。出差人员要少而精，要做到“五定”，即：定任务、定人数、定时间、定路线、定费用。（3）严格控制会议的支出，除“三按”培训及安全培训外不参加任何形式的会务活动。4.总账精细化小组与人力资源部共同对培训费进行管控，加强公司技术骨干人员的技术类培训，技术骨干再将自己所学向其他技术人员进行传播，节约全员培训费用，将有限的预算培训费用花在符合科技转型战略的项目上。5.成本精细化小组、基金精细化小组与设备科共同管理设备租赁，减少租赁成本投入，合理安排工作面衔接，减少设备租赁数量和租赁时间，合理调剂闲置设备，提高设备综合利用率。
（三）建立成本管理日常检查督导机制，严格考核、奖惩兑现财务部主要抓住生产价值观由“生产型”向“安全型”转变、生产方式方法由“资源支撑型”向“科技支撑型”转变这两个转型目标，总账精细化小组将培训费用作为重点管理目标；建立后备人才培养计划，细化年度培训实施方案；基金精细化小组基于年初制定的内部投资预算有限的情况，将矿山发展作为首要目标，将安全费用的支出作为重点管理目标，确保安全费的支出符合公司发展战略。年初由经管部制定考核指标，每月财务部统计出各个经济指标实际发生数，经管部按照月份、季度、年度进行考核，实现成本指标完成效果与责任人的经济利益挂钩（如表2）。
（四）每月按时召开会议讨论，组织精细化成本分析，对精细化工作进行总结财务部于每月20日左右召开一次会议，由财务部精细化小组全体成员参加，会议内容主要是财务状况总结与分析和预算目标完成情况，会议目的在于增强小组成员对公司战略目标及其实现路径的学习和领会能力，加强成本管理意识及思考能力，鼓励与基层单位横向沟通，促进小组成员间知识交流。
二、财务精细化管理模式的推行效果
（一）实施精细化成本管理，增强了全员成本意识通过实施精细化成本管理，全员的成本意识进一步增强，树立了精细化成本管理的意识，充分认识到加强精细化成本管理的重要性。从职能部门到基层单位，形成了一个良好的全员参与氛围，对公司战略发展有了更加深刻的认识。
（二）通过专业化小组对成本费用进行控制，实现了对各种成本费用的有效控制通过加强预算目标管理，每月通过考核指标进行目标考核，使职能部门和基层单位指标责任进一步明确，增加了各单位之间的沟通。职能部门对成本控制的水平得到了进一步提升，管理力度进一步加大。基层单位能够将生产任务与经营指标有机结合起来，通过科学组织施工，有计划、有目标地完成生产经营任务，达到了有效控制成本的目的。
（三）公司精细化成本费用管理水平有所提高，取得了较明显的经济效益全年预计办公费比2013年预算下降了3.48万元，降低了4.70%；差旅费下降了4.38万元，下降幅度较大，为29.20%；会议费下降了2.07万元，下降了23%。从重点监控指标的完成情况看，通过实施精细化成本管理，在成本控制上取得了较好的效果（如表3）。
（四）努力打造安全型、科技型、学习型、和谐型和人文型矿山财务部在确立建设“精细化管理”这一带有方向性的思路后，紧紧抓住重点推进生产价值观由“生产型”向“安全型”转变和生产方法由“资源支撑型”向“科技支撑型”的转变战略，努力实现把唐山矿公司打造成安全型、科技型、学习型、和谐型和人文型的矿山。
作者：韩可单位：开滦（集团）公司唐山矿业分公司
管理费用论文:企业管理费用控制探讨
摘要：众所周知，企业的管理费用就是指对企业管理发生的日常开支，所以说随着社会的发展和企业规模的不断发展和扩大，企业的管理费用也会不断的发展和变化，对企业管理费用进行合理的管理和控制对于企业的发展和进步是十分必要和重要的，也是使企业获得更多的经济效益和社会效益，实现企业可持续发展和进步的基础，所以近年来企业的领导者和相关的管理人员逐渐加大了对企业管理费用的关心和关注，但是近年来，企业对管理费用的控制工作依旧存在一些问题和不足，所以本文分析了现阶段企业管理费用控制工作的特点，就现阶段企业管理费用控制工作的现状进行了比较细致的分析，发现了其中存在的问题和不足，进一步提出了行之有效的解决现阶段企业管理费用控制工作中存在问题的措施。
关键词：企业管理费用；特点；问题；措施
一、现阶段企业管理费用控制工作的特点
简单的讲企业管理费用就是指企业在发展和运作过程中对企业的各项经营活动和其他相关的活动进行管理而产生的费用，所以企业的管理费用是一个持续的、的、不断发展和变化的费用，相应的企业管理费用的控制工作也是一项的、持续的、不断发展变化的而且是一项十分科学严谨的工作。具体的来说就是企业管理费用的控制工作需要根据企业的发展变化以及企业相关项目的运行和发展而不断的变化，而且需要贯穿于企业运营和发展过程中的各个环节，需要有过硬的专业知识和专业技能的工作人员来完成这项工作，而且需要相关的工作人员有较强的责任意识，除此之外，对于企业的管理费用控制工作需要持续于整个企业的发展和变化的过程中，而且管理费用的控制工作需要追随时代的角度，需要随着现阶段信息化水平的不断发展和变化不断的引进先进的技术手段和方式方法。
二、现阶段企业管理费用控制工作的现状
通过相关的调查研究发现，现阶段企业相关的领导和管理者已经加大了对企业管理费用的控制力度，也制定了相关的制度规范，同样也取得了一定的绩效，但是就目前情况来看，企业管理费用的控制工作依旧没有达到好，存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面：
(一)企业管理费用控制工作的力度不够强
企业管理费用控制工作的力度不强是现阶段企业管理费用控制工作中存在的主要问题之一，也是影响企业发展和进步的关键问题，企业管理费用控制工作的力度不强主要表现在一些企业会将一些无法扣除的费用计入管理费用，通常通过业务招待等正常的日常开销的名义来反映，而且会利用坏账准备等科目来调节企业的收入水平，这样一来严重的影响了企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量，而企业管理费用在企业总成本中所占的比例是反映企业管理水平的重要依据，也就是说企业管理费用所占比例越小，说明企业的管理控制水平越高，相应的企业的运行效率也就会更高，而企业管理费用控制工作的力度不够强，在很大程度上增加了企业的管理费用，不仅造成了企业资金的浪费，而且不利于企业的发展和进步。
(二)缺乏完善的管理费用核算体系
完善的管理费用核算体系是保障企业管理费用控制工作高效运行和发展的基础和关键，而现阶段一些企业对于管理费用的核算工作不够细致和严谨，也没有相关的制度规范来进行约束和管理，缺乏完善的监督体系来监督和审核企业的管理费用控制工作，而且现阶段企业管理费用的核算方法容易出现高估投资收益，低估营业税和筹资成本的现象，还会导致管理费用和生产部门的成本支出界限不清问题的发生，对于企业相关工作人员的薪资和消耗材料的费用因为是分期计入管理费用的，而现行的管理费用核算方法不能够对这些数据进行的分析和计算，从而容易导致不必要风险的发生和财产的损失，进行降低了企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量。
(三)费用报销项目不够严谨
费用报销项目管理是企业管理费用控制工作的主要工作内容之一，但是现阶段好多企业的费用报销项目不够严谨，严重影响了企业费用管理控制工作的高效开展和运行，一些企业在填报报销凭证时没有在规定的位置填写完整的费用信息，比如在填写住宿费时只填写总的费用，而没有住宿的时间和地点，甚至没有住宿成员的姓名；除此之外，相关的工作人员将自己自费的经济活动以各种的名义填报相关的报销凭证也是十分常见的现象，通常会融入到差旅费和办公用品费中，这样一来严重的影响了企业管理费用控制工作的工作质量，造成了资金的损失和浪费，影响了企业的长远发展和进步。
三、解决现阶段企业管理费用控制工作中存在问题的措施
(一)提高费用管理水平，强化管理费用控制能力
加强企业管理建设，严格的控制企业运营和发展过程中各项费用的支出，是加强企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量的重要方法和手段，提高费用管理水平，增强企业管理费用的控制能力，就要求企业完善相关的制度规范，增强相关制度规范的实用性和适用性，而且要将相关的制度规范细化，尤其对于企业办公费用的控制是十分重要的，要求企业对相关的费用进行全程的监控，比如相关的工作人员在出差时要严格填写出差申请单，在出差结束后填写相关的报告，提供具有完整信息的报销凭证，对于其他工作也是如此，从而能够在一定程度上减少管理费用的支出，提高企业管理费用控制工作的水平。
(二)严格报销程序，加大控制力度
严格报销程序，加大控制力度是提高企业费用管理工作效率和工作质量的有效方法之一，众所周知，随着社会的发展以及企业的不断扩大和发展，企业报销的渠道也变得越来越多，招待费用和其他各项费用也在逐渐增多，因此也给相关的工作人员提供了更多的贪污腐败、以权谋私的机会，所以企业要根据企业发展的实际情况和战略目标不断的规范自己的报销程序，加大对每一个报销程序的控制力度，从而能够有效的减少企业不必要的风险和损失，促进企业其他相关工作的顺利开展和运行。
(三)完善企业核算方式，深化核算力度
完善企业核算方式需要将和企业投资活动直接相关联的诸如审计、评估、咨询费等费用计入投资收益或者单独以投资支出项目进行核算，而不通过管理费用核算，保障核算工作的独立性，而且需要相关的工作人员积极的引进国外先进和管理费用核算方式，可以采用作业成本法等方法进行核算，将生产部门和管理部门划分界限，将相关的费用单独核算，减少核算工作中不必要的风险和损失，从而从根本上提高企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量，进一步促进企业的发展和进步。
(四)强化管理费用控制意识，完善监管体系
强化相关工作人员管理费用控制的意识是提高企业管理费用控制工作的工作效率和工作质量的基础和关键，这就要求鼓励相关的工作人员树立终身学习的意识，不断的提高自身的管理费用控制工作的专业知识和专业技能，善于采用信息化的管理费用核算和控制的方法，提高自身的责任意识；而完善的监督体系不仅需要企业完善相关的制度规范而且还要构建专门的监管部门，提高相关工作人员的责任意识，加强监管的力度，从而对企业管理费用控制工作进行有效的监督和约束，在提高企业管理费用控制工作效率和工作质量的基础上使企业获得更多的经济效益和社会效益。四、结束语通过上述对现阶段企业管理费用控制工作中存在问题的描述可以发现，现阶段企业管理费用的控制工作中存在的问题不仅造成了企业不必要资金的损失和浪费，而且在一定程度上影响了企业的长远发展和进步，所以根据企业现阶段的实际发展水平和战略目标提出切实可行的解决企业管理费用控制工作中存在问题的措施是十分必要和重要的，也是需要相关的工作人员一直努力的方向和目标，只有这样才能在一定程度上提高企业的竞争力，实现企业的可持续发展和进步。
作者:沈月群 单位:浙江吉易盛云商科技有限公司
管理费用论文:简述行政管理费用支出探讨
摘要:行政管理职能是政府的一项基本职能,行政管理费用支出就是政府机构行使管理职能所需要的支出,它是维持国家机器正常运转的基本条件,但行政管理费用支出过度膨胀会给财政带来过重的负担。本文基于我国行政管理费用支出存在的主要问题和根本原因,试图将行政伦理引入公共支出领域,通过政府公务员的行政伦理建设来实现行政管理费用支出的节约和合理使用。
关键词:行政管理费用支出行政伦理公共利益
1引言
行政管理费用支出的目的是为了提供公共服务,它是具纯公共产品性质的、纯消耗性的产品。因此,在某种程度上我们也可以将行政管理费用支出看成是政府与社会之间的一种交易成本,是社会为换取政府提供的公共物品而付出的一种代价。行政管理费用支出按照其使用对象可分为个人经费与公用经费两大类。近年来,随着我国经济的不断发展,我国行政管理费用支出呈高速增长态势,有其合理的一面。但我们应该看到,公用经费支出也在不断增长且使用存在不当之处,比如公用经费大多花费在公款吃喝、公费旅游、公车、公配移动电话,还有各种名目繁多的会议费、业务招待费,不仅滋生腐败,而且形成了人们的"官本位"心理和对权力的追逐,引发严重的行政伦理问题。而一国的行政伦理状况直接影响着政府行政管理职能的发挥,影响着政府提供公共服务、公共物品和公共政策的伦理取向,而这些政府行为对社会的影响和作用是深刻而长远的。因此,加强行政伦理建设,对于合理使用财政经费,正确的行使行政职能,真正做到"权为民所用、情为民所系、利为民所谋"具有重大的现实意义。
2行政管理费用支出的现状
2.1行政管理费用支出的概念
行政管理职能是政府的一项基本职能,他是指国家依法行使国家权力,组织和管理国家事务的职责。相应地,行政管理费用支出就是政府机构行使管理职能所需要的支出。[1]它是维持国家政权存在,保障国家各级管理机构正常运转必需的费用,是纳税人必需支付的社会成本。毋庸置疑,任何社会都希望这种成本尽可能低。
行政费用支出具有稳定性。从世界各国的经验来看,行政管理费用应该在短期内保持相对稳定,长期内呈现一个下降到趋势。然而在我国,行政管理费用支出存在着严重的膨胀趋势,例如,1978年我国行政管理费占财政总支出的百分比为4.71%,而2007年这一数据飙升至17.10%,财政总支出的近五分之一被行政机关及其工作人员消耗掉了。因此,有学者指出,我国已是世界上行政成本最为高昂的国家[2]。
2.2行政管理支出上涨的原因
根据瓦格纳"公共支出不断上升的定律"(lawofrisingpublicexpenditure),我们可以认为行政管理费用从总量上来看存在一种自然增长的趋势,这因为经济发展和社会进步对国家管理提出了更新、更高的要求,政府职能从内涵到外延不断扩大物价上涨、人口增长、人们对生活质量要求提高……这一系列因素都将促使行政管理费用支出具有内在扩张性。近年来,随着我国改革开放力度的加大,政府职能不断转变,行政队伍的人数不断增加,与此同时,我国各项事业蒸蒸日上,行政管理费用支出的增长是可以理解的,而且是不可避免的。但是,增长的速度过快以及结构的不均衡就属于不正常现象。笔者认为,行政管理费用支出的不断增长还存在以下几个方面的原因:
(1)政府机构庞大,人员膨胀。在我国,政府组织按五级设置:中央政府、省级政府、市级政府、县级政府和乡(镇)政府。各级政府下面往往又增设多个准行政层级,如市区政府下的街道办事处和街道办事处下的居委会。这些准行政机构的经费及相关办公设备的费用多数来源于公共财政。同时,机构编制也在急剧膨胀,从我国供养比例(即总人口与财政负担人员之比)来看,50年代为600∶1,70年代为155∶1,而90年代为40∶1[3]。这使得财政越来越向"吃饭财政"转变,极大的加剧了财政的负担。
(2)行政事务消费浪费严重。我国公务机关的消费浪费现象甚至可以用触目惊心来形容。公车私用、公款吃喝、政绩工程、豪华楼堂会所屡禁不止。政府的浪费加大了财政负担,挤占了经济建设、社会保障等方面的支出,浪费了公共资源,造成了公共福利的损失,消耗了大量的财政资源。
(3)行政成本意识淡薄,经费使用低效率。行政成本是指政府行为活动对资源的消耗。长期以来,在行政领域中,政府部门及其行政人员的行政成本意识比较淡薄。我国多年来一直实行的是计划经济体制,行政事业的发展一直依赖于财政的统包统揽和统收统支,而且政府提供公共服务的过程具有天然的"垄断"性质,不存在外部竞争的压力,具有排他性和强制性。政府组织的这两个特点决定了政府工作投入和产出相脱节,在成本和收入之间缺乏紧密联系,造成了资金使用效率低下,在客观上缺乏降低成本的内在动力,因此政府组织在管理工作中,往往更注重任务的完成及其效果,而忽略完成任务所需的投入。
(4)政府官员追求预算的较大化。运用政府失效理论,或许可以揭示行政管理支出规模膨胀的深层动因。政府机构追求的是预算较大化,进而追求机构规模较大化。因为机构规模越大,可能会争取到更多的预算,政府官员提升的机会越多。权力越大,各种非货币待遇就越高。非货币收入或者说权力消费欲望是促使官员追求更大规模公共支出的原动力。
3公共支出的伦理建设
公共行政的实质是谋取公共利益、提供公共服务。政府如何利用有限的财政为人们谋福利这除取决于政府公务员的业务素质和水平外,更取决于公务员的行政伦理状况。作为处于社会道德体系中的核心地位,并对社会道德起着示范、导向和楷模作用的行政伦理,对于合理安排公共支出和使用行政管理经费起着不可低估的作用。
3.1行政伦理的内涵
所谓行政伦理,指的是行政主体在行使公共权力、从事公务活动中,所应确立和遵守的伦理理念、伦理行为、伦理规范的总和,是行政权力的使用者(行政权力主体)在行使权力过程中所表现出来的一种特殊的职业伦理。它既体现了社会对行政权力行使者在运用权力时所要求遵循的伦理规范,又反映着行政权力使用者在权力使用过程中的价值追求和伦理人格。行政伦理形成存在于一定的政治经济文化背景下,以"责、权、利"的统一为基础,是维持行政机关与其他机关、社会组织,行政机关与其工作人员,以及公民之间合理正当关系的原则和规范。
3.2公共支出领域行政伦理的构建
行政伦理是公共行政领域中的伦理,是伦理在公共行政领域中的体现。"行政伦理作为法与道德统一,他律与自律统一,客观与主观统一,强制性与自觉性统一的特定社会现象,不仅是精神文明的重要组成部分,而且是政治文明的重要组成部分"。[4]行政伦理实质上是一种价值取向,笔者认为,公共支出领域行政伦理的构建必须具备如下的价值理念。
3.2.1正确的价值理念。价值观是行政伦理的核心,他决定了行政主体的行动方向和目标。树立正确的价值观,才能引导出正确的行为。库珀说:"价值观是我们应该拥有的一种信仰类型,它比其他的信仰类型更为基础;它是我们信仰系统中的核心也因此是我们的''''态度''''。价值观就是我们该如何去做的信念。"[5]在我国,"全心全意为人民服务"的价值观作为主导价值与其他从属的多样性价值共同构成了我们公共行政的价值体系。政府行使其财政权力,履行公共财政的基本职能,它所管理的对象是公共事务,应该以实现公共利益为价值目标。所以,作为政府及其行政人员来说,作为他们行政行为的价值取向不应当是其部门或个人利益,而应该是公共利益。因此,行政部门和行政人员在行政过程中应该把国家、社会利益放在首位,树立起为人们服务及甘为人民公仆的服务意识。在国家、社会利益和个人利益发生冲突时,行政之底线伦理应该是以不损害国家、社会利益为前提,乃至必要时牺牲部门利益和个人利益来保障国家和社会的利益。
管理费用论文:企业管理费用分析
期间费用虽然不计入主营业务成本,但最终还是要以主营业务收入来补偿。上述资料显示：三项费用对主营业务收入的消耗，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度较大。以最近的2005年的数据为例：彩虹股份三项费用合计13450.39万元，其中管理费用占三项费用合计的63.22%；三项费用对主营业务收入的消耗程度为9.15%，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度为5.78%。偏转股份三项费用合计5944.52万元，其中管理费用占三项费用合计的52.15%；三项费用对主营业务收入的消耗程度为8.64%，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度为4.50%。
管理费用在三项费用中占的比重及影响程度之大应该引起企业的足够重视。
2001年的《企业会计制度》中关于“企业管理费用”主要内容包括:(一)企业管理部门及职工方面的费用：公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费。(二)用于企业直接管理之外的费用：董事会费、咨询费、聘请中介机构费、诉讼费、税金、矿产资源补偿费。(三)提供生产技术条件的费用：排污费、绿化费、技术转让费、研究与开发费用、无形资产摊销、长期待摊费用。(四)购销业务的应酬费：业务招待费。(五)损失或准备：坏账准备、存货跌价准备、存货盘亏和盘盈。(六)其他管理费用：指不包括在以上各项之内又应列入管理费用的费用。
纵观会计制度中关于企业管理费用所包括的内容，确实庞杂。笔者认为，管理费用中诸如上述第（二）、（三）、（五）等部分及（一）中的有些项目，似应属于“间接费用”，而公司经费、业务招待费等项目，却应是“直接费用”。将管理费用细化分解为两块，更便于管理和控制。直接费用如职工工资及福利费、办公、差旅、会议、交通、招待等等费用，带有较大的“主动性”，应划为可控费用，制定标准，强化管理；而间接费用如教育、保险、折旧、摊销、损失等费用以及税金、各项准备金等，则是难以标准化的，带有一定的“被动性”，只能顺其自然或尽力而为之。
管理创新和强化监督，针对可控性费用，提出以下措施，以降低管理费用：
1、控制人员数量，建立多职能联合工作小组。在管理部门，较大的费用发生在于人浮于事，工作效率低下。20世纪九十年代以来，构筑网络化的管理机构，打破部门限制成为降低管理费用，同时提高服务质量的有效措施。一项需要多部门联合处理的业务，快速构建多部门、多职能、并经授权的联合工作小组，对于信息传递加速和解决方案出台，具有重要意义。目前，国内企业的管理部门在处理业务中，应用该方法以提高工作效率并不普遍，应当大力倡导，最终向部门只有简单职能、工作以联合小组为主的网络化组织结构为目标，构筑灵活、快速响应的管理部门。
2、强化谈判培训，降低外购咨询、审计等服务费用。对于总部管理机关的中介机构费用，作为上市公司而言，通常是一笔不小的数目，而咨询和审计等中介费用通常难以计量和控制，公开招标和强化相关人员谈判技能，对于降低该项费用能起到较好的作用。
3、依照标准成本制度的思路，制定管理部门的标准业务流程。在优化流程、削减不必要活动基础上，实施规范化、程序化管理。对于管理机关，业务处理经过仔细甄别，一样具有流程性，按年度对过程进行总结并加以规范化，能够加速业务处理速度，提高管理效率。
4、加强人员培训，大力提高使用办公自动化水平。目前，大多企业管理部门普遍配置了较高计算机水平，网络设置完善，但与此相比，办公费用尤其是纸张和打印、复印终端的使用有增无减，这些都导致费用无形上升，而且很难控制，这主要是因为管理部门的很多人员工作习惯并没有转变到网络办公环境中。一是通过人员培训以训练自动化办公的技能;二是通过内部规范强制管理部门人员适应无纸化办公条件;三是开发内部实用型软件，方便工作人员操作。
5、对于辅助管理业务尽量外包。很多较大公司的总部管理部门拥有包括收发报刊、文件等业务，不同部门也相应有办公室设置转发、打字等专职工作人员，一般而言，这些业务的一部分或都可以依靠社会资源进行配置，而且服务效率更高，公司通常只需在关键岗位保留公司专职或兼职人员即可。这些措施都可以节约管理费用，提高工作效率。
6、控制管理人员费用支出。作为企业的管理人员，行为的控制大多依靠自律，一般没有明确的约束机制，由于大多数较高层的管理人员可以直接签字报销，而且相互之间没有信息沟通，遂有可能会造成费用使用上失控。为此，董事会应当制定明确的管理人员支出范围和标准，并强化监督，确保管理人员遵守规范性要求。
7、加强对业务招待费的控制。在我国社会和经济环境下，管理费用中业务招待费的控制应当加以重视。在这方面，加强支出标准制度制定和授权审批控制，应当作为业务招待费管理方面的重点。
总之，企业在加强产品成本控制的同时，且莫忽视期间费用，特别是管理费用的管理与控制，以便提高整体管理水平，多方位控制成本费用，提高经营绩效。
管理费用论文:电力施工企业中变电站土建专业分包管理费用分析及其作用
摘要：随着我国电力施工中变电站的蓬勃发展，为了满足县各区域经济社会发展的用电需求，进一步优化电网结构，提高供电质量和供电能力，文章就电力施工中变电站土建专业分包管理费用进行了分析和探讨。
关键词：电力施工；变电站；土建专业；分包管理费用
我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行性的管理。土建管理费用是在公司建立初期或是在工程项目稍少的情况下，变电工程中主要考虑能否使分公司在困境中谋发展而需要平衡的一个经营指标问题，如果公司项目增多，稳定发展，且变电分公司经营状况良好，原来存在的困境问题已经解决，而土建管理费用还延续前期的计算方法，将对公司本部的资金运营产生很大的影响，故本文对电力施工中变电站土建专业分包管理及其费用问题进行具体的分析。
一、分包管理的实施
我们先阐述一下分包管理项目是怎样实施才能更有利于项目低成本高质量的运行，这对管理费用的分析有着一定的积极作用。
电力施工中变电站土建专业分包的现象较为普遍，在分包过程中存在着风险，所以施工企业要强化和重视风险回避意识，制定防范风险制度，坚持合法经营，严明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中产生的工种风险。
(一)建立完善的管理机制
企业只有通过制定健全的管理制度，并严格实施，正确管理，掌握法律、技术、经济等各方面知识，分包工作才能正常进行。企业员工从上到下应该选用懂法律、懂经营、人品好、责任心强的相关工作人员执行各个岗位，使企业内部形成健全的合同管理机构，给回避合同风险提供了保障。
(二)建立健全的企业管理制度，对工程分包的各个环节依法管理、并建立激励机制
施工企业只有通过依法分包，健全企业法治，才能使企业有效地减少工程分包的风险，一个健全的施工合同包括分包合同的总体资格预审、评审、合同谈判、签约、变更或删除、履行、验收结算、分包合同终止、违约处理、工程款管理等统一、严密管理的管理制度才能使项目顺利的完成任务。
分包管理、风险回避方面应该制定健全的奖惩制度，激励员工的积极性，进而稳定品质的施工队伍。
(三)对分包方的资格进行严格审查，建立分包专项管理
建立分包专项管理是确保工程得以顺利进行的基本保障，所以在对电力工程实行分包时，应注意以下几个方面：
1．统一对分包队伍实施管理，构建分包队伍的档案。
2．利用模拟招标的形势选择施工企业。
3．管理费用承包给变电分公司后分公司应确定管理人员，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加强施工质量和安全管理，定期记录，对施工较差的企业重新定位或撤销。
4．建立健全合同管理系统，做好分包合同资料的收集和管理工作。特别是验收记录、变更设计、结算付款单、工程隐蔽记录、交底资料、往来信件等都是分包合同的重要组成部分，施工企业应该进行妥善保管。
5．做好工程价款承包模式及其管理费用承包模式的工作，是分包工程具有的特点之一。其中的工程价款是由公司和专业分包队伍在双方互利的情况下确定的，这主要的工作则由公司本部来完成，而工程管理和管理费用则由公司本部给变电分公司下达的一个项目指标，分公司收到指标后对工程进行多方位的动态管理(除本部和分包队伍进行签订的合同协议)，包括工程质量，安全，该项工程的体系建立，都包含在管理内容里面。
(四)加强对施工过程的监管，确保分包方认真履行合同
分包方只有认真履行合同，才能保障分包工作能实现预期的目标。
1．相关人员人人参与和掌握合同的内容情况。
2．加强对分包工程质量管理，切不能以包代管。
3．加强成本控制，
确保企业利益不受损害。
以上三点是要求分公司建立该工程的项目部、公司工程部、经营部、财务部在支付分包款项时，要严格把关，包括分公司的管理费用，每次在支付款项前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，经营部门对应结算的价款进行审核，扣除领(租)用的材料、水、电和机械等费用后，才能对分包方拨付工程款。另外，还要对代扣营业税金支付作出明确的规定，并预留工程质量、安全保障金等，有必要时将工程部分款项作为结算价款调整。而管理费用则是另当别论，因分公司是公司的主要组成部分，以资金分配这一方面上是可以灵活运作的，从一定的程度上为了缓和一下分公司的资金周转困难可以预拨或超拨，在下一个分包项目的管理费用中扣回。
(五)完工后对施工作出总结，积累分包管理经验
当分包工程竣工后，经营专责人员应该对分包合同的各项管理费结果进行总结，为以后分包工作提供了宝贵意见。
二、变电站土建专业分包管理费用的预算
现在我们来看一看现在正在施工的土建分包管理费用的一些资料分析：
我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行性的管理，这其中就会产生一个管理费用的问题。其中具体的测算如下：
1．管理费用的测算本着为公司利润分配公平原则而进行。
2．测算按一个220kV变电站来计算，管理费用总价按1年7个站进行计算。
3．所有变电站工程都要建立项目部，项目部按4人配置：项目经理、项目副经理、项目总工、安全员。
4．220kV变电站工期：三通一平工程70天，土建主体施1240天，预验收30天，三通一平工期50天在计算费用时按2个月计。
5．测算表内的差旅费用按100元／天计算，单个220kV变电站主体工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。
6．费用已经考虑到有人员资源重合现象的问题。
7．工资不包含公司总部代缴纳的养老保险五险一金费用。
从表1和表2两个表中看出按原来管理费用模式的指标下达变电分公司一年的土建管理费用远超测算值，公司要平衡考虑变电分公司的经营状况进行土建管理费用的调整。
另从变电分公司的实际情况可看出，按照变电分公司的项目人员资源重合是一个常态的情况来计算，变电分公司有5个项目经理，按管理费用测算出来的数值来看，管理测算费用已经足够。按2010年的管理费用来看，变电分公司进行的土建分包管理项目一年共有5个220kV变电站，3个220kV变三通一平，这样与测算的价格基数相当，即偏差不大。
三、变电站土建专业分包管理费用的预算的作用
根据以上数据分析，土建管理费用对变电分公司来说已是盈余，如继续使用原来的管理费用分配模式，工程继续增多，管理人员跟不上的情况下变建分公司会有“加倍盈余”的倾向，而对于公司本部来说，项目增多管理费用也将增加，在这种情况下公司总部的管理费用调配额度却相应的变窄，公司总部在有限的资源条件下，这将部分抑制了公司经济效益管理的发展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理费用，将会有不恰当使用管理费用的现象发生、同时也有违于《公司内部经济承包责任制实施办法》中提倡的向低耗完成各项任务的宗旨。所以在条件许可情况下应重新调整土建劳务分包的管理费是大势所趋，是变电分公司原来的“粥少僧多”成现在的“粥多僧少”现象进行企业经济整顿的时期。
四、结语
通过本文的阐述，一定会对于我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用有了一定的了解。如何改进现有变电站生产、运行中出现的问题成为了当前摆在我们面前的重大课题。相信通过企业内部调控、依靠科技、加之企业不断的改进技术支持。一定会使我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用的预控上有越来越严格的规范和预算。
管理费用论文:水利工程管理费用预算体系浅谈
摘要：我国的水利设施建设作为经济发展的基础产业，随着我国社会经济的不断进步和科技的不断发展，水利资源的合理开发和利用已经成为社会发展的重点问题，而水资源作为人类社会赖以发展的命脉，更是经济发展中不容忽视的问题，然而，随着我国近年来水利工程的建设和管理工作的发展，水利管理部门在管理经费方面的问题逐渐突出，由于受到施工环境、施工规模及施工管理等多项差异，项目工程的管理费用和预算越来越重要。本文通过对水利工程管理费用预算体系的有关问题进行论述，从而对水利工程管理费用的预算体系中的关键问题进行探析。
关键词：水利工程；工程管理；管理费用；费用预算
随着近年来我国社会主义市场经济体制的改革和实行，水利工程管理费用的预算问题越来越突出，由于长期以来人们对于水利工程管理费用预算在认识上的水平不足，一直是过于重视水利工程的建设工作，在管理工作方面力度和重视程度一直不足，而且在管理资金的投入上，力度也严重不够，经常出现管理资金投入渠道不畅，资金严重短缺，致使水利施工的维护不能及时，很多水利设施无法发挥其应用的正常作用，进而出现了一系列由于管理费用预算体系问题导致的众多问题，如水利施工的管理体制不健全，水利施工的管理机制不够健全，以及水利工程在运行过程中的养护和管理的经费都严重不足，出现了一些水利经济效益不合理的情况。众多的水利工程问题，不仅导致水利工程整体的税利效益严重衰减，而且，对于我国社会经济的发展和人们生产生活也造成了很大的安全隐患。
一、建立水利工程管理费用预算体系的重要意义
作为我国重要的水利设施，不管是运行时间很久的旧式水利工程设施，还是近期建设的新式水库、堤坝及水闸等水利工程，相应的工程养护和修缮工作都是十分必要的，而一切的工程后期修复工作的资金来源和渠道，是保障水利工程设施有效运作和顺利发展的重要条件。随着近年来我国政府部门针对水利施工的有关问题，出台了很多相应的政策和法律法规，在政策方面对我国的水利施工管理起到了重要的推动作用。而且，就目前国内的水利工程除险加固等规划工作而言，国家的相关部门也针对水库、水闸等重要水利设施拟定了相应的除险加固资金投入方案，确保相关水利设施可以有效地发挥其作用和效益。在以往的水利工程除险加固过程中，由于资金上的短期和工作落实不到位，常常导致水利工程的修缮和维护工作不能顺利的开展。而在水利设施的养护和运行过程中，资金缺乏状态下对水库等水利设施进行除险加固处理，也达到不应有的效果。
另外，在现阶段的水利工程修建和改建工作中，对于资金投入的定额和费用标准计算，从工程管理的角度出发都没有形成明确的费用计算标准，使得国家有关的水利施工正常无法正常地贯彻落实，导致水利施工管理方面的工作也得不到强化，落实不到实处。对整个施工过程的操作和控制也比较困难，施工过程中出现的一些突发事件也不好解决。而针对此类情况的发生，建立健全的水利工程管理费用预算体系，不仅有效地落实了水利工程产业化的政策，而且针对工程施工管理和水利设施运行上都形成了健全的机制，对水利工程的后期养护和修复的分离及物业化的管理，创造了有利的先决条件。
二、现阶段我国水利工程管理费用资金配置的基本方式
所谓水利资源管理资金主要分为两个方面，其一，是水利资源开发和建设所需资金，其二，是水利工程施工管理的费用资金，其整体配置和方式都是根据国家现行的经济体制决定的，可以说事社会经济发展的必然产物。自新中国建立之初，由于长期的计划经济影响，以计划经济为基础的水利工程施工资金配置方式一直作用于我国水利工程管理工作中。
水利工程施工管理资金主要指的是在水利工程顺利完成后，对工程后期的修缮和维护工作所需要的资金进行保障。主要包括水利设施的日常管理资金和水利设施正常运行资金，其中工程的日常管理费用主要包括管理人员的开支、办公及必要的技术培训费用，而其中关于水利设施的管理和养护维修费用都是由财政进行拨款来维持的，作为水利设施的日常养护费用，主要的用途是用来保持水利设施的功能发挥，而在当时的计划经济下，主要是通过国家的计划部门和各地区的水利管理部门进行费用拨款，从水利施工管理的设计到下面水利部门的审批以及计划部门和相关财政执行部门，整个资金拨款过程中，没有科学完善的资金投入系统，也没有严密的资金管理体系，对于水利设施的功能发挥和业务范围也相当的模糊，因此没有形成合理的水利工程管理费用预算体系。
三、完善水利工程管理费用预算体系
管理费用论文:作业成本法在餐饮连锁企业总部管理费用分摊中的应用
一、作业成本法基本理论
作业成本法（Activity Based Costing）是把企业经营过程的各种活动划分成一系列作业，以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。作业成本法的基本观点是：产品或服务引起对作业的需求，且产品或服务消耗作业，而作业消耗资源；同时生产导致作业发生，而作业导致成本发生，所以作业是成本管理的重点。总括而言，ABC 的指导思想是：成本对象消耗作业，作业消耗资源，如图1所示：
二、餐饮连锁企业总部管理费用分摊现状分析
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个分店，以一定的方式组成集团形式的企业，一般由一个总部（含集团公司或总公司），一个或几个配送中心及若干个分店（含子公司或分公司）组成，实行统一管理、统一配送、和统一核算等特殊的经营管理方式。本文重点考虑直营连锁（分店是由总部全资或控股开设，在总部直接控制下开展统一经营）的餐饮连锁企业，其组织架构如图2所示。目前，餐饮连锁企业总部发生的管理费用主要包括产品研发、制度设计、经营决策、员工培训和物流配送等间接费用，总部要求发生的管理费用应合理地分摊到各个分店。大多数餐饮连锁企业对于总部管理费用都是采用某一固定的比率，如各个分店的收入（成本）占企业总收入（成本）的比例来分摊，因此收入（成本）高的分店分摊的管理费用就会很多，而收入（成本）较低的分店分摊的管理费用就会很少。如此很难将总部管理费用合理分配到各个分店，不利于餐饮连锁企业对各个分店的业绩考核。因此，如何改进和完善现行的成本核算方法，使餐饮连锁企业总部管理费用能够合理的分摊到各个分店，成为餐饮连锁企业急需解决的问题。
三、作业成本法在餐饮连锁企业中应用的可行性分析
对于总部发生的管理费用，运用作业成本法能合理分配成本，真实反映各个分店的资源消耗状况，具体实施应结合餐饮连锁企业实际情况，构建以下关于作业成本法的成本核算模型。首先，要确定餐饮连锁企业的主要作业及作业中心；其次，归集餐饮连锁企业各作业及作业中心的成本，确定了各个作业及作业中心之后，就需要将资源耗费归集到作业中；，选择餐饮连锁企业的成本动因，成本动因包括资源动因和作业动因，其中资源动因是把资源耗费分配到作业的基本依据，作业动因是成本分配的基础，需要按照相关性要求从众多驱动作业的因素中恰当地选择和合并。同时随着我国企业信息化进程的不断深入，餐饮企业逐渐引入了信息化管理，这些信息化系统的应用提高了餐饮连锁企业实时反映主要作业的能力，为作业成本法的实施打下了良好基础，并为合理确定成本动因提供了依据。
四、作业成本法在餐饮连锁企业中的应用模型构建
餐饮连锁企业总部基本职能主要包括制定经营决策、各种管理制度、分店经营计划、指导执行及考核；统筹统一采购的物品，包括干货、服装等，物流分配的流程控制；餐饮菜品、新分店或新系统的开发；收集和加工各分店、配送中心的各种数据；人员的开发、培训和连锁企业统一核算等。具体作业内容如表1所示。
在作业成本法下，餐饮连锁企业总部发生的各种管理费用（总部作业）按其成本动因分配到各分店，具体操作如图3所示。
五、结论
通过具体应用模型的设计，作业成本法能够将管理费用合理的分配到各个分店中，避免了不同分店因经营状况不同造成的费用分摊不合理的情形，为企业做好内部考核提供了依据。作业成本法不仅是一种成本核算方法，更是一种管理思想和理念，它能够促使企业由管理结果到管理过程，成本管理由管理层和个别职能部门的职责发展到全员参与，促进企业文化的改变。企业应结合自身的实际情况加以利用，在成本效益原则的基础上，消除不必要作业，选择成本低作业，较大限度地降低成本和费用，提升企业的整体竞争力，最终提高餐饮连锁企业的综合效益。
管理费用论文:寿险公司管理费用预算管控思路
[摘 要] 对于寿险公司而言，精细化的管理方法不仅有利于寿险公司加强管控和完成既定目标，也有利于防范经营风险。目前，国内寿险公司基本上都实行了预算管理，在实施过程中，对预算管控思路不断进行研究和探讨，使寿险公司的经营风险得到真正意义上的防范和化解。
[关键词] 预算管控 预算考核 信息化
寿险公司要提高管理费用预算的管控的效率，达到管理费用预算管控目标，提高防范经营风险的能力，就要做到以下几点：
一、要建立健全完善的预算管理体系
我国企业经营在预算管理方面缺少健全的组织机构，据调查，在我国近60%的企业根本没有预算管理机构，80%多的企业未设立独立的预算部门，这就决定了我国大部分企业部门不能为编制预算提供充分的信息，这样，就不利于预算执行过程中的信息反馈和有效监控。寿险公司同样存在这样问题，寿险公司要提高财政预算的规范性、严肃性和性，就要健全预算管理的组织体系。对预算管理进行系统规划和协调。总公司成立预算决策机构即预算管理委员，负责审定预算政策、预算方案和预算考核结果等；专业预算部门，负责编制本级预算及向二级公司进行指标分解；各二级公司及有关部门为基础的预算部门，负责编制单位预算，确保各职能管理部门责、权、利的统一，防范实际过程中的经营风险。
二、要完善预算管理控制手段，提高预算管控的有效性
预算控制主要包括预算的调整、预算的差异分析。预算要求预算编制和执行严肃，原则上不予调整，只有发生下列情况时才能考虑预算的调整：市场或监管环境发生无法预计的重大变化；因业务发展需要开设新网点、新增人力等；发生无法预计的重大自然灾害、意外事故等事项。预算执行部门或预算归口管理部门对需要调整的项目提出申请报送预算汇总管理部门，经预算汇总管理部门签署意见后提交到本级预算管理委员会或总经理室。在本级可控范围内的，由本级预算委员会审核后报总经理室批准；对于超出本级预算范围的，经总经理室审核后报上级公司。各级公司应当建立预算分析制度，由预算委员会或总经理室定期召开预算执行情况分析会议，分析预算执行情况，研究、落实解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。预算归口管理部门及预算执行部门要认真分析预算执行差异，查找原因，对重大预算差异提出解决方案，并跟进落实。
三、强化考核激励制度，改善预算管理绩效考评不合理现象
寿险公司预算管理的重心往往放在预算的编制上，而忽视对预算绩效的考评，这其中的一个关键就是绩效考核标准问题。长期以来，寿险公司重保费、重规模、轻效益、轻管理，保费收入在公司经营管理中压倒一切。因此，以保费论英雄的做法导致公司的业绩评价制度倾向于保费收入高的业务，忽略了核赔部门或客户服务部门的作用及后续保险服务的质量。这样，营销部门片面追求保费收入，放松了对人的管理，人为了多收手续费，不履行如实告知义务，压低单均保费，或者制造虚假信息，直接影响了承保质量；同时。核保核赔部门由于缺乏有效的激励，核赔工作松懈，投保人逆选择增多或误赔、多赔、人情赔付等现象增多。如此一来，两核部门没有起到真正的风险控制作用，造成公司承保质量下降，索赔增多，直接影响了公司的信誉和未来发展。
要改善预算管理绩效考评不合理现象，就要重视预算与考核的联系，考核与奖惩是预算的生命线，强化考核激励制度。奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。预算的考核和监督是预算管理的重要环节。公司预算管理考核包括对各部门及所属下级公司两个层面进行。预算管理工作考核内容包括预算执行结果考核、预算管理工作质量考核。各部门及所属下级公司预算管理工作应进行定期考核，具体奖惩规定参照公司绩效管理相关办法。公司对预算执行结果和预算管理工作质量定期进行绩效考评，考评结果与财务经营授权、总经理室考核、高管人员薪酬、职工工资总额等项目相挂钩。
四、加强预算管理的信息化建设
目前寿险公司的预算管理的手段还处于比较初级的阶段，总公司没有统一的预算管理系统，使得统计方式不科学，只能实现费用事后的统计和监督，对预算编制中大量的表格处理，预算执行过程中动支的申请、预算的调整等一系列工作不能与财务软件相结合，也没有实现计算机管理和控制，耗时耗力，预算偏差也未能及时得到修正，管理的效率不高。
要改变现状寿险公司应该加强信息化建设水平。首先，财务部与信息技术部应合作开发预算管理软件，对各项费用预算和实际使用情况进行详细记录，各部门经理在月底可查看各部门费用预算的使用情况，财务部经理及总经理在签批时有依据可查，可实现事中控制。同时，在预算管理软件中设计对业绩的频繁反馈。通过计算机管理系统让部门经理了解下属工作情况。总经理及各业务部门经理应在第二天甚至当天工作结束后就可得到截止前24小时的累计业务收入及前24小时的业务收入业绩情况报表。频繁的业绩报表使经理们随时掌握企业经营的脉络，更好的适应和掌握市场的变化。
五、结束语
预算管理是一个系统工程，包括组织设置、方法选择、预算编制、考核与监控等几个环节，只有这几个环节协调运转，预算才能发挥较大效能，寿险公司才能走上健康发展道路。
管理费用论文:传统管理费用报销中存在的问题及对策
在企业信息化过程中,管理费用报销往往成为一个盲点,严重的时候可能成为“木桶效应”中那块最短的板。一个企业无论身处何种行业,无论其规模大小、实力强弱,管理费用报销都是其时时、处处需要解决的问题。管理费用报销问题远不如战略决策那样足以影响企业的发展方向,不如投资决策那样足以左右企业的经济命脉,不如企业筹资决策那样足以影响企业的血液流动,其似乎处于企业管理的最底层。但实践表明,传统管理报销工作的确存在一些不足,可能对企业各项工作的开展产生一定不利影响。
一、传统管理费用报销中存在的问题
通过以下一个实例分析传统管理费用报销中存在的主要问题。
在一次大型广告会议的举办过程中,营销部小王负责财务报账工作,即由他办理费用立项、款项借阅、发票管理、到会计部办理报账等。该会议是一次费用较高、具有一定综合性的广告宣传会议,根据该公司制度规定,此类会议的立项需要4个业务部门审核(营销部、财务部、审计部、公关部)、分管公司领导、总会计师和总经理审批。小王草拟好费用立项申请资料,部门领导审核后,拿着资料逐个到各个部门、领导会签,遇到一个不在就得等好几天,对方忙的时候还得压单,所以提前一个月就开始走立项流程,总算在会议正式筹办前完成立项,也顺利的凭立项批准从财务部借到了钱。费用报销时,小王拿了近500多张发票、支出明细清单等资料,找财务要了管理费用报销单,先填好后,又找8个同事签支出证明,找部门领导审核,找公司领导审批,交到财务部门,财务部门又涉及部门领导、会计、稽核、出纳、印鉴管理人等。尽管此次会议很成功,但小王觉得财务报账这项工作实在辛苦,期间发了不少牢骚。
小王在上述传统管理费用报账过程中遇到了以下问题:
1.立项审批到财务部门时,财务部门认为该项预算总额过高,这可能导致小王所在营销部的下半年管理费用预算非常紧张。
2.立项审批到审计部时,审计部认为部分支出属于个人性质支出,不应纳入会议费的范畴。
3.立项审批到公关部时,公关部认为咨询费支出标准过低,可能请不到好的专家。
4.立项审批到审计部、总经理时,审计部负责人外出审计,总经理到上海出差,中途等了好几天。
5.费用报销时,不知道如何找费用报销单,到财务部门去时,说单据不够需要重新印。
6.费用报销时,找8个同事签字,也有3个同事到外地出差。
7.费用报销时,把单据拿到财务部门,结果发现财务人员的桌上已经堆了很多等待报销的单据,小王又不敢把发票单据放在财务的桌上,因为只要丢了一张发票,所涉及支出就不能报销,损失由小王承担,他只好经常电话询问财务人员什么时候有空。
8.管理费用报销中审核、审查、审批、会计核算人员等,面对成堆的纸质材料,采用先来先办原则、逐一处理的方法,从而导致重要的事项没有得到优先办理。
9.由于工作中发牢骚,既影响自己的工作效率,也影响周围同事的工作情绪。
二、传统管理费用报销问题的主要表现
传统管理费用报销暴露出的上述问题,综合起来表现为以下3种情况:
(一)会计信息和制度的孤岛
信息孤岛问题是一个普遍存在于各企业的情况。所谓信息孤岛是指,在一个企业各个部门之间由于种种原因造成部门与部门之间孤立,各种信息(如财务信息、计划信息等)无法或者无法顺畅地在部门与部门之间流动。在上述案例中,涉及的会计和制度信息孤岛现象至少包括:营销部支出的实时情况、咨询费用支出标准、支出的合规范围等。如果这些信息能够实现一定程度的共享,则小王就可以预先知道,从而可以提高管理费用立项的性,工作效率也会得到改善。
(二)排队问题
排队问题几乎所有人都遇到过,如到超市买东西结账要排队、加油站加油要排队,医院、银行挂号要排队等。利用信息化手段,排队问题得到了部分解决,现在很多医院、银行已提供电子取号,在排队等待的时间中,可以坐在医院、银行提供的椅子上,这增加了等待的舒适度。上述案例中,涉及的排队问题包括:报账立项中的排队;报销证明找同事验收证明支出中的排队;报账核算中的排队等。管理费用报账中的排队比医院、银行中的要复杂一些。一是其涉及需要排队的地方较多,包括立项、证明、报销、支付等4个方面19人,而在医院、银行挂号的地方都是特定的,不需要四处走动。二是这19个人履行职责的介质是流动中的的纸质材料,导致多窗口不能同时服务,但某一医院、银行挂号的存在多个窗口,所提供的服务也基本相同,多窗口能同时提供服务,且只要有一个有空即可。三是管理费用报销中涉及的“服务人员”存在出差等不能提供服务的情况,而在医院、银行“服务人员”缺位的情况基本不存在。四是此种排队不能选择费用报销涉及的企业、部门和人员,但是我们有很多的银行、超市可供选择。五是排队不能合理优化,部分银行开通了贵宾室、VIP柜台,而在管理费用报销过程中,仍是按传统的先来先办原则处理。
(三)单据未能固化
非财务人员对费用立项表、借款单、领款单、费用报销单、差旅费报销单、咨询费明细表等单据并不熟悉,日常也不怎么接触,到了需要用的时候才临时抱佛脚,往往事倍功半。此外,由于公司制度管理的需要,包括费用立项表、借款单、领款单等也可能动态的发生变化。
三、如何解决传统管理费用报销中的问题
管理费用网上报销系统是基于Internet的财务报销流程。在这程下,员工可以在任何时间,从任何地点提交财务立项、报销申请,领导或审核、审批人则可用数字签名的方式在任何时间,从任何地点进行业务审核、审批,财务部门对原始凭证审核无误后,可自动生成记账凭证并通过网上银行付款。我们认为,实施该系统可以解决传统财务报销系统存在的问题。
关于孤岛问题的解决。管理费用网上报销系统可以成为财务人员和非财务人员沟通的平台,部分信息均可登录该系统直接了解,如部门年度预算、部门年度开支的实时情况、相关的财务制度规定、个人借款和报账情况等。
关于排队问题的解决。管理费用网络报销系统可提供多窗口服务,如:在立项的过程中,可以把立项表同时发送给财务、审计、公关等部门,在需要8个同事验收支出证明时,可一次性把相关信息发送给他们,由其签署意见,从而可以大大减少排队的过程中不均衡和卡壳情况。管理费用网络报销系统促进了及时处理,遇到“服务人员”出差的情况,管理费用报销过程中的审核、审查、审批人可以通过网络远程履行服务。管理费用网络报销系统可以推进优先处理,所有的费用报销事项以目录的形式出现,审核、审查、审批、会计核算人员可以判断出哪些属于重要事项,打破了传统的先来先办原则,充分体现了管理中的重要性原则。
关于单据固化的问题。通过管理费用网络报销系统,企业没有必要统一印刷相关的表单,只需将设计好的表单格式传递到报销系统中,报账人员填好后打印即可。当需要更新部分单据时,只需要在服务器上进行简单修改即可。以往各种单据分存于各部门、各个人的情况不再存在,单据修订、更换时也不需要作废旧单据、重新印刷新的,非财务人员找不到单据的情况也不再存在。
